LOGISTICA

Ing. Alexis Valderrama Wong

Logstica y la cadena de abastecimiento

Cap. I

Antigedad El concepto de Logstica, probablemente aparece originalmente, en un contexto militar, en el que se le precisa como: "el conjunto de tcnicas y procedimientos, utilizados por los ejrcitos, para garantizar la disponibilidad de los recursos que se requieren en el campo de batalla.

ANTECEDENTES

Antes de 1920 Departamento de compras Antes de 1950 Se asigna al dpto. de compras la responsabilidad de controlar inventarios y almacenes, especialmente los asociados al mantenimiento y reparacin de los equipos fabriles, e incluyen entre sus funciones, las correspondientes a las operaciones de recepcin e inspeccin de materiales.
Despus de 1950 Es recin a comienzos de la dcada de los aos cincuenta, en que empieza a cristalizarse el concepto de la Logstica Integrada y costo total de la logstica.

ANTECEDENTES

 La logstica integral no solo abarca a todas las reas de una empresa sino tambin incluye diferentes mtodos de produccin, testeo y distribucin del producto terminado; la primera etapa de logstica integral tuvo lugar en 1950 pero no se conoca con ese nombre sino con el rtulo de Origen y nueva direccin. En los aos posteriores a la guerra el auge de productos y la comercializacin desordenada forzaron a los administradores a buscar alguna manera de controlar los costos de produccin y distribucin. Aunque parezca mentira, la logstica y la distribucin no se consideraban conceptos nuevos ni fascinantes pero todava no poda comprenderse completamente. Fue Peter Drucker quien pudo introducir la logstica integral debido a que l fue le primero en enfocar su atencin en la conexin que sta tena con la produccin, los tiempos y la distribucin de las manufacturas

Logstica integral

"La logstica es un conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales e informacin, coordinando los recursos y la demanda para asegurar un nivel determinado de servicios al menor costo posible

CONCEPTO DE LOGISTICA

 Reduccin de costos Reduccin de capital Mejorar el servicio

Objetivos de la estrategia logstica

 Determinar los productos necesarios en funcin del proceso productivo o comercial Relacionarse con los proveedores. Determinar la cantidad de mercancas precisas en cada momento en base a criterios de rentabilidad. Determinar los recursos humanos y materiales precisos. Gestionar el almacn con criterios de eficiencia. Controlar la ubicacin y el estado de las mercancas. Priorizar las necesidades de los clientes. Adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Distribuir las mercancas en la forma y tiempos ptimos con el menor costo posible.

Objetivos especficos

CADENA DE VALOR

 La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de la desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.

CADENA DE VALOR

Durante aos, la logstica ha sido considerada como una actividad rutinaria, meramente operativa y necesaria para hacer llegar los productos desde los centros de produccin a los de uso o consumo, generando solamente gastos y costos en las organizaciones. La logstica actualmente aade valor a los clientes, ellos esperan que los productos tengan la calidad esperada, sean inocuos, estn a tiempo y estn dispuestos a pagar por ello. Al aumentar las ventas y disminuir los costos tambin se obtiene mayor rentabilidad para los socios.

La logstica agrega valor a la cadena

L4

Lo Logstica inversa

SISTEMA LOGISTICO

 La logstica inversa se ocupa de los aspectos derivados en la gestin de la cadena de suministros del retorno de materiales desde el usuario o consumidor hacia el fabricante o hacia los puntos de recogida, para su reutilizacin, reciclado o eventualmente, su destruccin. Otros autores incluyen en la definicin terica de logstica inversa la etapa de desmontaje o proceso de los materiales para su reutilizacin o eliminacin de forma respetuosa con el medioambiente.

