Newell Company : Estrategia de Adquisicin

La gente piensa que nosotros estamos en el negocio de las adquisiciones, pero no lo estamos. Nosotros estamos construyendo un paquete para los minoristas masivos y las adquisiciones han sido un vehculo par construir ese paquete. -Daniel Ferguson, Presidente del Directorio.1

En 1992, el Gerente General de Newell, Daniel Ferguson y el Presidente William P. Sovey 2 estaban evaluando dos grandes prospectos de adquisicin para este gran fabricante de un amplio rango de productos para el hogar y de ferretera. El primero era un trato de US$600 millones para comprar Sanford una empresa diseadora, fabricante y comerciante de artculos para escribir, accesorios plsticos para escritorios, cajas de almacenamiento de archivos y artculos para la oficina y el colegio, con ganancias de ms de US$140 millones y con base en Illinois. A pesar de tener una historia slida y una buena administracin, los cambios en el mercado de los artculos de oficina y una mala adquisicin haban estorbado el desempeo reciente de Sanford. Al mismo tiempo, Newell estaba considerando hacer una oferta para comprar Levolor un fabricante muy conocido de persianas, de US$180 millones, que actualmente se estaba desempeando pobremente despus de un reciente leverage by out (compra de todas las acciones de una empresa pagndolas con dinero prestado a cambio de asegurar que las acciones sern compradas)- por cerca de US$70 millones. Dado el compromiso de Newell de alcanzar su meta de 15% de crecimiento anual en ganancias por accin, la decisin acarreaba un riesgo considerable para la empresa.

Las races de la estrategia

En 1902, Edgar a. Newell compr los bienes de un fabricante en bancarrota de barras de cortinas de metal. En esa poca, los estadounidenses estaban recin empezando a mudarse de las ciudades hacia los primeros suburbios en donde la gente buscaba casas con grandes ventanales para obtener ms luminosidad y disfrutar de una vista suburbana. El producto de Newell, extensiones de barras de cortinas de metal, se encontr con una demanda constantemente creciente desde el comienzo3.

Newell comenz vendiendo sus productos a pequeas ferreteras, constructores industriales y minoristas especializados. Ya en 1917, Newell lleg a ser un proveedor regular
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Lisa Ann Casey, Newell Assesses Acquisition..., The Weekly Home Furnishing Newsletter, 5 de Diciembre de 1988, Vol.62, N49, p.51. 2 Los siguientes cambios gerenciales ocurrieron en Mayo de 1992 : Daniel Ferguson se retir para convertirse en Presidente del Directorio y William Sovey lo sucedi como Vicepresidente y Gerente General. El ex-Presidente Operativo de la empresa, Thomas A. Ferguson Jr. (sin relacin con Daniel Ferguson), empleado desde 1972, lleg a ser el Presidente y Gerente Operativo. 3 William R. Guthbert, Newell Companies: A Corporate History, 1983.

de la cadena de tiendas Woolworth, en ese entonces de rpido crecimiento, ganando una distribucin a nivel nacional y una slida reputacin entre las cadenas de tiendas nacionales. En 1921, Leonard Ferguson se incorpor a la empresa, llegando a ser socio y dueo en 1937. Su hijo, Daniel Ferguson, lleg a Newell despus de recibir su MBA en Stanford. El lleg a ser el Gerente General en 1966. En ese tiempo, Newell tenia ganancias de US$14 millones, un rango de productos limitados basados en barras de cortinas, y ninguna estrategia articulada para el futuro. La primera tarea de Dan Ferguson fue tomar el control del negocio de cortinajes de bao (cortinajes y barras) de Newell. El negocio haba sido conducido por lo que era esencialmente una estrategia de lnea de productos, vendiendo ferretera para baos a todos los canales -incluyendo hoteles, tiendas de departamento, y en Europa- pero sin hacer nada por diferenciar su producto. En un esfuerzo por sobreponerse a este problema, Newell adquiri a un pequeo fabricante de persianas en 1966. Alrededor de esta poca, Dan Ferguson fue a la reunin de la organizacin de presidentes jvenes, donde escuch al profesor de Stanford Bob Katz dar un discurso sobre la estrategia. Las ideas de Katz resonaron, pero se resbalaron al fondo de la cabeza de Ferguson, hasta que, meses despus, tuvo la oportunidad de encontrarse con Katz en un avin. A medida que hablaban, Ferguson comenz a desarrollar una filosofa construda sobre lo que mejor hacemos4. Cuando ya se les venda extensivamente a Woolworth y Kresge (que despus fue K-Mart), Ferguson previ la tendencia hacia la consolidacin en el negocio minorista e imagin un rol para Newell: Nos damos cuenta que sabemos cmo hacer un producto a gran volumen y bajo costo y sabemos cmo relacionarnos y vender a instituciones grandes de minoristas el gran minorista masivo.5 En julio de 1967, Ferguson escribi en forma completa su estrategia para Newell (Anexos 1 y 2), identificando su foco como el mercado de los productos de ferretera y hgalo ud. mismo. La empresa hizo entonces su primera adquisicin de no relacionada a cortinajes de bao, en 1969, de la fabricante de artculos de bao Mirra-Cote, con el objetivo de ganar penetracin para los productos existentes de Newell en los nuevos outlets de descuento. Debido a que Zayre (una cadena de outlets de descuento), por ejemplo, acarreaba los artculos de bao de Mirra-Cote, era posible pensar que Newell sacara ventaja de esa relacin para vender tambin otros productos. La Newell Manufacturing Company se hizo pblica en 1971, recibiendo una cotizacin de la Bolsa de Comercio de Nueva York en 1978, diluyendo lo que quedaba de propiedad de la familia Newell. Ferguson recordaba la decisin de hacerse pblica como una de las que tenan que hacerse 100%, poniendo tantas acciones como fuera posible a disposicin del pblico. El acceso a mercados de capitales le permiti a Newell empezar agresivamente a aadir nuevos productos a travs de adquisiciones.

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Entrevista personal con William Sovey, 23 de Abril de 1993. Don Longo, Ferguson Guides Newell to the Top..., Discount Stores News, Vol. 28, pg. 82, 25 de septiembre de 1989.

