CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que so compartilhados pelos membros

de uma organizao e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos. Caractersticas da Cultura Organizacional Natureza Multidimensional e Multinvel: A cultura organizacional detm uma natureza multidimensional, que pode ser vista a nvel individual, grupal, organizacional e nacional. Isto : Os indivduos adoptam valores, crenas que no combinam, obrigatoriamente com outros membros da mesma empresa; Os grupos tm as suas prprias culturas, que podem no ser idnticas s de outro grupo; As empresas detm culturas caractersticas, que podem no ser iguais cultura de outras organizaes do mesmo contexto nacional; Diferentes pases, tambm se diferenciam pela especificidade das suas culturas. Regularidade nacional: As organizaes de um pas tendem a ser mais parecidas entre si do que com as organizaes de outros pases. Influncia histrica: A regularidade nacional deve-se em parte a uma vivncia histrica comum. Alcance coletivo: A cultura criada coletivamente, o que significa que as organizaes alm de terem culturas, tambm so culturas. Carter dinmico: Alteraes nas condies internas ou externas produzem alteraes na cultura organizacional. Aprendida: A cultura de uma organizao ganha significado para os seus empregados atravs da experincia. Ao processo de assimilao das caractersticas da cultura chama-se socializao. Partilhada: A cultura formada pelos valores, pelos pressupostos e pelas prticas partilhadas na organizao. Da que algumas definies de cultura organizacional se lhe refiram como o modo como as coisas so feitas na organizao. Visvel e invisvel: Alguns elementos culturais so objetivos e visveis, como o mobilirio, o cdigo de vesturio e o grau de formalidade na comunicao; outros, como os pressupostos profundos so invisveis e sujeitos a alguma subjetividade na forma como so apropriados por cada empregado. O processo de criao de uma cultura ocorre segundo (Robbins, 2002), de trs maneiras: Primeiro: os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir; Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices e premissas. Um aspecto importante a ser notado que quando a organizao tem sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organizao. Um por todos e todos por um, leva a administrao participativa, onde os administradores desmontam a estrutura hierrquica e fazem com que os funcionrios tenham maior papel no processo de tomada de decises. A organizao tem dimenses subjetivas e objetivas, estas por sua vez descrevem a cultura organizacional que tem 3 nveis, um deles tangvel(ARTEFATO) e outros 2 intangveis (VALORES COMPARTILHADOS) e(PRESSUPOSIES BSICAS) 1. Artefatos: nvel mais superficial, relacionado forma como as coisas so feitas. tudo aquilo que percebemos em nossos primeiros contatos com a organizao. EX: A linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, vesturios e as cerimnias observadas, as reunies, a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente fsico de trabalho, a estrutura hierrquica, etc.).; 2. Valores: so as justificativas dadas pelas pessoas para os artefatos, ou para sua forma de se comportar. Funcionam como regras de comportamento; 3. Pressupostos Bsicos: o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada.

Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica. EX: Os valores, as crenas, percepes, sentimentos compartilhados pelos membros da organizao Artefatos so facilmente perceptveis; ao tempo que pressupostos so quase inconscientes, e demandam uma imerso prolongada de um observador externo para serem percebidos. SUBCULTURAS A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada organizao, mas tambm dentro de cada grupo e profisso: So as Subculturas dentro da organizao A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria reduzida. O subsistema humano e cultural so compostas pela cultura oficial da organizao e pela cultura dos subgrupos organizacionais, podendo haver uma cultura em comum e subculturas desenvolvidas em diferentes reas e departamentos. Por exemplo, indivduos que possuam experincias de trabalho, posies em organizaes, executam o mesmo tipo de tarefa e tendem a desenvolver valores e vises de mundo semelhante na prtica profissional, desenvolvendo assim valores, padres,comportamentos e uma linguagem similar. Trata-se de uma identidade social. possvelen contrar padres culturais prprios em cada tipo de sistema A cultura de uma organizao sofre influncia direta da liderana de seus dirigentes, em especial da comunicao efetiva de valores e crenas dos dirigentes para seus subordinados diretos. Lembre-se que a Liderana um fenmeno situacional, ou seja, existem perfis de liderana que se adequam a determinadas circutncias vividas nas organizaes, dessa forma incoerente falar que a cultura de uma organizao sofre influncia indireta da liderana de seus dirigentes. O correto seria o inverso, ou seja, a liderana do seus digirentes sofre influncia da cultura que impera na organizao, uma vez que o lder precisa averiguar caractersticas tanto do ambiente, como a maturidade dos seus liderados, com o fim de optar pelo estilo mais adequado.

