Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Ncleo Costa Oriental del Lago Programa de ciencias econmicas y sociales

sud-programa: administracin

Integrantes: Andreina Pino Rolexy Rodrguez Saiduby Harendes Wilmer Quiroz

Esquema 1. Concepto de estrategia y componentes. 1.1 Niveles de estrategia. 2. Formulacin estratgica 3. Proyectos Estratgicos. 3.1. La Matriz de Correlacin.

4. Presupuestacion estratgica 4.1. Difusin Estratgica.

5. Proceso de Formulacin Estratgica. 6. Qu es la Matriz DOFA Estratgica? 6.1. Cmo se elabora una Matriz DOFA Estratgica?

7. Misin Empresarial. 7.1. Marco para redactar y evaluar la formulacin de la Misin.

8. Anlisis Ambiental: Oportunidades y Amenazas 9. Sntesis de la Planificacin Estratgica. 10. Tipos de estrategia 11. Formulacin de la estrategia Empresarial.

1. Concepto de estrategia y componentes.

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas: - La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales. - La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin. La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:

1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio. 2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. 3.-Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva. 4.- Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes. Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.

1.1 Niveles de estrategia. Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategia a nivel funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.

1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia. En una empresa como PepsiCola, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up internacional, Taco Bell, Frito-Lay etc. 2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la Formulacin estratgica. Estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor 3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 4.-Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa.

2. Formulacin Estratgica. La formulacin de la estrategia parte del establecimiento / revisin de la misin, visin y valores de la organizacin por parte de la alta direccin. La misin es una declaracin en la que se describe el propsito o razn de ser de la organizacin y la visin es lo que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios ticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organizacin.

A partir de las declaraciones de misin, visin y valores, la direccin establece las que constituirn las metas de la organizacin y que, en general, consistirn en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posicin competitiva. Las metas podrn ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo ms normal es que indiquen objetivos plurianuales.

3. Proyectos estratgicos Concluida el anlisis estratgico, la compaa inicia la etapa de formulacin estratgica, la cual consiste en seleccionar los proyectos

estratgicos o reas estratgicas que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo. Los proyectos estratgicos son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de estas. Seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin. Los proyectos estratgicos son POCOS pero Vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la compaa. Proyectos estratgicos podran ser por ejemplo: 1. Modernizacin tecnolgica. 2. Reingeniera Organizacional. 3. Plan global de mercado. 4. Calidad total. 5. Servicio al cliente. 6. Plan estratgico de talento humano.

Los proyectos estratgicos deben de ser:

Explcitos: en cuanto a la conciliacin de las fortalezas, atacar debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: Los proyectos estratgicos deben ser consistentes con los objetivos globales y la misin. Por lo tanto, deben apuntar hacia esos objetivos, y por ende, hacia la visin. Debe ser absolutamente necesario y consistente con el negocio. As qu, cada objetivo debe concentrarse en uno o mas proyectos estratgicos.

Pocos y Vitales: los proyectos estratgicos deben de ser pocos. Se aconseja no mas de 5, con el fin de facilitar su monitoreo y control.

Dinmicos: los proyectos estratgicos deben de conducir a la accin y por lo tanto deben empezar con la frase Debemos o Necesitamos.

Ejemplos de proyectos estratgicos: Debemos modernizarnos tecnolgicamente. Debemos conocer mejor las necesidades y expectativas del cliente y de la competencia. Necesitamos reducir costos a todo nivel. Debemos innovar y lanzar nuevos productos. Necesitamos controlar los factores de riesgo. Necesitamos mejorar la calidad del producto o servicio. Debemos estimular la participacin y capacidad de nuestros talentos humanos. Para la seleccin de los proyectos estratgicos deben tenerse en cuenta: a) La misin y la visin corporativa. El proyecto estratgico en consistente con la misin de la empresa y contribuye al logro de su misin. b) Los objetivos corporativos. Los proyectos estratgicos permiten y facilitan el logro de los objetivos. c) Los proyectos estratgicos deben sealar hacia los POCOS VITALES. Como ya se dijo deben apuntar hacia reas en las cuales la empresa debe tener un desempeo excepcional para asegurar en el mercado. Son aquellas areas en las cuales las cosas tienen que ir muy bien. d) Los proyectos pueden coincidir con las areas funcionales o cubrir actividades transfuncionales. Por ello, los proyectos estratgicos deben ser resultado del consenso de alta gerencia sobre areas prioritarias de preocupacin.

