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CONTENIDO
Qu es un perfil de competencias?:
El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. Es una relacin de caractersticas personales ligadas a resultados superiores en el desempeo del puesto. Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto.
Nivel 4 M A P A
3 Detectar oportunidades en el
entorno
Puesto B
Puesto C
3
2 1
Puesto A
DISEO DEL PERFIL Competencias Diferenciadoras y especficas (Peso y Nivel) Definiciones operacionales Validacin
METODOLOGA
TIPO Competencias TRANSVERSALES BASICAS y ESPECFICAS. FRECUENCIA (Importancia de la Competencia) Cuan frecuentemente una persona emplea una determinada competencia. Mientras ms frecuente, ms importante es esa competencia. NIVEL DE USO (Calidad de la Competencia) Cada competencia puede utilizarse en distintos niveles de calidad, desde niveles negativos o de mnima calidad, hasta comportamientos de excelente calidad. El nivel de uso puede ser PROMEDIO o MXIMO APRECIADO. ALCANCE (Cobertura de una Competencia) Una competencia puede afectar a pocas personas o situaciones, o puede llegar a impactar a varios grupos o unidades.
II. METODOLOGA:
Ejemplo: perfil jefatura de rea
3= Altaa Iimportancia de la competencia para la realizacin exitosa de esa tarea dentro del perfil 2= Importancia Media de la competencia para la realizacin exitosa de esa tarea dentro del perfil 1= Baja Importancia de la competencia para la realizacin exitosa de esa tarea dentro del perfil 0= No hay relacin entre la competencia y tarea sealada
Competencias
Conocimientos
Competencia
Actitudes
Destrezas
Gestin tradicinal
Descripcin de funciones Tablas salariales Responsable/ Colaborador Entrevistas dirigidas Presencial
CONSIDERAR
Intereses de la organizacin Rediseo de las tcnicas utilizadas en las polticas de RR.HH. Configurar el rea de RR.HH. como una unidad estratgica Mejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversin de capital humano
Mayor convergencia
Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Esfuerzos en poltica laboral para la retencin de personal con competencias clave.
Evaluacin de competencias
Evaluacin tradicional
Tctica u operativa (mejora funcional)
DESEMPEO
Cmo alinear objetivos de la organizacin con los personales
Revisin
COACHING
Es un proceso continuo a travs del cual se establece un dilogo constructivo entre jefe y subordinado Es un mecanismo para ayudar a conformar conductas y favorece el desarrollo de capacidades para el acortamiento de brechas entre el desempeo real y el deseado Es una forma de afrontar problemas de desempeo
de
estimular
el
desempeo
RECOMPENSA
Es un mecanismo que enva el mensaje respecto a aquello que la organizacin considera importante Objetivos operativos y estratgicos Competencias Es el fin de un ciclo y el principio del siguiente Es la manera de evitar actitudes como: Para que me sirve esto? Para que me molesto en hacer tal cosa?
DESARROLLO
DESARROLLO
Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero algunas ms fcilmente que otras. Algunas requieren un esfuerzo constante durante un largo perodo de tiempo. Generalmente, las ms difciles de notar son las ms difciles de desarrollar. Conocimientos y habilidades relacionados con el puesto Ms fciles de desarrollar Actitudes Valores Rasgos Ms difciles Motivos de desarrollar
DESARROLLO
Obstculos externos ambiente o cultura de la organizacin competencia desalentada o no permitida
Obstculos internos incomprensin de la situacin por parte de una persona (conocimiento) considerar la demostracin de la competencia como inapropiada (rol social) no disfrutar de realizar una accin asociada a una competencia (motivo)
DESARROLLO
Muy difcil de desarrollar
Orientacin al logro Autoconfianza Integridad
Difcil de desarrollar
Orientacin al cliente Iniciativa Impacto e influencia
Desarrollables
Desarrollo de personas
Liderazgo
Trabajo en equipo Bsqueda de informacin
Pensamiento conceptual
Pensamiento analtico
Orientacin al aprendizaje
DESARROLLO
La Planificacin de Carrera tiene por objetivo identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organizacin (rutas). Pueden ser por reas o por caractersticas de las personas (altos potenciales)
Los Planes de Sucesin se analizan en el contexto de la Planificacin de Carrera, como el matching de las personas con los cargos (puestos claves y personas potenciales para ocuparlos)
El Desarrollo de Carrera provee herramientas a las personas para mejorar su desempeo actual y prepararse para desempearse en nuevos roles (entrenamiento, formacin) El Autodesarrollo depende de lo que cada uno pueda aportar (valor agregado) a la Organizacin empleabilidad. Las personas deben pensar en sus carreras profesionales y generar oportunidades.