Estruturas Organizacionais Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa. uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Conceito de estrutura organizacional: Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ( arranjo das pessoas e tarefas para atingirem a metas organizacionais) Normas bsicas para o PLANEJAMENTO de uma estrutura organizacional: a) A organizao dever ser estruturada segundo seus objetivos e no em funes das pessoas ou grupos que a integram. b) As funes devem se distribudas de forma a assegurar equilbrio da organizao e a evitar: duplicidade, omisso de funes essenciais e supervalorizao de funes secundrias c) Deve-se definir a competncia de cada chefia, de maneira a facilitar a soluo rpida dos problemas urgentes. d) A delegao de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade necessria para cumpri-la.

e) A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local de operao, e de forma que se possam, sempre que necessrio, coordenar e resolver os problemas nos nveis inferiores da organizao. f) A estrutura da organizao deve ser suficientemente flexvel para permitir adaptaes novas e condies novas. Nos projetos de organizao deve-se prever a possibilidade de expanso ou reduo. g) Cada chefia deve ter um limite mximo de subordinados diretos. h) Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia. i) Devem limitar-se os nveis hierrquicos, pois quanto mais numerosos so estes, maior a cadeia de comando e, consequentemente, a burocracia e a demora no cumprimento das ordens dadas. Organizao linear A organizao linear o tipo mais simples de estrutura organizacional. Este tipo de organizao fundado na idia de autoridade hierrquica linear. a famosa estrutura piramidal. Caractersticas: autoridade linear ou nica; linhas formais de comunicao; centralizao das decises; formato piramidal. Vantagens: estrutura simples e de fcil e clara compreenso; clara definio das responsabilidades; facilidade de implantao; estabilidade; ideal para pequenas empresas; ideal para situaes de permanncia e estabilidade. Desvantagens: estabilidade e constncia das relaes formais; autoridade linear baseada no comando nico e direto; exagera a funo de chefia e de comando; a unidade de comando torna o chefe um generalista; medida que a empresa cresce, a estrutura linear conduz inexoravelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicao; comunicaes indiretas. Organizao funcional Este tipo de organizao fundado na idia de especializao ou princpio funcional. Caractersticas: autoridade funcional; linhas diretas de comunicao; descentralizao das decises; nfase na especializao. Vantagens: fornece o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao; permite a melhor superviso tcnica possvel; desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao; separa as 3 funes de planejamento e de controle das funes de execuo, com a especializao do planejamento, do controle e da execuo. Desvantagens: Substituio da autoridade linear pela autoridade funcional pode diluir autoridade; tendncia concorrncia entre especialistas; tendncia tenso e conflitos dentro da organizao; confuso quanto aos objetivos.

