SEMINARIO 6 PROCESO DE SINDICALIZACIN, NEGOCIACIN COLECTIVA Y HUELGA

INTRODUCCIN1 En una sociedad moderna, la negociacin colectiva a diferentes niveles es la funcin ms importante por medio de la cual un sindicato se esfuerza por realizar su cometido: la mejora de las condiciones de vida y de trabajo de sus afiliados. La negociacin colectiva es al mismo tiempo una caracterstica esencial de un buen sistema de relaciones de trabajo, reconocida como tal tanto por los trabajadores como por los empleadores y los gobiernos. No solo a nivel nacional como internacional, no es nada sorprendente, por lo tanto, que haya sido objeto de uno de los principales convenios de la OIT, el convenio sobre el derecho de sindicalizacin y de negociacin colectiva, 1949 (nm. 98) y de una importante recomendacin, la Recomendacin sobre los contratos colectivos, 1951 (nm. 91). El primero establece el derecho mientras que la segunda enumera alguna de las condiciones esenciales para darle efectividad. Las negociaciones colectivas constituyen ejemplos de democracia representativa, pues consiste en que uno o varios representantes expongan tesis en nombre de todo un grupo constituyente mandatario. Ese mandante puede comprender toda la poblacin econmicamente activa de un pas o incluso de muchos pases y en el plano internacional (por ejemplo en el mbito d la OIT) los trabajadores del mundo. En el otro extremo, el mandante puede ser un solo trabajadores tratado injustamente o que se considera injustamente tratado, en defensa del cual el representante habla colectivamente en nombre de todos sus compaeros trabajadores, que saben que puede llegar el da en que tenga necesidad de la misma proteccin. Como quiera que sea, tanto se habla en nombre de una persona como si lo hace en el de una multitud, la carga que descansa sobre los hombros del representante es ciertamente pesada. Por lo tanto es muy que los dirigentes sindicales comprendan el proceso de negociacin colectiva, conozcan sus posibilidades y limitaciones y que los representantes de los trabajadores sean capaces de desempear sus funciones en una materia de tan vasta importancia como sta. Sobre todo en pases como la nuestra que existe una alta demanda de los cursos de formacin en materia de negociacin. Este material desarrolla el proceso integral de la negociacin colectiva desde un aspecto dinmico y prctico, con ello se busca que los representantes de los trabajadores tengan un conocimiento integral sobre la negociacin colectiva, no slo desde el campo del derecho sino adems desde la realidad.

Este manual fue elaborado con el material ofrecido por los seminaristas conjuntamente con los materiales que PLADES tena ya trabajado.

TEMA 1 EL PROCESO DE NEGOCIACIN COLECTIVA La negociacin colectiva es reconocida por la Constitucin Poltica del Per y constituye un mecanismo de solucin de conflictos, en este caso de los conflictos que pudieran surgir en la relacin empresa-trabajadores. Es a travs de la negociacin colectiva que se busca canalizar en buen trmino los conflictos, sin embargo hay que reconocer que la bsqueda de dicha paz social no est exenta de dificultades. En efecto, es a travs de la negociacin colectiva que los trabajadores pretenden mejorar sus condiciones econmicas, de trabajo, de seguridad entre otras, razn por la cual plantean a sus empleadores el conversar acerca de dichos planteamientos; sin embargo en la medida que el empleador pretende no reducir su margen de utilidad, entonces aparecen los intereses contrapuesto que la negociacin colectiva efectiva sabr canalizar y terminar en un buen trmino que sera la firma de un convenio colectivo. Negociacin colectiva desde el derecho La negociacin colectiva comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores o una organizacin o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de: Negociacin colectiva en la prctica La negociacin en un medio para lograr lo que uno desea de otro.

La negociacin colectiva es un proceso de comunicacin dinmico en el cual la organizacin de los trabajadores y el empleador y organizacin de empleadores intentan resolver sus diferencias y defender sus intereses en a) Fijar las condiciones de trabajo y forma directa para lograr una solucin empleo, o satisfactoria. b) Regular las relaciones empleadores y trabajadores, o entre En toda negociacin hay una confrontacin de interese. Estas diferencias debe ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores c) Regular las relaciones entre que cada una de ellas defiende. empleadores o sus organizaciones y una organizacin o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez.

Artculo 2 del C.154 Sobre la negociacin colectiva.

Caractersticas de la negociacin colectiva

1. Capacidad para negociar. Por los trabajadores, una o varias organizaciones sindicales y, a falta de stas, representantes de los trabajadores expresamente elegidos y autorizados. Por los empleadores, puede negociar el propio empleador, un grupo de ellos, o una o varias organizaciones de empleadores.

2. Representacin de los trabajadores: sobre el particular, pueden presentarse las siguientes situaciones: a. En caso de existir slo una organizacin sindical en el nivel respectivo, que afilie a la mayora absoluta de trabajadores (excluyndose a los trabajadores de confianza y de direccin), aquella representar a todos ellos. En el supuesto que el sindicato no afilie a la mayora absoluta de los trabajadores de la empresa, ste nicamente representar a sus afiliados. El convenio colectivo que resulte de dicha negociacin, slo se aplicar a los trabajadores afiliados a la referida organizacin sindical. Cabe sealar que una prctica reiterada en muchas empresas es el aplicar en estos casos, los efectos del convenio colectivo al resto de trabajadores que no se afiliaron al sindicato. b. En caso se hubieran constituido varias organizaciones sindicales dentro de mismo nivel de negociacin, puede darse alguno de los siguientes supuestos: Que uno de ellos afilie a la mayora absoluta de dichos trabajadores. En este caso, dicho sindicato representar a todos los trabajadores. Que, conjuntamente, dos o ms sindicatos afilien a la mayora absoluta de trabajadores. En este caso, dichos sindicatos asumirn la representacin de la totalidad de trabajadores, debiendo ellos mismos determinar la forma en que lo harn: en partes iguales, en forma proporcional al nmero de afiliados, o encomendndola a uno de ellos. En caso no existir acuerdo sobre el particular, cada sindicato representar nicamente a sus afiliados, debiendo presentar independientemente su pliego de reclamos. Qu, ni an conjuntamente, los sindicatos existentes afilien a la mayora absoluta de los trabajadores. En este caso, los sindicatos representarn nicamente a sus afiliados. c. En el caso que no existiera ninguna organizacin sindical, negociarn los representantes expresamente elegidos por la mayora absoluta de los trabajadores. De no conseguirse la mayora absoluta, los trabajadores no podrn negociar colectivamente.

Representantes de los empleadores: En el caso de las negociaciones a nivel de empresa, negociar el propio empresario o aquellas personas que l designe. En el caso de la negociacin a nivel de rama de actividad o gremio, la representacin la tendr la organizacin representativa en la respectiva actividad econmica y, de no existir sta, los representantes de los empleadores comprendidos, designados para tal efecto

Proceso de la negociacin colectiva

Puede decirse que el proceso de negociacin se compone de tres fases:1) La formulacin de reivindicaciones del sindicato; 2) las negociaciones conducentes a un convenio colectivo; 3) la aplicacin del convenio. La finalidad del proceso de negociacin colectiva es lograr una mejora de las condiciones existentes, bien mediante la modificacin del convenio colectivo vigente o de un acuerdo no escrito, bien mediante un cambio en la aplicacin de las nomas legales o la adicin de otras normas complementarias.

Proceso de negociacin colectivo

En la primera etapa, es necesario tener una comprensin total del modo como se formula la pretensin que tiene que defender, adems de ello, toda la organizacin sindical debe estar totalmente convencida de que la propuesta de convenio colectivo representa sus intereses y que debe ser defendido enrgicamente utilizando la persuasin. Es la etapa tambin en donde su participacin directa entre los afiliados es indispensable en la que se debe poner plenamente en movimiento el aparato democrtico del sindicato. La formulacin de la pretensin generalmente se divide, a su vez, en dos fases distintas: 1) la labor del personal, o sea, la investigacin, los fundamentos estadsticos, etc. Y 2) el debate democrtico y la adopcin final del texto. Cabe sealar que los representantes de los trabajadores deben estar en estrecha y constante comunicacin con los suyos en cada etapa del proceso, desde la formulacin del pliego de reclamos hasta la aceptacin o el rechazo definitivo de las condiciones.

