DEDICATORIA

El presente informe es dedicado a todos aquellos con visin

global para ser cada vez ms competitivos.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco infinitamente padres, por su

a mis

orientacin, motivacin y apoyo

incondicional en mi formacin profesional.

Agradezco especialmente

los docentes de la Escuela Profesional de Administracin, que contribuyeron a mi

formacin profesional.

NDICE CAPITULO I. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN ............................................... 15 1.1. Resea histrica ......................................................................... 15 1.2. Ubicacin geogrfica .................................................................. 16 1.3. Objetivos ..................................................................................... 16 1.4. Visin .......................................................................................... 16 1.5. Misin ......................................................................................... 16 1.6. Organigrama estructural. ............................................................ 17 CAPITULO II. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES REALIZADAS ........................... 18 2.1. ACTIVIDAD 01: Identificar, revisar y clasificar los productos ms vendidos y rentables de la empresa..................................................... 18 2.1.1. Sistema Pecano.......................................................................18 2.1.1.1. Mil productos ms vendidos... ......................................18 2.1.1.2. Mil productos ms rentables. ............................................18 2.1.1.3. Mil productos menos vendidos.................................... 19 2.1.1.4. Mil productos menos rentables ......................................... 19 2.2. ACTIVIDAD 02: Analizar y evaluar el desempeo de los colaboradores de la empresa. .................20 2.2.1. rea de almacn.......................................................................20 2.2.1.1. Principales funciones realizadas por el personal en el rea de almacn..........................................................................................21 2.2.1.2. Compras........................................................................... 21 2.2.1.3. Almacenamiento................................................................22 2.2.1.4. Gestin del inventario....................................................... 22

2.2.2. rea de cajas............................................................................22 2.2.3. rea de administracin............................................................ 22 2.2.3.1 Pago a proveedores...............................................................23 2.2.3. 2. Compra de mercanca en caso de licitaciones....................23 2.2.3. 3. Pago de servicios.................................................................23 2.2.3. 4. Amortizacin de deuda con entidades financieras..............23 2.3. ACTIVIDAD 03: Revisar y analizar el comportamiento de las estadsticas de los productos de la empresa ................................... 24 2.3.1. Productos ms rentables y ms vendido................................ 24 2.3.2. Pecano en la obtencin de datos estadsticos..........................24 2.3.2. Rotacin de crditos.................................................................25 2.4. ACTIVIDAD 04: Analizar y evaluar el desempeo en cuanto a la calidad de servicio. .............................................................................26

2.4.1. rea de cajas............................................................................26 2.4.2. rea de carnes y productos preparados.................................. 27 2.4.3. rea de almacn. .....................................................27 2.4.4. rea de ventas al por mayor.................................................. 28 2.5. ACTIVIDAD 05: Implementacin de estrategias que permitan mejoras en el desempeo de los colaboradores ................................28

2.5.1. Implementacin del poco conocido Briefing..............................28 2.5.2. Implementacin del programa outlook...................................28 2.5.3. Implementacin de manejo de mnimo de stock en el sistema..29

CAPITULO III. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL ................................................. 34 3.1. MARCO TERICO ..................................................................... 34 3.1.1. Administracin ........................................................................ 34 3.1.2. Organizacin........................................................................... 34 3.1.3. Estructura organizativa en la empresa.................................... 37 3.1.3.1. Estructura y organizacin de las empresas...................... 38 3.1.3.2. Importancia de la organizacin. ....................................... 38 3.1.4. Logstica en la empresa. ......................................................... 47 3.1.4.1. Diferentes enfoques de la logstica, segn la naturaleza de las empresas. ................................................................................ 49 3.1.4.2. Consideraciones mnimas necesarias para la elaboracin de un plan logstico. ...................................................................... 50 3.1.4.3. Descripcin de las diferentes funciones de la logstica. ... 51 3.1.4.4. Logstica y su relacin con las dems funciones de una

organizacin. ................................................................................. 52 3.1.4.5. Logstica comercial........................................................... 53 3.1.4.6. Software logstico PECANO ............................................ 54 3.1.4.7. Alcance PECANO logstico y comercial ........................... 55 3.1.5. Recursos humanos................................................................. 54 3.1.5.1. Seleccin de Personal....................................................... 54 3.1.5.2. Reclutamiento y Seleccin................................................ 54 3.1.5.4. Poltica Salaria.................................................................. 54 3.1.5.5. Compensacin...................................................................54 3.1.5.6. Capacitacin......................................................................54 3.1.5.7. Coaching...........................................................................54

3.1.6. Atencin al cliente................................................................... 56 3.1.6.1. El cliente........................................................................... 57 3.1.6.2. El servicio ......................................................................... 58 3.1.6.3. Las grandes empresas y el servicio al consumidor. ......... 59 3.2. MARCO CONCEPTUAL ............................................................. 64 3.2.1.Administracin estratgica..................... 64 3.2.2. Logstica comercial: ................................................................ 64 3.2.3. Importancia de la misin y visin: ........................................ 65 3.2.4. La importancia del Capital Humano:....................................... 65 3.2.5. Conocimiento y manejo de la informacin: ............................. 66 CAPITULO IV. ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS ....................... 68 4.1. ACTIVIDAD 01: Identificar, revisar y clasificar los productos ms vendidos y rentables de la empresa..................................................... 68 4.2. ACTIVIDAD 02: Analizar y evaluar el desempeo de los colaboradores de la empresa. ..............................................................71 4.3. ACTIVIDAD 03: Revisar y analizar el comportamiento de las estadsticas de los productos de la empresa. ..................................... .71 4.4. ACTIVIDAD 04: Analizar y evaluar el desempeo en cuanto a la calidad mejoras de servicio. .......................................................................... 72 en el desempeo de los colaboradores..............................73 4.5. ACTIVIDAD 05: Implementacin de estrategias que permitan CONCLUSIONES ....................................................................................73 RECOMENDACIONES............................................................................ 74 BIBLIOGRAFA ....................................................................................... 74 ANEXOS.................................................................................................. 75

NDICE DE ILUSTRACIONES Ilustracin N 1: FORMULARIO DE ESTADSTICAS............................ 68 Ilustracin N 2: COMPARATIVO DIARIO DE UTILIDAD BRUTA.........69

RESUMEN EJECUTIVO

Sabemos que actualmente, vivimos en una poca donde las grandes industrias o imperios comerciales, se encargan del consumismo de la poblacin. Desde varios aos atrs se viene desencadenando una serie de cambios que van desde calidad en el producto o servicio, hasta la preocupacin por el cuidado del medio ambiente, las empresas se han visto en la necesidad de mejorar las exigencias del mercado, sin dejar de lado el desarrollo y compromiso con la sociedad.

Actualmente la ciudad de Puno carece de supermercados pero esto no implica que la situacin contine as, ya se sabe que Supermercados Peruanos planea introducirse para fines de ao, lo que debera alertar a los directivos de COMERCIAL NEGOLATINA.

Las actividades que realice se efectuaron en torno al

rea de

Administracin con los siguientes objetivos: Sistematizar los procesos, para facilitar las operaciones. Controlar y analizar la administracin de los productos ( ms rentables y con mayor y menor rotacin) Implementar herramientas que faciliten la calidad de atencin al cliente.

Las actividades realizadas para cumplir con los objetivos fueron: Actividad 01: Identificar, revisar y clasificar los productos ms vendidos y rentables de la empresa Gracias al sistema de software PECANO, identificar, revisar y clasificar fue relativamente fcil, dicho sistema nos permite agilizar los movimientos econmicos as mismo almacenar y sistematizar la informacin.

