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GESTION DE PERSONAS

CONTENIDO

DESARROLLO Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR: AGUSTIN IGNACIO VALENZUELA EYZAGUIRRE


CATEDRA: GESTION DE PERSONAS MSTER OF BUSINESS ADMINISTRATIN (MBA) , IEDE BUSINESS SCHOOL & UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID. MSTER OF BUSINESS ADMINISTRATIN INTERNACIONAL (MBA) , UNIVERSIDAD DE LLEIDA, ESPAA.

PERFILES POR COMPETENCIAS

PERFILES POR COMPETENCIA


Los perfiles por competencias corresponden a documentos donde se formalizan los requisitos, ubicacin, dependencias, responsabilidades y competencias requeridas para cada uno de los cargos que se necesitan en una organizacin.

Diseo de perfiles de competencias


OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS

Qu es un perfil de competencias?:
El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. Es una relacin de caractersticas personales ligadas a resultados superiores en el desempeo del puesto. Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto.

Diseo de perfiles de competencias


SEIS NIVELES DE COMPETENCIA
(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BSICA, PERMANENTE INSTRUCCIN Y CONTROL CERCANO DESEMPEO DE IMITACIN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGN GRADO DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA REALIZA LA CONDUCTA AUTNOMAMENTE CON AUSENCIA DE CONTROL CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR MEJORAS EN LAS CONDUCTAS CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIN AL SENTIDO DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

(2) IMITATIVO + (Aprendizaje) (3) INICIADO (Junior) +

(4) AUTNOMO (Consultor) (5) ANALISTA (Senior)

(6) ESTRATEGA + (Master)

Instrumentos para la gestin por competencias


Competencia: Liderazgo de grupos. Definicin de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, as como establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. Rol: Direccin en recursos humanos.

1 Establecer los objetivos del grupo 2 Fomentar la participacin en los


procesos de reflexin y de toma de decisiones. Puesto D

Nivel 4 M A P A

3 Detectar oportunidades en el
entorno
Puesto B

Puesto C

3
2 1

4 Ejercer una influencia indiscutible


en toda la organizacin

Puesto A

FLUJO DE DETERMINACION DE PERFILES


ENCUESTAS Objetivos y Tareas Crticas Criterios de Desempeo Superior IDENTIFICACIN DE MUESTRA Todos los ocupantes de los cargos RECOLECCION DE INFORMACIN Entrevistas Eventos Conductuales Panel Experto de validacin

ANLISIS ESTRATGICO Objetivos y planes Cargos Cargos Clave

ANLISIS DE COMPETENCIAS Codificacin Anlisis Cualitativo Anlisis Estadstico

DISEO DEL PERFIL Competencias Diferenciadoras y especficas (Peso y Nivel) Definiciones operacionales Validacin

AJUSTE PERSONACARGO Evaluacin de Personas Brecha de Competencias

APLICACIN A GESTIN Seleccin Desarrollo Formacin Otros

METODOLOGA
TIPO Competencias TRANSVERSALES BASICAS y ESPECFICAS. FRECUENCIA (Importancia de la Competencia) Cuan frecuentemente una persona emplea una determinada competencia. Mientras ms frecuente, ms importante es esa competencia. NIVEL DE USO (Calidad de la Competencia) Cada competencia puede utilizarse en distintos niveles de calidad, desde niveles negativos o de mnima calidad, hasta comportamientos de excelente calidad. El nivel de uso puede ser PROMEDIO o MXIMO APRECIADO. ALCANCE (Cobertura de una Competencia) Una competencia puede afectar a pocas personas o situaciones, o puede llegar a impactar a varios grupos o unidades.

II. METODOLOGA:
Ejemplo: perfil jefatura de rea

3= Altaa Iimportancia de la competencia para la realizacin exitosa de esa tarea dentro del perfil 2= Importancia Media de la competencia para la realizacin exitosa de esa tarea dentro del perfil 1= Baja Importancia de la competencia para la realizacin exitosa de esa tarea dentro del perfil 0= No hay relacin entre la competencia y tarea sealada

Competencias

Tareas Crticas Para el Desempeo

Capacitacin y Desarrollo en Competencias


contexto

Conocimientos

Competencia

Actitudes

Destrezas

Modelo de gestin integral comparacin de modelos


Poltica de RR.HH
En qu consiste mi trabajo? Qu importancia tiene? Cmo lo estoy haciendo? Hacia dnde puedo progresar? Qu hacer para progresar? Definicin de puestos y seleccin Retribucin Evaluacin Desarrollo y promocin Formacin

Gestin tradicinal
Descripcin de funciones Tablas salariales Responsable/ Colaborador Entrevistas dirigidas Presencial

Gestin por competencias


Descripcin de competencias Retribucin variable Evaluacin 360 Assessment Center E-Learning

CONSIDERAR
Intereses de la organizacin Rediseo de las tcnicas utilizadas en las polticas de RR.HH. Configurar el rea de RR.HH. como una unidad estratgica Mejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversin de capital humano
Mayor convergencia

Intereses Del trabajador Superar barreras culturales

Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Esfuerzos en poltica laboral para la retencin de personal con competencias clave.

