Cmo ser prospectivista en accin clave?

Luis Capella
1. Introduccin Los estudios futuristas son la base del pensamiento prospectivista, que busca estudiar el futuro para comprenderlo y poder influir en el. Para explorar el futuro requiere de una metodologa estricta, para que los procesos sean transparentes y enteramente reproducibles es por ello que la prospectiva analiza escenarios desde tres diferentes perspectivas: la prediccin, la Interpretacin y la crtica. 2. Contenido La prospectiva Para el Instituto de Prospectiva Estratgica de Espaa (1999) : La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado Los rasgos importantes en estas definiciones son el carcter peridico (horizontes de tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 aos) y sistemtico de estos estudios, as como la importancia de balancear el empuje de los desarrollos cientfico-tecnolgicos con la demanda del mercado. Por su parte, estos estudios no deben ser dominados nicamente por los aspectos tecnolgicos. Es importante que el anlisis est orientado a los aspectos sociales que trascienda la creacin de riqueza e incluya asuntos tales como la prevencin del crimen, la equidad, la educacin, la creacin de habilidades o el envejecimiento de la sociedad. A quines est dirigido la prospectiva? A los lderes polticos y sus equipos, consejeros gubernamentales, agencias pblicas, expertos polticos, econmicos y legislativos, que necesitan tomar decisiones con implicaciones socioeconmicas muy importantes a largo plazo.

A los lderes de las Empresas y Organizaciones que buscan comprender el futuro con el fin de adelantarse a sus competidores o encontrar nuevas oportunidades de negocio.

A los equipos directivos que necesitan plantear, analizar, evaluar, representar y comunicar las decisiones importantes sobre el futuro.

A los managers especializados en adquisiciones y fusiones de empresas, estrategias, marketing, etc., que necesitan explorar las consecuencias de las decisiones importantes a tomar en diferentes escenarios.

A los profesionales y consejeros de inversiones que necesitan prospectar las evoluciones a largo plazo de las empresas donde vayan a invertir/desinvertir.

A los estudiantes que desean proyectarse un futuro mejor.

CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA El mundo cambia pero los problemas permanecen Despus de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas, podemos decir que hemos llegado a una constatacin bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que crean la diferencia. As, cuando una empresa se encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un chivo expiatorio en la tecnologa o en la competencia que adems, como sabemos, muchas veces viene con un carcter fuertemente desleal por motivo de las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si considersemos que se trata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz de anticipar, de innovar y de motivar a los hombres. El mundo cambia y los problemas permanecen. Tal es la constatacin que se impone cada vez que nos tropezamos con un problema con el que ya nos hemos encontrado cinco, diez o incluso quince aos antes. Este es el caso de la energa, del transporte areo en la regin parisina, de Correos, y de las apuestas de las sociedades modernas como el empleo y la formacin. La ventaja que para el hombre tiene la reflexin es enorme: la inversin intelectual realizada no est apenas obsoleta y es suficiente actualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la mayor parte de los mecanismos y constantes anteriores. Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y sus enseanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen. Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes de comportamiento que les conducen, colocados ante situaciones comparables, a