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Actividad 02 Analizar y evaluar el desempeo de los colaboradores de la empresa. Para evaluar se tuvo que dividir por reas, y tener contacto directo con los colaboradores, esta evaluacin se hace teniendo como referencia a Supermercados Peruanos S.A. Para el anlisis se utiliza el sistema, apoyndonos en algunos programas como Excel para el anlisis de las estadsticas.

Actividad 03 Revisar y analizar el estadsticas de los productos de la empresa.

comportamiento

de

las

Para revisar se utiliza generalmente el sistema Pecano, mas para el anlisis fue necesario conjuncionar datos histricos con la experiencia de los colaboradores.

Actividad 04: Analizar y evaluar el desempeo en cuanto a la calidad servicio.

de

NEGOLATINA, an tiene problemas en cuanto a la calidad de servicio sus colaboradores son relativamente nuevos y poco comprometidos con la organizacin. Los directivos no toman sus decisiones en base a estadsticas y no existe proyecciones de crecimiento utilizando este instrumento fundamental. Actividad 05: Implementacin de estratgicas que permitan mejorar en el desempeo de los colaboradores. Se implementa Microsoft Outlook, programa de organizacin ofimtica y cliente de correo electrnico de Microsoft. Se implementa el poco conocido briefing, esta herramienta es utilizada por empresas de gran prestigio. Por ltimo se implementa el manejo de mnimo de stock en el sistema, esta tarea es realizada con ayuda del programa Excel, con esta herramienta almacn podr hacer pedidos basado en estadsticas reales y ms precisas facilitando la toma de decisin.

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INTRODUCCIN Las distancias y las diferentes culturas entre pases se han ido acortando, la globalizacin est determinando que los consumidores, en el mundo tengan un comportamiento semejante. El desarrollo de la industria de supermercados tanto en Lima como en provincias, asociados al incremento del consumo interno ha llevado que los principales operadores ejecuten un agresivo plan de expansin, vindose plasmado en un fuerte crecimiento de sus ventas. En tal sentido, mientras que Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus presentaron un fuerte plan de expansin en el 2008, operadores como el Grupo Supermercados Wong (GSW) presentaron un plan de expansin ms limitado, concentrndose en mejorar internamente sus eficiencias como parte del proceso de transferencia, con el fin de maximizar su generacin y afrontar la posible entrada de nuevos operadores extranjeros. Al igual que el grupo Wong se prepara para afrontar la entrada de nuevos operadores extranjeros es imprescindible que COMERCIAL NEGOLATINA haga lo mismo. En este informe de prcticas sea analiza y evala el desempeo de todos los colaboradores de COMERCIAL NEGOLATINA S.C.R.L, el anlisis efectuado es en forma general siendo los ms resaltantes logstica, marketing y ventas que exige la automatizacin y sistematizacin de sus procesos con soporte de software cada vez ms sofisticado. As mismo se hace una evaluacin sencilla sobre la calidad de servicio que brinda esta empresa. Enfocndonos en el personal que labora en las reas de mayor contacto con los clientes. captacin, motivacin, e incentivos Haciendo hincapi en su que son decisivos para que la

organizacin logre posicionarse con gran xito en la regin.

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CAPITULO I. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN COMERCIAL NEGOLATINA S.C.R.L.

Nuestro compromiso es atenderlo cada da mejor

1.1. Resea histrica NEGOLATINA S.C.R.L. Micro empresa ubicada en la

COMERCIAL

ciudad de puno, departamento de puno con su sede central en el Jr. Tacna N 139. NEGOLATINA es una empresa de autoservicio NEGOLATINA S.C.R.L. nace a partir de S.C.R.L. comenzando sus operaciones en (minimarket), COMERCIAL Industrias Negolatina febrero del ao 2011

para conocer Comercial Negolatina debemos

referirnos primero a Industrias Negolatina, esta empresa inicia sus operaciones en el ao 1994.En el ao 2003 los dueos de la empresa NEGOLATINA compran un inmueble ubicado en el centro de la ciudad, ideal para este tipo de empresa.

Comercial Negolatina nace con el objetivo de mejorar la calidad de servicio enfocado en la venta de productos de primera necesidad ya que Industrias Negolatina no fue creada inicialmente para ese fin esta empresa solo venda productos al por menor con productos Bolivianos siendo su producto estrella el pollo congelado (IMBA).

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Tambin era un distribuidor de productos Avcolas (CARNES) trabajando con distintos proveedores entre ellos Rico pollo S.A.C. IMBA, y otros. Gracias a la implementacin del sistema PECANO se experimenta un

crecimiento acelerado, se innova los procesos logsticos, que ayudan a llevar un mejor control del stock y es necesario de manejar la venta de productos de primera necesidad con otra perspectiva incidiendo en la calidad de servicio y el marketing. 1.2. Ubicacin geografica a. Departamento b. Provincia c. Distrito 1.3. Objetivos : Puno : Puno : Puno

Optimizar la mercadotecnia y comercializacin de las diferentes lneas de productos, mediante alianzas estratgicas, en concordancia con los objetivos y polticas de la empresa. 1.4. Visin

Ser la Empresa Lder en la regin Puno, aspirando a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores para ser siempre su primera opcin de compra. 1.5. Misin

Comprometidos en fijar nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de los clientes y lograr nuevos niveles de xito competitivo.

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1.6.

Organigrama estructural.

El organigrama de la empresa est constituido por el gerente general, como representante de la empresa, teniendo como rgano de apoyo al rea contable, seguido de la Administradora; que tiene a su direccin a almacn general y ventas.

ESQUEMA N 01 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL GERENTE GENERAL CONTABILIDAD ADMINISTRACIN

ALMACN GENERAL

VENTAS

FUENTE: IND. ALM. NEGOLATINA S.C.R.LTDA.

CAPITULO II. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES REALIZADAS

Las actividades realizadas en el transcurso de mis Prcticas Preprofesionales en COMERCIAL NEGOLATINA S.C.R.L. son las siguientes: 2.1. ACTIVIDAD 01: Identificar, revisar y clasificar los productos ms vendidos y rentables de la empresa. Gracias al sistema de software PECANO que identifica, revisa y clasifica permitindonos agilizar los movimientos econmicos as mismo almacenar y sistematizar la informacin. 2.1.1. Sistema Pecano Para poder ingresar a este sistema es necesario haberse registrado antes como usuario para lo cual el usuario debe de registrar su datos personales y tener una contrasea, de esta manera aparecer la opcin estadsticas y seleccionar productos ms vendidos y productos ms rentables. Considerando estas funciones es que se procede a revisar lo siguiente: - Mil productos ms vendidos - Mil productos ms rentables - Mil productos menos vendidos - Mil productos menos rentables

2.1.1.1. Mil productos ms vendidos. Se analiz mil productos de los ms vendidos y se encontr que solo alrededor de 500 productos tienen una ptima rotacin, que representa el 6 % de alrededor siete mil productos. En la mayora de las empresas del total de los productos que comercializa un 20% tiene una participacin similar, pero esto no sucede en Comercial Negolatina solo un escaso 6% tiene una rotacin adecuada.

2.1.1.2. Mil productos ms rentables

Una de las deficiencias que presenta el sistema pecano es que identifica los productos ms rentable englobndolos, como productos rentables los que ms han rotado en todo el. La deficiencia que presenta el sistema hace que no se pueda analizar con exactitud cules son los productos ms rentables, repercutiendo esto en una equivocada toma de decisiones. Se pudo apreciar que los productos que tienen una rentabilidad elevada poseen una rotacin muy deficiente debido a la amplia diferencia existente entre el precio de compra y el precio de venta, debido a esto, estos productos pueden no tener ninguna salida en todo el mes, esto obviamente perjudica grandemente a la empresa.