Newell entonces prosper siguiendo una estrategia de dos puntas : disciplinada y agresiva basada en las adquisiciones, adquiriendo ms de 30 negocios en los siguientes 20 aos. (Anexo 3). Primero adquiri empresas que fabricaban productos de baja tecnologa, no estacionarios, no cclicos, que no son de moda y que los minoristas de grandes volmenes mantenan en sus repisas ao tras ao. Entonces, las nuevas empresas adquiridas atravesaban un proceso de cambio y modernizacin, ampliamente conocido como Newellizacin, enfocndose en la eficiencia operacional y en la rentabilidad. Las mejoras resultantes llevaran los mrgenes operacionales sobre el 10% -el mnimo que Newell esperaba de cada uno de sus negocios. A medida que Newell aada otros negocios a su lnea central de cortinajes de bao para montar una oferta multi-producto, se adhera originalmente a una estrategia de consolidacin y centralizacin con el objetivo de alcanzar eficiencias, adoptando una organizacin funcional ms que una divisional. Por ejemplo, Newell usaba una nica fuerza de ventas para todos sus productos. Sin embargo, comenzando en 1974, la empresa atraves por una gran transformacin organizacional. Dndose cuenta de que un sistema de comercializacin centralizado no era un acercamiento efectivo para vender una gran variedad de productos, Ferguson llev la reorganizacin de la empresa a divisiones separadas, responsables individualmente por fabricar y comercializar, pero controladas centralmente por sistemas administrativos corporativos, legales y bancarios. En 1976, Newell estableci la primera conexin va mdem con Wal-Mart para Transferencia Electrnica de Datos (EDI). A principios de los 80s, Newell estaba ms avanzada en sus sistemas computacionales que la mayora de sus clientes minoristas. Las altas gerencias de los minoristas se enfocaron rpidamente en tener conexiones computacionales como un bien importante para ellos, lo que facilit la venta de Newell como proveedor. Para 1992, la empresa Newell tena ganancias de US$1450 millones, distribuyendo principalmente a minoristas masivos y a minoristas para el hogar tipo homecenters como Home Depot (Anexo 4). Ese ao, los 10 mejores clientes de Newell tenan el 66% del volumen de ventas a clientes (Anexo 5). Durante el mismo perodo, casi el 90% de las ventas de Newell se producan en los E.E.U.U. Adems de su lnea original de cortinajes y artculos de bao, Newell ofreca otros productos de ferretera y utensilios domsticos, mercado al cual haba ingresado en 1983 con la adquisicin de Mirro, incluyendo utensilios de cocina, especialmente de vidrio y artculos de almacenamiento plsticos. El tipo de negocio genrico ms nuevo de la empresa era el de los productos de oficina en la casa (home office) (Anexo 6).

Los elementos de la estrategia

Crecimiento por adquisicin Crecimiento en ganancias, no crecimiento en ventas. Reporte anual de Newell, 1987

Desde la casa central corporativa ubicada en una granja de tablillas blancas en los campos de maz en la frontera entre Illinois y Wisconsin, Daniel Ferguson impuso un enfoque severo: redireccionar los negocios adquiridos enfocndolos en su producto clave y alinearlos con la funcin clave de Newell. El describa el proceso de integracin de nuevas compaas en los siguientes trminos: 2+2 no son igual a 4. Si lo hacemos bien obtendremos ms de 4. El Gerente de Finanzas Bill Alldredge tena la principal responsabilidad en el desarrollo de los negocios corporativos. El buscaba empresas que estuvieran desempendose pobremente debido a altos costos de operacin, preferentemente con mrgenes operacionales de menos de 10%. Newell crea que debido a la similitud de los negocios en que competa, podra comparar rpidamente los ingresos de los blancos potenciales con los suyos, reconociendo, por ejemplo, que sin importar cmo se organice una empresa, sus gastos de venta y administracin (SG&A) nunca debieran exceder el 15%. Ferguson los resumi: Hacer transformaciones de empresas es la forma en que nos ganamos la vida 6 . Comenzando inmediatamente despus de una nueva adquisicin, la Newellizacin generalmente demoraba menos de 18 meses, y a menudo, menos de seis meses usualmente bajo el liderazgo de un nuevo presidente y contralor que Newell traa de cualquier otra parte de la empresa. En ese tiempo se incorporaron tres categoras de sistemas estndares en Newell: cuentas por pagar, ventas y procesamiento de rdenes, y uno de tres sistemas de fabricacin estndares. Los equipos corporativos compuestos por unos pocos ejecutivos y actuando fuera de sus trabajos habituales, eran reunidos para centralizar la administracin, contabilidad y los aspectos financieros relacionados con el cliente, consolidando sus sistemas en un solo sistema computacional corporativo en Freeport, Illinois. Los blancos de adquisicin atractivos eran empresas nacionales que fabricaban productos commodities (qu tienen demanda constante y que siempre son mantenidos en stock) bajo nombres de marcas que estaban ranqueadas N1 N2 en la participacin de mercado. William Sovey, el sucesor de Daniel Ferguson, llevaba en su bolsillo una lista manuscrita de este tipo de empresas. El crea que tales productos practicamente posean su espacio en las repisas de los minoristas, sobreviviendo a las reducciones de inventario durante las pocas econmicas lentas. Como dijo uno de los ejecutivos de Newell, el bien ms importante en una nueva adquisicin es su espacio en las repisas

Entrevista personal, 23 de abril de 1993)