DESARROLLO
Factores que afectan la Planificacin de Carrera
ESTRUCTURA DE CARRERA
DESARROLLO
Plan de Sucesin: puestos claves que debieran estar cubiertos
Plan de Carrera: puestos relacionados para el desarrollo
Carreras de especialistas: impacto en aspectos tcnicos Posiciones gerenciales: impacto en competencias
Posicin gerencial
+ competencias - conoc. tcnicos
Conocimientos tcnicos
Comp. entrada
Puesto 3
Desaf. entrada
Comp. entrada
Puesto 2
Desaf. entrada
Comp. entrada
Puesto 1
Desaf. entrada
Los comportamientos y desafos de salida del puesto 1 debern ser los comportamientos y desafos de entrada del puesto 2. Imprescindible conocer los puestos y conocer los comportamientos
Metodologa
Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional Identificacin y evaluacin del pool de talentos
Diseo de Planes
Objetivos estratgicos
Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional
Cultura target
Diseo de Planes
Proceso de Assessment
Diseo de Planes
(7) Recientemente promovido (< de 6 meses en la posicin) (8) Gestionar para fortalecer el desempeo
(1) Mover ahora (2) Desarrollar habilidades superiores (4) Maduro para desarrollar
(9) Recientemente (6) Gestionar para promovido (< de 6 meses fortalecer el desempeo en la posicin)
Desempeo Estndar
Desempeo Superior
Desempeo Excepcional
Promocionable: Tiene las 7 competencias necesarias Promocionable con desarrollo: Le faltan desarrollar 2 competencias del puesto target Requiere desarrollo: Tiene solo 3 competencias del puesto target
Resultados:
Assessment
Alternativas de desarrollo Implicaciones organizacionales
Diseo de Planes
Iniciar actividades de desarrollo Asignaciones Coaching Entrenamiento y desarrollo focalizado Acordar planes de desarrollo individual con el participante y su gerente
Alineamiento con la estrategia corporativa y organizacional Identificacin y evaluacin del pool de talentos
Diseo de Planes
Establecimiento de indicadores para medir y monitorear el progreso del plan (individual y organizacional)
Media Alta
Contenido
Profundidad
Plan Capacitacin
Baja
Urgencia
Proceso de Capacitacin
Reacciones
Cambios en el logro de metas Aprendizaje
Cambios Organizacionales
Cambios en el comportamiento
Proceso de capacitacin
Principales ndices de Capacitacin;
Organizacin Competente
Planificacin Ejecucin
Evaluacin
PLANIFICACIN
D.N.C
Estrategia
Selec. Personas
EJECUCIN
Sist. Control
Contenidos
Instructores
Evaluacin
Reaccin
Costo -Beneficio
Aprendizaje
CLIMA
ORGANIZACIONAL
QU ES? El clima organizacional es el conjunto de propiedades del entorno laboral que los empleados perciben directa o indirectamente, y que se constituye en una importante fuerza para influir en su comportamiento y desempeo
Gibson, 1994
Qu es el Clima Organizacional?
Enfoque Estructural: El Clima Organizacional se refiere a un conjunto de caractersticas que describen a una organizacin, que la distinguen de otras, relativamente durables en el tiempo, que influencian el comportamiento de los integrantes de la organizacin. (Forehand y Gilmer, 1964). Enfoque Perceptual: El Clima Organizacional es la percepcin global de las personas sobre su ambiente organizacional. (Schneider y Hall, 1972) Clima Organizacional como filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos.