1. Planificacin de la negociacin colectiva

Como habamos sealado anteriormente la Negociacin colectiva es un proceso, y como tal debe de realizarse una planificacin de lo que deseamos de dicho proceso, para ello deberemos evaluar el 5

contexto que atravesamos, las experiencias anteriores, la tendencia de la empresa, nuestras fortalezas y debilidades; adems de las de la empresa, y con todas estas variables fijarnos objetivos para poder completar el proceso de planificacin. En tal sentido los objetivos que tracemos debern ser reales. Para ello, una vez que efectuemos una relacin de objetivos (alcanzables o no), deberemos pasar a la priorizacin de los mismos. Cabe sealar que dichos objetivos y su priorizacin son de manejo reservado por la comisin negociadora. Cunto debera durar nuestra negociacin? Hemos diseado el presupuesto econmico? Hemos realizado la previsin presupuestaria? Estn dadas las condiciones para efectuar una medida de fuerza? El actual gobierno o el que viene nos favorecer? Es en este momento que la estrategia debera comenzar a ser formulada siempre que se hallan llevado a cabo las recomendaciones antes sealadas; esta accin nos llevar a encontrarnos mejores preparados para negociar y por ende por adaptarnos de mejor manera a los diversos cambios que frecuentemente ocurren durante la negociacin. Presentamos a continuacin un flujograma del proceso legal de negociacin colectiva con la finalidad que el participante se pueda ubicar en cada etapa de dicho proceso.
Presentacin del pliego de reclamos 60-30 das antes de la caducidad del Convenio Colectivo Fecha de caducidad

Arbitraje

Laudo Arbitral
Trato Directo Conciliacin Huelga

Solicitud de Informacin 90 das antes de la caducidad del Convenio Colectivo

10 das luego de recibido el pliego la empresa convoca a la Instalacin

2. La formulacin del pliego de reclamos

Consideramos que las organizaciones sindicales deberan propiciar el cambio en la manera de elaboracin de sus pliegos de reclamos, los cuales muchas veces resultan ser un calco de documentos anteriores (independientemente de las modificaciones en las cifras), que no necesariamente recogen el contexto actual. A continuacin sealamos algunas sugerencias para elaborar un pliego de reclamos: Conformacin de la comisin que elabora el pliego.- Resulta importante conformar una comisin que se encargue expresamente de elaborar el pliego de reclamos, no necesariamente estar constituido por

los negociadores, sin embargo resulta interesante que parte de la comisin que elabora el pliego tambin discutir el pliego, pues se encuentran en mejores condiciones para defender dicho pliego. Discusin del contexto actual.-Resulta de vital importancia el que la comisin que elaborar el pliego de reclamos tenga en cuenta el contexto actual (poltico, econmico, social, tecnolgico) que atraviesa la organizacin sindical. No podemos pretender discutir un pliego de reclamos sin tener en cuenta el contexto por el cual estamos atravesando. Por ejemplo; Quien ganar las prximas elecciones, cual ser la tendencia en el rgimen laboral que establecer el prximo gobierno (Ser favorable para el movimiento sindical o no?) Bsqueda de informacin: El manejo de informacin resulta de suma importancia, esto nos ayudar a encontrarnos en mejores condiciones para defender o sustentar el pliego de reclamos. En el anexo 01 se presenta una propuesta de ficha de captura de informacin la misma que no slo ser de utilidad para la elaboracin del pliego de reclamos sino tambin para los procesos de planificacin de la organizacin sindical: Ahora bien, tan importante como manejar de manera adecuada la informacin del sindicato, resulta importante acceder a toda la informacin posible de la empresa, como la informacin econmica financiera; avisos de fusiones o adquisiciones, nuevos productos. Si bien, la ley establece la posibilidad de los sindicatos de solicitar dicha informacin a la empresa con la finalidad de elaborar adecuadamente el pliego de reclamos, no resulta menos cierto que las empresas son reacias a entregar dicha informacin. La norma no establece sancin alguna para la empresa que no entrega la informacin al sindicato, razn por la cual consideramos que dicha norma debera modificarse y establecer alguna sancin (p.e. una multa que se destine al sindicato). La norma establece tambin que ante el pedido del sindicato al Ministerio de Trabajo para que este valorice el peligro de reclamos, el Ministerio puede solicitar dicha informacin, encontrndose la empresa en la obligacin de entregar la informacin, bajo apercibimiento de imponrsele una sancin. Consideramos que la norma tiende a alargar los procesos de negociacin colectiva, puesto que la valorizacin de los pliegos de reclamos es difundida cuando la negociacin se encuentra bastante avanzada y en algunos casos cuando esta ya concluy. As tenemos que con el propsito de elaborar y sustentar debidamente su pliego de reclamos, los trabajadores pueden solicitar al empleador que les proporcione informacin acerca de la situacin econmica, financiera y social de la empresa. Esta solicitud debe formularse dentro de los noventa (90) das calendarios previos a la fecha de caducidad del convenio colectivo vigente. Nuestro ordenamiento legal dispone la obligacin del empleador de entregar la informacin solicitada ante una peticin expresa, siempre que no le ocasione perjuicio alguno si existe divergencia entre las partes en relacin a as la entrega de determinada informacin resulta perjudicial al empleador, la Autoridad de Trabajo ser quien resuelva el desacuerdo. Los trabajadores estn obligados a mantener en absoluta la informacin que el empleador les proporcione. Si los trabajadores no cumplen con sta obligacin, se suspende el derecho de informacin, pudiendo adicionalmente ser sancionados por ello. 7

La informacin acerca del sector tambin es importante, pues de acuerdo a esta podemos saber si afrontaremos una situacin recesiva o de expansin del mercado, si afrontaremos un alza en el precio internacional de los metales; por ejemplo. Pliegos anteriores.- El anlisis de los pliegos de reclamos anteriores resulta de utilidad para poder observar cual es la tendencia de las discusiones anteriores, para ello en cada ao se deber hacer un cuadro comparativo entre los solicitado en el pliego de reclamos y lo obtenido en el convenio colectivo. Asesores.- El rol de los asesores en la elaboracin del pliego de reclamos se focalizar a dar soporte jurdico y econmico, segn el caso a la comisin. Para ello, adems de darle la formalidad jurdica e ilustrar a los miembros de la comisin, para poder disear un pliego adecuado a la normatividad jurdica; adems de la realidad econmica de la empresa y de las pretensiones de los trabajadores. No hay que olvidar que los asesores no deciden, slo sugieren e ilustrar a los miembros de la comisin y asamblea de ser el caso de todas las variables y posibilidades que se pueden dar, sern los miembros de la comisin o los afiliados segn el caso quienes debern tomar la decisin final. Presentacin del Pliego de reclamos. La negociacin colectiva se inicia formalmente con la presentacin del pliego de reclamos que debe contener un proyecto de convenio colectivo, en el que se consigne necesariamente lo siguiente: Denominacin y nmero de registros del o los sindicatos que lo suscriben. En el supuesto que no existiese sindicato, debe identificarse plenamente a la agrupacin de trabajadores que presenta el pliego de reclamos. Adicionalmente, debe sealarse un domicilio, a fin de notificar vlidamente las comunicaciones propias del procedimiento negocial. Nombre de los integrantes de la comisin negociadora, quienes debern contar con las facultades necesarias para participar en todas las etapas del procedimiento negocial y, llegado el caso, suscribir el convenio colectivo. Nombre o denominacin social y domicilio de cada uno de los empleadores u organizaciones de empleadores involucrados. En relacin a las peticiones que se formulen, stas deben tener la forma de clusulas y estar integradas armnicamente dentro del proyecto de convenio colectivo que se presenta. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la Asamblea, o de los representantes acreditados, en caso de no existir sindicato.