Adems, la empresa adquiri tambin pequeos negocios para completar sus lneas de productos existentes y reducir el nmero de competidores en el mercado. La meta, sin embargo, era la eficiencia ms que el poder sobre los precios, ya que los clientes ms poderosos pondran de vuelta a un competidor en el negocio como un contrapeso a un proveedor dominante. La racionalizacin del mercado era tambin un beneficio para Newell, porque, as como lo dijo el Presidente de la compaa, Tom Ferguson, nuestro peor competidor es aquel que est enfermo. Ese competidor hara cualquier cosa por flujos de efectivo y destruira al mercado. Las tcticas de las tomas de control (takeovers) de Newell eran ampliamente reconocidas: generalmente comenzaba con la toma de una particiapacin accionaria en una empresa-blanco, la cual se mantendra por algn tiempo antes de hacer una oferta completa. Los observadores notaban que, como un demandante, las propuestas de Newell no eran siempre bienvenidas, particularmente a medida que su reputacin de tomar un acercamiento gradual hasta llegar a una adquisicin lleg a ser cada vez ms conocida. No obstante, Newell favoreca el tomar posiciones minoritarias en negocios compatibles, notando que en algunos casos, una posicin minoritaria en una gran empresa era preferible a poseer una lnea de producto con menos poder de mercado. La estrategia de crecimiento de Newell estaba reducida casi exclusivamente a la expansin nacional. Los ejecutivos de Newell mencionaban la dificultad de reproducir su xito en el extranjero, dadas la falta de canales de distribucin masivos y las diferencias de productos en el extranjero. Comenzando en 1990, la empresa cre un puesto para un ejecutivo senior con el fin de investigar oportunidades en el extranjero; an as, Newell aplicaba una filosofa no apuestes el rancho en sus actividades internacionales, prefiriendo tomar una posicin minoritaria con un socio fuerte que tuviera el entendimiento de la cultura extranjera, con el objetivo de conocer el mercado con el mnimo riesgo. Newell dejaba cualquier negocio que juzgaba como un cncer, incluso desinverta en negocios con mrgenes de rentabilidad saludables si es que ellos eran incovenientes al objetivo principal de la empresa. Los artculos de costura para el hogar, por ejemplo, han parecido encajar en los criterios de Newell. La compaa Wm. E. Wright, un fabricante de cintas y artculos de costura para el hogar, adquirida en 1985, tena ventas slidas y un desempeo rentable, pero el mercado para los productos de costura para el hogar estaba en pequeos minoristas independientes y el negocio fue desapareciendo de los canales minoristas masivos. Newell vendi Wm. E. Wright en 1989, prefiriendo enfocar los recursos de la empresa en negocios que contribuyeran mejor a Newell hacindolo ms importante para el cliente minorista masivo. Para 1992, la empresa estaba considerando liquidar algunas de sus unidades de negocios ms pequeas, incluso de aquellos productos que eran distribudos a travs de minoristas masivos, observando que un negocio pequeo consuma la misma cantidad de tiempo a gerentes senior que un negocio grande. A comienzos de los 90, el crecimiento de la empresa produjo un cambio en la naturaleza de los criterios de Newell para negocios nuevos. Daniel Ferguson explicaba : En el pasado, cuando tenamos cuatro empresas, aadir una era gran cosa. Ahora aadir una ms, cuando ya tenemos 16, no necesariamente va a aumentar nuestro
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poder. Tenemos que buscar una empresa que sea los suficientemente poderosa por s misma para aadir algo al paquete.7 Sirviendo a los minoristas masivos Comenzando en los 70's, la naturaleza de la industria minorista cambio con el surgimiento de los minoristas masivos a gran escala, a los que el tamao les daba un poder considerable sobre los proveedores. En 1992, por ejemplo, tres cadenas controlaban aproximadamente el 70% del mercado minorista de descuentos. En primer plano de este nuevo ambiente minorista estaba Wal-Mart, cuyo 33% de crecimiento compuesto comenzando en 1982 lo llev a ser el minorista ms grande de la nacin en 1992. Wal-Mart no slo tena la influencia para dictar el tipo y cantidad de mercadera enviada a sus tiendas, tambin tena una ventaja considerable sobre el precio y la planificacin, amenazando con introducir un competidor a algunas tiendas como una forma de reducir los costos del cambio de su proveedor. Como resultado de esto, los fabricantes se vieron forzados a responder con mayor eficiencia en sus sistemas de almacenamiento y de distribucin, reduciendo inventario y eliminando errores. Un pequeo fabricante lo sintetiz as : "te arrancan el alma"8. Incluso Procter & Gamble, el mayor proveedor independiente de Wal-Mart con casi US$3000 millones en ventas a minoristas, estaba consolidando su relacin de ventas con el objetivo de cumplir con la demanda del minorista de tener una nica fuente de contacto. Newell respondi a estas presiones enfocando cada divisin a una sola meta :suministrar productos y servicios al minorista masivo. El servicio al cliente era, sin embargo, definido como un medio para llegar al fin. Los ejecutivos advirtieron que cada divisin tena que poner su nfasis primordial en su propio desempeo de rentabilidad, observando que esto los forzara a proveer de un servicio al cliente superior y no al revs. En los 70's cuando el promedio de la industria en trminos de la medida de inventario disponible cuando se pona una orden era de 80%, la meta de Newell era mantener a sus clientes en 95% de existencias por lnea y 95% en despachos a tiempo. A medida que las mejoras hicieron subir el promedio industrial, los estndares de Newell llegaron a casi el 100%. Tambin aument sus actividades para incluir algunos otros servicios tales como el pre-etiquetado. La meta de Newell era ser el proveedor "no problem" de la industria. Mientras la empresa disfrutaba de una slida reputacin por su servicio -como afirmaba uno de sus ejecutivos, la pregunta ms frecuente en la industria era : despachas tan bien como Newell ?. Un desempeo peor por un negocio recin adquirido, podra fcilmente daar esa reputacin. Como deca Daniel Ferguson, "los minoristas conocen a Newell por su peor empresa, por lo tanto no podemos darnos el lujo de tener un acto malo en el show 9. La clave era llegar al nivel de servicio estndar de Newell en las nuevas adquisiciones tan rpido como fuera posible ; para lograr eso, la empresa estaba dispuesta a tener grandes cantidades de existencias durante la primera etapa que sigue a la adquisicin.

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Daniel Ferguson, entrevista personal, 28 de enero de 1994. "Clout ! More and More, Retail Giants Rule the Marketplace," Business Week, 21 de Diciembre de 1992, pg. 67) 9 Ibid.