reaccionar de manera casi idntica y, en consecuencia, de una manera revisable. De este modo, es como nos encontramos en el pasado innumerables lecciones olvidadas, ricas en enseanzas con respecto al futuro: los ciclos de escasez y de abundancia relacionados con las anticipaciones sobre la fijacin de precios, la sucesin de largos periodos de inflacin seguidos de otros de deflacin, o la todava inquietante coincidencia entre las evoluciones demogrficas y la expansin o el declive econmico y poltico del pas, testimoniando esta realidad. Cada generacin tiene la impresin de que est viviendo una poca de mutacin sin precedentes. Esta desviacin es natural: esta poca resulta terriblemente excepcional para cada uno de nosotros puesto que es el nico tiempo que nosotros vivimos. De ah viene la tendencia, simtrica a la precedente, de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologas. Los actores clave en el punto de bifurcacin El mundo real es muchsimo ms complejo de lo que nos pensamos y sera intil esperar que un buen da alguien diese con la ecuacin que nos descubriese su eventual determinismo escondido. E incluso, caso de que ello llegara a suceder, la incertidumbre, inherente a toda medicin sobre todo social, mantendra el abanico de los futuros posibles totalmente abierto y desplegado, al menos en el interior de nuestras almas. Puesto que el determinismo es indeterminable, es necesario "hacer como si" nada estuviera decidido, como si la revolucin de la voluntad fuese capaz de hacer frente y darle la vuelta a la tirana del azar y de la necesidad. Cmo podramos reconocer los puntos de las bifurcaciones? Qu acontecimientos, qu innovaciones permanecern sin originar consecuencias, cules de stas afectarn a la globalidad del sistema, trastocndolo, determinando irreversiblemente la eleccin de una evolucin, cules son las reas donde podra realizarse la eleccin, cules son las reas de estabilidad...?. He ah las cuestiones que plantea Ilya Prigogine (1990). Estas cuestiones constituyen el men cotidiano de la prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a travs de la elaboracin de escenarios estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parmetros de las bifurcaciones son la variable-clave del anlisis prospectivo. En estos ltimos aos, se constata una convergencia entre las diferentes teoras hacia el concepto de auto - organizacin que permite la adaptacin hacia lo "nuevo" y la creacin de lo nuevo. Todo est ocurriendo como si hubisemos reinvertido la flecha del tiempo de suerte que "lo que hacemos hoy se explica, no por sus condicionamientos, sino por el objetivo que explicitamos y hacia el cual tendemos" (Jean-Pierre Dupuy (1982).

As es como nos encontramos con "el futuro como razn de ser del presente" (Gaston Berger) lo que nos permite un avance en el que el deseo como fuerza productora de futuro se convierte tambin en el principal motor de la auto organizacin. Un alto a la complicacin de lo complejo Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad?. Nosotros pensamos ms bien lo contrario; los grandes seres que han estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Recordemos los principios de la termodinmica y, Por qu no? la teora de la relatividad. Es necesario felicitar la llamada al orden que Maurice Allais (1989), uno de los economistas matemticos ms grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teora cuyas hiptesis y consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de todo inters cientfico". Maurice Allais aade que nunca tendremos modelos perfectos sino solamente modelos que se aproximan a la realidad y precisa; "de dos modelos, el "mejor" ser siempre aqul que por aproximacin representar de la manera ms sencilla los datos que se derivan de la observacin de la realidad". Sera bueno tranquilizar a los que teman que habamos perdido el latn y hacer reaccionar a todos aquellos que confunden complicacin con complejidad.... y simtricamente simplicidad con simplismo. El reto est en ser ambicioso porque si es fcil complicar las cosas, es bien difcil simplificarlas. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas "La respuesta es s, pero... Cul es la pregunta?" . Se trata de una famosa respuesta ingeniosa que profiri el actor-director Woody Allen. En efecto, a menudo nos olvidamos de interrogarnos sobre si las preguntas que nos formulamos estn bien planteadas y uno se precipita como las ovejas del rebao de Panurgo en labsqueda ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora bien, de todos es sabido que no habr buenas respuestas all donde previamente no establezcamos las preguntas correctas. El problema es el siguiente: Cmo plantear las buenas preguntas?. La luz crea tambin la sombra. Si los focos de la actualidad son tan potentes y se enfocan solamente sobre ciertos problemas, no podremos evitar que escondamos otros problemas, con frecuencia ms graves, entre las sombras de forma que no los podamos ver. Las ideas y estereotipos que recibimos y estn de moda son los que dominan la actualidad. Deberan ser contemplados con desconfianza pues estas ideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de errores de anlisis y de previsin.