3.1 La matriz de correlacin. Los proyectos estratgicos tienen relacin con los respectivos objetivos. La matriz de correlacin permite un anlisis de consistencia entre los proyectos estratgicos y los objetivos globales.

reas

Area Financieras

rea mercadeo

rea Administracin

rea Talento humano

rea Internacional

Otros

Funcionales Proyectos Estratgicos

Proyecto 1 Proyecto 2. Proyecto 3. Proyecto 4. Proyecto 5. otros

Para la elaboracin de la matriz. 1. Seleccione para cada proyecto estratgico, las estrategias importantes, no ms de 5 por cada proyecto. 2. Redctelas en forma tal que reflejen una accin correcta, sobre la cual sea posible determinar tareas o acciones correctas. 3. Seale al responsable (s) de cada estrategia. Estos pueden ser una unidad estratgica u operativa, tambin una persona. Planes de Accin.

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratgicos debern desarrollar El Plan de Accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte del tiempo previamente definido. Para ello. 1. Establezca un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. Por ejemplo: Ampliar la participacin en el mercado de un 10% Asegurar la permanencia y retencin de los clientes. Disminuir costo del personal temporal. Desarrollar y establecer alianzas estratgicas. Disear y mantener un sistema de informacin gerencial.

2. Defina las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia. 3. Identifique el tiempo necesario para realizar la accin o tarea. Este debe definirse. 4. Especifique la meta que se desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o cuantitativos. 5. Seale el responsable de cada tarea o sud actividad. 6. Especifique los recursos tcnicos, Fsicos, financieros y humanos necesarios. 7. Limitaciones: seale las limitaciones u obstculos que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes.

Plan Operativo
Responsable: Proyecto Estratgico

Unidad Estratgica:

Estrategia Bsica

1. Indicador de xito Global

Qu hacer?

Cuando?

Resultados Esperados

Quien

Con que Recursos

Posibles Dificultades

2.Tareas/ Acciones para lograr la Promesa Bsica

3.Tiempo
Termino Inicio Termino finalizo

4.Metas

5.Responsables

6.Recursos Necesarios

7.Limitaciones

4. Presupuestacin Estratgica. La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. Utilizando las tcnicas de Presupuestacin. Ampliamente conocidas, debe elaborarse un presupuesto de 3 a 5 aos dependiendo del horizonte de tiempo de la planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de cada compaa.

El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. Por ello, un ejercicio de planeacin estratgica sin el de Presupuestacin es un esfuerzo terico, muchas veces, intil e innecesario. La monitoria estratgica y los ndices de gestin tendrn valides. Si se basan en la ejecucin del presupuesto estratgico. Integrar la Presupuestacion estratgica, la monitoria estratgica y los ndices de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver la planeacin estratgica en Gestin Estratgica y, por tanto convertirla en una manera y estilo de Gerenciar la Empresa, asegurando as una cultura anticipatoria y proactiva, condicin para desempearse

exitosamente en los mercados actuales y futuros. 4.1 Difusin estratgica. Previo a la ejecucin del plan se considera fundamental que el plan estratgico sea conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse un programa para la venta interna del plan La venta interna es una estrategia de mercadeo corporativo que tiene como objetivo: a. Consolidar el proceso de comunicacin interno en la organizacin. b. Estimular el compromiso de los colaboradores, a partir del conocimiento que tienen de los principios, visin, misin, objetivos, proyectos estratgicos y planes de accin de la organizacin. c. Propiciar la participacin de los colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de accin. d. Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica. e. Facilitar y propiciar el trabajo en equipo. f. Facilitar la medicin de resultados con base en ndices de Gesdtion a partir del conocimiento del plan estratgico.