Consistente con este servicio de alto nivel, los precios de Newell no eran los ms bajos de la industria. Ms bien, Newell diseaba sus productos para encajar en un cierto precio y entonces entregaba consecuentemente en calidad de producto y de servicio. Los representantes de marketing se preparaban para mostrarle a los clientes la "libreta de notas" de la empresa en varias dimensiones de la calidad del servicio, como evidencia del valor de un producto, incluso si los precios reflejaban un premio aparente de 5-10% Newell explotaba su tamao para proveer de un mejor servicio a los minoristas de grandes volmenes, el que se compona de cinco elementos claves: cobertura nacional, despachos a tiempo, evitar los stockouts (ausencia de existencias), sistemas computarizados de inventario de artculos EDI y Quick Response y programas de comercializacin. Sin embargo, a pesar de su tamao y la amplitud de los productos que venda a los minoristas masivos, Newell mantena distintas identidades en cada una de sus 16 divisiones. (Anexo 7). El presidente de cada divisin era tambin el gerente de marketing de su lnea de productos. El minorista, entonces, trataba con distintos vendedores para cada lnea de producto de Newell que llevara, a pesar de que Wal-Mart por ejemplo, hubiera preferido tener un slo contacto. La misma lgica yaca en el compromiso a las mltiples lneas de marca, si cada producto ofreca su identidad Newell prominentemente, los aumentos en precios en cualquier divisin ocasionaran demandas por bajas de precios en otras. La empresa favoreca a los productos de marca por sobre los que fabricaba para otras empresas, pero Newell estaba dispuesto a hacer excepciones -como lo hizo para Mecnica Popular de Wal-Mart. En los 70's, el 70% de los productos de Newell se vendan bajo otras marcas, en 1992 se haba reducido a 30% EDI / Quick Response Los minoristas masivos confiaban en la tecnologa de informacin como la base de su negocio. Como dijo un observador: "los minoristas poderosos han descubierto una forma de convertir datos crudos en intuicin" 10 . Como proveedor, Newell haba invertido fuertemente en hardware computacional y comunicacional necesario para satisfacer las demandas de sus clientes. Incluyendo el precio de los programas de software, el sistema haba costado desarrollarlo US$15 millones y US$3 millones anuales para operarlo. Sin embargo, en los 80's, Wal-Mart empez a ofrecer su propio paquete de comunicacin electrnica, el cual se les provea a los pequeos proveedores que no eran capaces de desarrollar sus propios sistemas. Los 20 mejores clientes de Newell ponan el 90% de sus rdenes a travs de EDI (intercambio electrnico de datos) -el sofisticado sistema de gerencia electrnico de la empresa para transmitir rdenes de compra, facturas y pagos desde y hacia sus socios minoristas a lo largo y ancho del pas. (Anexo 8). Las rdenes y los datos enviados por los clientes al computador central de la empresa en Freeport, Illinois eran procesados y luego enviados a todas las divisiones. Estas usaban estos datos para planificar sus producciones y despachos propios, permitindole a los minoristas mantener niveles de existencias en lnea
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"Clout ! More and More, Retail Giants Rule the Marketplace," Business Week, 21 de Diciembre de 1992, pg. 69)

con las ventas directas. En conjunto con EDI, Newell desarroll Quick Response, un sistema de reaprovisionamiento de inventarios monitoreado electrnicamente que hizo posible que Newell reaprovisionara los almacnes de los clientes automticamente, permitindoles mantener menores niveles de inventarios. Con Quick Response, Wal-Mart aument su rotacin de inventarios anual desde 6 7 a 20. Tom Ferguson, presidente de Newell, dijo: "todo est construdo sobre una slida base de desempeo. Por desempeo quiero decir despachar los productos, llevarlos al mostrador y mantener los estantes llenos. Ese es el nombre del juego." Newell estaba buscando aumentar el nmero de socios en Quick Response como parte del esquema general de la empresa para aumentar la participacin de mercado. (Anexo 9).

Los negocios de Newell

Slo la lnea cortinajes para baos tena la marca Newell. Todos los otros negocios de Newell eran producto de una adquisicin y mantuvieron su marca original. Ferretera : La divisin de ferretera de Newell fabricaba productos hgalo Ud. mismo desde lmparas a propano hasta cerrojos y productos miscelneos fabricados de alambre; y fue altamente exitosa utilizando un programa de venta de acercamiento ofreciendo productos en tres categoras: "bueno", "mejor" y "superior", dispuestos en las gndolas diseadas para alentar a los clientes a aumentar sus compras. En estas gndolas, los tems ms caros se ponan al nivel de los ojos y las alternativas ms baratas se situaban abajo. (Anexo 10). Tambin, las gndolas agrupaban los productos Newell para alentar las ventas aadidas a travs del merchandising cruzado de mercaderas. El sistema trabajaba particularmente bien en ferretera, en donde los detallistas distribuan generalmente una o dos marcas por categora. Los productos de ferretera eran estimulados principalmente por promociones locales y del minorista ms que por publicidad a nivel nacional. Utensilios de cocina : En 1983, Newell adquiri Mirro, un fabricante de artculos de cocina de aluminio del segmento bajo que se vendan en supermercados y cadenas de descuentos. Al ao siguiente, Newell adquiri Foley, el cual, como Mirro, ofreca productos de aluminio de un calibre liviano baados en SilverStone. Juntos, Mirro-Foley tenan el 29% del mercado de US$161,3 millones de utensilios de cocina de aluminio. A pesar de que ambas marcas eran competidores directos disputndose por espacio en los mismos outlets de detallistas, Newell mantuvo ambas marcas. La adquisicin Foley ofreca la oportunidad de usar el exceso de capacidad de las plantas de procesamiento de aluminio en Manitowoc, Wisconsin de Mirro. Mirro haba estado vendiendo el excedente a sus competidores, pero con la adquisicin de Foley, Newell aument su nivel operativo desde 75 a 90%. Y mientras la industria sufra una cada de 15, 17% ese ao, Mirro-Foley mostraba un aumento en ventas. En 1986, Newell adquiri a su mayor competidor en segmentos de mercado bajo,