Maurice Allais figura entre los aliados objetivos de este combate. El denuncia tambin "la tirana de las ideas dominantes". La informacin se encuentra amordazada por el conformismo del consenso que empuja a que cada uno se reconozca en la opinin dominante y rechace el punto de vista minoritario. En consecuencia, en nuestra sociedad es muy probable que aquel que opine con tino y justeza tenga muy pocas oportunidades para ser entendido. Evidentemente, esta observacin no les da ningn crdito suplementario a las predicciones que sean extravagantes, pero pone en evidencia a un buen nmero de conjeturas e ideas recibidas. En este sentido, creemos que es bueno e indispensable para la prospectiva cuestionar el confort que guardan nuestros espritus y despertar las conciencias que estn dormidas soando con falsas certidumbres. En el pasado, pudimos tener varias veces razn cuando cuestionbamos las ideas dominantes de la poca. Este "reengineering" mental nos condujo sobre todo a presentir la superabundancia energtica, a denunciar el espejismo tecnolgico y las tcnicas de direccin copiadas mimtica y mecanicistamente tradas desde Japn. Tampoco la estrategia se escapa del conformismo. Cuntas opciones de inversin, de implantacin se han justificado en base al mito del tamao crtico que una empresa debe alcanzar para poder luchar a escala mundial?. Todos sabemos que en cualquier sector siempre existen empresas que siendo de tamao pequeo tambin conocen unos buenos rendimientos. Obviamente, para toda empresa la buena pregunta sera plantearse lo siguiente: Cmo ser rentable contando con el tamao y la dimensin que dicha empresa tiene?. Y la respuesta a esta ltima pregunta pasa, a menudo, por un decrecimiento del tamao de la empresa, aunque sea de manera provisional. A las empresas, les pasa lo que a los rboles... Que una vez podados echan los brotes mejor!. De la anticipacin a la accin a travs de la apropiacin Tener un visin global es imprescindible para la accin local y cada uno, a su nivel, debe poder comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en el contexto de un proyecto ms global en el cual dichas acciones se insertan. La movilizacin de la inteligencia resulta tanto ms eficaz a la medida que se inscribe en el marco de un proyecto explcito y definido y conocido por todos. La motivacin interna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables que no se pueden alcanzar por separado. El xito del proyecto pasa a travs de la apropiacin. En funcin de su transparencia, la movilizacin colectiva no puede entrar directamente en las opciones estratgicas que por naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente, es la reflexin

prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno la que le da un contenido a la movilizacin y permite, a su vez, la apropiacin de la estrategia. La apropiacin intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se quiere que la anticipacin cristalice en una accin eficaz. Nos encontramos con los tres componentes del tringulo griego: "Logos" (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasin y la razn, entre el corazn y el espritu es la clave del xito de la accin y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podra dar el mismo mensaje: el azul de la razn fra asociado al amarillo de las sensaciones calientes produce el verde de la accin brillante. Metodologa prospectiva Si por metodologa entendemos un procedimiento general, un camino a seguir, que nos aproxima a la comprensin de un objeto de estudio a travs de un conjunto de tcnicas y procedimientos, en nuestro caso, es necesario hacer explcito tanto el procedimiento como las herramientas pertinentes (las tcnicas) que la prospectiva ofrece para la toma de decisiones. Para ello, pudieran plantearse los fundamentos metodolgicos de la planeacin prospectiva en 4 grandes bloques: 1. Para todo fenmeno complejo se abre una multiplicidad de futuros. Debe hablarse pues de futuros en plural y no de un futuro en singular cuando se lleva a cabo un ejercicio prospectivo. Ni el "futuro inercial o proyectivo" que se esboza a travs del anlisis de tendencias y su extrapolacin, ni el presente proyectado respectivamente como futuro (correspondiente al estilo de planeacin anacrnico o reactivo), son ni los ms probables, ni los ms importantes de los "futuros posibles" para efecto de la formulacin de planes contingentes. Para fines de anlisis, pueden formularse "futuros libres de sorpresas", "futuros deseables" y "futuros indeseables", cada cual con distintas probabilidades de realizacin y cada uno con promesas o amenazas de impactos diferentes, as como con un continuo de futuros intermedios. Por ello, en planeacin prospectiva es indispensable aprender a pensar en trminos de futuros y no de futuro, aprender a contemplar contingencias, aprender a programar acciones con flexibilidad y apertura de miras y aprender a aceptar la incertidumbre