Planejamento estratgico elaborado no mbito institucional envolvendo a organizao como um todo e definindo seus rumos, no longo prazo. Cinco estgios envolvem este planejamento: - Anlise Externa do Ambiente (oportunidades e ameaas do mercado) - Anlise Interna do Ambiente (foras e fraquezas) - Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada para alcanar os objetivos organizacionais - Desenvolvimento de planos tticos e operacionais

Planejamento ttico refere-se aos planos estratgicos visando a eficincia, melhor utilizao dos recursos e foco nos resultados, no mdio prazo. Planejamento operacional planejamento focado no curto prazo e na rotina, buscando garantir a eficcia nas operaes. TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. ORGANIZAO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. Estrutura: Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. estvel. Est sujeita a controle. Est na estrutura. Lder formal. Planejamento

Controle Organizao Direo Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma. So relacionamentos nodocumentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Est nas pessoas. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle. Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao. Vantagens da estrutura informal. Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens: Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas. Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. Interesses comuns Interao provocada pela prpria estrutura formal. Defeitos na estrutura formal. Flutuao do pessoal dentro da empresa. Perodos de lazer. Disputa do poder. A estrutura informal ser bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. ESTRUTURA FORMAL representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada. Elaborao da estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. No esttica. representada graficamente pelo organograma. dinmica. Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, aprimorar). Deve ser planejada. O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.

Planejamento Dentro desta funo, totalmente voltada para o futuro ter-se algum tipo de controle sobre o futuro, colocam-se atividades como a elaborao de previses, fixao de objetivos, programao, ornamentao e a definio de polticas e procedimentos. Enquanto as atividades de planejamento e organizao lidam com os aspectos mais ABSTRATOS do processo administrativo, a atividade de direo mais CONCRETOS pois consiste em lidar diretamente com as pessoas, influenciando-as e motivando- as constantemente para o trabalho Organizao Dentro desta funo, esto as atividades de definio da estrutura: unidades orgnicas a serem criadas, para desempenhar as diversas finalidades; a definio das responsabilidades a serem atribudas a cada uma dessas unidades; as relaes hierrquicas e funcionais entre as mesmas. Direo Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. Controle Como as organizaes no operam na base da improvisao e nem ao caso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requeremconsidervel esforo de controle em suas vrias operaes e atividades. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente Tipos de controle: 1. Controle preliminar: Este tipo de controle basicamente orientado para o futuro. O maior objetivo evitar que as disfunes, desvios de rota, distanciamento das metas e demais problemas ocorram. Trata-se de uma espcie de controle preventivo e se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas antecipadas. Determinadas regras e procedimentos formais, por exemplo, podem evitar erros antes que eles surjam. 2. Controle simultneo: Trata-se do controle que realizado concomitante implementao dos planos. H que, se ressaltar aqui o extraordinrio avano promovido pela tecnologia de processamento de dados nas diversas aplicaes do controle simultneo de operaes. As fronteiras e limites das variveis tempo e espao foram dramaticamente alargadas e, em alguns casos, at eliminadas por essa tecnologia acoplada transmisso de dados em tempo real. 3. Controle por feedback: Para Bateman e Snell (1998, p.434) "o controle por feedback implica que os dados de desempenho foram reunidos e analisados e os resultados retornados para algum (ou algo), no processo para que sejam efetuadas correes". Neste tipo de controle, a temporizao um importante aspecto. Muitas vezes, passam-se grandes intervalos de tempo entre o desempenho e o feedback, no caso do tempo gasto atualmente comparado com a projeo feita no ano anterior. Se o feedback sobre o desempenho no for feito em tempo hbil, os gestores provavelmente no conseguiro identificar ou eliminar os entraves e problemas e evitar prejuzos mais graves. PRINCIPIOS GERAIS Principio da Contribuio aos Objetivos = o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa; Princpios da Precedncia do Planejamento = corresponde a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle); Principio de Maior Penetrao e Abrangncia = o planejamento pode provocar um srie de modificaes em: pessoas, tecnologias e/ou sistemas; Principio da Maior Eficincia, Eficcia e Efetividade = o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. PRINCPIOS ESPECIFICOS Planejamento Participativo = o principal beneficio do planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no , simplesmente elabora-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizada pelas reas pertinentes ao processo;

Planejamento Coordenado = todos aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem Independentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto; Planejamento Integrado = os vrios escales de uma empresa de porte mdio ou grande devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para tingi-los, de baixo para cima, sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir a seus membros. Planejamento Permanente = essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.