Enterprise Aluminium Company. Con eso, Newell se transform en el fabricante lder de utensilios de cocina en EEUU. Despus de aadir Enterprise a su lnea de producto, Newell fue capaz de aumentar las operaciones de la planta de Manitowoc del 90 al 100% de su capacidad. La estrategia de Newell en los utensilios de cocina era aumentar su participacin de mercado con minoristas masivos de alto volumen, manteniendo lneas de producto diferenciadas. Al contrario de las ferreteras, las cuales podan vender slo una marca de brochas, por ejemplo, los minoristas de artculos de cocina generalmente ofrecan una amplia seleccin. La divisin Mirro sola, comprenda las marcas Mirro, Rema, WearEver, AirBake y CushionAire -apoyndose fuertemente en avisos y promociones dentro de las tiendas para generar una alta rotacin de inventarios para el minorista. En la competencia por el espacio en las gndolas con otros proveedores, la empresa tom el estilo "bueno/mejor/superior" aprendido de las ferreteras y lo aplic al negocio de los artculos para el hogar. Las agresivas medidas reductoras de costos de Newell fueron ejemplificadas por sumanejo de WearEver, adquirida en 1989: WearEver fue rentable a travs de la eliminacin de sus cuentas de minoristas marginales y una reduccin del 40% de su volumen previo. En 1986, los mrgenes de los utensilios de cocina de Newell eran 9%, en 1990 los mrgenes eran de 15%. Cristalera : En 1987, Newell tom el desafo ms grande hasta la fecha con la adquisicin de la Corporacin Anchor Hocking. El fabricante de cristalera, artculos de ferretera, productos plsticos y de empaque ofreca dos marcas estables: Anchor y Amerock. A pesar que Anchor Hocking tena ventas de US$720,3 millones en 1985, comparadas con los US$350 millones de Newell, ste lo tom como un blanco para una adquisicin, basado en que su desempeo rentable propio era enormemente ms fuerte. En esa poca, Newell disfrutaba de un 11% de margen de ganancias comparado con el 0,5% de margen de Anchor. Despus de la compra de Anchor Hocking, se nombraron dos divisiones para desinvertir: productos de empaque, la cual venda cierres para contenedores de vidrio a la industria alimenticia y la divisin de servicios alimenticios, la cual le venda a cadenas de restaurants -ninguna de las cuales encajaba limpiamente con el estrecho enfoque de Newell hacia productos para el consumidor para compradores mayoristas. Posteriormente se decidi posponer la desinversin de la divisin de empaque. Con el resto de los negocios, Newell cre un total de siete empresas separadas, cada una ms eficientemente operada que la corporacin de la cual venan. La gerencia de Newell despidi a varios ejecutivos top de Anchor, incluyendo al presidente, y cerr las 25 tiendas minoristas de la empresa. Tambin cerraron una de las tres fbricas, reduciendo el personal desde 10.400 a 9.000 y reduciendo radicalmente el exceso de inventario, eliminando el 40% de la lnea de producto de cristal de Anchor para fines de ao, ahorrando US$32,4 millones en costos. Se ahorr adicionalmente US$12 millones para fines de 1987 centralizando las funciones de administracin finanzas y computacin de Anchor Hocking bajo una de las races de la casa central de Newell en Freeport. Finalmente, Newell redujo el tiempo promedio necesario para cumplir una orden de pedido de 18 a 7 das. En octubre de 1992 Newell dej el mercado industrial con la venta de Anchor
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Hocking Packaging, su subsidiaria de US$150 millones a una empresa empaquetadora francesa multinacional. Entretanto, Newell haba adquirido otra empaquetadora plstica por US$40 millones y la haba fusionado con Anchor Hocking. Stanley Works: Buscando un nombre fuerte en ferretera Despus de adquirir Anchor Hocking en 1987, Newell permaneci dos aos sin hacer otra gran adquisicin. En 1990, las ganancias disminuyeron en 4,5%, la primera baja en ms de una dcada. Ese ao Newell se comprometi en una pltica de fusin preliminar con Stanley Works, un fabricante de herramientas y artculos de ferretera altamente respetado y con ventas aproximadas de US$2000 millones. Newell profesaba un inters en esta sociedad debido a que no tena una marca de ferretera ampliamente reconocida. Los lderes de Stanley inmediatamente sintieron un principio de intento de adquisicin y respondieron con un innovador litigio antimonopolio, contando adems con el apoyo de una accin separada antimonopolio del Procurador General de Connecticut. En la disputa altamente publicitada que sigui, el Gerente General de Stanley, Richard Ayers, critic duramente a Newell en la prensa llamndola "una molestia progresiva". 11 Newell se retir debido a la poderosa defensa protectora de Stanley y eventualmente cedi en Octubre de 1992, mencionando un litigio masivo y dao a la reputacin de la empresa. El Gerente General de Newell, William Sovey resumi su postura en la disputa diciendo : "yo slo dira que nuestras intenciones siempre han sido amistosas. Y cuando nos dimos cuenta que no podra haber una consumacin amistosa de ningn tipo de relacin, decidimos retirarnos."12 Newell acord vender su actual porcin de menos del 1% de las acciones de Stanley y abstenerse de comprar ninguna por ms de 10 aos. Black & Decker Cuando el mercado nos mire, quiero que vea a Newell y a Black & Decker como una alianza estratgica -como la OTAN -Daniel Ferguson13 En 1991, Newell haba seguido la pista tambin de una sociedad limitada con Black & Decker, otro fabricante de herramientas poderosas y productos para el hogar con una marca muy respetada y que tambin venda a los mismos canales minoristas que Newell. El ao anterior Black & Decker haba anunciado US$4600 millones en ventas hacindose un blanco grandioso para una adquisicin. Encontrndose con condiciones desfavorables en el mercado de capitales para financiar lo que hubiera sido una propuesta no amistosa, Newell negoci un acuerdo de no extender su propiedad por 10 aos con el fabricante de herramientas, invirtiendo US$150 millones en acciones preferenciales convertibles pero acordando no exceder su potencial (post-conversin) participacin accionaria. La accin de Black & Decker pagaba beneficios del 11% anual despus de impuesto y
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"Stanley Works' strong offense was best defense ... ," The Hartford Courant, 19 de octubre de 1992, pg E1 Ibid. 13 Holt Hackney, "Strategic Alliances", Financial World, 29 de octubre de 1991, pg. 20.

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result en un inmediato aumento de US$0,05 para las ganancias por accin de Newell, incluso apesar que el precio de conversin a US$24 tena un 60% de premio sobre el precio corriente de la accin de Black & Decker. A pesar que Newell sera restringido de extender su propiedad patrimonial por 10 aos, la empresa obtendra la nominacin de uno de los suyos como miembro del directorio de Black & Decker. Productos de oficina: Newell incursion por primera vez en este mercado en 1991, cuando adquiri dos pequeas empresas de artculos de oficina, Keene Manufacturing Co. Y W.T. Rogers. El mismo ao, la empresa tambin tom un 18% de las acciones de Stuart Hall, un fabricante de US$126 millones de productos de papel para el colegio y la oficina, cuyos mayores clientes eran los minoristas masivos, cadenas de volumen de medicamentos y supermercados. En esa poca, estaba llegando a ser cada vez ms comn que la gente trabajara en sus casas, crendose la necesidad de que fueran vendidos artculos de oficina en los canales minoristas en vez de los canales tradicionales de ventas al por mayor de artculos de oficina que servan a las empresas. Tempranamente en 1992, Ferguson haba estimado que ya haban 17 millones de oficinas-hogar y que el nmero estaba creciendo. 14 Con esto estaba empezando a surgir una nueva tendencia minorista : las llamadas "supertiendas de oficinas" (Anexo 11). Mucha de la gente que diriga las supertiendas de oficinas vena directamente de las cadenas minoristas masivas y ya tenan la experiencia de hacer negocios con Newell. An ms, las supertiendas de oficina eran un fenmeno reciente y no haba garanta de su crecimiento futuro.