El pliego debe presentarse entre sesenta (60) y treinta (30) das calendario anteriores a la fecha de vencimiento del convenio vigente. Si el pliego se presentara con fecha posterior, la vigencia del eventual convenio colectivo ser postergada en funcin al nmero de das de retraso. El empleador puede proponer clusulas nuevas o sustitutorias de las establecidas en el convenio an vigente. El pliego de reclamos se presente directamente al empleador, remitiendo copia del mismo a la Autoridad de Trabajo. Si el empleador se negara a recibir el pliego, la entrega se realizar a travs de la autoridad de Trabajo. En caso de una negociacin a nivel de rama de actividad o gremio, la entrega se har, en todos los casos, por intermedio de la Autoridad de Trabajo. No hay que olvidar que todos y cada uno de los miembros de la comisin negociadora del sindicato gozan del amparo reconocido por las disposiciones legales vigentes a los dirigentes sindicales, desde el inicio de la mesa de negociacin y hasta luego de 03 meses de la culminacin de la negociacin colectiva. A continuacin presentamos un modelo de la comunicacin a travs de la cual se remite el pliego de reclamos: Seor XXX Gerente de RRHH EMPRESA Presente.De nuestra consideracin: El sindicato del rubro, se dirige a Usted a fin de poner en su conocimiento, que en Asamblea General Extraordinaria de fecha de junio de 2003, se aprob nuestro pliego de peticiones sobre aumento de remuneraciones, condiciones de trabajo y de productividad. Para el periodo del 01 de julio de 2006 al 30 de junio de 2006. Nuestro pliego de reclamos ha merecido un estudio y anlisis por el sindicato del rubro; que, para los efectos hemos tenido en cuenta las necesidades ms primordiales de nuestros afiliados a nuestra Organizacin sindical. De conformidad con el DL. 25593 y su reglamente D.S. N 001-92-TR, la Comisin Negociadora estar integrada por los siguientes miembros: Secretario General Secretario General Adjunto Secretario de Defensa Secretario de Organizacin Secretario de Economa Juan Gonzlez Rodrguez Pedro Angulo Graca Javier Prez Orozco Esteban Millan Jimnez Fernando Garca Ganoza

La Comisin Negociadora tiene amplias facultades de participar en la negociacin tiene amplias facultades de participar en la negociacin practicar todos los actos procesales propias de estas,

suscribir acuerdos que se arriben en la convencin colectiva de trabajo, de conformidad con el artculo 49 del precitado dispositivo legal. Nuestra organizacin sindical, se encuentra asesorada por un grupo, de profesionales conformada por el Dr. Xxxx, el Econ. Yyyyyy y el Dirigente de la Central Sindical. Zzzz. La vigencia de nuestro pliego de reclamos es para el periodo del 01 de julio de 2006 al 30 de junio de 2006. Seor Gerente se solicita ordene a quien corresponda se inicie la instalacin de la negociacin directa, para cuyo fin procedemos a adjuntar el pliego petitorio conforme lo ordena las disposiciones vigentes. Atentamente, Por la organizacin sindical:

________________ Secretario General Juan Gonzlez Rodrguez ________________ Secretario General Adjunto Pedro Angulo Garca

________________ Secretario de Defensa Javier Prez Orozco

________________ Secretario de Organizacin Esteban Milln Jimnez

________________ Secretario de Economa Fernando Garca Ganoza

A su vez se debe de comunicar al Ministerio de Trabajo acerca de la presentacin del pliego de reclamos, con la finalidad que se apertura el expediente de la negociacin.

PRESENTACIN DEL PLIEGO DE RECLAMOS COMUNICACIN AL MINISTERIO DE TRABAJO

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Luego de presentar el pliego de reclamos a la empresa, se deber comunicar al Ministerio de Trabajo al respecto, adjuntndole copia de la carta enviada a la empresa y el pliego de reclamos. A continuacin presentamos un modelo de la carta a ser enviada a la sub Direccin de Negociaciones Colectivas del Ministro de Trabajo:

SEOR SUB DIRECTOR DE NEGOCIACIN COLECTIVA S.S.D El Sindicato de Trabajadores LOS POLOS S.A., a travs de los dirigentes que suscriben la presente, reconocido por R.D. 405-75-DR, del 05 de mayo de 1972, sealando domicilio procesal en el Jr. Zepita 120 Cercado de Lima, a Ud. Nos presentamos y decimos: Que, amparados en lo dispuesto por el artculo 28 de la Constitucin Poltica del Per y lo dispuesto por el Art. 41, 43, 47 y 53 de la Ley 25593 (Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo), el sindicato antes mencionado, en la fecha ha hecho la entrega a nuestra empleadora: LOS POLOS S.A. domiciliada en el Jr. Zepita 120 Cercado de Lima, el original del pliego de reclamos que sobre mejoras econmicas, condiciones de trabajo, condiciones de seguridad e higiene hemos acordado presentarlo, cuyas copias con cargo de recepcin por la empresa, en forma de Proyecto de convenio Colectiva acompaamos a la presente para los fines de Ley. Resulta necesario sealar que el Pliego de Reclamos adjuntado ha sido aprobado en Asamblea General el da domingo 02 de junio del presente ao, en la cual se designo a la comisin Negociadora que figura en la ltima parte del petitorio, otorgndose las facultades y prerrogativas de Ley para invertir en todo el proceso y suscribir los convenios a los cuales se arribe. POR TANTO: Solicitamos a Ud. Seor Sub Director dar trmite de ley que le corresponda. Lima, xx de junio de 2006 FIRMAS DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMISIN NEGOCIADORA

3. Trato directo
La negociacin colectiva se lleva a cabo en los plazos y oportunidades que las partes acuerden, dentro o fuera de la jornada de trabajo, debiendo iniciarse dentro de los 10 das calendario siguientes al de presentacin del pliego. No es obligatorio levantar actas, salvo que se llegue a algn acuerdo. O que hubiere sido pactado en el acta de instalacin.

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Esta etapa concluye si una de las partes lo estima conveniente, debiendo informar de ello a la Autoridad de Trabajo. Cualquiera de las partes puede solicitar se lleve a cabo una conciliacin en caso lo estime conveniente. No obstante haberse dado por terminado el trato directo, las partes pueden reunirse nuevamente por iniciativa propia o a indicacin de la Autoridad de Trabajo. Asimismo, las partes se encuentran facultadas para recurrir a cualquier medio vlido para la solucin pacfica del conflicto. Instalacin de la mesa de negociacin Una vez que la junta negociadora ha remitido el pliego de reclamos a la empresa y a la Autoridad Administrativas de Trabajo, conforme lo establece el artculo 53 del la Ley 25593, no antes de 10 das calendarios, se debe de instalar la mesa de negociacin. Instalacin En dicha reunin ambas partes (sindicato-empresa) debern ponerse de acuerdo respecto de los plazos en los cuales se llevarn a cabo las reuniones, las oportunidades de dichas reuniones, sobre todo el lugar en el cual se realizarn. Asimismo, es en este acto en el cual ambas partes sealan cuales son sus asesores (Art. 50 de la Ley 25593). Es de suma importancia el delimitar los aspectos antes sealados en el acta de instalacin a efectos de evitar posteriores reclamos o dilaciones de algunas de las partes, lo cual podra desviar el tema de la negociacin en discusiones fatuas. A continuacin presentamos un modelo de Acta de instalacin:

ACTA DE INSTALACIN DE TRATO DIRECTO En Lima, a los xx das del mes de junio de 2006, siendo las 05:00 p.m. se reunieron los Seores XXXXX, YYYYY y ZZZZZ en representacin de la empresa LOS POLOS S.A. en adelante LA EMPRESA y, de la otra parte, los seores AAAAA, Secretario General, BBBBB Secretario de Defensa y CCCCC Secretario de Organizacin, asesorados por el Dr. Xxxx, el Econ. Yyyyyy y el Dirigente de la Central Sindical. Zzzzz. En representacin del Sindicato de Trabajadores de la empresa LOS POLOS S.A., en adelante EL SINDICATO, con la finalidad de dar inicio a la negociacin del Convenio Colectivo del periodo julio 2006-junio 2007.

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Luego de intercambiar saludos de rigor y de hacer votos para alcanzar una cuerdo oportuno y satisfactorio para ambas partes en un ambiente de respeto mutuo, armona y respecto a la ley, la empresa, como un punto previo, dejo constancia que la Comisin Negociadora que la representar y que cuenta con todos los poderes necesarios para suscribir el Convenio Colectivo materia de esta negociacin estar conformada por las siguientes personas: XXXXX, YYYYY y ZZZZZ Acto seguido y luego de deliberar al respecto, las partes adoptaron los siguientes acuerdos: 1. Declarar iniciada la etapa de negociacin directa del Convenio Colectivo periodo julio 2006junio 2007 2006. 2. Las reuniones de negociacin directa se llevarn a cabo de manera alternada tanto en el local de la empresa, como en el local del sindicato; salvo que las partes acuerden un lugar distinto. 3. Ambas partes se reunirn los das martes y jueves de cada semana a partir de las 10:00 de la maana. 4. En el futuro slo se levantarn actas cuando existan acuerdos relacionados con el Pliego de Reclamos. 5. La prxima reunin tendr lugar el da de junio de 2006; a las en el local del sindicato. 6. La empresa brindar las facilidades a los miembros de la Comisin Negociadora del Sindicato para el traslado al lugar de la negociacin. No habiendo otro acuerdo y siendo las 07:00 p.m., las partes suscriben esta acta en seal de conformidad en tres ejemplares con el mismo tenor, uno para cada parte y el restante para la autoridad Administrativa de Trabajo.