Logstica reversa

Adquisicin y control (Aprovisionamiento) Almacenes Inventarios y control Transporte y manipulacin Personal Comunicaciones

Mantenimiento Planeamiento y control de la produccin(PCP)

Elementos del sistema logstico

 El subsistema de aprovisionamiento (Compras) abarca a todos los proveedores y comprende todos los procesos necesarios para poner: materias primas, piezas y partes adquiridas al servicio del subsistema de produccin.
Velocidad Puntualidad Volmenes Localizaciones

Precio

Calidad Servicio

Elementos del sistema logstico

Elementos del sistema logstico

El almacn es la dependencia de la Empresa que guarda la materia prima o el producto, para proporcionarlo cuando se necesite, es lgico que su finalidad ser: "Realizar las operaciones necesarias, a objeto de suministrar los bienes en el momento justo que son requeridos, evitando paralizaciones por falta de ellos, o en caso contrario, por la inamovilidad de Capitales asignados a sobre existencias"; es decir que, el Almacn debe controlar lo que guarda de manera de estar alerta para solicitar la reposicin o impulsar su movimiento segn se observe su agotamiento o su acumulacin.

INVENTARIO (control)
Desde el punto de vista de la administracin logstica , se define como INVENTARIO a la cantidad de cada artculo que se guarda en las bodegas o almacenes y que la empresa requiere para sus operaciones
Una funcin muy importante de los inventarios, es actuar como regulador entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes.

Elementos del sistema logstico

 El TRANSPORTE, es una

Elementos del sistema logstico

funcin eminentemente Logstica, mediante la cual, se realiza el movimiento / desplazamiento de materiales, desde la fuente de abastecimiento (obtencin) hacia las instalaciones donde van a ser almacenados (Almacenes de Recepcin / Centrales / Productos Terminados) y desde los cuales, hacia instalaciones de atencin a clientes y/o hasta Puntos de Distribucin

Ventajas y desventajas de los principales sistemas de transporte

Es responsable del planeamiento, la programacin, la preparacin, el lanzamiento y la supervisin del cumplimiento del programa de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales necesarios para que estn disponibles en las fechas en que se requieren para cumplir con el programa de produccin.

Planeamiento y control de la produccin

ORGANIZACION DEL ENTE LOGISTICO

GERENCIA

LOGISTICA

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

An cuando el staff tiene una preparacin especfica con algunos sectores de un negocio es comn encontrar que su especializacin ha creado la falta de perspectiva para comprender el cuadro integral relativo a todas las operaciones.

No tiene responsabilidad directa otro problema es la tendencia del staff a usurpar las prerrogativas de las funciones de lneas, lo que ocasiona conflictos con el personal de lnea.

ORGANIZACIN TIPO STAFF

GERENCIA

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

LOGISTICA

almacn

compras

transporte

Bajo responsabilidad de un rea

Las funciones logsticas estn bajo responsabilidad de un rea.

GERENCIA

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

almacn

transporte

compras

Las operaciones logsticas las realizan diferentes reas

Gerente General

Finanzas

Ventas

Logstica

Produccin

Control de inventarios Compras Almacn Distribucin

Posicin En el organigrama y responsabilidades bien definidas.

Area logstica

EJEMPLOS

Empresa metal mecanica

 DIRECCION DE SALUD LIMA SUR II

SERVICIO DE SALUD

Cadena de abastecimiento

Competencia moderna

ABASTECIMIENTO Y COMPRAS

Cap. II

LOGISTICA
GESTION COMPRAS

 La funcin logstica en la empresa empieza en esta rea. Esta tiene como finalidad adquirir para la empresa todos aquellos productos necesarios para el desarrollo de su actividad. Por ello, la gestin eficiente de las compras es un objetivo estratgico de primer orden que precisa la implementacin de un proceso coherente y sistemtico para ser eficiente

Sub sistema compras

COMPRA NUEVA Se produce cuando es la primera vez que se compra un determinado bien o servicio, por lo tanto no se tiene experiencia y se debe buscar toda la informacin posible. RECOMPRA Se da cuando es necesario reaprovisionarse, es la situacin que mas se produce. RECOMPRA MODIFICADA Se da cuando en el proceso de compra se produjo un error. Es necesario una revisin completa del proceso.