Evaluacin de competencias
Evaluacin tradicional
Tctica u operativa (mejora funcional)

Evaluacin por competencias


Estratgica (logro de objetivos)

Orientado al puesto (evala funciones)


Orientado al pasado (qu ha hecho)

Orientado a la persona (evala atributos)


Orientado al futuro (qu es y ser capaz de hacer)

Tcnicas Test Entrevista


Test Evaluacin de 360 Pruebas situacionales Assessment centers

DESEMPEO
Cmo alinear objetivos de la organizacin con los personales

Planificacin Recompensa Coaching


Cmo establecer una relacin constructiva superior y empleado

Cmo reconocer el desempeo

Revisin

Cmo dar seguimiento a los objetivos

REVISIN DEL DESEMPEO


Es un evento para discutir el desempeo pasado y futuro y
determinar el futuro desarrollo del empleado Es una manera de hacer que el individuo perciba su situacin presente e intuya la futura Es un mecanismo para evaluar competencias y efectividad Es un refuerzo a la autoestima y a la que cuestiona la relacin entre las aspiraciones personales y el logro de metas Es un proceso que se apoya en evaluaciones provenientes de varios jueces apoyado para ello en diversos instrumentos.

COACHING
Es un proceso continuo a travs del cual se establece un dilogo constructivo entre jefe y subordinado Es un mecanismo para ayudar a conformar conductas y favorece el desarrollo de capacidades para el acortamiento de brechas entre el desempeo real y el deseado Es una forma de afrontar problemas de desempeo

Es una manera sobresaliente

de

estimular

el

desempeo

RECOMPENSA
Es un mecanismo que enva el mensaje respecto a aquello que la organizacin considera importante Objetivos operativos y estratgicos Competencias Es el fin de un ciclo y el principio del siguiente Es la manera de evitar actitudes como: Para que me sirve esto? Para que me molesto en hacer tal cosa?

DESARROLLO

DESARROLLO
Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero algunas ms fcilmente que otras. Algunas requieren un esfuerzo constante durante un largo perodo de tiempo. Generalmente, las ms difciles de notar son las ms difciles de desarrollar. Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto Ms fciles de desarrollar Actitudes Valores Rasgos Ms difciles Motivos de desarrollar

DESARROLLO
Obstculos externos ambiente o cultura de la organizacin competencia desalentada o no permitida

Obstculos internos incomprensin de la situacin por parte de una persona (conocimiento) considerar la demostracin de la competencia como inapropiada (rol social) no disfrutar de realizar una accin asociada a una competencia (motivo)

DESARROLLO
Muy difcil de desarrollar
Orientacin al logro Autoconfianza Integridad

Difcil de desarrollar
Orientacin al cliente Iniciativa Impacto e influencia

Desarrollables
Desarrollo de personas

Liderazgo
Trabajo en equipo Bsqueda de informacin

Pensamiento conceptual
Pensamiento analtico

Orientacin al aprendizaje

Algunas opciones de desarrollo


Formacin Asignaciones especiales Proyectos Trainee Suplencias Benchmark

DESARROLLO
La Planificacin de Carrera tiene por objetivo identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organizacin (rutas). Pueden ser por reas o por caractersticas de las personas (altos potenciales)

Los Planes de Sucesin se analizan en el contexto de la Planificacin de Carrera, como el matching de las personas con los cargos (puestos claves y personas potenciales para ocuparlos)
El Desarrollo de Carrera provee herramientas a las personas para mejorar su desempeo actual y prepararse para desempearse en nuevos roles (entrenamiento, formacin) El Autodesarrollo depende de lo que cada uno pueda aportar (valor agregado) a la Organizacin empleabilidad. Las personas deben pensar en sus carreras profesionales y generar oportunidades.