esencial que todo ello encierra como un elemento ms de trabajo, como un reto insoslayable que no cabe ignorar. 2. El futuro no es slo un objeto potencial de pronstico probabilstico, sino tambin el resultado de acciones sobre las que (en ocasiones) se puede tener influencia directa o tangencial significativa. De este modo, al decir de Ackoff, el futuro es en parte previsible y en parte diseable y construible. Bajo este enfoque, nuestros futuros no son tanto destinos que se nos imponen cuanto producto de nuestros actos, de nuestras ideas, de nuestro trabajo y de nuestros errores. Por ello, los determinismos de todo gnero son ajenos a la prospectiva. El futuro no ha sido trazado de antemano. No existe ms que como potencialidad plural. Esto, desde luego, no significa caer en la ingenuidad de pensar que todo futuro es posible. Unos son, definitivamente, ms posibles (y/o ms probables) que otros. 3. La comprensin adecuada de la velocidad de cambio de los fenmenos cuyos futuros se busca delinear, es pieza clave de la calidad de los pronsticos formulados. No es indispensable que esta comprensin sea sistematizada totalmente o que sea de naturaleza cuantitativa, pero no puede estar ausente, pues sin ella, los pronsticos difcilmente sern los adecuados. En todo ejercicio realmente prospectivo, es indispensable vincular diversos expertos con visiones complementarias o hasta contradictorias acerca del sistema analizado. La prospectiva puede definirse, en este sentido, y en primera instancia, como una tarea esencialmente interactiva, de extraccin insesgada y eficaz de la opinin experta sobre el devenir de uno o ms fenmenos complejos. Para fines de prospectiva, el experto no es necesariamente un buen terico del fenmeno, sino alguien que lo conoce y lo comprende bien desde algn punto de vista, sea como diseador o como usuario, como estudioso, como operador o como vctima; por ejemplo, si lo que se analiza es el futuro de un proceso electoral, si bien algunos investigadores o estudiosos pudieran considerarse dentro de la muestra de expertos, tambin pudieran serlo algunos electores. 4. Como el presente es infinitamente denso, no resulta conveniente centrarse en l como punto de partida del estudio del futuro, si bien es cierto que es lo usual en el anlisis de coyuntura. Partir del presente multifactico implica recorrer demasiadas trayectorias potenciales de cada porcin de la realidad actual. Conviene, por el

contrario, comenzar por identificar futuros a la vez holsticos, posibles y deseables, para volver despus al anlisis de sus trayectorias e inserciones y de los codeterminantes que nos permitiran alcanzarlos. De este modo, en prospectiva la planeacin se enfoca tambin desde el futuro hacia el presente, en contraposicin con los enfoques ms tradicionales en los que se adoptan perspectivas ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como constantes a un futuro que no es sino su reflejo forzado. En tanto se utilice la metodologa prospectiva, su aplicacin requiere de las tres etapas siguientes: conocer, disear y construir. Enfoques metodolgicos Si la artesana/elaboracin de la prospectiva es un sistema abierto, es necesario escoger un enfoque para el caso especifico que se trate, y, siguiendo a Bernard Cazes, saber mezclar estilos prospectivos. La mezcla acertada depender de las limitaciones del entorno donde se pretenda realizar la construccin social del futuro y de la capacidad para seleccionar enfoques metodolgicos. Estos son: Cuantitativos vs. Cualitativos Este enfoque, ampliamente difundido, distingue entre tcnicas cuantitativas y cualitativas. Las tcnicas cuantitativas obtienen datos calculados, medibles, que explican el ritmo y la escala de los cambios, pero su precisin a largo plazo es objetable y no comprende bien la calidad de los fenmenos sociales y polticos, ni los cambios potenciales de paradigma. Para esta comprensin, es preciso el uso de tcnicas cualitativas que ofrecen descripciones sobre las configuraciones mentales que explican el comportamiento humano (deseos, intereses, motivaciones, actitudes, valores, etc.) y sus alteraciones potenciales. Lo recomendable es la combinacin pertinente de stos, sin por ello excluir las modelizaciones formales que ofrecen las tcnicas cuantitativas: datos estadsticos, extrapolacin de tendencias, representaciones grficas, etc. La recomendacin es un acento cualitativo en lo cuantitativo y un acento cuantitativo en lo cualitativo. Fros vs. Calientes En la relacin fro/caliente, lo fro busca aclarar al largo plazo las decisiones estratgicas en un futuro incierto; lo caliente pretende despertar las actitudes y generar procesos de movilizacin social. El estilo fro, sistmico, sirve para explorar y