g. Estimular la retroalimentacin y la monitoria del plan. El plan estratgico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser conocido solo por la alta gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la participacin y por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboraron y van a participar en su ejecucin. No se puede ambicionar conformar un equipo si los miembros de la compaa o de l no conocen para donde va la organizacin. El plan estratgico es la carta de navegacin de la compaa y debe ser conocido por todos los que participan y contribuyen para que la organizacin alcance sus metas. Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la profundidad de la divulgacin as como la informacin que debe llegar a cada nivel. Debe buscar, al definir la profundidad, que cada nivel reciba la informacin suficiente y necesaria para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales. Debe recordarse que un colaborador bien informado de Para donde va la organizacin podr contribuir ms eficientemente al logro de sus metas y objetivos. Recuerde Quien no sabe a donde ir, cualquier camino lo lleva all. Para romper el paradigma de la incomunicacin y crear el nuevo paradigma de la comunicacin se sugiere un proceso de divulgacin es cascada de los niveles superiores hacia abajo y de este hacia arriba. (Grafico 03) As cada supervisor asumir la tarea de divulgar el plan estratgico a sus supervisados y estos en cadena a quienes supervisa, hasta llegar a todos los niveles de la organizacin. La divulgacin en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. La divulgacin deber instituirse como una actividad permanente, de tal manera que durante el proceso de monitoria del plan `puedan igualmente divulgarse los logros, limitaciones y avances de este.

En consecuencia, peridicamente y en cascada debera difundirse el avance y los resultados del proceso. El resultado final de esta actividad ser lograr compromiso, pertenencia, participacin, iniciativa, y creatividad. El verdadero rol del nuevo lder empresarial, ah dicho Peter Drucker, es el de difundir el direccionamiento de la compaa, lograr que lo internalicen sus colaboradores. Este debera ser el resultado de la difusin del Plan Estratgico, cuya responsabilidad compete al equipo Gerencial de cada compaa. 5. Proceso de formulacin estratgica El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Este captulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin. Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la

responsabilidad poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada. Por ejemplo, Kindercare

Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al ao,

expandindose as desde los mercados presentes a reas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditora externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas! 1. El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin le ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad. Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se

deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con: 1= 2= 3= 4= No se debe poner en prctica, Se podra poner en prctica, Se debera poner en prctica Se debe poner en prctica.

Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo. B. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. As pues, el modelo de la administracin estratgica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relacin simbitica entre el establecimiento de los objetivos y el diseo de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables. 1. La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,

jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems, cada objetivo debe ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en trminos

como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de la diversificacin, grado y naturaleza de la integracin vertical, utilidad por accin y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluacin, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignacin de recursos como para el diseo de puestos. Una organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. stos son una medida importante para el desempeo gerencial. Muchos practicantes y acadmicos atribuyen una parte significativa de la cada de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientacin de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por mritos que se pagan a los gerentes se deben basar ms en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluacin del desempeo. Una organizacin concreta podra adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos. Diversas medidas del desempeo por nivel organizacional Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional Corporacin 75% basado en objetivos a largo plazo 25% basado en objetivos anuales Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo 50% basado en objetivos anuales Funcional 25% basado en objetivos alargo plazo 75% basado en objetivos anuales Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el xito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organizacin. Adems, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de

gerentes con valores y actitudes dispares.

La organizacin que logra un

consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podr reducir al mnimo los conflictos que se pudieran presentar ms adelante durante su implantacin. Los objetivos establecen las

prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y la realizacin. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para disear puestos y organizar las actividades que se realizarn en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organizacin. Una organizacin, sin objetivos a largo plazo, estara dando bandazos sin sentido, rumbo a un fin desconocido! Es difcil suponer que una organizacin o persona pueden alcanzar el xito sin tener objetivos claros. El xito rara vez se da por accidente; por el contrario, es ms bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos. 2. Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasin: "Si piensa que la educacin sale cara, dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para administrar sin objetivos". a) Administrar por extrapolaciones.

Se adhiere al principio "si no est roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo ms o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien. b) Administrar por crisis.

Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energa creadora en resolver los problemas ms apremiantes del da. Administrar por crisis, de

hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qu y el cundo de las decisiones administrativas. c) Administrar por ideas subjetivas.

Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qu hacer ni qu camino seguir; slo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, "ocpese de lo suyo, hacindolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los subalternos tienen que suponer qu est ocurriendo y por qu). d) Administrar por esperanzas.