El rol corporativo
Como todo lo dems que hacemos para el mercado de los minoristas masivos, mientras ms nos vean como un socio efectivo, mejor es la ventaja que tenemos cuando un cierto producto surge para una revisin.15 Newell mantena una administracin centralizada a nivel corporativo, dejando claro que las funciones bsicas -asuntos legales e impositivos, beneficios, EDI, recoleccin de crditos y sistemas de control financiero- seran su responsabilidad. Daniel Ferguson dividi el trabajo financiero bajo dos ejecutivos corporativos: el Vicepresidente de Finanzas enfocado en activos externos y manejo de pasivos, mientras que el Contralor se enfocaba en las operaciones internas. Ambos cargos se reportaban directamente con el Gerente General. Las adquisiciones eran seguidas a nivel corporativo, en el entendimiento que las antiguas divisiones no deban ser distradas de su funcin central: generar rentas. El staff corporativo total era de 260, con cerca de 240 en la casa administrativa central en Freeport y 17 en la casa corporativa de Beloit. El cargo corporativo a las divisiones era del 2% de las ventas. Las divisiones deban manejar el diseo, fabricacin, comercializacin, ventas y servicio, as como tambin merchandising al cliente. Ferguson acentu la meta de crear contribuyentes sin grasa y eficientes a la estrategia Newell : "si tienes la oportunidad de
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Tatiana Pouschine, "The old fashioned way", Forbes , 6 de enero de 1992, pg 68. Holt Hackney, "Strategic Alliances", Financial World, 29 de octubre de 1991, pg. 20.

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convertir una lnea de productos en una unidad rentable, mientras ms pequea hagas esa unidad, el mayor manejo empresarial que tienes." 16 A pesar que Newell alentaba a sus nuevos negocios a perseguir el crecimiento, Newell no permita a una divisin redefinirse a s misma. Cada unidad de negocios deba adherirse a una estrategia especfica y disciplinada, con autorizacin para desarrollar pero no expandir su foco de sus productos centrales. Por ejemplo, E-Z paintr hizo "aplicadores de pintura manuales", es decir brochas -no poderosos sprays o escaleras porttiles. Similarmente, cuando la Wright Co. haba querido aadir modelos de tejido a su lnea de productos, la idea fue rechazada porque los modelos no constituan una "lnea de productos commodities de alto volumen". Las divisiones separadas, conla excepcin de la ms grande, Mirro, se reportaban al conjunto de los Vicepresidentes, un nivel ms abajo que el presidente de la empresa. (Anexo 7) Los representantes de Newell buscaban conectarse con el cliente minorista en todos los niveles de gerencia. William Sovey mantena una comunicacin con la gente ms importante en Wal-Mart y otros grandes clientes, as como tambin los hacan el Presidente y Gerente Operativo de Newell, Tom Ferguson. Ellos discutan cualquier asunto relativo a algn negocio de Newell. Los ejecutivos de relaciones comerciales conocan a todos los Vicepresidentes de sus clientes minoristas, pero ellos nunca vendan un producto Newell ; como remarc uno de los ejecutivos, su trabajo era vender "Newell". Investidos con la tarea de manejar cada entidad como una unidad empresarial, los presidentes de las divisiones actuaban como sus propios gerentes de marketing. Ellos se contactaban directamente con sus clientes y mantenan contactos regulares con las cadenas minoristas compradoras. La empresa conceda gran importancia a las relaciones con los clientes, invitando frecuentemente a los compradores a visitar las plantas que, en algunas comunidades, serva como ocasin para celebraciones con los ejecutivos locales. Adems, Newell involucraba a sus mayores clientes en un proceso de planificacin y desarrollo compartido. Newell insista sobre manejar a los clientes estrictamente bajo los trminos que ellos establecan. Los acuerdos de pago de 2% 30 das -neto-45 das de la empresa no eran negociables. Las compaas adquiridas a menudo haban permitido a sus mayores clientes pagar a 90 das ; Newell eliminaba esta prctica inmediatamente, lo que daba como resultado una disminucin en las Cuentas por Cobrar. Tampoco tenan autorizacin los presidentes de las divisiones para permitir descuentos por pago en efectivo ni siquiera a sus mejores clientes sin la aprobacin de la corporacin, excepto por las campaas pre-aprobadas. Para los ejecutivos de Newell, esta "inflexibilidad" era simplemente un asunto de disciplina. Esta poltica defenda a Newell contra las protestas de minoristas pequeos, como ferreteras, a las que no le gustaba ver a las grandes tiendas como Home Depot llevar las mismas marcas a precios ms bajos. Newell tambin rechazaba ceder ante las demandas de algunos minoristas que les beneficiaran slo a ellos. Los incentivos administrativos reflejaban y manejaban la cultura corporativa. El salario estaba basado en un sistema uniforme en todas las divisiones, recompensando a los individuos en base a su puesto y al tamao de su divisin. Los gerentes reciban un salario base igual al promedio de la industria, pero podan aspirar a un bono mximo de 33% para un
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Mary Ann Bacher, "The Newell Force in Housewares," HFD : The Weekly Home Furnishing Newspaper, 11 de enero de 1988, pg. 1 (5)