DESARROLLO
Factores que afectan la Planificacin de Carrera

ESTRUCTURA DE CARRERA

DESARROLLO
Plan de Sucesin: puestos claves que debieran estar cubiertos
Plan de Carrera: puestos relacionados para el desarrollo
Carreras de especialistas: impacto en aspectos tcnicos Posiciones gerenciales: impacto en competencias

Especialista - competencias + conoc. tcnicos competencias

Posicin gerencial
+ competencias - conoc. tcnicos

Conocimientos tcnicos

Comp. entrada

Comp. salida Desaf. salida

Puesto 3
Desaf. entrada

Comp. entrada

Comp. salida Desaf. salida

Puesto 2
Desaf. entrada

Comp. entrada

Comp. salida Desaf. salida

Puesto 1
Desaf. entrada

Los comportamientos y desafos de salida del puesto 1 debern ser los comportamientos y desafos de entrada del puesto 2. Imprescindible conocer los puestos y conocer los comportamientos

Metodologa
Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional Identificacin y evaluacin del pool de talentos

Diseo de Planes

Implementacin de los Planes

Objetivos estratgicos
Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional

Cultura target

Identificacin y evaluacin del pool de talentos

Diseo de Planes

Identificacin de roles crticos


Implementacin de los Planes

Planificacin del proyecto

Definicin de la estrategia de comunicacin

Definicin de los requerimientos de los roles clave, habilidades y competencias


Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional Identificacin y evaluacin del pool de talentos

Proceso de Assessment

Diseo de Planes

Clasificacin de candidatos (potencial desempeo)

Implementacin de los Planes

Promocionable Promocionable con desarrollo Requiere desarrollo

(7) Recientemente promovido (< de 6 meses en la posicin) (8) Gestionar para fortalecer el desempeo

(3) Desarrollar desempeo (5) Gestionar para fortalecer el desempeo

(1) Mover ahora (2) Desarrollar habilidades superiores (4) Maduro para desarrollar

(9) Recientemente (6) Gestionar para promovido (< de 6 meses fortalecer el desempeo en la posicin)

Desempeo Estndar

Desempeo Superior

Desempeo Excepcional

Promocionable: Tiene las 7 competencias necesarias Promocionable con desarrollo: Le faltan desarrollar 2 competencias del puesto target Requiere desarrollo: Tiene solo 3 competencias del puesto target

Presentacin a la alta direccin


Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional

Resultados:

Identificacin y evaluacin del pool de talentos

Assessment
Alternativas de desarrollo Implicaciones organizacionales

Diseo de Planes

Implementacin de los Planes

Definicin de estrategias de implementacin

Iniciar actividades de desarrollo Asignaciones Coaching Entrenamiento y desarrollo focalizado Acordar planes de desarrollo individual con el participante y su gerente
Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional Identificacin y evaluacin del pool de talentos

Diseo de Planes

Implementacin de los Planes

Establecimiento de indicadores para medir y monitorear el progreso del plan (individual y organizacional)

Capacitacin por Competencias

Capacitacin por Competencias


Asegurar el desarrollo del talento de las personas actores principales de la Organizacin, dotando a estos, con las competencias necesarias que permita la ejecucin de los procesos que intervienen agregando valor a los mismos. Por ello es necesario contar con un plan de capacitacin sustentado en el plan estratgico de la compaa, coherentes con las variables del entorno y del mercado.

Capacitacin por Competencias


El plan de capacitacin se articula a partir de la clasificacin de las competencias organizacionales que se deben reforzar en los diferentes niveles de responsabilidad, con el diseo curricular o Plan de las actividades de capacitacin. COMPETENCIA

Media Alta

Contenido

Profundidad

Plan Capacitacin

Baja

Urgencia

Capacitacin por competencias


Desarrollar las competencias necesarias en los trabajadores para desempear su cargo de forma mas eficiente. Cumplir con estndares y exigencias del mercado Disminuir costos de produccin Asegurar la calidad del Producto (Bien o Servicio) Generar ventajas competitivas

RRHH pilar fundamentar de toda empresa, fortalezco ventajas comparativas

Proceso de Capacitacin
Reacciones
Cambios en el logro de metas Aprendizaje

Cambios Organizacionales

Cambios en el comportamiento

Proceso de capacitacin
Principales ndices de Capacitacin;
Organizacin Competente

Planificacin Ejecucin

Evaluacin

Evaluacin del Proceso de capacitacin


Recursos Organizacin Competente

PLANIFICACIN

D.N.C

Estrategia

Selec. Personas

Evaluacin del Proceso de capacitacin


Cond. Apoyo Organizacin Competente Metodologas

EJECUCIN

Sist. Control

Contenidos

Instructores

Evaluacin del Proceso de capacitacin


Resultados
Organizacin Competente Aplicacin

Evaluacin

Reaccin

Costo -Beneficio

Aprendizaje

CLIMA
ORGANIZACIONAL

QU ES? El clima organizacional es el conjunto de propiedades del entorno laboral que los empleados perciben directa o indirectamente, y que se constituye en una importante fuerza para influir en su comportamiento y desempeo
Gibson, 1994