Firmas por la empresa

Firmas por el sindicato

4. tcnicas de negociacin
La desaparecida artista peruana Cristina Glvez opinaba que todos podemos dibujar bien, pues el dibujo es tcnica, y que lo nico que necesitamos es voluntad, paciencia, tenacidad, y aprender a ver lo que est frente a nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemos estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos casos- habilidad artsitica y

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negociadora- algunas personas tienen ms facilidad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilidades sean innatas. As, la prxima vez que vayamos a una negociacin, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de otros. Veamos cmo va mejorando nuestra tcnica de negociacin con la prctica: all est la clave. Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superacin del ser humano est en su mente. Tengamos presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugar futbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningn gol. No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca ms digamos: vamos a ver qu pasa. Debemos tener presente que el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse a la mesa.

5. Estilos de negociacin colectiva

A la hora de resolverse el conflicto, tanto la parte trabajadora como la parte empleadora presentan varios tipos de actitudes u orientaciones que adoptan en ese momento. Esas actitudes y comportamientos fueron sistematizados grficamente por Watcon y Mc Kersie, Blake y Morton de la siguiente manera:

Actitud del negociador

Podemos distinguir cinco tipos de comportamientos al momento de sentarnos a negociar, esta gama de posibilidades va desde querer que todos nuestros requerimientos sean aceptados en la misma importancia hasta tener una conducta sumisa que al final terminemos cediendo nuestras pretensiones a

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favor de la parte empleadora. El siguiente cuadro explica cada uno de estos comportamientos y el tipo de negociacin que cada uno origina

Competir Ceder

Compromiso

Colaborar

Evitar

ACTITUDESFRENTEELCONFLICTOCOLECTIVO Se trata de convencer al empleador de que acepte nuestros intereses. Equivaleaunestilodenegociacindura. Intentamos ayudar a la parte empleadora a conseguir sus intereses. En lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la parte empleadora.Estetipodenegociacinequivaleaunestilosuave. Tanto el trabajador como el empleador dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante problemas que se les presentan. Esto equivale a dividir la naranja en dos partesiguales. Los negociadores tanto trabajadores como empleadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema comn y lo definen en trminos de metas y fines compartidos. Estaperspectivacorrespondealanegociacinintegrativaoprincipista. Las partes trabajadores y empleadores deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva, postergndola. El efecto de esto es que una de ella puede hacer lo que desea. Este tipo de conducta se debe o bien porque los puntos en discusin son insignificantes, o porque una de las partes son demasiado dbiles para la negociacin o bien para demorar o bloquear el procesodenegociacin.

Frente a una mesa de negociacin se da lugar lo que llamas el dilema bsico del negociador, que consiste en la tensin inherente entre movimientos cooperativos para crear valor o derechos en forma conjunta y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posicin a costa de la otra. Estas dos respuestas va generar dos tipos de negociacin que posteriormente detallaremos, la negociacin distributiva y la negociacin integrativa. Este dilema se presenta en todo negociador frente a su contraparte, frente a ese dilema se va generar dos actitudes; el primero, la de crear valor en forma conjunta, lase crear derechos de forma conjunta y la otra, la de reclamar valor slo para nosotros, lase exigir derechos para mi organizacin sindical. Este dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?

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Dilema del negociador

5.1. La negociacin posicional, distributiva o de suma cero

En la negociacin posicional (de adoptar posiciones)- llamada tambin distributiva o de tipo suma cero- una de las partes slo puede obtener un punto a expensas de la otra. As, la suma de los puntos negociados siempre da cero. Es la tpica negociacin del regateo: cuanto ms rebajamos un precio, ms concesiones hacemos y viceversa. El regateo, que nosotros denominamos negociacin distributiva, posicicional, se define como un tipo de negociacin donde el beneficiario para una parte se traduce inmediatamente en prdida de la otra En la negociacin distributiva, las partes actan competitivamente y buscan principalmente una ventaja persona, esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, ocultamiento de informacin y otras acciones similares. Este tipo de negociaciones son las que predominan en las negociaciones colectivas, los negociadores de las organizaciones sindicales deben estar debidamente preparados para hacer frente a un negociador distributivo que las empresas generalmente asignan. Un negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco, mentiroso, egocntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, carioso. En cualquiera de sus facetas debemos tener mucho cuidado con l.

Esta a su vez, se divide en dos estilos distributivos.

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Estilo suave Los participantes son amigos La meta es el acuerdo Se debe conceder para cultivar la relacin

Estilo duro Los participantes son adversarios La meta es la victoria Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin Se es duro con la gente y con el problema Se es suave con la gente y con el problema Se desconfa de los dems Se confa en los dems Se enquista en una posicin Se cambia de posicin fcilmente SE hacen amenazas Se hacen ofertas Se descubre el punto de reserva, es decir, se Se engaa sobre el punto de reserva da a conocer lo mximo que se puede conceder Se aceptan prdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como precio del acuerdo llegar a un arreglo Se busca una nica respuesta: aquella que Se busca una nica respuesta: aquella que nosotros aceptamos ellos acepten Se insiste en la propia posicin Se insiste en el acuerdo Se intenta evitar un enfrentamiento de Se inserta ganar la confrontacin de voluntades, pues el proceso es un choque de stas voluntades Se aplica presin Se cede ante la presin

Proceso de negociacin
Este modelo de

negociacin es de concesiones y convergencias. Esto significa que las partes van otorgndose mutuas concesiones hasta llegar a un punto de acuerdo. 1. Cada parte evala el costo beneficio de ir a una negociacin, si la ganancia a un no acuerdo es mayor, no habr negociacin colectiva. Al negociador slo le interesa una solucin negociada

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superior a la alternativa que tiene fuera de la negociacin. Por ello, no considerar ninguna propuesta ubicada por debajo de esa mnima ganancia. Evaluar la mejor propuesta que tiene las partes fuera de la mesa de negociacin debe ser las mnimas pretensiones que debemos aceptar. 2. Por lo tanto, en la oferta de apertura de negociacin, es decir en el pliego de reclamos se pide lo mximo que se puede pedir, para que despus con el regateo se rebaje, pero nunca ms all del mnimo. Cada parte har concesiones hacia un acuerdo en algn dentro de la zona de posible acuerdo. El mejor negociador ser quien se quede con la mayor parte del rango. Si la situacin es simtrica en todos los aspectos y las partes buscan una solucin justa, tendrn a converger en el punto medio o cerca de l, donde las ganancias de cada uno con relacin a un no acuerdo son iguales (Esto est condicionado a que ambas partes tengan la misma habilidad y poder de negociacin). Como este tipo de negociacin tiende a maximizar las ganancias individuales a costa de la otra, es probable que se presenten casos de engao o de informacin tendenciosa o incompleta, para hacer creer a la otra parte que su valor de reserva es mucho mayor, ello modifica la zona de un posible acuerdo. En este tipo de negociacin tienen como norma central moldear las percepciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podemos hacer creer a la contraparte.

3. 4.