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gerente junior (el mejor del equipo de cada divisin) y hasta un 100% para los presidentes. La tasa esperada para ROA (retorno sobre los activos) era estndar a travs de todas las divisiones de la empresa. Como dijo Daniel Ferguson, "si no podemos hacer un 32% en un negocio, no queremos estar en ese negocio". Los bonos se basaban en el desempeo de cada divisin por s sola, y la cultura alentaba la competencia reuniendo a los gerentes para ceremonias de premiacin para honrar a los mejores. La opcin de las acciones, una formula adicional de incentivo que se hizo disponible cuando la empresa se hizo pblica, se fue utilizando de acuerdo a una frmula basada en el salario y el puesto. Hasta 1990, los sistemas de la empresa para evaluar los bonos anuales se enfocaban exclusivamente en el ROA. Las metas eran altas -empezando con un ROA de 32,5% y alcanzando el pago mximo a 43,5% -y al alcanzarlas, los gerentes lograban resultados espectaculares para la empresa. La empresa super el S&P, promediando 21% ROE (retorno sobre el patrimonio) en un perodo de 10 aos -excediendo su propia meta de 20% (Anexo 12). En 1992, Newell fue ranqueada 24 en la lista Fortune 500 de los inversionistas con retornos ms altos en un perodo de 10 aos. En 1990, alter su estructura de bonos al aadirle un 30% adicional por crecimiento interno por sobre las metas existentes de ROA. A pesar que la empresa haba tenido un ao normal en trminos de rentabilidad, el crecimiento interno estaba retardado. El primer trimestre de1990, las ventas de Newell bajaron en un 5%, mientras que las ganancias saltaron a 72%. La gerencia reconoci que en el largo plazo, la empresa necesitara un balance ms slido. Un alto ejecutivo afirm: "hay aos en que uno puede aumentar las ganancias ms que las ventas, pero no lo puedes hacer ao tras ao". Al ao siguiente Newell trat nuevamente; esta vez, el sistema de bonos se dividira en forma pareja entre ROA y crecimiento interno. Su propsito era exprimir la mitad del 15% de crecimiento de las futuras ventas anuales a partir del crecimiento interno, mientras que la otra mitad vendra de las adquisiciones.17 En 1991 Newell logr un 6% de crecimiento interno con nuevos productos cuyo propsito era aumentar la participacin de mercado con clientes existentes. Tales productos incluan a los utensilios de cocina de colores de Mirro y las nuevas minipersianas de Newell Window Furnishing llamadas "Spectrim", la cual ofreca una mquina cortadora construda en las tiendas, haciendo posible venderle a los clientes persianas del tamao que quisieran mientras esperaban. Dado el potencial de premios, la demanda por puestos en Newell siempre fue alta. Sovey y Thomas Ferguson, buscaban altos ejecutivos que se motivaran con el xito y un sistema lucrativo de bonos. A travs de un proceso de postulacin intensivo del cual uno de cada 10 pasaba, testeaban a los postulantes -la mayora ejecutivos de nivel intermedio de otras empresas de ferretera y utensilios de cocina- para estos rasgos particulares de gerencia con un test de personalidad. Cada empleado recin contratado por la empresa pasaba por un programa de entrenamiento de dos das y medio sobre la cultura corporativa de Newell. La llamada "Universidad Newell" acentuaba el enfoque en los productos y en la orientacin a la rentabilidad, los apuntalamientos de la Newellizacin. Las carreras ofrecan transferencias y promociones frecuentes. Entre los 250 gerentes
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S.J. Heller, Newell Company Report [Transcripcin]. Shearson Lehman Brothers Inc., diciembre de 1992

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top, la tasa de rotacin anual estaba sobre el 10%, con las personas movindose hasta por cinco divisiones. Cada presidente de divisin tena una permanencia promedio de menos de 10 aos- un reflejo del nmero de adquisiciones y la posibilidad de moverse de divisiones pequeas a una grande. Los ejecutivos eran generalmente responsables por estructurar sus propias carreras. Los puestos vacantes se publicitaban dentro de la empresa; con pocas excepciones, el departamento de RR.HH. corporativo no tomaba un rol activo en llenarlos, dejando escoger a los gerentes divisionales de entre los candidatos. Sovey y Ferguson estaban directamente involucrados en las decisiones de los 100 puestos ms importantes, alcanzando as un nivel ms abajo que el de presidente de divisin. Seis veces al ao, los lderes de las divisiones eran convocados a reuniones de presidentes. Esto, adems de los encuentros regulares en las ferias, mantena a los lderes divisionales informados de que es lo que estaba pasando en toda la empresa. Las reuniones anuales de gerencia juntaban a los vicepresidentes de ventas y marketing, operaciones, personal, control y servicio al cliente de las 16 divisiones. Cada grupo tena su reunin propia de dos das, ofreciendo presentaciones y programas de ayuda para la transferencia de conocimiento. Las compras corporativas se hacan bajo la direccin de un enlace de los servicios corporativos. Las divisiones podan juntarse entre ellas para establecer un contrato y una compra coordinada de tems compartidos. Sin embargo, la cantidad de compras corporativas era limitada y no existan requerimientos para transferencias intra-empresas. Para mantener su enfoque en la rentabilidad, la empresa se adhiri a un set estricto de revisiones financieras mensuales. Administrado por contralores divisionales (miembros claves del equipo gerencial que tambin se reportaban directamente al contralor corporativo as como al contralor divisional), el sistema de control financiero de Newell usaba un presupuesto variable que ajustaba tems de gastos en lnea con las ventas agregadas, especficamente dirigido a treinta tems. Las variaciones eran analizadas y demasiadas variaciones llevaran a "reuniones especiales". Incluso si las ventas estuvieran por sobre el presupuesto, si los nmeros de costos mostraban una variacin desfavorable, le seguira una intervencin. Mientras los ejecutivos de Newell afirmaban que las reuniones especiales no intentaban ser placenteras para los presidentes de divisiones, ellos eran ayudados en identificar y resolver el problema. Si era necesario, el presupuesto sera cambiado y esa divisin sera estrictamente obligado a atenerse al nivel ajustado. Los ejecutivos de la empresa preferan comprometer sus divisiones a un "presupuesto real" -usando palabras como "contrato" en vez de "plan" y "fuera de control" en vez de "variaciones". Las figuras operativas se recolectaban mensualmente, basados en la premisa que "si quieres que se haga, necesitas medirlo". La disciplina fuerte de Newell se derivaba de su conviccin que "si cada pieza se hace correctamente, el entero se cuidar a s mismo". En las palabras de Daniel Ferguson, "somos una empresa operativa, no un holding de empresas". Como consecuencia, la gerencia corporativa se reuna con los gerentes divisionales regularmente durante el ao, con dos reuniones dedicadas a la definicin del presupuesto, y por lo menos dos a la planificacin estratgica. Al menos tres o cuatro veces al ao, los dos equipos de gerentes se reunan en la granja corporativa o en la casa central para revisar los resultados mensuales en persona.
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Corporacin Sanford
Sanford, diseaba, fabricaba y comercializaba un amplio rango de plumones, lpices y artculos de escritorio para la oficina y el colegio. Era la empresa ms rentable que Newell haba considerado como un blanco de adquisicin. A un precio de cerca de US$600 millones, tambin sera la ms cara. Sanford tena una buena gerencia, cuyo talento para manejar el crecimiento de la empresa haba llamado la atencin entre los observadores de la industria. (Anexo 13). As y todo, en 1992 Sanford tena menos de 10 personas en el nivel corporativo y sistemas computacionales limitados. La empresa se enfocaba en crear productos de nicho. "Accent" fue el N1 en el segmento de los destacadores, "Sharpie" lider en tinta permanente y "Expo" en borradores secos. Los nuevos productos desarrollados por la empresa incluan "Faccent" -un destacador con tinta formulada especialmente para usarla sobre papel par fax- y el lpiz a prueba de lavados "Rub-a-Dub" para marcar la ropa. Dentro de la lnea de productos de Sanford, ningn tem dominaba el volumen de ventas totales de la empresa. Sanford se acerc por primera vez a Newell en 1984, cuando estaba generando una rentabilidad de US$4 millones en US$40 millones en ventas. Ferguson dej pasar la oportunidad de comprar la empresa por US$65 millones. Notando que Sanford ofreca sus productos principalmente a travs de papeleras mayoristas, contratistas de papeles y lpices, mayoristas de lapiceras y outlets minoristas; slo 2,5% de sus ventas se realizaron en el mercado masivo. A fines de los 80's la gerencia de Sanford sigui a la industria en el cambio hacia los minoristas masivos -las "supertiendas" de oficinas- al alterar sus mtodos de distribucin. Para 1989 las supertiendas y los clubes de bodega (megamercados slo para socios) tenan el 8% del volumen total de Sanford. En septiembre de 1988 en un esfuerzo por mejorar su lnea de productos, Sanford haba adquirido Sterling Plastics Co. de US$22 millones, una subsidiaria de Borden Inc. en US$31 millones. Sterling era un fabricante de artculos de oficina en tres categoras: accesorios plsticos de escritorio, cajas para almacenamiento de archivos y artculos para el colegio. Como los productos estaban destinados a los mismos canales de distribucin, la adquisicin de Sterling pareca satisfacer las necesidades de despacho centralizado de Stanford. Sin embargo, despus de su primer ao como subsidiaria de Sanford, Sterling tena dificultades en construir una base de ventas. Sanford intent derivar valor de la adquisicin cambiando la fabricacin de algunos de sus componentes a las instalaciones de Sterling con el objetivo de absorber el exceso de capacidad y crear eficiencias; an as, la adquisicin estaba estorbando el desempeo financiero de Sanford. Las ventas de Sterling cayeron en 1990, causando que la tasa de crecimiento de las ventas consolidadas de Sanford fuera slo de 7%, comparado con el 27,6% en 1989.