Es la percepcin o interpretacin que los colaboradores tienen de las estructuras y procesos que ocurren en realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo en una organizacin Las personas dan significado a esa realidad, desde su propio punto de vista (repercusiones laborales) Clima= Organizacin Estado de salud= Individuo
El clima organizacional se refiere al conjunto De caractersticas del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia en su comportamiento Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como se desarrolla el proceso de direccin en la empresa pues es una variable que afecta sus resultados; as la productividad, la calidad, la creatividad y la satisfaccin de la gente tiene que ver con el clima
CLIMA
ESTRUCTURA
PERSONA
CONDUCTA
CULTURA ORGANIZACIONAL
RETROALIMENTACION
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestin del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera.
Sntomas peligrosos. Situacin de personas que: Faltan a reuniones de grupos Llegan tarde a trabajar Se declaran enfermos a menudo No participan de las reuniones Se obsesionan con detalles distorsionando la realidad
Estas variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la organizacin, generando el clima organizacional
SATISFACION LABORAL
TRABAJO EN EQUIPO
siete factores del IMCOL que miden la percepcin del clima organizacional en la pequea empresa industrial son los siguientes: 1.- Percepcin de la comunicacin jefe/trabajadores, en trminos de la empata y apertura que percibe el subordinado de parte del superior. 2.- Percepcin de la calidad y exactitud de la comunicacin descendente (del jefe a los trabajadores). 3.- Percepcin de la comunicacin ascendente, particularmente los aspectos empticos y afectivos de esa relacin. 4.- Percepcin de las oportunidades de influir en el jefe 5.- Percepcin de la confiabilidad de la informacin recibida desde el jefe. 6.- Percepcin de la confiabilidad de la informacin recibida desde los compaeros de trabajo. 7.- Percepcin de la comunicacin entre subordinados (nivel de afectividad, apoyo, compaerismo y apertura).
POSIBILIDADES DE DESARROLLO
RELACIONES INTERPERSONALES
TRABAJO EN EQUIPO
Mellado (2004) gener el instrumento de medicin IMCOL (Instrumento de medida de clima organizacional y liderazgo)
Por lo tanto, se deben tener presente que las acciones para mantener o mejorar el clima suelen ser parte de un acuerdo entre los Jefes y sus colaboradores
DOS APROXIMACIONES
TIPOLOGICA DIMENSIONAL
Modelos tipolgicos
TIPOLOGIA DE LEWIN, LIPPIT Y WHITE (1939): Clima democrtico Clima autocrtico Clima laissez faire TIPOLOGIA DE LIKERT (1967): Clima autoritario Clima paternalista Clima consultivo Clima participativo LITWIN Y STRINGER (1968): Clima de Afiliacin Clima de Poder Clima de Logro
Referentes a observar
Referente u objeto de las descripciones: Organizacin. Departamento. Equipo de trabajo.
Enfoque interaccionista:
A travs de la interaccin social los miembros de una unidad intercambian descripciones y significados atribuidos al ambiente, y de esta manera van construyendo el clima compartido. Lderes como modeladores del clima.
Resultados:
1. Exposicin a smbolos de autoridad + estructura y autonoma. 2. Exposicin a smbolos de empata + autonoma y + consideracin hacia las personas . 3. Exposicin a smbolos de recompensa + nfasis en las recompensas asociadas al rendimiento
Cultura organizacional
Que es cultura?
Como definimos este concepto http://www.youtube.com/watch?v=bas9gSibYWE
...que la cultura da al hombre la capacidad de reflexionar sobre s mismo. Es ella la que hace de nosotros seres especficamente humanos, racionales, crticos y ticamente comprometidos. A travs de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A travs de ella el hombre se expresa, toma conciencia de s mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestin sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden. (UNESCO, 1982: Declaracin de Mxico)
Definicin de Schein
Desde la mirada sistmica cerrada Cultura organizacionales el conjunto de premisas bsicas sobre las que se constituye el decidir organizacional
Daro Rodrguez
Estas premisas aparecen como indecibles e indecididas, es decir como si ellas mismas no fueran producto de una decisin
Cambia
ORGANIZACION
OBSERVABLE
INOBSERVABLE
Artefactos.