Qu es el Clima Organizacional?
Enfoque Estructural: El Clima Organizacional se refiere a un conjunto de caractersticas que describen a una organizacin, que la distinguen de otras, relativamente durables en el tiempo, que influencian el comportamiento de los integrantes de la organizacin. (Forehand y Gilmer, 1964). Enfoque Perceptual: El Clima Organizacional es la percepcin global de las personas sobre su ambiente organizacional. (Schneider y Hall, 1972) Clima Organizacional como filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos.

Es la percepcin o interpretacin que los colaboradores tienen de las estructuras y procesos que ocurren en realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo en una organizacin Las personas dan significado a esa realidad, desde su propio punto de vista (repercusiones laborales) Clima= Organizacin Estado de salud= Individuo

El clima organizacional se refiere al conjunto De caractersticas del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia en su comportamiento Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como se desarrolla el proceso de direccin en la empresa pues es una variable que afecta sus resultados; as la productividad, la calidad, la creatividad y la satisfaccin de la gente tiene que ver con el clima

ENTORNO Organizacional social


ORGANIZACIONAL

CLIMA

ESTRUCTURA

PERSONA

CONDUCTA

CULTURA ORGANIZACIONAL

RETROALIMENTACION

Objetivo General Estudio de Clima Organizacional:


Identificar y describir las dimensiones organizacionales que influyen en las percepciones y actitudes del personal, las que pueden afectar la cultura organizacional y reflejarse directamente en la calidad de los desempeos y productividad.

Razones para medir el Clima O.


Diagnosticar las fuentes de conflicto o insatisfaccin que contribuyen a generar comportamientos negativos. Iniciar un cambio conociendo los elementos especficos sobre los cuales orientar las intervenciones. Encauzar el desarrollo de la organizacin y prever problemas.

Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional


1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos inter grupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestin del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera.

Situaciones a observar del Clima Organizacional

Sntomas peligrosos. Situacin de personas que: Faltan a reuniones de grupos Llegan tarde a trabajar Se declaran enfermos a menudo No participan de las reuniones Se obsesionan con detalles distorsionando la realidad

Otras dimensiones de Medicin del Clima Organizacional


1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisin 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Variables del clima organizacional


Condiciones fsicas del lugar Direccin (liderazgo) Reconocimiento Compromiso Capacitacin Polticas y valores

Estas variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la organizacin, generando el clima organizacional

Distinto del clima es


MOTIVACION

SATISFACION LABORAL

TRABAJO EN EQUIPO

siete factores del IMCOL que miden la percepcin del clima organizacional en la pequea empresa industrial son los siguientes: 1.- Percepcin de la comunicacin jefe/trabajadores, en trminos de la empata y apertura que percibe el subordinado de parte del superior. 2.- Percepcin de la calidad y exactitud de la comunicacin descendente (del jefe a los trabajadores). 3.- Percepcin de la comunicacin ascendente, particularmente los aspectos empticos y afectivos de esa relacin. 4.- Percepcin de las oportunidades de influir en el jefe 5.- Percepcin de la confiabilidad de la informacin recibida desde el jefe. 6.- Percepcin de la confiabilidad de la informacin recibida desde los compaeros de trabajo. 7.- Percepcin de la comunicacin entre subordinados (nivel de afectividad, apoyo, compaerismo y apertura).

POSIBILIDADES DE DESARROLLO

RELACIONES INTERPERSONALES

TRABAJO EN EQUIPO

L I D E R A Z G O COHERENCIA DE MANDO ESTILO DE DIRECCIN CLARIDAD

Mellado (2004) gener el instrumento de medicin IMCOL (Instrumento de medida de clima organizacional y liderazgo)

Es una resultante de la interaccin humana en los procesos productivos de la organizacin


Mantener un buen Clima Organizacional ... ...ES FUNDAMENTAL PARA UNA ORGANIZACION

Por lo tanto, se deben tener presente que las acciones para mantener o mejorar el clima suelen ser parte de un acuerdo entre los Jefes y sus colaboradores

DOS APROXIMACIONES
TIPOLOGICA DIMENSIONAL

Modelos tipolgicos
TIPOLOGIA DE LEWIN, LIPPIT Y WHITE (1939): Clima democrtico Clima autocrtico Clima laissez faire TIPOLOGIA DE LIKERT (1967): Clima autoritario Clima paternalista Clima consultivo Clima participativo LITWIN Y STRINGER (1968): Clima de Afiliacin Clima de Poder Clima de Logro

Definicin de Litwin y Stringer


Fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que a la vez tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, calidad y otros.)