2.1.1.3. Mil productos menos vendidos Generalmente los productos menos vendidos son productos que tienen una rentabilidad elevada por ese motivo poseen una rotacin muy deficiente debido a la amplia diferencia existente entre el precio de compra y el precio de venta. Al momento de registrar el crdito de un cliente se emite (02) copias del comprobante de venta para que el cliente lo firme a su vez este se registrar en el libro de cargo de crditos.

2.1.1.4. Mil productos menos rentables Una de las deficiencias que presenta el sistema pecano es que identifica los productos ms rentable englobndolos, con esto quiero decir que aparecen como productos rentables los que ms han rotado en todo el mes por eso generalmente los ms vendidos tambin ocupa el puesto de productos ms rentables. Por lo tanto en esta primera actividad resalto las siguientes falencias tales como son: La deficiencia que presenta el sistema hace que no se pueda analizar con exactitud cules son los productos ms rentables, repercutiendo esto en una equivocada toma de decisiones.

Se pudo apreciar que los productos que tienen una rentabilidad elevada poseen una rotacin muy deficiente debido a la amplia diferencia existente entre el precio de compra y el precio de venta,

debido a esto, estos productos pueden no tener ninguna salida en todo el mes, esto obviamente perjudica grandemente a la empresa.

2.2. ACTIVIDAD 02: Analizar colaboradores de la empresa.

y evaluar el desempeo de los

Se analiz el desempeo de los colaboradores y se pudo constatar que el 100% de los colaboradores tiene problemas para conocer lo ms elemental de una empresa como es la visin y misin esto implica que el personal no est identificado con la empresa. La administracin comete un error muy grande no dando a conocer los elementos ms esenciales a sus colaboradores para integrarlos y darlos un rumbo. Para analizar y evaluar a los colaboradores fue necesario hacer un seguimiento de cuatro semanas en las distintas reas:

2.2.1.

rea de almacn

Existen algunas deficiencias para el manejo del sistema Pecano en el rea de almacn pues los productos que ingresan constantemente estn cambiando de precio, de presentacin, de proveedor, y otras caractersticas dificultando el trabajo a los encargados de dicha rea, generalmente existen errores en el ingreso de los productos ya que en varias ocasiones los precios de compra son mayores que los precios de venta. As mismo el rea de Almacn cuenta con registros detallados de los ingresos y egresos de la mercadera esto le ahorra de bastantes problemas a la Contabilidad de NEGOLATINA.

2.2.1.1. Principales funciones realizadas por el personal en el rea de almacn. NEGOLATINA No cuenta con reas de almacn especficos para su mercadera; abarrotes en general, productos de limpieza, etc.

De esta manera los productos ingresan directamente al local ubicndose en los puntos de venta y la mercadera sobrante es ubicada temporalmente en pequeos espacios que se improvisan con el fin de poderlos utilizar posteriormente para su venta directa, las principales funciones se enfocan en tres actividades:

- Compras - Almacenamiento - Gestin del inventario

2.2.1.2. Compras. La adquisicin de mercadera abarrotes, embutidos, carnes, productos de aseo personal, productos de limpieza, etc. Es realizada por una persona encargada en base a su experiencia. El sistema solo es utilizada para consultar el ultimo precio de compra del producto para luego ser ingresado al sistema lamentablemente no se hacen las compras en base a estadsticas brindadas por el sistema.

2.2.1.3. Almacenamiento Los productos crnicos y embutidos son enviados a la cmara de conservacin lo cual garantiza la conservacin de estos, mas no cuenta con almacenes amplios para el almacenamiento de abarrotes, productos de limpieza etc. Esta mercadera es ubicada de inmediato en gndolas para su venta directa en ocasiones los productos sobran y ocupan espacios inapropiados como pasadizos y escalinatas lo que dificulta la libre circulacin y proyecta una imagen negativa.

2.2.1.4. Gestin del inventario Los pronsticos estn basados en la experiencia de los empleados y los dueos, en los ltimos aos sea ido mejorando en cuanto al manejo del sistema pero aun es deficiente; los costos de almacenamiento se llevan en base a los costos detallados en la factura de compra.

2.2.2.

rea de cajas

La empresa cuenta con tres puntos de pago con personal que trabaja de en dos turnos. Se pudo constatar que en el rea de cajas los colaboradores tambin cometen errores, los errores ms frecuentes estn: - Problemas en (emisin de boletas y facturas) correlativas.

- En algunas ocasiones confusin con productos similares Durante la revisin de las ventas existen casos como la duplicidad de venta ya sea por la emisin de un comprobante de venta diferente, cambio y/o devolucin de algn producto, error de digitacin, error de impresin, etc.

2.2.3.

rea de administracin

El rea ms crucial de la empresa presenta algunas deficiencias pues a pesar de contar con una misin y visin estas no se dan a conocer a los colaboradores. Tampoco cuenta con un Manual de Organizaciones y Funciones dificultando el desenvolvimiento de los colaboradores, pues existe duplicidad de esfuerzos. Por otra parte la administracin se encarga de mltiples funciones: - Pago a proveedores - Compra de mercadera en caso de licitaciones - Pago de servicios - Amortizacin de deuda con entidades financieras

2.2.3. 1. Pago a proveedores. Todos los pagos son registrados en el sistema Pecano para en pago a proveedores se registra en la opcin TESORERIA, all se descarga las cuentas abriendo un NUEVO REGISTRO eligiendo la opcin SALIDA, PAGO DE DEUDA, seguidamente la denominacin de la CAJA que realiza el pago de deuda, luego de solicitar documento que se emite al momento de registrar las mercadera que ingresa a la empresa y es registrado en el sistema.

2.2.3. 2. Compra de mercanca en caso de licitaciones. Normalmente las compras las hacen los colaboradores pero cuando se gana licitaciones las compras se incrementan en gran medida, en esta situacin la administracin se encarga de hacer las compras respectivas.

2.2.3. 3. Pago de servicios. El pago de servicios es una de las funciones que tambin estn registrados en el sistema estos pueden ser: pago de agua, energa elctrica, telefona fija y telefona mvil (RPM), servicio de seguridad electrnica, entre otros.

2.2.3. 4. Amortizacin de deuda con entidades financieras La amortizacin de deuda con entidades financieras se realiza segn el cronograma de pagos, donde especifica la fecha de vencimiento y la cantidad a depositar en cada pago; luego de realizar el pago respectivo se procede a descargar del sistema y finalmente se archiva el documento. En la mayora de las funciones tcnicas en las que se ocupa el rea de administracin lo realiza con xito y con una eficiencia aceptable, pocas veces existen problemas respecto a las funciones antes mencionadas.

2.3. ACTIVIDAD 03: Revisar y analizar el comportamiento de las estadsticas de los productos de la empresa.

2.3.1. Productos ms rentables y ms vendidos Con ayuda del sistema se puede obtener datos estadsticos y se pudo apreciar que los productos ms vendidos son tambin los ms rentables esto quiere decir que el sistema tiene una limitacin, ya que no registra la rentabilidad por unidad de venta sino por ventas conglomeradas. Ocasionando algunas inconveniencias en la toma de decisiones.

2.3.2. El sistema Pecano en la obtencin de datos estadsticos PECANO" ofrece un conjunto de estadsticas creadas para el directorio y todas las reas. Los reportes y grficas muestran de forma resumida y atractiva toda la informacin que se necesita para evaluar la situacin de la empresa a travs del comportamiento de las ventas, mrgenes de utilidad y otras variables .Principales estadsticas de Pecano: Grfica comparativa de ventas diarias y mensuales expresadas en

importes y cantidades. Productos ms y menos vendidos Clientes con ms y menos ventas. Grfica comparativa de utilidad bruta diaria y mensual, resumida y detallada Este reporte concentra informacin muy preciada de la empresa: cuando ganamos por cada producto, cuando ganamos con cada cliente, cuanta utilidad produce cada vendedor, etc. Productos con mayor y menor utilidad Comparativo mensual de importes y cantidades vendidas por cada vendedor. Todas las grficas y reportes cuentan con diversos filtros que otorgan una especial flexibilidad y potencia para obtener la informacin que se requiera. Experiencia, implementando sistema en diversas regiones del pas.