Se basa en el hecho de que el futuro est lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento s triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren. C. Un marco general para formular estrategias

Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. El marco analtico para formular estrategias Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluacin de los factores internos

(EFI) Etapa 2: Etapa de la adecuacin Matriz de las Matriz de Matriz del Matriz Matriz de

amenazas-oportunidades la posicin Boston debilidades-fuerzas (AODF)

interna-externa la gran estrategia

estratgica Consulting (IE) y la Group

evaluacin (BCG) de la accin (PEYEA) Etapa 3: Etapa de la decisin

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE) 1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias. 2. Etapa 2: De la adecuacin.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. 3. Etapa 3: De la decisin

Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.

Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas. Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo. Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias. D. La etapa de los insumos

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo se presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este mismo capitulo. Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y

externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados. E. La etapa de la adecuacin

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, La matriz PEYEA, La matriz del BCG, La matriz IE y La matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin F. La etapa de la decisin

El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias

probablemente habrn sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y la eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajuste tambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia 1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (AODF). La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. 2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin 3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. 4. La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en la IE. 5. La matriz de la gran estrategia

Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. 6. Qu es la matriz DOFA estratgica? La matriz DOFA estratgica es una herramienta que cuyo objetivo es determinar si la empresa est capacitada para desempearse en el medio y a la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades.

La Matriz DOFA es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas previamente analizadas desde la matriz POAM, con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin previamente analizadas desde la matriz PCI, a fin de fabricar las estrategias que mantengan la unidad empresarial en la va del xito. Como la matriz PCI y POAM fueron pasadas por los filtros llamados; Hoja de trabajo y finalmente por la matriz de Impacto, Las variables que utilizara la matriz DOFA para combinar en la elaboracin de estrategias sern extradas solamente de la matriz de impacto tambin llamada matriz ponderada.

6.1 Cmo se elabora la matriz DOFA Estratgica? Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de juicio suficientes para elaborar la matriz DOFA estratgica que permitir crear estrategias que utilicen las fortalezas para protegerse de las amenazas o convertirlas en oportunidades, crear estrategias que utilicen las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades, crear estrategias que procuren mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades y crear estrategias que fortalezcan las debilidades para poder aprovechar las oportunidades. Para elaborar la matriz siga las siguientes instrucciones: Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas; La segunda y tercer columna se destina para colocar oportunidades. La segunda y tercer fila se destina, una para colocar las fortalezas y la otra, para las debilidades. Dentro de las filas y columnas se pueden crear las sub filas que sean necesarias para incluir todo lo seleccionado en la matriz de impacto. Las celdas creadas por la interseccin de columnas y filas, se utiliza para armar las estrategias que puedan salir de combinar; fortalezas con amenazas (llamadas estrategias FA), fortalezas con oportunidades (llamadas estrategias FO), debilidades con amenazas (llamadas estrategias DA) y debilidades con oportunidades (llamadas estrategias DO). Analizar La matriz modelo siguiente ayuda a la comprensin. las amenazas y

MATRIZ DOFA ESTRATGICA FACTORES OPORTUNIDADES POAM AMENAZAS Traslade las

1 Traslade las oportunidades de 1

la DOFA ponderada o matriz de amenazas de la DOFA impacto ponderada o matriz de impacto 2 3 FACTORES PCI FORTALEZAS A Traslade de las la 1,2 Estrategias FO A,C. Combinar las Estrategias FA 3 a,b Combinar las variables creando 2 3

fortalezas

DOFA ponderada o matriz de impacto B C DEBILIDADES A debilidades Traslade

variables

creando

estrategias

estrella o de ataque que utilice las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades Estrategias DO

estrategias que utilicen las fortalezas de para las

protegerse amenazas

Estrategias DA 5,6 de. Combinar las creando

de la 4 c. Combinar las variables variables estrategias

DOFA ponderada o creando matriz de impacto B

que estrategias defensivas fortalezcan las para

procuren fortalecer debilidades y que mitigar las amenazas

debilidades

mitigar las amenazas.