EJEMPLO MODELO 9 DIMENSIONES (Litwin y Stringer, 1968)


1. Estructura: percepcin respecto a las presiones en el grupo, cuntas reglas, regulaciones, procedimientos hay, o si hay una atmsfera informal y relajada. 2. Responsabilidad: sentimiento de ser su propio jefe. No tener doble chequeo para todas sus decisiones. 3. Recompensa: percepcin de ser recompensado por el trabajo bien hecho; enfatizar recompensas positivas ms que castigos, justicia percibida de pago y promociones. 4. Riesgo: sentido de riesgo y desafo en el trabajo y en la organizacin; hay un nfasis en tomar riesgos calculados o asegurar la mejor manera de operar. 5. Calidez: percepcin general de buen compaerismo en la atmsfera del grupo de trabajo; prevalencia de amistad y grupos sociales informales. 6. Apoyo: ayuda percibida de los gerentes y otros empleados en el grupo; nfasis en el apoyo mutuo desde y hacia arriba. 7. Estndares: importancia percibida de metas implcitas y explcitas y de estndares de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el desafo representado en las metas grupales y personales. 8. Conflicto: sentimiento de que los gerentes y otros trabajadores buscan escuchar opiniones diferentes; nfasis puesto en la apertura. 9. Identidad: percepcin de que se pertenece a una compaa y que se es un miembro valorado de un equipo de trabajo; la importancia puesta en este tipo de espritu.

El clima organizacional como variable interviniente


Caractersticas organizacionales (estructura, procesos, prcticas RR.HH.) Clima Resultados

Referentes a observar
Referente u objeto de las descripciones: Organizacin. Departamento. Equipo de trabajo.

Formacin del Clima


Por qu se desarrollan percepciones compartidas en las organizaciones? Enfoque estructural:
Los miembros de una misma unidad tienen percepciones de clima similares porque estn expuestos a una estructura comn.
Las caractersticas estructurales pueden afectar las percepciones de clima. No explica por qu dentro de algunas unidades aparecen subgrupos con percepciones de clima diferentes

Enfoque interaccionista:
A travs de la interaccin social los miembros de una unidad intercambian descripciones y significados atribuidos al ambiente, y de esta manera van construyendo el clima compartido. Lderes como modeladores del clima.

Intervenciones sobre el clima


El diseo de ambientes fsicos y la manipulacin de smbolos: Ornstein (1986):

Manipulacin de 3 tipos de smbolos:


1. de autoridad (una bandera, una foto del presidente, una recepcionista vestida de manera formal). 2. de empata (plantas, trabajos de artesana, revistas, una foto familiar, una recepcionista vestida de manera informal). 3. de recompensa (certificados, trofeos, placas, diplomas).

Resultados:
1. Exposicin a smbolos de autoridad + estructura y autonoma. 2. Exposicin a smbolos de empata + autonoma y + consideracin hacia las personas . 3. Exposicin a smbolos de recompensa + nfasis en las recompensas asociadas al rendimiento

Intervenciones sobre el clima


Las prcticas de recursos humanos:
Qu prcticas (seleccin, formacin, motivacin, direccin, liderazgo, etc.) pueden influir en el clima organizacional? Cmo?

Cultura organizacional

Que es cultura?
Como definimos este concepto http://www.youtube.com/watch?v=bas9gSibYWE
...que la cultura da al hombre la capacidad de reflexionar sobre s mismo. Es ella la que hace de nosotros seres especficamente humanos, racionales, crticos y ticamente comprometidos. A travs de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A travs de ella el hombre se expresa, toma conciencia de s mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestin sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden. (UNESCO, 1982: Declaracin de Mxico)

El uso del concepto


En la teora antropolgica no existe lo que pudiramos llamar un acuerdo absoluto en torno a la definicin del concepto de cultura. (Talcott Parsons, El Sistema Social)

una mirada critica al concepto


Como concepto tcnico del anlisis social, la cultura ha perdido buena parte, sino todo, de su poder descriptivo y explicativo de las diferencias y semejanzas en una sociedad moderna cuyas constelaciones problemticas son crecientemente transversales, supraterritoriales y multidependientes. La cultura se vuelve porosa. Por esto mismo, sin embargo, para los que aspiran a autocomprenderse a travs de ella y para otros que persiguen objetivos estratgicos invocndola, la cultura conserva una alta utilidad como instrumento para la afirmacin de una diferencia local e histrica que viene asociada a posicionamientos instrumentales u objetivos polticos. Es decir, en trminos sociolgicos, cultura para poco; en trminos polticos, cultura para mucho (para demasiado quizs)
Aldo Mascareo