Estrategias para este tipo de negociacin

La estrategia en la negociacin distributiva puede resumirse en las siguientes premisas: 1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimiensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: Compr este equipo hoy, es el ltimo que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios a partir de maana. 2. No debemos olvidas que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes y debemos tener mucho en cuenta. 3. La estrategia en este tipo de negociacin es influir en el nivel de aspiracin de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y modificando la atencin de la contraparte en torno a nuestros intereses. 4. Lo que se pretende es manipular el patrn de concesiones a nuestro favor, es decir, hacer que la contraparte conceda ms y con mayor frecuencia ya te di quinientos de rebaja, t tambin cede algo. 5. En este tipo de proceso se produce la vinculacin de temas e interese y es comn el engao. 6. Las partes cultivarn la imagen de poder, explotando expectativas a su favor, puntualidad, honorabilidad, etc. As la negociacin distributiva se vuelve un proceso dinmico de ilusin, de ocultamiento de nuestros puntos dbiles y de proyeccin de una imagen ms acorde a nuestros fines. En este proceso tratamos de encontrar el punto mnimo que la otra parte ha establecido e intentamos que

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retroceda hasta ese punto. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona de posible acuerdo. Cunto ms, mejor

5.2. La negociacin integrativa

Es una segunda forma de negociacin es la negociacin integrativa o principista, que obliga una mayor trabajo preparatorio. En este tipo de negociacin, el conflicto se separa de las personas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. SE descubren intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generacin de opciones que deben basarse en criterios objetivos. En la negociacin integrativa, las partes exploran en forma conjunta una solucin al problema que las aqueja; es decir reconocen que estn frente a frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema comn que les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orientada a resolver el problema. Caractersticas Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y los objetivos de la contraparte. Una comunicacin fluida nfasis en aspectos comunes e identificacin de las diferencias Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrndose en los intereses y las preferencias de la otra parte.

5.3. Consejos en la negociacin colectiva

Dependiendo de las circunstancias, un negociador asumir determinadas conductas que tiendan a satisfacer sus propios intereses. Por ejemplo: a. Centrarse en los intereses, no en las posiciones: Busque orientar la negociacin hacia el logro de objetivos comunes en lugar de imponer los nuestros por sobre los de la contraparte. b. Distinguir las personas de los problemas: Evite confrontaciones y ataques que desencadenan actitudes y conductas defensivas. c. Evitar el dogmatismo: Las afirmaciones categricas generan resistencias cuando los temas son polmicos. Utilice expresiones como:me parece, yo veo las cosas as, si estoy equivocado, por favor corrjame. d. Observar mucho y objetivamente: Un buen negociador observa en forma constante. Los interlocutores emiten seales no verbales (inflexiones de la voz, volumen, gestos, cambio de postura, ademanes, silencios, tics, etc.) que llevan consigo muchos tipos de significados que debemos aprender a entender. e. Escuchar activamente: Escuche bien las palabras que utiliza el oponente, su forma de construir frases, la eleccin de las expresiones. Escuchando bien lo que dice la contraparte, podemos conocer cules son sus reales necesidades y sus verdaderas intenciones dentro del procedimiento negocial.

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f. Preguntar: La pregunta inteligente es uno de los mejores medios para recabar informacin y tambin para motivar al interlocutor a considerar nuestros puntos de vista y obligarlo a recapacitar. Tenga listo un repertorio como reserva y como seguro para las emergencias. g. Recurrir al dramatismo: El dramatismo bien manejado es arma eficaz de persuasin. En las etapas crticas, el negociador sube y baja la voz; susurra; separa las palabras y las slabas; se calla por completo; en ciertos momentos casi grita; en otros, mira fijamente al interlocutor, se le acerca y se aleja de l , mueve las manos, las tiende como puente, o las recoge como muralla. h. Utilizar el mtodo de la lluvia de ideas: Lo utiliza el buen negociador e invita a los interlocutores a emplearlo junto con l. i. Negociar con las personas autorizadas: El negociar con una persona con autoridad limitada puede hacer que limitemos nuestras demandas. j. Uso apropiado del tiempo: Existen diversas formas de hacerlo: Aplazar o dejar para despus una respuesta. Permite al negociador pensar mejor su respuesta. Realizar cambios radicales en el mtodo, el asunto o el punto de vista. Sirve para enfriar una reunin o darle otro cariz. Poner a la otra parte ante una situacin consumada. Es eficaz cuando hay que tratar con gente que es pasiva o indecisa. Se puede utilizar en los asuntos que no son fundamentales, como por ejemplo: determinar el da de reunin y el lugar donde sta se celebrar. En los temas ms importantes es preferible no utilizarla k. Formulacin de lmites: Un negociador experto convoca reuniones, si es posible, tres das antes de navidad o fiestas patrias, pues tenemos un lmite de tiempo natural, que en determinadas circunstancias le puede resultar favorable. l. Replanteamientos: A fin de superar las dificultades que se presentan en la negociacin, resulta conveniente replantear el problema, los procedimientos o las normas. ll. Desacreditar a la parte contraria o a uno de sus negociadores: Si bien es contraria a la tica, debemos estar preparados en caso que la contraparte lo utilice. m. Utilizacin de informacin fuera de contexto: Puede darse el caso que una de las partes presente informacin parcial que le sea favorable y utilizarla como si fuera representativa del conjunto. De esta manera se puede conseguir que la contraparte la asuma como verdadera en beneficio de sus intereses. n. Separar la negociacin en partes: En algunas ocasiones resulta conveniente separar la negociacin punto por punto, sin buscar unir o globalizar los resultados parciales. El resultado final de tales negociaciones es a menudo un conjunto de compromisos paralelos. . Distraer a la contraparte: Esto puede conseguirse de mltiples formas: Haciendo una finta. Un ejemplo de ello, es hacer creer que poseo informacin adicional. Tomar ms tiempo en cosas sin importancia para que la contraparte las combata como si efectivamente fueran importantes.

6. Huelga
Si fracasa el trato directo o la conciliacin, los trabajadores pueden optar por declarar la huelga.

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Como se puede apreciar en el procedimiento negocial el ejercicio del derecho de huelga se encuentra restringido: se condiciona al agotamiento previo del trato directo o al fracaso de la conciliacin, y como alternativa al arbitraje. De sta manera, la capacidad de presin de los trabajadores se ve mermada sustancialmente. En la eventualidad que la huelga se prolongue excesivamente, comprometiendo gravemente al empleador o al sector productivo, o derive en actos de violencia, o de cualquier manera asuma caractersticas graves por su magnitud o consecuencias, el Poder Ejecutivo puede intervenir ordenando, mediante Resolucin Suprema fundamentada, la inmediata reanudacin de las labores, promoviendo el arreglo directo u otras formas de solucin pacfica. En caso fracase en esos intentos, la Autoridad de Trabajo pondr fin al problema mediante la emisin de una resolucin administrativa. Se faculta a la Autoridad de Trabajo a intervenir en la etapa decisiva del proceso negocial, a partir de criterios subjetivos que pueden dar lugar a un manejo poltico del tema. Como es fcil deducir, el xito de una huelga, en este caso, depende de los intereses del gobierno de turno. La huelga termina por acuerdo de las partes sociales; por decisin de los trabajadores, que debe ser comunicada al empleador y a la Autoridad de Trabajo con 24 horas de anticipacin; por Resolucin suprema, en caso intervenga el Poder ejecutivo; o si es declarada ilegal. El procedimiento negocial se suspende en cualquiera de sus etapas si es que se dan modalidades irregulares de huelga, o se hace uso de la violencia sobre personas o cosas. La presencia de tales supuestos impide tambin la realizacin de un arbitraje. Se entiende como huelga irregular aquella que no cumple con alguna de las siguientes caractersticas: suspensin colectiva de labores, acordada mayoritariamente y realizada en forma voluntaria y pacfica, con abandono del centro de trabajo. Son nulos de pleno derecho aquellos acuerdos adoptados bajo presin derivada de cualquiera de los hechos descritos en el prrafo anterior. De igual manera, ser nulo el laudo arbitral emitido en esas mismas condiciones. Finalmente, es preciso tener presente que los acuerdos adoptados en conciliacin o mediacin, los laudos arbitrales y las resoluciones de la Autoridad de Trabajo tienen los mismos efectos que los convenios colectivos adoptados en trato directo.