Ilustracin N 1: FORMULARIO DE ESTADSTICAS

2.3.2. Rotacin de crditos La empresa trabaja otorgando crditos a clientes fieles en especial a clientes que mensualmente sobrepasan los diez mil soles. Desafortunadamente los crditos otorgados en algunos casos sobrepasan los 30 das esto obviamente perjudica a la empresa ya que no se cobra intereses por los crditos otorgados. Los que sobrepasan los treinta das representan un 17% del total de los crditos otorgados. Anexo n.. 2.4. ACTIVIDAD 04: Analizar y evaluar el desempeo en cuanto a la calidad de servicio. Se evalu con ayuda del rea de administracin, dicha rea nos facilit de informacin conveniente para fijar parmetros necesarios para dicha evaluacin. El anlisis de esta informacin se hace teniendo como modelo a Plaza Vea, formato que pertenece a Supermercados Peruanos S.A. empresa a cual pertenec.

Para esta evaluacin se toma cuatro aspectos de suma importancia como son: Rapidez en la atencin Errores cometidos Amabilidad y buen trato Compromiso con la organizacin

Para una evaluacin ms precisa y un anlisis ms profundo se determin dividir por reas. rea de cajas rea de carnes y productos preparados rea de almacn rea de ventas al por mayor

2.4.1. rea de cajas. Esta rea es ocupada ntegramente por personal femenino el

administrador argumenta que son mucho ms confiables y responsables. Esta rea es considerada la ms importante de la empresa en cuanto a la calidad de servicio pues en muchas ocasiones es el nico punto de contacto con los clientes. Debido a las limitaciones la empresa no proporciona indumentaria a las personas encargadas, tampoco recibe capacitaciones en cuanto a la calidad de servicio, las dificultades frecuentes que las cajeras tienen que enfrentar. (Problemas de sistema, errores en los precios, clientes deshonestos, deficiencias en los equipos, etc.) Los colaboradores cumplen sus funciones eficiente y eficazmente en cuanto a la rapidez en la atencin al cliente pero a veces tienen problemas a consecuencia de equipos y personal de otras reas de la empresa, esto conlleva a su vez a cometer mayores errores provocando malestar en los clientes.

2.4.2. rea de carnes y productos preparados. rea que cuenta con mayor nmero de colabores debido a la complejidad de las actividades que se realizan, dicha rea no solo atiende a clientes que requieren carnes o productos preparados tambin atiende a clientes que requieren arroz agranel, azcar agranel, harina agranel, etc. Estos productos deben de ser previamente pesados y codificados para ser vendidos. Esta rea cuenta con una indumentaria relativamente conveniente y casi no existe quejas en cuanto a la rapidez en la atencin, lo que s existe son errores, errores en cuanto a la codificacin del producto generalmente los colaboradores cambian productos de menor precio a uno de mayor precio o viceversa esto naturalmente genera malestar en los clientes.

Lo que provoca mayores errores son las descoordinaciones existentes entre las reas de almacn y ventas ya que estas reas deberan velar por la actualizacin de los precios, ingreso de los productos en las balanzas, esta desidia obviamente provoca errores, pues en muchas ocasiones los colaboradores al no encontrar la codificacin en las balanzas lo venden con otro cdigo y naturalmente a otro precio. 2.4.3. rea de almacn. Almacn se encarga de ingresar los productos comprados en el sistema y almacenarlos, esta rea cuenta con reducido personal debido a la magnitud de las compras. Esta rea tambin se encarga de velar por el precio de compra y el precio de venta, estos precios deben de estar siempre actualizados en el sistema, si bien es cierto esta rea no est en contacto constante con los clientes cumplen un rol importante en la calidad de servicio que se ofrece ya que el personal de esta rea debe ocuparse de publicar los precios de manera llamativa y conveniente.

El rea Almacn cuenta con registros detallados de los ingresos y egresos de la mercadera esto le ahorra de bastantes problemas a la Contabilidad de NEGOLATINA. 2.4.4. rea de ventas al por mayor Esta labor es desempeada por personal del rea de contabilidad, en la mayora de las transacciones los clientes son tratados convenientemente. 2.5. ACTIVIDAD 05: Implementacin de estrategias en el desempeo de los colaboradores. que permitan

mejoras

2.5.1. Implementacin del poco conocido Briefing. El briefing es un tipo de informe utilizado por los militares en aos pasados pues se puede traducir briefing por informe o instructivo que se realiza antes del comienzo de una misin militar, en nuestros das empresas de

gran prestigio lo utilizan para mejorar el rendimiento de sus colaboradores, alcanzar metas y lograr un crecimiento planificado. La gerencia tiene algunas desconfianzas, considerndolo una herramienta poco necesaria; en este informe se encuentran datos estadsticos actuales y futuros, obligando a elaborar un presupuesto planificado a los directivos. En dicho informe se muestra datos estadsticos de ventas por reas, de esta manera se monitorea mejor el rendimiento y se toma acciones inmediatas en reas que tienen deficiencias. Se puede implementar muchas otras herramientas pero gerencia general cuenta con recurso limitados debido al tamao de la empresa. Sin embargo con un presupuesto planificado se puede conseguir mejoras importantes.

2.5.2. Implementacin del programa outlook. Microsoft Outlook es un programa de organizacin ofimtica y cliente de correo electrnico de Microsoft, forma parte de la suite Microsoft Office. Puede ser utilizado como aplicacin independiente o con Microsoft Exchange Server para dar servicios a mltiples usuarios dentro de una organizacin tales como buzones compartidos, calendarios comunes, etc. Este programa es implementado para ayudar a la comunicacin dentro y fuera de la empresa as mismo la comunicacin, escrita puede utilizarse para enviar archivos dentro y fuera de la organizacin; de esta manera mejoramos nuestro desempeo y ahorramos recursos pues no demanda costo alguno. El correo electrnico que tiene la empresa es enlazada a este programa, de esta manera todos los archivos enviados por los proveedores, clientes e

incluso personal de la empresa son recepcionadas en las distintas reas en tiempo real, para utilizar este programa no es necesario hacer una capacitacin ya que es muy fcil utilizarla; gracias a esta innovacin las reas de la empresa se comunican ms rpidamente. 2.5.3. Implementacin de manejo de mnimo de stock en el sistema. Esta tarea es realizada con ayuda del programa Excel, con esta herramienta almacn podr hacer pedidos basado en estadsticas reales y ms precisas, facilitando la toma de decisin aunque esta herramienta est sujeta al nivel de participacin de los productos cuanto menos participacin menos nos ayudara por tal motivo es imprescindible incrementar la participacin de los productos.

CAPITULO III. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL 3.1. MARCO TERICO

3.1.1. Administracin La administracin es una actividad esencial; asegura la coordinacin de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales. El propsito de

todo administrador es establecer un medio ambiente en el cual las personas puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacciones personales". (Koontz, H. y H. Weihreich, 1987). Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. Importancia de la Administracin La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administracin. 3.1.2. Organizacin Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados objetivos personales -que no podran ser alcanzados Slo a travs del esfuerzo individual donde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al de otros.