TIPOLOGIA DE CONCEPTOS DE CULTURA


COMO SISTEMA DE IDEAS SE SITUA:
Los espritus de los portadores de la cultura Cognoscitiva (Goodenough) Estrucuturalista (Levi-Strauss) De equivalencia mutua (Wallace) Significados y smbolos compartidos Simblica (Geertz)

COMO SISTEMA SOCIOCULTURAL SU ESTUDIO PUEDE SER:


Sincrnico Funcionalista (Malinowski) Funcionalista estructuralista (Radcliffe-Brown) Diacrnico Histrico Funcionalista (Boas, Benedict) Ecolgico adaptacionista (White, Rappaport)

Que es cultura dentro de nuestras organizaciones?


CONTESTE
Cuales son los principales valores declarados por la organizacin y cmo se aplican en la realidad (Ejemplifique) Cuales son los valores implcitos (no dichos oficialmente) pero que se aprecian normalmente en el funcionamiento de la organizacin (Ejemplifique) Cual es el estilo de hacer las cosas en la organizacin: Qu comportamientos o prcticas se valoran y refuerzan, formal e informalmente? Qu comportamientos o prcticas son inaceptadas o castigadas en la organizacin formal e informalmente? Cules cree que son los supuestos con los que la gente se comporta en la organizacin, respecto a: Cmo son las personas Cmo debe hacerse el trabajo Cmo relacionarse con los usuarios o clientes

Que es la cultura organizacional


Una aproximacin
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora. Creencias normativas, valores, y supuestos bsicos compartidos por los miembros de una organizacin. Fenmeno con varios niveles de significados interrelacionados:

Edgar Schein usos habituales


Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo Valores dominantes aceptados por la organizacin Filosofa que orienta la poltica de la empresa respecto a sus empleados y/o clientes Reglas del juego que operan en la empresa Clima laboral Estas definiciones reflejan la esencia de lo que es cultura?

Definicin de Schein

Presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin

Desde la mirada sistmica cerrada Cultura organizacionales el conjunto de premisas bsicas sobre las que se constituye el decidir organizacional
Daro Rodrguez

Estas premisas aparecen como indecibles e indecididas, es decir como si ellas mismas no fueran producto de una decisin

Se puede cambiar la cultura intencionalmente?


No parece tarea fcil aunque esta siempre cambia
Tiempo ENTORNO
Acoplamiento estructural ORGANIZACION

Cambia
ORGANIZACION

La cultura organizacional, por lo tanto:


Varia constantemente Su cambio es imperceptible para quienes estn dentro de ella No puede ser cambiada por decreto No es visible la los que estn dentro de ella Se trasmite a los nuevos miembros Slo puede ser vista en virtud a una intervencin externa Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio Se ve como la mejor posible Aun es solo una posibilidad no necesariamente la mejor La cultura es la explicacin del estar en el mundo de la organizacin .Un cambio de esta cambiara este estar explicativo

LA CULTURA ES UN TRMINOS DESCRIPTIVO.


La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional. El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.

Donde se ve la cultura en la organizacin

Artefactos y patrones de conducta Valores y creencias normativas Supuestos bsicos subyacentes

OBSERVABLE

INOBSERVABLE

Artefactos.
El ambiente fsico. La forma de vestir. Slogans, jergas, dichos. Mitos, leyendas, historias.

Patrones de conducta.
La manera de tratarse y dirigirse a otros. Ceremonias, rituales, conductas regladas. Prcticas de recursos humanos. Problema con los artefactos y los patrones de conductas:
Son fciles de observar pero difciles de interpretar adecuadamente sin conocer los otros niveles.

Valores y creencias normativas.


Creencias normativas:
Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cmo deberan ser las cosas). Conscientes. Ofrecen una justificacin cognitiva, racional, a los patrones de conducta. Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, har a nuestra organizacin ms competitiva".

Valores:
Ofrecen la motivacin para poner en marcha los patrones de conducta. Ejemplos: "el cliente siempre tiene razn" , "lo primero es el respeto de las reglas.

Valores y creencias normativas.