CASOS PRCTICOS LOS CUARENTICINCO

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La mina socavn es uno de los cuatro centros de explotacin de Minera Los Andes S.A., empresa estatal de derecho privada que realiza sus operaciones en la sierra del Per. En julio de 1987 Julin Soto, joven ingeniero de minas egresado de una de las principales universidades de la capital fue trasladado a dicha mina para desempearse como asistente del Jefe de Mina de la Zona II en el turno B. En ese turno laboraban un sobrestante (capataz) y 38 obreros, entre maestros, oficiales y ayudantes. De acuerdo con el organigrama de la mina, la posicin de Julin era bsicamente de produccin, y se llevaba a cabo a nivel de supervisin de primera lnea, donde la relacin con el personal obrero era directa. El trabajo en la mina es bastante duro y arriesgado, sobre todo en este tipo de mina, que es subterrnea. Las condiciones de trabajo son bastante adversas debido a la frecuencia de derrumbes, a la diversidad de temperaturas altas en interior de mina (38 C a 40 C), y bajas en superficie (2C a 5C) -, a los niveles profundos de operacin (aproximadamente 1.800 pies bajo el nivel de superficie), y a la presencia de gases y falta de oxgeno en algunas zonas. El obrero de mina ha sido tradicionalmente una persona de bajo nivel de instruccin, con muchas costumbres antiguas y supersticiones. Sin embargo, durante los ltimos aos haba ingresado personal bastante joven y con niveles educativos ms altos. Julin recordaba haber tenido bajo su supervisin, en otra mina, a dos obreros que eran egresados de la Facultad de Ingeniera de una universidad del centro del pas. Una de las costumbres ms tradicionales que los mineros an conservan es el perodo de tiempo, 45 minutos, que toman al inicio del turno o guardia. Durante este lapso, al que denominan sus cuarenta y cinco, ellos mastican coca en una epsecie de ritual. Conversando con su sobrestante, Tiberio Valdivia que en esa fecha tena aproximadamente 45 aos de edad, 30 de los cuales los haba pasado trabajando en la mina -, Julin se enter de que esta costumbre era practicada desde muchos aos atrs, cuando la mina era explotada por una empresa extranjera. Durante los 45 minutos que bolean (mastican) coca, los mineros se renen en grupos reducidos y conversan sobre el trabajo del da. Tambin ponen algunas hojas de coca con una chatita (botella pequea) de aguardiente debajo de la roca, para que el Muki especie de duende que, segn se cree, habita en las profundidades de las minas los ayude y los proteja de accidentes. Segn los obreros, la

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coca les da fuerza y valor para realizar la jornada diaria, alivia el cansancio y les quita el hambre. Esa es la rutina de todos los das al ingreso de los guardias de da y noche. Haca una semana que la mina contaba con un nuevo gerente general, quin provena de otra mina. Personas que haban trabajado con el nuevo gerente en anteriores oportunidades decan que era una persona estricta y que posiblemente haba sido transferido a Socavn para arreglar la mina, ya que la produccin haba ido bajando durante los ltimos meses. A las 7 de la maana del lunes 17 de julio de 1987, se realizaba la inusual reunin diaria de coordinacin de todos los supervisores de las diferentes reas de la mina: Operaciones Mina, Mantenimiento Mecnico, Mantenimiento elctrico, Geologa e Ingeniera. En esa reunin, que dura aproximadamente 30 minutos, los jefes de mina de cada zona exponen brevemente las acciones que se efectuarn durante el da, as como sus solicitudes de apoyo de otras secciones con relacin a materiales, equipos, servicio, etc. El gerente general del campamento presida la reunin. Los supervisores de primera lnea se mostraron sorprendidos cuando les hizo una severa llamada de atencin: Cmo es posible que se permita a la gente perder 45 minutos de tiempo cuando la situacin de la mina es mala? Esta deficiencia es responsabilidad directa de ustedes que no controlan bien a su gente. A partir de hoy da quiero que todo supervisor de primera lnea ingrese juntamente con su gente a las labores y los hagan trabajar desde el ingreso A partir de ese momento, Julin presenta que habra problemas. Si no cumplan la orden, los supervisores seran sancionados; si lo haban, tendran problemas con el personal. El martes a primera hora, Julin ingres a la mina con el personal de su zona y comprob que, efectivamente, la gente se sentaba a descansar. Hubo algo que le llam la atencin: muy pocos trabajadores los ms antiguos - se dedicaban a masticar coca, mientras que la mayora se dedicaba a dormir sobre unos cartones que ellos mismos tenan preparados a manera de lechos. Not, por otro lado, que su presencia a esa hora los puso incmodos. Algunos se paraban, pero otros continuaban sentados o durmiendo. No haba transcurrido una semana, cuando empezaron a circular boletines del sindicato en los cuales se deca que los supervisores estaban hostilizando a los trabajadores y no los dejaban trabajar tranquilos. Analizando la situacin, los supervisores llegaron a la conclusin que el gerente estaba en lo correcto. Si bien antiguamente el minero tomaba sus cuarenta y cinco siguiendo una costumbre que lo

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ayudaba a lograr mayor efectividad en el trabajo diario, actualmente la mayora de la gente se dedicaba a dormir. No obstante, los supervisores no estaban de acuerdo con la forma como el gerente quera que se obligue al obrero a empezar su trabajo temprano. Dos semanas despus, el personal se declar en huelga. Los supervisores fueron llamados a la oficina del gerente general. ste pensaba en cmo enfrentar el problema.

RELOJES TARJETEROS
Libra S.A. empresa dedicada a la produccin de balanzas, desarrollaba su actividad sin mayores problemas laborales. A pesar de tener un sindicato obrero importante, la beligerancia de ste era escasa, los ltimos diez pliegos de reclamos fueron resueltos en la etapa de trato directo. El personal estaba altamente motivado merced a sucesivos premios internacionales a la calidad, as como a una poltica remunerativa generosa. El ao empez bien para Libra S.A. gozaba de medidas arancelarias proteccionistas, la demanda de su producto pareca no tener lmite; y sus ganancias entre tanto, tampoco. El ltimo convenio colectivo, negociado en abril, inclua algunas de las condiciones econmicas y de trabajo ms ventajosas del mercado, la principal, la que contempla aumentos trimestrales asociados al ndice de Precio al consumidor (IPC). Todo caminaba sobre ruedas en la compaa; sin embargo las cosas no tardaran en cambiar abruptamente. El nuevo Gobierno, que asumi el poder a partir de 1930, modifico radicalmente las reglas de juego; pas de un rgimen proteccionista a uno netamente liberal. Para Libra S.A. era obvio que la poca de bonanza llegaba a su fin. La reduccin de sus ventas y el aumento desmesurado de sus costos lo llevaban aceleradamente hacia una situacin econmica y financiera alarmante. Ante tal situacin no qued mas remedio que recurrir a medidas que, hasta hacia poco, habran sido inimaginables, como la reduccin de personal. Esta medida afect principalmente a los empleados, cuyo nmero, en poco tiempo, se redujo de 180 a slo 110 del personal obrero fueron despedidos 20 trabajadores de un total de 320. Debido al ltimo aumento de remuneraciones acordado por convenio colectivo, que bordeaba el 400%, la remuneracin promedio de los obreros pas a superar por amplio margen a la del resto del personal. Estos dos hechos generaron cierta atmsfera de resentimiento y frustracin entre los empleados, la que, segn el rea de Relaciones Industriales, era sencillamente inevitable. Buscando maximizar la eficiencia, la gerencia comenz a interesarse en factores a los cuales antes nunca prest gran atencin. Uno de estos era el de la asistencia y puntualidad. Si bien este aspecto

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jams haba sido un gran problema para la empresa no exceda del 3% entre todo el personal-, su reduccin redundara en un beneficio econmico. Por otro lado desde hacia tiempo se reciban continuas quejas del sindicato referentes al asunto de la puntualidad. Se aduca que el viejo reloj de marcacin se adelantaba o atrasaba constantemente, por lo que su lectura era muy poco confiable y, por lo general, perjudicaba al trabajador lo cierto era que al sindicato no le faltaba razn, pues el reloj tarjetero databa de la fundacin de la empresa y su sistema era poco menos que obsoleto. Fue entonces que el rea de Relaciones Industriales decidi que era tiempo de matar dos pjaros de un tiro y adquirir lo mejor que ofreciera el mercado en sistemas de control de personal. No se demor mucho en descubrir qu era lo mejor: se trataba del sistema SCAN SCAP (scanner, sistema Computarizado de Administracin de Personal), que en realidad era no slo el mejor sino tambin el ms moderno de cuantos se ofrecan en el mercado. Sustitua las tradicionales tarjetas por fotocheks de datos impresos en cdigos de barras, de donde la computadora lea todos los datos del trabajador. La identidad y asistencia del trabajador seran verificadas dos veces: al ingresar a la empresa, por medio de un dispositivo electrnico que sera manejado por el personal de vigilancia, y en el interior de la empresa, por el acto mismo de la marcacin. De esta manera, instantneamente se obtendra informacin tal como turnos de asistencia, rotacin, puntualidad, etc. que con el sistema anterior demoraba semanas procesar una vez registrados los datos. Desde ese momento en Libra S.A. se declar la guerra a los relojes. El sistema empez a ser constantemente obstruido por elementos extraos que se introducan en su mecanismo. La empresa opt entonces por protegerlo, colocndolo al interior de una caja metlica que slo dejaba ver la pequea pantalla; sin embargo, no pas mucho tiempo antes de que sta apareciera totalmente cubierta por pintura muy difcil de quitar. Otro problema que surgi fue el de los fotocheks. De un momento a otro empezaron a extraviarse sistemticamente, a veces ms rpido de los que podran ser reemplazados. El asunto se agrav an ms cuando una falla en el motor auxiliar, uqe suministraba corriente elctrica ante cortes en el suministro, retras el sistema en 15 minutos justo a la hora de salida del primer turno. El sindicato procedi de inmediato a entablar proceso administrativo contra la gerencia ante la Autoridad de Trabajo, con la finalidad que se dispusiera el cambio del sistema instalado, que atentaba contra los derechos elementales de los trabajadores, por otro ms confiable y que permitiera al mismo trabajador verificar su ingreso.