Qu es una Organizacin segn diferentes autores? Para Schein (1992) las organizaciones son Formaciones sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y articulado por un sistema de normas y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecucin de fines previamente establecidos de duracin relativamente estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos. Para Haas y Darabek (1973) es Un sistema discernible de interaccin relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones estandarizadas entre actores. Segn Argyris (1975) cuando son observadas atentamente ellas se revelan compuestas por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Personalidades, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso existe sobre un patrn extremadamente complejo y multidimensional. Para Gutirrez (1994) Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeo se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilizacin de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno. Expresa Mello Son por tanto, inherentes al concepto de sistema interdependencia entre las parte, interaccin entre ellas, y globalidad de la forma. Se puede agregar una cuarta, el surgimiento de propiedades emergente que no tienen las partes por separadas. Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes precisiones:

Existen diferentes formas y expresiones para su definicin, inclusive con analogas. Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de este trmino, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento cientfico. Diferentes especialistas buscan la definicin general, en correspondencia con la rama del conocimiento. La definicin es circunstancial, se utiliza segn los objetivos del anlisis y el inters informativo para su aplicacin. Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una comunidad, un pas - son sistemas, pues se componen de rganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente. Finalmente todo sistema orgnico, se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las caractersticas de esta funcin y el papel de cada rgano componente, para la realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo. La mayora de los autores coinciden en que la organizacin es un sistema, inters en este trabajo hacer algunas precesiones de este trmino. En el sentido de considerar a una organizacin como sistema abierto, los autores Katz y Kahn plantean que la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin ntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronara en breve. De aqu se encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de las relaciones con las fuentes de energas para su

manutencin y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen principal la fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales. El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin, expresada como la composicin de tres subsistemas: Tcnico: Del que forman parte, las variables tecnolgicas, la organizacin de Social: Incluye y Que sus procesos correspondientes y como: sus subsecuentes operaciones. dimensiones emociones, abarca tales necesidades, moral, clima, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos Gerencial: expectativas, aspectos comunicacin, organizacin informal, creencias, etc. como: estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, etc. 3.1.3. Estructura organizativa en la empresa. Las estructuras organizacionales son los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Desde un punto de vista global direccin de una empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de las personas que componen la organizacin hacia sus objetivos. Para ello puede utilizar diferentes mecanismos formales y no formales con el fin de influir en el comportamiento de los miembros de la organizacin para que se dirija hacia el logro de los objetivos (J Amat, 2002). Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe

reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales; 3.1.4. Estructura y organizacin de las empresas. La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. 3.1.5. Logstica en la empresa. Es el conjunto de acciones que realiza un empresario desde que inicia la compra de insumos y materia prima, hasta la entrega del producto terminado al cliente. Incluye: transporte, la produccin, embalaje, almacenamiento y distribucin de sus productos.

Tambin es el Proceso de gestionar estratgicamente el movimiento y almacenaje de materias primas, partes y productos terminados desde los proveedores, a travs de la empresa, hasta el usuario o consumidor final.. Es parte de la administracin de empresas que se refiere al flujo de materiales, es decir a la planeacin, adquisicin, control y uso de los mismos La logstica implica Planear, implementar y controlar eficientemente (a bajo costo), el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo. Con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes" . (CLM) Para el profesor Ronald H. Ballou la logstica empresarial es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable. (Ballou, Ronald H. 1999) El profesor Lambert integra el trmino logstica en otro ms general y la define como la parte de la gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as como la informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el consumidores. Segn Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM) La Logstica es aquella parte de la gestin de la Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrs y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e informacin objeto de satisfacer las necesidades de los

relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores. Logstica es la accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservacin del medio ambiente. Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energa e informacin; a un sistema que debe proveer los recursos necesarios para prestar el servicio o llevar el producto: en la cantidad requerida, con la calidad exigida, en el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la comunidad social. 3.1.5.1. Diferentes enfoques de la logstica, segn la naturaleza de las empresas. Conceptualmente, un sistema integrado de logstica de una empresa est formado por tres reas operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT), y gestin de distribucin fsica (GDF). La GM es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relacin logstica entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o centro de distribucin, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relacin logstica entre la empresa y sus clientes. En la actualidad la empresa de logstica ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances: Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeos pedidos para diferentes lugares. As pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.

- La flota de distribucin: Debe adaptar tambin la flota de camiones, ya que ahora no necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podr atender los pedidos con vehculos de menor tamao. - Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La tienda y la empresa de logstica deben tener un caudal de informacin y cooperacin a travs de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a travs de la red. - En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con los software existentes en el mercado, para pequeas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes reas de la empresa estn comunicados entre s, por ejemplo una compaa que reciba un pedido va Internet, llega al rea de compras, esta es redireccionada a almacn a ver si los productos estn disponibles y luego si es as es empaquetado y despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una red de computacin sin necesidad del papeleo y la movilizacin de personal como se haca antes que no existan estos programas. 3.1.5.2. Consideraciones mnimas necesarias para la elaboracin de un plan logstico. La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con xito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Esta instancia y hbito de planificacin ser muy til para

cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos. Algunas de las caractersticas principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificacin son las siguientes: Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales. Definir las previsiones. Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos. Establecer un plan de logros. Fijar las polticas. Planear estndares y mtodos para cumplirlos. Anticipar los problemas futuros. Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboracin y formulacin del Plan de Manejo para todas las reas de la organizacin. 3.1.5.3. Descripcin de las diferentes funciones de la logstica. En todo proceso logstico existen 5 funciones bsicas relacionadas al buen desempeo de un plan logstico. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los materiales. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y demanda de los clientes. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas) La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de

los medios manuales, mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz. 3.1.5.4. Logstica y su relacin con las dems funciones de organizacin. La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa. El sistema logstico, por consiguiente, est funcionalmente subordinado a los departamentos de produccin y marketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratgicas de estas funciones. Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratgica del servicio al cliente para la naturaleza de sta, ms importante se har colocar la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par de otras reas funcionales importantes en trminos de rango. El resultado del sistema logstico es la prestacin de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del concepto de costo total estimula la introduccin de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas. Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realizacin de una o ms actividades logsticas, siempre que el costo que supone la realizacin de una o ms del resto de las actividades logsticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya. una

Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratgica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global. 3.1.5.5. Logstica comercial A.-Objetivos de la logstica comercial. Los objetivos de toda la actividad logstica: Suministrar la cantidad de producto demandada (nicamente los productos necesarios para evitar en un momento dado la rotura de stock sin generar costes excesivos de almacenaje). En tiempo adecuado. Al alcance del consumidor en el momento y lugar que lo precise (en el punto de venta apropiado). Con la calidad requerida. Al mnimo coste global.

B.- Actividades de la logstica comercial Las principales operaciones que la logstica puede abordar. Cada una de ellas est compuesta por una serie de actividades que estudiars en profundidad en las siguientes unidades de trabajo: Almacenamiento. Manipulacin de materiales. Embalaje. Control de Inventarios (gestin de stocks). Preparacin de los pedidos. Transporte. Servicio al Cliente. Gestin de Informacin.

C.-La logstica comercial en la estructura de la empresa. Es necesaria una estrecha colaboracin entre el departamento de logstica y el resto de los departamentos de una empresa.