Los cdigos morales y ticos, y la filosofa de la organizacin son sistemas de valores y creencias. Cdigos morales y ticos : determinan lo que est bien y est mal desde la perspectiva de la organizacin . Filosofa: creencias y valores ms importantes segn la direccin. Ofrecen un marco de referencia para la conducta de los sujetos.

Supuestos bsicos subyacentes.


Se trata de creencias y valores fundamentales que:
Se dan por supuesto. Son potentes y comprehensivos. Pero pueden no ser conscientes. Ejemplos:

"Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos . La investigacin es fuente de buena ideas. "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"

CULTURAS Y SUBCULTURAS
Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

Schein (1999) las razones para la escasa duracin de los cambios en las culturas de las organizaciones es la falta de alineamiento entre la cultura de los ejecutivos, de los ingenieros, de los operadores. SUBCULTURAS: CARACTERISTICAS Cultura de los ejecutivos Individualista, jerrquica, focalizada en una comprensin financiera de todo lo organizacional, orientada al riesgo y la competencia. Cultura de los ingenieros Se basa en la tecnologa y se orienta a la solucin de problemas. Tiene preferencia por los aspectos cuantitativos y busca mejorar la seguridad y la calidad de los productos por medio de diseos tecnolgicos que superen los errores humanos. Cultura de los operadores. Esta referida a las actividades especificas de la organizacin, se valoran las personas y su aporte en conocimiento, habilidades y compromiso. Alta estima de la experiencia que se logra en el trabajo en la propia organizacin aqu las cosas se hacen de manera diferente

FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

Cmo se forma la cultura organizacional?


Fundadores:
Definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofa) Seleccionan empleados. Socializacin.

Ambiente externo:
El sector del mercado en el que opera una organizacin puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atencin.

Tipo de negocio y personal relaciones:


I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. lnea jerrquica, formal, procedimiento

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.

CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA


Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin. El proceso de socializacin consta de tres etapas:
Prearribo. Encuentro. Metamorfosis.

CULTURAS ORGANIZACIONALES Latinoamrica


El modo de ser latinoamericano: Caractersticas en sus relaciones laborales Paternalismo: superior que protege a un subordinado leal, su origen la hacienda con el patrn protector. Respeto: demandan y ofrecen respeto, sin el el paternalismo seria ms bien servidumbre. Desconfianza: ante lo desconocido, se encuentra expectante y alerta. Segn Luhmann el problema de la desconfianza es que sobre una base de desconfianza no se puede construir la confianza. Individualismo: se podra relacionar con la educacin, a mayor nivel educacional, mayor individualismo.

Comparacin modelo occidental, japons y latinoamericano.


Organizacional Reclutamiento Tipo de relacin Compromiso Orientacin bsica Racionalidad econmica Relacin interdepartamental Modelo occidental Universalista/racionalidad tcnica Interpersonal Contractual Individualista Productividad (largo plazo) Competitiva/conflicto Verticales, especificas, individuales Restringida, asumida individualmente. Ninguna; decisiones individuales Especficamente definida; igualitaria en lo dems Modelo Japons Particularista/proceso de adscripcin y capacitacin laboral. Personal Paternalismo de empresa Grupal Productividad (largo plazo) Colaboradora Estilo latinoamericano Particularista/ racionalidad tcnica Personal Paternalismo Individualista Ganancia (corto plazo) Competitiva/conflicto Verticales en lo formal, amplias y grupales en lo informal (rumor) Difusa y no se asume. Ninguna; decisiones grupales Difusamente definida; muy jerrquica

Comunicaciones

Horizontales, grupales, amplias

Responsabilidad Participacin

Difusa, asumida grupalmente Alguna; decisiones compartidas Difusamente definida; muy jerrquica

Jerarqua

Cambio de la cultura laboral en chile:


Las crisis asiticas provocaron a nuestro pas que en los aos 1998 y 1999 el crecimiento econmico del pas fuera notoriamente inferior a las tazas de aos anteriores y posteriores Diferencias entre trabajador antiguo y trabajador nuevo:
trabajador antiguo - Menor educacin formal -Acostumbrado a estilos de trabajo ms paternalistas y protectores. -Prefiere lo conocido. -El ambiente de trabajo en que creci era ms protegido. -Prefiere recibir rdenes. -Muchas veces le cuesta aprender una nueva tarea. trabajador nuevo -Mayor educacin formal. -Ajustado a requerimientos de las nuevas condiciones de trabajo. -Tiene expectativas ms altas. -Entiende la forma en que su trabajo se ajusta a la organizacin. -Busca fines propios. -Aprende rpido y se adopta a los cambios en el ambiente laboral. -Tiene mayor autoestima y confianza en si mismo. -No ve tantas amenazas, sino oportunidades. -Valora el sueldo antes que los beneficios sociales. Prefiere hacer carrera individualmente, sin depender de una sola empresa. -Se desempea bien en diferentes tareas.