7. Misin Empresarial Se refiere a los conceptos y herramientas necesarias para evaluar, redactar y formular exitosamente la misin empresarial, as como facilitar un ejercicio prctico para desarrollarla en un caso de una organizacin real. Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la

pregunta: cul debera ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Vamos a definir y entender ms claramente cada uno de estos trminos de misin y visin: La definicin de la misin del negocio es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Est expresada como una descripcin amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripcin se definen las unidades estratgicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el anlisis posterior. Peter Drucker afirma: La Misin es la primera responsabilidad de la Gerencia." Ahora bien, a la luz de la misin se enuncia la visin, con un horizonte de 3 a 5 aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas? Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere que ellos estn?" 7.1 Marco para redactar y evaluar la formulacin de la misin: La importancia de la formulacin de misin es para producir una gerencia estratgica efectiva bien respaldada. Una empresa debe asegurarse de que su formulacin de misin incluya todos los componentes esenciales. Comunica sentimientos que quieran y motivarn a los interesados en la accin. Es posible que necesite redactar una declaracin de misin para la organizacin que se estudia, que suministre el objeto de desarrollar declaraciones de misin claras y significativas, sobre todo un marco para evaluar su efectividad.

Sus componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnologa, preocupacin por supervivencia, filosofa, etc. Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc. "La misin es ms que la definicin de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientacin estratgica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisin que afecte importantes recursos de la compaa" La misin debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una institucin, slo as ser de utilidad, slo as se le podr llamar herramienta. Cuando la organizacin no tiene conciencia de su misin la herramienta se convierte simplemente en una frase que est por ah pero que nadie aplica, no podr recoger los valores institucionales ni ser fuente de inspiracin para las personas. 8. El Anlisis Ambiental: Oportunidades y Amenazas Se refiere a las herramientas y conceptos necesarios para hacer una recoleccin y evaluacin de informacin econmica, social, cultural, poltica, tecnolgica, entre otras, con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas claves que confronta una organizacin. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. La gerencia necesita saber como se relaciona la organizacin con su ambiente, ayudndose con la teora de sistemas debe saber en que la afectan los cambios geopolticos, polticos, econmicos o sociales; cmo un cambio de tecnologa o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Se puede considerar que el anlisis del entorno constituye una piedra angular en una gestin proactiva y estratgica. La primera mirada debe centrarse en el entorno en el que vive nuestra empresa, en la realidad del sector. El entorno est constituido por varios

subentornos: El subentorno econmico, social, cultural, poltico, legislativo, etc. que pueden introducir determinados condicionamientos. 9. SINTESIS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA Cuando planificamos, debemos intentar contestar algunas de estas preguntas: Por qu y para qu se quiere llevar adelante una idea? Qu cambios se desea lograr? Cules son los objetivos? Cmo se van a realizar las actividades? Cundo se van a llevar a cabo? El tiempo. Dnde se van a realizar? El lugar. Quines lo van a poner en prctica? Los responsables. Con qu se va a hacer? Los recursos materiales financieros. Hay que ser realistas a la hora de dar las respuestas, tener muy claro lo que se quiere, pero tambin lo que se puede. Existen diversas maneras y mtodos de planificacin que varan segn el rea de aplicacin. Planificar significa elaborar de estrategias de superacin de los problemas que se nos presentan en el trabajo y de potenciacin de aquellos elementos positivos que ya poseemos pero que no tenemos identificados y que, por este mismo motivo, no lo incluimos en nuestro trabajo. Pasos de la Planificacin Estratgica 1. Formular objetivos generales y especficos 2. Anlisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 3. Formular estrategias 4. Plantear actividades 5. Definir responsables

6. Lugar 7. Tiempo 8. Recursos 9. Ejecutar las actividades 10. Evaluar 10. Tipos de estrategia Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa: 1.1.- Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentracin en un solo producto o servicio - Diversificacin. - Integracin vertical

1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversin y liquidacin.

2.- Estrategias competitivas: - Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciacin. - Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); Esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o

posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias, personal, etc.

b) Estrategia de cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversin y liquidacin. Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa.

2.- Estrategias competitivas.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

2.1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin - Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y prdidas inciales para lograr la participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rgidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversin inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.

2.2. Estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.

11. Formulacin de la estrategia empresarial. El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad

pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

Bibliografa. Referencia

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Serna, H. 2000. Gerencia Estratgica, Santaf de Bogot; 3R editores. 9 edicin. Bibliografa bsica: Bueno Campos, tema 6; Cuervo Garca, tema 3. Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Editorial Prentice Hall 5. Edicin, 1997. 93Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Direccin estratgica. Op. Cit.