En esta interrelacin de actividades pueden surgir conflictos de competencias entre los diversos responsables, dado que cada uno pretender controlar el mximo de operaciones de la funcin que le han asignado. Por ello, se ha empezado a considerar que el rea de logstica debe ser independiente del resto de los departamentos, preferiblemente subordinada al Director General o al Presidente de la empresa. 3.1.5.6. Software logstico PECANO Mdulo que permite la gestin de los procesos logsticos de las empresas: ordenes de compras, compras, proformas, ventas, guas de remisin, fletes al costo, inventarios, kardex, stocks, costos, estadsticas de compras y ventas, rotacin de inventarios, productos ms vendidos y con mayor utilidad, clientes que ms compran, etc. Segn el rubro de cada empresa, se presenta una necesidad distinta en la presentacin de los productos para realizar las ventas. Con "presentacin" queremos decir "la forma como se va expresar la cantidad vendida", por ejemplo tenemos: Una empresa distribuidora / venta horizontal, normalmente definir por cada producto dos presentaciones y sus ventas se realizaran segn esas presentaciones. Una empresa mayorista/minorista, normalmente emplear

mltiples presentaciones de venta, ajustando el precio segn la presentacin que el cliente desee adquirir. Por ejemplo para el producto "Leche XYX de 400 ml" se podran tener las siguientes presentaciones: Un Autoservicio / Supermercado, que controla todos sus productos con cdigos de barra necesita definir precios de venta por cada distinta presentacin que un mismo producto puede tener, sin tener que crear una tarjeta krdex por cada presentacin ms bien llevar todo el control en una sola tarjeta krdex. Esta situacin es controlada a travs de la modalidad llamada "Supermercado", por ejemplo:

El producto "Azcar rubia ABC" el supermercado lo compra en presentacin de "bolsa de 50 Kg', pero al pblico lo vende en bolsitas de 1/2 kilo, 1 kilo, 2 kilos y 5 kilos. Cada presentacin debe tener un cdigo de barras distinto y su precio de venta respectivo, adems se debe llevar todo el control en una sola tarjeta krdex del producto "Azcar Rubia ABC" independientemente de la forma como se venda. El empleo de Kits de producto resulta frecuente en los supermercados, por ejemplo para temporada se puede realizar la oferta "01 leche ABC + 01 Avena XYZ" que tiene un precio de promocin, dicha oferta (el kit) tiene su propio cdigo de barras de forma tal que al vender dicho "kit" se debe actualizar el krdex tanto de la leche como de la avena. Otro empleo comn es para realizar canastas navideas. Un grifo/estacin de servicio, al vender el combustible lo expresa en una sola presentacin (galones, litros, etc.) empleando normalmente tres decimales para la exactitud de la informacin. Por ejemplo: Si el precio del galn de "Diesel 2" es de 10.25 soles y un cliente compra 20.00 soles de combustible, el dispensador abastecer la cantidad 1.951 galones. En esta realidad se utiliza una sola presentacin que se expresa en decimales. Todas estas modalidades en la forma de vender los productos son cubiertas con el software "PECANO" que ofrece una alternativa de solucin segn la realidad especfica de cada empresa 3.1.5.7. Alcance PECANO logstico y comercial Las reas logstica y comercial demandan una gestin minuciosa de todos los procesos intervinientes en las entradas y salidas de mercadera, como solucin PECANO pone a disposicin herramientas capaces de llevar el control de todo el flujo logstico y comercial de una empresa, desde la orden de compra, compra (local o importacin), pro forma, venta, etc. controlando al detalle todos los documentos intervinientes en el proceso.

Orden de compra. Registro de la orden de compra, envi a los proveedores y su posterior cruce con las facturas de compra. Compras locales e importaciones. Registro de compras de todo tipo de productos o bienes, como mercadera, suministros, maquinarias, etc. Capacidad de asociar las facturas de compra a sus respectivas guas. Actualizacin del kardex y stock de manera automtica. Registro de percepciones y detracciones asociadas a las compras. Tratamiento de bonificaciones y transferencias gratuitas. Diversos tratamientos del IGV: costo, reintegro tributario, crdito fiscal. Compras en consignacin. Recepcin de consignaciones, su facturacin y posibles

devoluciones. 3.1.5. Recursos humanos En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial.

Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como

agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. 3.1.5.1. Seleccin de Personal Es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos: Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos.

3.1.5.2. Reclutamiento y Seleccin Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o

completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. 3.1.5.4. Poltica Salarial La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas. 3.1.5.5. Compensacin Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa. Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin.

3.1.5.6. Capacitacin La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales. La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que

aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para establecer mejores empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desempeo. 3.1.5.7. Coaching El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. 3.1.5.8. Anlisis de Puesto Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.

3.1.5. Atencin al cliente La atencin al cliente es cualquier cosa que sirva al cliente, para obtener beneficios que espera o podra esperar de un producto. La estrategia, que es el marco que organiza todos los elementos dirigidos a generar una percepcin de calidad en los clientes, es lo primero, las estrategias ms eficaces segmentan los clientes segn sus necesidades de atencin, de manera que la empresa pueda concentrarse en aquellos segmentos estrechamente relacionados. Se trata de ajustar los medios a los fines .se trata de ajustar los medios a los fines esto se consigue al

examinar las caractersticas claves de los clientes para; Optimizar los recursos, que siempre son limitados, actuar enfocadamente, centrndose en aquellos que son clientes objetivos para la empresa y asignar

recursos de acuerdo a las necesidades de dichos segmentos (R. Paz, 2006). 3.1.5.1. El cliente El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores. El consumidor es la pieza ms importante de la lnea de produccin. La calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor presente y futuro. La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la direccin.(Edwards Deming,2009)

La

informacin

que

se

obtuvo

de

la

siguiente

fuente

http://www.infomipyme.com nos da a conocer lo siguiente. Hoy la situacin ha cambiado en forma dramtica. La presin de la oferta de bienes y servicios y la saturacin de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y tamaos a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos "clientes escurridizos" que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas. Muchos emprendedores insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situacin y se dan cuenta tarde que su empresa no est sufriendo una recesin pasajera, sino que estn quedando fuera del negocio. Sera ocioso tratar de encontrar una descripcin amplia y precisa del concepto "cliente". Pero podemos elaborar un listado enumerando los

aspectos esenciales que pueden caracterizar ese concepto. Un cliente: Es la persona ms importante de nuestro negocio. No depende de nosotros, nosotros dependemos de l. Nos est comprando un producto o servicio y no hacindonos un favor. Es el propsito de nuestro trabajo, no una interrupcin al mismo. Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (Como uno), y no una fra estadstica. Es la parte ms importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo. Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es nuestra misin satisfacerlo. Es merecedor del trato ms cordial y atento que le podemos brindar. Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar

3.1.5.2. El servicio El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o servicio bsico. El comprador de una computadora espera cierto nmero de prestaciones, antes durante y despus de la compra propiamente dicha: demostraciones, prueba de la mquina con sus componentes, soluciones financieras, reparaciones rpidas, garanta post-venta, etc.

El servicio es algo que va ms all de la amabilidad y de la gentileza. El servicio es "un valor agregado para el cliente", y en ese campo el cliente es cada vez ms exigente. En la percepcin de la calidad del servicio influyen tambin los smbolos que rodean al producto: Por lo general las pequeas empresas no estn en condiciones de ganar una batalla competitiva basada en los precios. En este juego siempre hay un competidor ms poderoso que puede hacerlo mejor. El precio pocas veces constituye una ventaja competitiva. Incluso desde la perspectiva del desarrollo tecnolgico, cuando alguien logra algo novedoso, al poco tiempo lo alcanzan los dems. En las posibilidades de diferenciacin, la orientacin al servicio, es decir el "saber hacer" es la que se lleva la "parte del len". 3.1.5.3. Las grandes empresas y el servicio al consumidor. Si tomamos como base del anlisis el comportamiento de los

supermercados e hipermercados, el motivo de su xito comercial est en la concentracin de enormes cantidades de productos dentro de una misma superficie apelando a los precios bajos para atraer al consumidor.