Levolor
Cuando Levolor introdujo las minipersianas de una pulgada en EEUU a comienzos de los 70s, revolucion lo que haba sido una industria de persianas de tablillas anchas bastante adormecida. Al agregarles colores de moda, las lisas y brillantes minipersianas Riviera

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ganaron una rpida aceptacin en casas y oficinas. El foco de la empresa eran las persianas horizontales metlicas, cada una hecha segn las necesidades del cliente, el cual elega uno entre 200 colores. Para proveer a las miles de tiendas locales de decoracin, distribuidores regionales y cadenas nacionales, Levolor abri 22 fbricas en el pas. Las cuentas ms grandes eran Sears, Montgomery Ward y distribuidores, seguidos por casi 6000 cuentas locales de una y dos tiendas. El negocio tuvo un boom durante los 70s cuando Levolor dominaba la industria. Lentamente la empresa agreg persianas verticales y persianas plegables para transformarse en un proveedor de lnea completa. Sin competidores serios, Levolor nunca se haba preocupado de los precios altos y los largos perodos de despacho. Aunque ineficiente, la compaa tena operaciones descentralizadas de fabricacin e inventarios enormes. Esto dio una oportunidad a competidores ms diestros, notablemente: Hunter Douglas quien confiaba en fabricantes locales para producir y despachar productos. A medida que los precios se hicieron competitivos a mediados de los 80s, los mrgenes de Levolor se vieron enfrentados a severas presiones. Hasta 1987, Levolor fue propiedad y estuvo dirigida por la familia Lorentzen; descendientes del inmigrante dans que comenz en 1917 haciendo partes para toldos y persianas. La familia vendi Levolor en un leverage buy out por US$13 millones a Dean Witter Capital en 1987. Las ventas ese ao fueron US$260 millones. Pronto despus de la venta, la casa central se mud desde Nueva Jersey a California. La empresa atraves una sucesin de cambios gerenciales hasta 1992 cuando las ventas bajaron hasta los US$180 millones. Newell haba ojeado a Levolor por aos como posible adquisicin. Cuando Dean Witter Capital decidi de desinvertir Levolor en 1993, Newell entr con la alta oferta de US$65 millones, reconociendo que era necesario hacer una inversin significativa en la empresa para consolidar las operaciones. Por esta poca, Home Depot se haba transformado en la cuenta lder de Levolor, seguida por Sears. Las mejores 25 cuentas haban crecido a ms del 65% del volumen. (Anexo 15). Los distribuidores se haban reducido a 9% de las ventas, el negocio de los pequeos minoristas estaba en cada. Hunter Douglas, era ahora el lder de la industria, tanto en ventas como en productos nuevos. Levolor se haba expandido en persianas STOCK, pero continuaba findose en las persianas horizontales hechas a medida del cliente, incluyendo la confiable Riviera y la recin diseada Mark I.

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Anexo 1 Declaracin de la estrategia Newell, 1967 1 de julio de 1967

DECLARACION DE LAS EMPRESAS NEWELL Newell define su negocio bsico como la fabricacin y distribucin de volmenes de lneas comerciales a los comerciantes de volmenes. Una combinacin o paquete de lneas que van a los grandes minoristas conllevan ms impacto de comercializacin que cada lnea por separado, y Newell intenta construir su crecimiento a travs del desempeo y la ventaja de comercializacin de este paquete. Este paquete tambin tendr un mayor impacto econmico en la sociedad financiera para asegurar el financiamiento de futuras expansiones y para el establecimiento de un mercado para las acciones de la empresa. Newell est en una posicin financiera para construir el paquete deseado. Tiene un valor neto de aproximadamente US$10 millones sin deudas de largo plazo y las ganancias son substanciales y crecientes. La gerencia de Newell es profesional, joven, agresiva y en un excelente control del hardware bsico y negocio de las persianas. Estamos conscientes de la tremenda base en marketing, buena voluntad y experiencia que tenemos en el trato con grandes comerciantes y estamos dedicados a forjar el crecimiento en ganancias para Newell sobre esta slida base. Daniel Ferguson
Fuente : Newell Company

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Anexo 2 Declaracin de la estrategia de Newell, 1992

ESTRATEGIA TOTAL DE NEWELL Definicin : Newell fabrica y comercializa volmenes de lneas commodities (de artpiculos) a los compradores de volmenes. Misin : Aumentar el valor de las acciones al continuar construyendo una empresa con crecimiento EPS y ROI superiores y ganarse una reputacin de excelencia en desempeo y administracin. Estrategia Bsica : Comercializar al mercado de los bienes de los consumidores una oferta multiproducto con un desempeo de servicio al cliente superior para sacarle la mxima ventaja al mercado. Metas financieras : Retorno sobre la Inversin (ROI): 20% y ms Deuda : La mitad del patrimonio. Crecimiento de ganancias por accin : 15% y ms anualmente.

Fuente : Newell Company

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