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El problema lleg a un punto de ruptura total cuando se calific al sistema de discriminatorio hacia el personal obrero. En efecto en ntegro de ellos ingresaba a laborar por la puerta de la planta, por donde tambin ingresaban algunos empleados, principalmente supervisores de produccin; sin embargo, el nico personal que se detena para verificar sus datos era el personal obrero, puesto que los dems ingresaban sin mayor tropiezo. Este hecho estaba generando no pocas protestas e incidentes. A esas alturas de los acontecimientos, el rea de Relaciones Industriales se enter de los comentarios de algunos empleados en el sentido de que no permitiran que les impusieran sistema alguno de marcacin, mucho menos ese que tantos inconvenientes estaba causando, por ms computarizado que fuese. Finalmente, ante la demora de la Autoridad de Trabjo en resolver la denuncia presentada, el sindicato concedi a la gerencia un plazo de 72 horas para solucionar el problema de la marcacin, en caso contrario convocara a un paro preventivo de 48 horas. Dada la situacin econmica por la que atravesaba la empresa, tal paralizacin resultara gravsima.

LA BARRA
Lpulo S.A. es una de las empresas cerveceras ms grande del Per, con una produccin anual de aproximadamente cuatro millones de hectolitros al ao. Cuenta actualmente con cuatro plantas y desde 1950, cuando la empresa fue comprada por empresarios peruanos, ha venido batiendo rcord de produccin y ventas ao tras ao. Este desempeo sea venido logrando gracias aun lema dejado por el fundador peruano: el ms grande capital de la cervecera es su gente!. Bajo este lema se ha venido laborando. Sin embargo, para algunos observadores el estilo de direccin es paternalista, lo que en algunos casos ha originado serios problemas. Los antiguos dueos extranjeros dejaron no slo las instalaciones, sino una serie de costumbres que por hbito se convirtieron en leyes. Una de ellas era la entrega de dos botellas diarias de cerveza a cada trabajador al trmino de la jornada de trabajo. Los que no tomaban regalaban su cerveza a los que s lo hacan, y stos que eran los menos- salan totalmente embriagados. Estos trabajadores sufran constantes amonestaciones y el sindicato se vea ante la obligacin de defenderlos. En 1955, el sindicato y la empresa firmaron un pacto por el cual se canjeaba esta entrega de cerveza en la planta por la entrega mensual a domicilio. Paralelamente, se construy el comedor, donde como parte del convenio se estableci que durante la media hora del refrigerio y hasta dos horas despus de terminada la jornada, se podra consumir la cantidad de cerveza que se deseara.

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En 1980 se inici la produccin de una nueva lnea de bebidas gaseosas de gran aceptacin en el mercado. Entonces se estableci que cada trabajador podra canjear la racin domiciliaria mensual a razn de dos cajas de bebidas gaseosas por cada caja de cerveza. La racin mensual beneficiaba a todos los trabajadores y no causaba problemas, pues su consumo era externo. Sin embargo, el consumo durante el almuerzo as como el consumo despus de la jornada, conocida como la barra, beneficiaba a los que permanentemente libaban cerveza. Consultado el jefe de Relaciones Industriales sobre el ndice de consumidores de la barra, ste seal que era de alrededor del 7 por ciento e el grupo de operarios y de 3 por ciento si se tomaba en cuenta la poblacin total de la empresa. Cuando se pregunt al feje de Seguridad respecto de las consecuencias de la eliminacin de la barra, coment que disminuira el ndice de accidentes en la fbrica pues segn estadsticas la mayor parte de accidentes se producan despus de las horas de refrigerio. Agreg que tal vez podra incrementarse ostensiblemente el robo de cerveza dentro de la empresa. Cabe anotar que estaba totalmente prohibido el consumo de cerveza en la planta, fuera de los alcances del convenio de la barra y de la racin domiciliaria. En 1992 la Gerencia decidi eliminar la barra y aprovech para ello la remodelacin del comedor, comenz a repartir solamente bebidas gaseosas a los trabajadores. Esto gener una respuesta inmediata del sindicato, que consider que la barra y la asignacin de la cuota de cerveza eran beneficios ya ganados y, por tanto, intangibles.

JUEGO DE NEGOCIACIN
AZUL/VERDE
1. Objetivo: Obtener el mayor nmero de puntos. 2. Se obtienen puntos intercambiando cartas. El equipo A1 intercambia con el equipo A2, B1 con B2 y as. 3. Se harn 05 intercambios a intervalos de 05 minutos. 4. Solamente los rbitros pueden efectuar los intercambios, no habr contacto directo entro los equipos con excepcin de los indicado en el tem 6. 5. Slo sabr que cartas esta recibiendo despus que haya enviado su carta.

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6. Los equipos pueden negociar si as lo desean, pero slo despus del segundo intercambio. Para negociar, notifiquen al rbitro quien har los arreglos necesarios para que dos representantes, uno de cada equipo, vayan a un lugar neutral. Los negociadores podrn hacer cualquier arreglo que ellos consideren ventajoso. No hay obligacin de negociar. La negociacin se llevar a cabo solamente si ambos equipos estn de acuerdo en negociar. 7. Matriz de puntaje SI DAN CARTA COLOR: AZUL VERDE AZUL VERDE VERDE VERDE AZUL AZUL Y RECIBEN CARTA COLOR 1 2 3 4 5 VUELTA

-10 -5 5 10

-10 -5 5 10

-10 -5 5 10

-20 -10 10 20

-100 -25 25 100

8. Escriba cuatro cosas en la carta que va a intercambiar: VUELTA N: DE: A: COLOR: 9. Anote los puntos en la hoja de puntaje despus de cada intercambio.

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AZUL/VERDE PUNTAJES

VUELTA NUMERO 1 2 3 4 5

DIERON

RECIBIERON

PUNTOS SUYOS

PUNTOS DE LOS OTROS

TOTALES

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La Negociacin Colectiva y las Clusulas de Gnero: Un aporte al Trabajo Decente

Roco Campana Campos Programa Trabajo Decente y Comercio PLADES

Una mirada necesaria Una mirada al panorama regional nos permite identificar procesos de flexibilizacin laboral, en pases como Per, Venezuela, Colombia y Ecuador. Las manifestaciones de estos procesos comprenden desde las nuevas formas de contratacin temporales, la extensin del periodo de prueba, una multiplicidad de subcontratas, los salarios movibles flexibles y las jornadas irregulares; unido a la resistencia al ejercicio de los derechos fundamentales laborales tales como la Libertad Sindical. A lo que se suma marcos normativos existentes o nuevas normas que facilitan esta flexibilizacin. Los efectos de estas condiciones existentes en el mercado de trabajo limitan o dificultan los esfuerzos para aumentar la afiliacin sindical y organizar nuevos sindicatos; y repercute tambin en la negociacin colectiva, particularmente la de rama. Desde los gobiernos la voluntad poltica responde a las exigencias de los capitales transnacionales, a las esperadas y/o anunciadas inversiones para salir de la pobreza y encaminarnos hacia el desarrollo, y por supuesto a los actuales procesos de negociaciones comerciales. Negociacin Colectiva y la igualdad de oportunidades La negociacin colectiva es importante porque constituye una garanta para el Principio de la Igualdad de Trato, sirve como una mecanismo frente a la discriminacin por razn de sexo en el empleo; por ende deviene en un instrumento de promocin de la igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo; en resumen debe ser entendida como un mecanismo efectivo frente a las inequidades en las relaciones laborales. Un mecanismo efectivo para y en tanto permita: Acceder y sistematizar informacin estadstica sobre las proporciones de hombres y mujeres en diferentes niveles de la empresa: ubicamos as con claridad la presencia de mujeres trabajadoras, labores que realizan, condiciones de trabajo de las mismas, percepcin de derechos, as como brechas existentes. Conocer las promociones laborales o proponer una poltica al respecto; de tal manera que se promueva la igualdad de oportunidades.