El fundamento econmico est sustentado en el logro de beneficios por la alta tasa de rotacin de sus artculos, en establecer mrgenes pequeos

de utilidades para aumentar esa velocidad de rotacin de los productos y lograr economas de escala por los grandes volmenes de compra o produccin propia. Lo que importa es vender la mayor cantidad de productos posible, sin preocuparse demasiado que es lo que se vende ni a quien se lo vende. En esta lgica comercial lo que importa es todo aquello que aumente los costos. Si se hace demasiado hincapi en los servicios al cliente, sus costos en general tienden a incrementarse notablemente y pierden competitividad. Desde la perspectiva del cliente, comprar en estos centros comerciales tiene ventajas y desventajas. Ventajas: Precios bajos Amplia variedad de productos en el mismo espacio fsico Menores gastos de compra Playa de estacionamiento propia Compras a crdito

Desventajas: Importante limitacin en servicios al cliente Despersonalizacin de quin compra El consumidor se enfrenta a una gndola donde se exhiben productos y se encuentra en la alternativa "lo toma o lo deja", sin consulta ni asesoramiento alguno. En estos grandes centros de ventas, generalmente en muchos rubros hay falta de marcas lderes. El cliente debe hacer colas para pagar, perdiendo un tiempo valioso.

Por ello, algunos de los valores diferenciales ms importantes que tienen las micro y pequeas empresas, frente a las grandes corporaciones, supermercados, hipermercados, etc.; son los servicios y la atencin personalizada.

Hay que utilizar las variables del marketing y trabajar sobre: El diseo del producto/servicio. La exhibicin y sus mil variantes. El precio y sus alternativas

3.2. MARCO CONCEPTUAL 3.2.1. Administracin estratgica: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y responsabilidad social. Por comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores pblico, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribucin positiva de quienes integran la organizacin o institucin y busca abrir espacios para la discusin de los temas esforzndose por lograr soluciones colectivas que las hagan ms slidas, productivas y sustentables. 3.2.2. Logstica comercial: La logstica comercial es una actividad empresarial, que se encarga de la preparacin y el control organizado de los productos, desde materias primas hasta productos terminados, desde su salida de la fbrica, su almacenamiento y distribucin hasta llegar a manos del cliente final. El objetivo primordial en este tipo de sistemas de logstica comercial, es lograr llevar a cabo una precisa organizacin de operaciones para que con los menores costos y esfuerzos en cuanto sea posible, se logre enviar el producto y dejarlo en manos del consumidor final.

3.2.3. Importancia de la misin y visin: Dos herramientas fundamentales para una organizacin, sin las cuales sta carece de identidad y de rumbo, son su visin y su misin. La misin es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. El impacto de la misin est determinado por varios elementos como el compromiso con la misin, que sea compartida por la mayora de los colaboradores y que se sientan identificados. As como el grado al que la organizacin

alinea su estructura interna, polticas y procedimientos a su misin. Se ha determinado que el compromiso de los funcionarios con la misin de su empresa es mayor si estos han estado involucrados en el proceso de creacin. Por lo que los gerentes, ejecutivos claves y todos los empleados trabajan en la misma sintona y se logra un accionar ms eficiente de la empresa y hay consistencia en procedimientos y polticas. Una buena declaracin de misin y visin puede tener un impacto positivo para establecer un marco de referencia para un comportamiento tico de los funcionarios. En la misin se consideran tres aspectos fundamentales: El propsito u objetivo fundamental de la empresa. Los clientes. Los productos o servicios. 3.2.4. La importancia del Capital Humano: Triunfar en un mercado signado por el cambio depender de varios factores, entre los que se cuentan la innovacin tecnolgica y la capacidad de reinventarse y satisfacer al cliente. Los atributos ganadores pueden sintetizarse en un tema dominante: las empresas fracasarn si no comprenden que sus empleados son la carta de triunfo.

Por esto, para ganar en esta economa impulsada por la tecnologa, hay que poner el foco en la gente; incorporar a los mejores, capacitarlos y motivarlos para superar a la competencia, ser el desafo central ms importante de los aos que se avecinan. Quienes no impongan nuevas formas de compensacin y de organizacin del personal, as como nuevas formas de management, quedarn fuera del mercado. 3.2.5. Conocimiento y manejo de la informacin: Se reconoce como prioridad la realizacin de esfuerzos para rescatar y sistematizar los conocimientos actuales, profundizar en ellos y comunicarlos a las distintas reas. La informacin es un recurso vital para toda organizacin, y el buen manejo de esta puede significar la diferencia entre el xito o el fracaso para todos los proyectos que se emprendan dentro de un organismo que busca el crecimiento y el xito. Los datos histricos de una empresa pueden marcar el camino a seguir para las tareas que se lleven a cabo dentro de la organizacin, estos datos no son sino informacin almacenada y procesada para su interpretacin y para ser tomada en cuenta como una gua a seguir de lo que se debe de hacer y lo que no se debe de hacer segn experiencias de la misma empresa. Cualquier empresa que no registe sus actividades, constantemente se ver en los mismo errores una y otra vez hasta que se percate de cul es el error y lo documente para su utilizacin en un futuro. El objetivo bsico de la informacin es la de apoyar a la toma de decisiones de todo gerente, este tendr ms bases sustentables para poder decidir qu es lo que se va a hacer y qu rumbo tomar para lograr los objetivos que se planearon; contara con un mayor nmero de armas para afrontar el camino que decidir el futuro de la organizacin.

CAPITULO IV.

ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS 4.1. ACTIVIDAD 01: Identificar, revisar y clasificar los productos ms vendidos y rentables de la empresa. Actualmente la empresa cuenta con un software de sistematizacin de informacin logstico comercial este sistema se denomina PECANO, el cual facilita la sistematizacin de informacin, porque se registran las operaciones que se realiza. Con ayuda de este sistema se puede obtener datos estadsticos y se pudo apreciar que los productos ms vendidos son tambin los rentables esto quiere decir que el sistema tiene una limitacin, ya que no registra la rentabilidad por unidad de venta sino por ventas conglomeradas. Esto trae algunas inconveniencias en la toma de decisiones. Al revisar las estadsticas se aprecia que gerencia general presta muy poca importancia a los productos que por unidad de venta tienen una utilidad considerable estos productos no solo tienen una utilidad considerable sino una rotacin aceptable pues estn dentro de los mil productos ms vendidos. 4.2. ACTIVIDAD 02: Analizar colaboradores de la empresa. Los colaboradores cumplen convenientemente sus funciones y tareas asignadas, al analizar el desempeo se pudo apreciar una falencia de administracin, esta rea est enfocada en mltiples tareas olvidndose de un elemento muy importante de la empresa como es su misin y visin. y evaluar el desempeo de los

Del total de los colaboradores el 100% desconoce la misin y visin de la empresa, es necesario difundir para que el personal est involucrado. Debido a la experiencia obtenida en Supermercados Peruanos S.A.

logramos evaluarlos convenientemente involucrndonos en todas las reas y coordinando con administracin. 4.3. ACTIVIDAD 03: Revisar y analizar el comportamiento de las estadsticas de los productos de la empresa. Al revisar y analizar las estadsticas se recomienda elaborar un presupuesto general anual, de esta manera se fijara metas. El sistema brinda bastante informacin que no es tomada por administracin o gerencia general. En el cuadro podemos observar que existen demasiadas fluctuaciones que no son manejadas adecuadamente.
Ilustracin N 2: COMPARATIVO DIARIO DE UTILIDAD BRUTA

32,000.00

28,000.00

24,000.00

20,000.00

16,000.00

12,000.00

8,000.00

4,000.00

0.00

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

FUENTE: COMERCIAL. NEGOLATINA S.C.R.L.PERIODO MAYO 2011

Se puede apreciar con claridad que existe un margen muy grande entre el nivel ms bajo de venta (7.404,89) y el nivel ms alto de venta (30.122,19) esto ocurre cuando no se maneja un presupuesto diario de ventas. A su vez existen solo 200 productos con aceptable rotacin de un total

de 7,000 productos lo que implica que no llega ni siquiera al 3%. Gerencia General se ocupa en vender ms y no en aumentar la participacin de sus productos.