-Es menos asertivo y tiene menos confianza.


-Las oportunidades de la tecnologa, capacitacin y recompensa las ve como amenazantes -Valora los beneficios sociales. Prefiere quedarse en la empresa, la estabilidad en el trabajo es un valor.

-Esta sobre especializado.

Dimensiones y tipos
FLEXIBILIDAD APOYO INNOVACION

Cultura de grupo
ORIENTACIN INTERNA

Cultura de desarrollo
ORIENTACIN EXTERNA

Cultura jerrquica
REGLAS CONTROL

Cultura racional
OBJETIVOS

Dimensiones y tipos.
Cultura de grupo:
nfasis en los miembros de la organizacin. Desarrollar un sentido de familia y lealtad. Proteger los recursos humanos. Desarrollar el compromiso de las personas.

Dimensiones y tipos.
Cultura de desarrollo:
nfasis en la innovacin y la creatividad. Dinamismo en la provisin de servicios/produccin. Adaptabilidad. Reconocimiento externo.

Dimensiones y tipos.
Cultura racional:
nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de tareas. nfasis en la produccin y su control. Recompensas econmicas. Objetivos claros.

Dimensiones y tipos.
Cultura jerrquica:
nfasis en el orden. Importancia de las reglas y normas. Formalizacin. Estabilidad y seguridad en el puesto. Documentacin. Roles claros.

Cmo intervenir la cultura organizacional?


La cultura organizacional no impide el cambio, de hecho ella es cambiante y dinmica, sin embargo reduce el mbito de alternativas o diversificaciones posibles. La cultura es resultado de la historia y determina creencias, valores y comportamientos que no se cuestionan. Por lo anterior se hace realmente difcil cambiar valores y creencias implantadas desde hace mucho y que adems estn asociadas con el xito que ha logrado la creencia, por lo cual cambiarlo significa desprenderse de ideas totalmente integradas. Se pueden provocar cambios en una cultura apoyndose en otros factores de la misma cultura.

Para lograr un cambio es necesario demarcar ciertos cambios organizacionales como cambios de la cultura organizacional, con el fin de remarcar y definir su relevancia. El requisito para que este cambio sea efectivo, es la crisis, debiendo ser tematizada como critica, la situacin. Es decir que la crisis es la tematizacion en la comunicacin organizacional de la desorientacin provocada por la inadecuacin de poder decidir respecto a la situacin que con ellas se debe enfrentar. Esta tematizacin puede o no facilitar el cambio esto ocurre cuando el agente externo percibe la crisis pero en la comunicacin organizacional no se tematiza como crisis.

En la intervencin sobre una cultura se siguen los siguientes principios:


Existe una cultura Toda organizacin tiene sus particularidades. Se requiere hacerla visible y conocerla. Para esto se utiliza el codiagnostico, utilizando un evaluador externo a la cultura, ya que los observadores que se encuentran inmersos en la cultura no perciben ciertas caractersticas. Los lideres, las personas ms respetadas son las que ms pueden contribuir al cambio de los rasgos culturales. Es necesario involucrar al mximo de individuos en el diagnostico e intervencin. La intervencin debe estar orientada a la accin, no se cambia a una organizacin en trminos abstractos, sino que se la orienta positivamente hacia el logro de determinados fines concretos. La cultura existente debe ser tomada en cuenta, valorarla. Finalmente el cambio cultural solo debe intentarse si es estrictamente necesario, ya que de lo contrario podra ser equivocado el intentarlo sin una necesidad clara

OTRA PROPUESTA ES:


Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificacin de la cultura en organizaciones del UK Cambios en creencias y valores: Formacin. Mtodos de participacin grupales (crculos de calidad, grupos de mejora, etc.).(Valores congruentes) Role playing. Cambios en patrones de conducta: Formacin Nuevos sistemas de recompensas Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes. Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias que pueden producir cambios en los valores

RECOMENDACIN:
Donde se OBSERVA Primero
Diversos estudios han demostrado la incidencia de los estilos directivos del lder de la unidad en el clima de sta, cuantificando esta influencia en aproximadamente el 70% del clima percibido en la unidad (HayMcBer). Y desde ah comienzo mi observacin de la cultura

FIN

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