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Garantizar la participacin sindical y efectividad de la representacin frente a la problemtica de gnero en el trabajo. Mujeres trabajadoras y Negociacin Colectiva Los perfiles existentes en relacin a las propuestas para negociar o al contenido de la Negociacin Colectiva se resumen en aquellos que: Ignoran la existencia de mujeres en la organizacin sindical y/o espacio laboral. Discriminan directa o indirectamente por razn de gnero. Enuncian las normas legales con una orientacin ms pedaggica que reivindicativa. Formulan medidas de accin positiva.

En el primer caso no existirn propuestas que tomen en cuenta las necesidades y demandas de las trabajadoras. Las razones pueden ser internas si es que en la organizacin no se ha logrado incluir en su Agenda Sindical el tema de Gnero que permita abordar y visibilizar la problemtica de gnero para la formulacin de propuestas y polticas al respecto. O pueden de tipo externo a la organizacin, cuando en el espacio laboral, en los centros laborales - como sucede generalmente- no existe un enfoque y/o polticas de gnero en la gestin. En el segundo caso, las propuestas pueden contener limitaciones que acentan la discriminacin existente directa o indirectamente, puede estar referido a considerar determinadas actividades slo para los hombres; incluso asignarles ventajas econmicas de las cuales las mujeres no gozarn por la discriminacin generada; acentuando ms la brecha salarial. En el tercer perfil, si bien incluyen los derechos de las mujeres trabajadoras, estn formulados como un enunciado de lo que legalmente esta establecido, no deja de tener importancia porque lo legal queda refrendado por el propio Convenio Colectivo. Reconoce lo existente, no lo mejora o formula nuevos derechos. Y, en el cuarto perfil, las medidas de accin positiva implica la adopcin de polticas que permitan superar las desigualdades: se plasman a travs de planes de igualdad de oportunidades que generen una nueva mirada respecto a los procesos de evaluacin del personal, las categoras ocupacionales, la polticas de capacitacin y promocin en el empleo entre otros aspectos. Qu pueden regular las Clusulas de Gnero? Las Clusulas de Gnero pueden regular aspectos de no modificarse, mantienen o profundizan las desigualdades en la relacin laboral, tales como los enunciados a continuacin: Segregacin ocupacional. Regular sistemas objetivos de contratacin, acceso y promocin: no ms discriminacin. Igualdad retributiva Formacin profesional Jornadas y salarios Maternidad y cuidado infantil Hostigamiento sexual en el trabajo Salud laboral: enfermedades ocupacionales Ejes, temas y contenidos presentes en las Clusulas de Gnero

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Los ejes referidos a Maternidad, Salarios y la no Discriminacin se han mantenido en las clusulas de gnero. Respecto a maternidad se busca regular lo relativo a licencias de maternidad, licencia parental, el traslado por funciones en la etapa de gravidez, prohibicin del test del embarazo, garantas sobre la estabilidad en el empleo. El eje de salarios recoge propuestas que va desde la igualdad salarial bajo el principio a igual trabajo, igual salario, apunta a disminuir las brechas salariales existentes, que van de la mano con promociones y capacitacin laboral. Sobre la no discriminacin, rescata el principio sobre la igualdad de trato, y la eliminacin de medidas o exigencias laborales que diferencien por razones de raza, sexo, edad, religin o posicin poltica a las mujeres en el mundo del trabajo. An a partir de las diferencias de sexo se justician las diferencias salariales y de promocin en el empleo. Una clasificacin sencilla nos puede ayudar a comprender el contenido de las medidas de las Clusulas de Gnero y permite tener presente hacia donde apuntan las propuestas al momento de su formulacin y negociacin. a) SIMBLICAS: Si bien no actan directamente. Contribuyen a reafirmar lo legislado. b) IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: Acceso al empleo, diferentes reas en la empresa, paridad en los cursos de formacin, promocin laboral con enfoque de gnero, cuotas de participacin y erradicacin del acoso sexual c) REAFIRMACIN: Amplan los derechos laborales existentes, se ha logrado flexibilizar horarios. Unos Datos interesantes sobre las Clusulas de Gnero La informacin que presentamos nos ilustra que ejes se proponen y/o negocian sobre Clusulas de Gnero; y como es el tratamiento segn cada pas, y sobre que versan estas demandas. 9 Maternidad: 56% de Convenios consignan este eje. Al pie observamos los porcentajes segn el pas. Brasil 62.6% Argentina 56 % Paraguay y Uruguay 50 % Chile y Venezuela 40 %

Un 50% de las propuestas giran en torno a la legislacin existente en cada pas. Y tiene que ver con demandas sobre Guarderas (el cuidado infantil siempre es una prioridad a resolver) y sobre Licencias, all encontramos otro dato en este tema, un 30.1% de licencia por maternidad, frente a un 24.7% de licencia parental; siendo un tema relativamente nuevo en Amrica Latina, va cobrando su importancia. Un 62.9% hacen referencia al tema de las responsabilidades familiares, tienen que ver con demandas desde la dimensin como padres/madres de familia en relacin a la educacin, nacimientos, salud hijo/a, permisos familiares.

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9 Condiciones de Trabajo: 5.3% de convenios consignan este eje. Observemos porcentajes segn pas.

Uruguay 22 %

Brasil 15.5 %

Chile 11.9 %

Argentina, Paraguay y Venezuela 4 %

Qu se ha negociado? Toallas higinicas, Asientos, Prohibicin de revisin del cuerpo y de efectos personales. Eliminacin de control del uso de baos, Uniformes. Advertimos una ausencia o dficit respecto al Medio Ambiente, ritmos y organizacin de los puestos de trabajo. Discriminacin y Promocin de la Igualdad de Oportunidades Existen un 3.7% de Convenios que tienen estas Clusulas. De ese grupo un 55.7 % hace referencia al respeto de la legislacin existente. Los Convenios de OIT mayormente enunciados son el Convenio No. 100 OIT sobre la Igualdad de Remuneracin y el Convenio No. 111 OIT sobre Discriminacin en el empleo y ocupacin; pero si bien se enuncian, no queda claro cuales seran los mecanismos para identificar las discriminaciones, los procedimientos para controlar y evitar que ocurran acciones discriminatorias y que tipos de acciones se toman si finalmente se producen. Estas demandas tienen estrecha relacin con diferencias salariales, asignacin y ejercicio de funciones laborales, admisin, promocin y capacitacin en el empleo. Reflexiones finales La negociacin colectiva siendo un derecho fundamental laboral constituye a la vez un mecanismo para avanzar en la igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo, debe ser un mecanismo que aporte a la promocin del trabajo decente; por eso es importante la formulacin de las Clusulas de Gnero, para lo cual se requiere: Ubicar las necesidades laborales de las mujeres trabajadoras. Conocer las demandas de las mujeres trabajadoras. Elaboracin de propuestas que visibilizan la situacin especfica que se debe atender. Sensibilizacin y debate de las propuestas de gnero. La discriminacin positiva ser necesaria para promover la igualdad de oportunidades. Incorporacin de mujeres trabajadoras en las Comisiones Negociadoras. Una tarea importante e impostergable de las organizaciones sindicales, asumido colectivamente como un compromiso y un reto sindical, respondiendo a un mundo del trabajo donde cada vez se insertan ms mujeres, precisamente en labores que existe un dficit de Trabajo Decente como sucede en los sectores de la agro exportacin y textiles.

Negociacin Colectiva con enfoque de gnero, tarea de todas y de todos

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