4.4. ACTIVIDAD 04: Analizar y evaluar el desempeo en cuanto a la calidad de servicio.

Se evalu con ayuda del rea de administracin, dicha rea nos facilit de informacin conveniente para fijar parmetros necesarios para dicha evaluacin. El anlisis de esta informacin se hace teniendo como modelo a Plaza Vea, formato que pertenece a Supermercados Peruanos S.A. Para esta evaluacin se toma cuatro aspectos de suma importancia como son: Rapidez en la atencin Errores cometidos Amabilidad y buen trato Compromiso con la organizacin

Para una evaluacin ms precisa y un anlisis ms profundo se determin dividir por reas. rea de cajas rea de carnes y productos preparados rea de almacn rea de ventas al por mayor

En todas las reas existe un correcto proceder en cuanto a la calidad de servicio, no obstante, los que directivos tienen serias deficiencias para hacer innovaciones y mantenimiento de equipos que con el correr de los meses puede ocasionarles serio problemas. Sera necesario que los directivos de la empresa asimilen que en la medida que el nmero de experiencias positivas del cliente con el producto aumente, aumentar la lealtad hacia el mismo. En la medida en que ms consumidores vivan experiencias positivas, aumentar la lealtad del mercado y este se consolidar.

4.5. ACTIVIDAD 05: Implementacin de estrategias

que permitan

mejoras

en el desempeo de los colaboradores.

Al implementar dos herramientas muy importantes como es el programa outlook. Y el poco conocido briefing se aprecia mejoras, la comunicacin se hace ms fluida entre las reas y existe una respuesta ms rpida para las demandas y pedidos. El briefing ayuda a fijar metas tanto diarias, semanales y mensuales esta herramienta ha sido relativamente fcil de implementar sin embargo los colaboradores no estn acostumbrados a este tipo de herramienta. En el poco tiempo que se tiene implantado se observa cambios favorables ya que el briefing no solo se limita a fijar presupuestos, metas, etc. Sino adems ayuda a la interrelacin entre las reas en especial de personal nuevo que necesita el apoyo de todos sus compaeros. En la implementacin de manejo de mnimo de stock en el sistema. Pudimos observar una deficiencia pues los productos ingresados a sistema eran muy pocos alrededor de 900 productos considerados productos A, B, C estos productos no renen las condiciones para este tipo de herramienta debido a baja rotacin de los productos de los 900 solo 200 productos tienen una aceptable rotacin.

CONCLUSIONES

1. La industria de los supermercados tiene un crecimiento acelerado

expandindose en todo el Per, esto para Comercial Negolatina implica ms competencia, frente a este escenario la empresa debe tomar decisiones pertinentes e inmediatas incidiendo en el capital humano, la publicidad y el marketing. 2. Comercial Negolatina S.C.R.L. cuenta con una misin y visin pero lamentablemente estas dos herramientas no son conocidas por ninguno de sus colaboradores, es evidente que los colaboradores no se sienten identificados. Existe fallas en la determinacin de la misin debido a que no est ligada a una estrategia, no se comunica, se utiliza una metodologa incorrecta y no se utiliza como una herramienta para un mejor accionar de la empresa. 3. PECANO, es un software del cual se obtiene informacin necesaria para evaluar la situacin de la empresa permitiendo obtener reportes estadsticos y grficos del comportamiento de las ventas, mrgenes de utilidad y otras variables principales. Esta informacin no es aprovechada en su totalidad y de forma adecuada por gerencia general.

4. Definir la calidad con solo palabras resulta confuso, especialmente

cuando se maneja un rea abstracta como es el servicio. Sin embargo los directivos de Comercial Negolatina estn olvidando que los clientes, actuales o potenciales, no cesan de incrementar sus demandas y expectativas. La creciente competencia origina cambios en las necesidades y expectativas de los clientes. Los productos y servicios que ayer le parecan excelentes, hoy pueden no ser satisfactorios.

5. Las nuevas herramientas implantadas estn ligadas a una estrategia, adems los colaboradores tienen conocimiento en su totalidad de cmo estas herramientas los ayudar en el

desenvolvimiento de sus funciones; utilizando de esta manera una metodologa correcta para un mejor accionar de la empresa.

RECOMENDACIONES 1. El sistema PECANO brinda de gran informacin a la empresa no obstante es necesario utilizar nuevos instrumentos capaces de formular estrategias, evaluando las fuerzas y debilidades ms importantes

dentro de las reas funcionales. Es de suma importancia ampliar la participacin de ms productos en la obtencin de utilidades, realizar promociones con el nico objetivo de promocionar el producto y por ende la empresa, adems al realizar estas promociones se debe complementar con publicidad dentro y fuera de la tienda con trpticos, panfletos, e incluso un perifoneo constante informando de las promociones del da. 2. Es apremiante que Gerencia General haga todos los esfuerzos para dar a conocer sus valores, misin y visin a todos los colaboradores y evidentemente a sus clientes. Es fundamental que la misin, sea comunicada, a toda la organizacin es decir clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, entidades pblicas y a todos los entes con los que la organizacin tenga alguna relacin o tenga algo que ver, para de esta manera motive y provoque entusiasmo, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.

3. Si la empresa desea crecer de manera programtica y planificada

debera de analizar la posibilidad de contratar personal apropiado o en su defecto hacer capacitar a uno de sus colaboradores para manejar de forma apropiada la informacin que brinda el sistema. Pues sabemos que toda informacin cualquiera fuera su naturaleza y de estadstica en particular tiene un costo o un valor: un valor de costo y un valor de uso. cuando hablamos de valor de costo, nos referimos a todos los recursos humanos, materiales y tecnolgicos que se utilizan para generar informacin; y el valor de uso o la rentabilidad que tiene esa informacin est justamente en la dinmica de su uso ms intenso.

4. Es evidente que para mejorar la calidad de servicio es necesario innovar casi a diario comprometiendo a todos los colaboradores y las reas. Por lo general las pequeas empresas no estn en condiciones de ganar una batalla competitiva basada en los precios. En este juego siempre hay un competidor ms poderoso que puede hacerlo mejor. En tal sentido es recomendable que los directivos de Comercial Negolatina comprenda que el servicio es algo que va ms all de la amabilidad y de

la gentileza. El servicio es un valor agregado para el cliente, y en ese campo el cliente es cada vez ms exigente. 5. Debido a la globalizacin todas las costumbres se homogenizan lo que est determinando que los consumidores, en el mundo tengan un comportamiento semejante, esta situacin hace que los consumidores sean ms exigentes cada da. Debido a estas demandas se hace necesario implementar nuevas y mejores herramientas, una de estas herramientas es el briefing; esta herramienta es muy necesaria si se desea un crecimiento planificado no obstante manejar convenientemente esta herramienta requiere de conocimientos sobre: Marketing, estadstica y recursos humanos

BIBLIOGRAFA Fuente documental: Andrs Brown, (1992) Gestin de atencin al cliente. Editores das de

Santos.

Idalverto Chiavenato. (2002).Administracin en los nuevos tiempos.

Colombia, Editorial Mcgraw-hill 2008 Mikel Mauleon Torres. Logstica y Costos. I Edicin. Espaa:

Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. (2001). Administracin de recursos humanos. Cengage Learning Editores. Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin de Recursos Humanos. Colombia: Nomos S.A

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http://www.monografias.com/trabajos61/manejo-controlsupermercado/manejo-control-supermercado3.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Tienda_de_autoservicio http://www.imt.com.mx/recontact/18/capital.php http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/imposiste.htm

ANEXO ANEXO N1 PUNTO DE VENTA DE NEGOLATINA

ANEXO N 2 INTERIOR DE LA TIENDA

ANEXO N 3 CLCLIENTES EN EL AUTOSERVICIO