contrastar la coherencia de las estrategias con los estados esperados del mundo. Mientras que el estilo caliente, participativo, identifica procesos y eventos futuribles. Ambos deben mezclarse en algunos tramos del ejercicio prospectivo. Down-top vs. Top-down (Ascendente vs. Descendente) Es importante mencionar que la prospectiva implica tambin gestionar dos procesos: uno ascendente (down-top) y otro descendente (top-down). Los procesos ascendentes le dan poco peso a las interacciones y al trabajo en red; mientras que los procesos descendentes se centran en la participacin y en el dialogo. Los procesos ascendentes concentran la informacin dispersa, mientras que los procesos descendentes se desconcentran en la diversidad de puntos de vista y en sus convergencias y divergencias; uno formaliza/organiza mientras el otro legitima con su efecto en red. Ambos deben gestionarse adecuadamente en el proceso de conocerdisear-construir. Productos vs. Procesos De igual manera, la prospectiva puede orientarse hacia los productos o hacia los procesos. La seleccin de esta orientacin es, una vez ms, la mezcla. La Guide pratique pour la prospective rgionale en Belgique seala que es recomendable orientar el ejercicio prospectivo hacia los productos cuando la necesidad es incorporar elementos de valoracin para una decisin o para un responsable dado; v.gr.: un informe, una lista de prioridades, un plan de accin, etc. Una orientacin hacia los procesos se recomienda cuando los protagonistas trabajan poco en red y se busca crear un sistema de comunicacin que construya acuerdos y los evale constantemente. La orientacin hacia los productos complementa conocimiento y alimenta las polticas establecidas, mientras que la orientacin hacia los procesos teje redes entre los actores y permite construir consensos. En nuestro esquema, la orientacin procesos/productos se da en los diferentes tramos del esquema conocerdisear-construir = informar-consultar-concertar-actuar. Normativos vs. Exploratorios Otra distincin que realizan los prospectivistas consiste en diferenciar entre enfoque normativo versus exploratorio o entre tcnicascentrpetas (normativas) y centrfugas (exploratorias). Las tcnicas centrpetas o retrospectivas colocan a los futuros posibles en primer lugar y definen, despus, las tendencias y los acontecimientos que permitirn alcanzarlas (estrategias). Las tcnicas centrfugas o de anticipacin toman al presente como inicio y caminan a explorar el futuro.

 Expertos vs Hiptesis Se pueden enfocar los mtodos prospectivos desde una orientacin basada en expertos vs. una basada en hiptesis de la planeacin estratgica. El enfoque que se basa en expertos intenta concentrar saberes dispersos e influencias diversas para allegarse conocimiento nuevo; basada hiptesis intenta continuar su contrastacin en el futuro con informacin concertada desde fuentes aceptadas.

Tcnicas prospectivas En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar ambigedad respecto a cules le son propias a la prospectiva y cuales utilizadas en otro tipo de estudios de futuro en general. Tampoco ha sido fcil deslindar cuales son ms tiles y utilizados con mayor frecuencia o cuales ya han cado en desuso. Para fines prcticos, a continuacin se enuncian y deciden brevemente las tcnicas ms conocidas en materia de prospectiva, recopiladas y clasificadas por nosotros bajo un criterio unificador por etapas y fases de los procesos de planeacin y anlisis prospectivos Razones de importancia para investigar el futuro Son muchas las razones por lo que es importante la prospectiva que nos exigen identificar y entender, de manera sistemtica, las tendencias dominantes en la economa internacional: hacia dnde se dirige la investigacin y el desarrollo de las nuevas tecnologas y cmo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro pas. Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se consideran, habitualmente, entre las ms relevantes. La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera repentina en los mercados y en las sociedades creciendo la rivalidad no slo entre pases sino tambin entre compaas.. La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez ms directa e

inmediata sobre mercados, productos y polticas pblicas y empresariales. 3. Conclusin A travs de este trabajo realizado se pudo aprender que ms all de imaginar futuros posibles, pensar y analizar las acciones e implicaciones de distintos escenarios, el mtodo de la prospectiva nos permite: conocer ms nuestro presente, conocer la situacin de nuestro entorno, estar atentos ante un cambio y lo ms importante, nos permite disponer planes de accin 4. Bibliografa http://citep.rec.uba.ar/ubatic/wpcontent/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf

http://ciid.politicas.unam.mx/semprospectiva/dinamicas/r_estudiosfuturo1/revista/nume ro%204/construf/conspira/21.htm http://www.degerencia.com/articulo/que-es-prospectiva