El ambiente fsico. La forma de vestir. Slogans, jergas, dichos. Mitos, leyendas, historias.
Patrones de conducta.
La manera de tratarse y dirigirse a otros. Ceremonias, rituales, conductas regladas. Prcticas de recursos humanos. Problema con los artefactos y los patrones de conductas:
Son fciles de observar pero difciles de interpretar adecuadamente sin conocer los otros niveles.
Valores:
Ofrecen la motivacin para poner en marcha los patrones de conducta. Ejemplos: "el cliente siempre tiene razn" , "lo primero es el respeto de las reglas.
"Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos . La investigacin es fuente de buena ideas. "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"
CULTURAS Y SUBCULTURAS
Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.
Schein (1999) las razones para la escasa duracin de los cambios en las culturas de las organizaciones es la falta de alineamiento entre la cultura de los ejecutivos, de los ingenieros, de los operadores. SUBCULTURAS: CARACTERISTICAS Cultura de los ejecutivos Individualista, jerrquica, focalizada en una comprensin financiera de todo lo organizacional, orientada al riesgo y la competencia. Cultura de los ingenieros Se basa en la tecnologa y se orienta a la solucin de problemas. Tiene preferencia por los aspectos cuantitativos y busca mejorar la seguridad y la calidad de los productos por medio de diseos tecnolgicos que superen los errores humanos. Cultura de los operadores. Esta referida a las actividades especificas de la organizacin, se valoran las personas y su aporte en conocimiento, habilidades y compromiso. Alta estima de la experiencia que se logra en el trabajo en la propia organizacin aqu las cosas se hacen de manera diferente
FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
Ambiente externo:
El sector del mercado en el que opera una organizacin puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atencin.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.
Comunicaciones
Responsabilidad Participacin
Difusa, asumida grupalmente Alguna; decisiones compartidas Difusamente definida; muy jerrquica
Jerarqua
Dimensiones y tipos
FLEXIBILIDAD APOYO INNOVACION
Cultura de grupo
ORIENTACIN INTERNA
Cultura de desarrollo
ORIENTACIN EXTERNA
Cultura jerrquica
REGLAS CONTROL
Cultura racional
OBJETIVOS
Dimensiones y tipos.
Cultura de grupo:
nfasis en los miembros de la organizacin. Desarrollar un sentido de familia y lealtad. Proteger los recursos humanos. Desarrollar el compromiso de las personas.
Dimensiones y tipos.
Cultura de desarrollo:
nfasis en la innovacin y la creatividad. Dinamismo en la provisin de servicios/produccin. Adaptabilidad. Reconocimiento externo.
Dimensiones y tipos.
Cultura racional:
nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de tareas. nfasis en la produccin y su control. Recompensas econmicas. Objetivos claros.
Dimensiones y tipos.
Cultura jerrquica:
nfasis en el orden. Importancia de las reglas y normas. Formalizacin. Estabilidad y seguridad en el puesto. Documentacin. Roles claros.
Para lograr un cambio es necesario demarcar ciertos cambios organizacionales como cambios de la cultura organizacional, con el fin de remarcar y definir su relevancia. El requisito para que este cambio sea efectivo, es la crisis, debiendo ser tematizada como critica, la situacin. Es decir que la crisis es la tematizacion en la comunicacin organizacional de la desorientacin provocada por la inadecuacin de poder decidir respecto a la situacin que con ellas se debe enfrentar. Esta tematizacin puede o no facilitar el cambio esto ocurre cuando el agente externo percibe la crisis pero en la comunicacin organizacional no se tematiza como crisis.
RECOMENDACIN:
Donde se OBSERVA Primero
Diversos estudios han demostrado la incidencia de los estilos directivos del lder de la unidad en el clima de sta, cuantificando esta influencia en aproximadamente el 70% del clima percibido en la unidad (HayMcBer). Y desde ah comienzo mi observacin de la cultura
FIN