SITUACIONES DE COMPRA

FASES DE GESTION COMPRA

FASE 1 Planificacin de compras Anlisis de necesidades FASE 2 Gestin de proveedores Bsqueda de proveedores FASE 3 Realizacin de la compra Decisin de compra

Desarrollo de especificaciones

Solicitud de ofertas
Evaluacin de alternativas Anlisis de necesidades

 Conocimiento detallado de las necesidades

OPERACIONES Determinacin de las condiciones en que estas deben ser satisfechas . PREVIAS

Investigacin de Mercado Proveedores

PREPARACION Preseleccin de proveedores

Anlisis y comparacin de ofertas Negociacin con los ofertantes Eleccin de proveedores REALIZACIN Confeccin de pedidos(Orden de Compra)

Vigilancia y Reclamacin de las entregas Control cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos SEGUIMIENTO Eventual devolucin de los productos no conformes

Recuperacin de envases, embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.

OPERACIONES Gestin de los inventarios de los materiales y productos adquiridos DERIVADAS

FASES DEL PROCESO DE COMPRAS

Todo proceso de compra nace de una necesidad. Por tanto el primer paso consiste en determinar la necesidad que implica una compra y analizarla para determinar su influencia en los objetivos de la empresa. Las necesidades surgen de los departamentos y ellos son los responsables de su respectivo anlisis.

Anlisis de necesidades

Se denominan especificaciones a las caractersticas que ha de tener un producto para cubrir con su uso los requerimientos que han originado el proceso de compra. Las especificaciones deben incluir: Caractersticas tcnicas del producto Cantidad Plazo de aprovisionamiento Costo unitario mximo Estndar de calidad mnimo El desarrollo de estndares corresponde a los tcnicos de la empresa que entienden el proceso que ha generado la necesidad.

Especificaciones

 Ejemplo: el departamento de produccin necesita 200 pernos de 2 x 3/8 acerados

Ejemplo de especificaciones

Si analizamos el mercado se puede observar que existe una gran variedad de tipo de pernos, con diferentes caracterstica y especificaciones

Pernos Cabeza hexagonal Material : Acero Resistencia al torque : Grado 8 Recubrimiento : zinc Dimetro : 3/8 pulgada Largo : 2 pulgadas Tipo de rosca : Milimtrica completa Cantidad : 200 unidades

Especificaciones reales

 GENERALIDADES Aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende las siguientes actividades : 1. Prever las necesidades de la empresa 2. Planificarlas en el tiempo 3. Expresarlas en trminos adecuados desde el punto de vista descriptivo en forma cuantitativa y cualitativa 4. Buscar en el mercado los productos que las satisfacen 5. Adquirir (Comprar)los productos 6. Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas 7. Pagar los productos adquiridos.

DIFERENCIA ENTRE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS

 El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios, las que aportan tcnicas y procedimientos que permitan lograr el mejor resultado del aprovisionamiento en su conjunto.
1 2 3

Compras

Almacena miento

Inventari os

APROVISIONAMIENTO

 Por otra parte las COMPRAS como funcin empresarial presenta un carcter ms restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio. Comprende las siguientes actividades : 1. Buscar en el mercado los productos que las satisfacen 2. Adquirir los productos 3. Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas 4. Pagar los productos adquiridos

COMPRAS

 Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los programas de fabricacin o de compras Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas Establecer polticas y normas de adquisiciones Obtener los productos necesarios al costo total mas bajo posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios, coyunturas, tendencias, etc.

OBJETIVOS

Estudio de las fuentes de suministro Seleccin de proveedores Control de las especificaciones de calidad requeridas Gestin de precios Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor Venta de sobrantes y productos obsoletos

FUNCIONES

 Bsqueda y evaluacin de proveedores Mantenimiento de un registro actualizado de productos con informacin referida a: Caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago Negociacin permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega Previsin de compras en sus aspectos tcnicos, econmicos y financieros Planificacin de pedidos por articulo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos Preparacin de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepcin y control de calidad Solventar discrepancias en la recepcin del producto Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad

ACTIVIDADES

PROCESO DE COMPRA

NORMAS ADQUISICIONES

Se dice que existen cuatro aspectos bsico que rigen las compras

CALIDAD.- La calidad estar en razn directa al uso que se vaya a dar al bien o servicio que se adquiere. Por lo tanto, se fijarn los parmetros de calidad en funcin a su finalidad en el desenvolvimiento empresarial. En trminos generales, a este respecto se requiere: Definir la calidad en trminos de un conjunto de Atributos medibles, Propiedades y/o especificaciones, Esto significa que el comprador, debe recoger del usuario y trasladar al proveedor las propiedades y especificaciones que tendrn los materiales que quiere adquirir, de manera que, puedan ser medidos por medio de sus propiedades fsicas o qumicas. La calidad no debiera ser inferida directa y unvocamente por el precio, En la vida cotidiana, resulta comn pensar que a mejor precio, se obtiene mejor calidad. En compras debe tenerse presente que los precios varan de una fuente de adquisicin a otra, en artculos idnticos y an de inferior calidad.

Calidad

Definir un valor o parmetro de calidad ad hoc de aceptacin, relacionndolo con el costo y el precio de venta. Hay que tener presente que no siempre las adquisiciones se rigen por la mejor calidad o en otras palabras que la calidad conveniente no ser siempre la mejor. Por ello debe indicarse en las especificaciones al solicitar un material, la calidad mnima que puede aceptarse, ya que debemos relacionar este aspecto con el precio de costo y con el costo de venta. El parmetro de calidad ad hoc debe estar siempre disponible De nada valdr que obtengamos un artculo de gran calidad relativa, si cuando se vuelva a necesitar, no est disponible o no se encuentra en el mercado. Este concepto de disponibilidad, se refiere a que el material pueda ser adquirido con facilidad, a un precio econmico, dentro de un plazo razonable y en varias fuentes de suministro.

Calidad

CANTIDAD .- En primer lugar, es un deber ineludible del comprador, el estar seguro de que la cantidad que adquiere es la correcta. Para ello debe estar capacitado para determinar si la cantidad que le solicitan responde al consumo y al mismo tiempo poder establecer la cantidad econmica. Este aspecto de la gestin de compras, establece que se debe poner a disposicin de los usuarios, la cantidad que satisfaga cabalmente sus necesidades. Para ello es menester equilibrar los siguientes tres aspectos: Las necesidades de consumo Las ventajas econmicas La seguridad del almacenamiento Por ello, las normas que sobre cantidad se establezcan, deben considerar estos tres puntos. Dichas normas pueden ser las siguientes:

Cantidad

a) LA CANTIDAD DEBE BASARSE EN EL CONTROL DE EXISTENCIAS.Para los artculos de consumo constante que se mantienen en el almacn, las cantidades a pedir, deben estar basadas en el consumo que de ellos se haga. Por consiguiente, en la entidad debe establecerse un control de existencias que facilite la obtencin de datos necesarios en la determinacin de la cantidad a pedir, que permita comparar las cantidades que se solicitan con las que se consumen y que evite los caprichos o preferencias de los usuarios. Slo as lograr Compras adquirir cantidades correctas y econmicas. b) LA CANTIDAD DEBE ESTAR RESPALDADA.Toda requisicin que reciba Compras por determinadas cantidades a adquirir, debe tener un respaldo en cuanto a su determinacin se refiere. En el caso de artculos de stock, ya hemos manifestado que dicho respaldo ser el control de existencias; en el caso de artculos que se adquieren por primera vez o de adquisicin espordica, este respaldo consiste en la indicacin concreta del uso que se le va a dar o del programa a ejecutar, de manera que pueda determinarse si es o no correcta la cantidad.

Cantidad

 c) LA CANTIDAD NO DEBE SER INFLUENCIADA POR EL PRECIO. Se conoce que a mayor cantidad en la adquisicin ser menor el precio unitario de compra. Sin embargo, no por ello se comprarn grandes cantidades. La obtencin de un buen precio obliga a analizar la cantidad que facilite ese precio, y establecer si el consumo permite adquirirlo. En caso contrario, el comprador no debe influenciarse por el bajo precio unitario, sino que adquirir la cantidad prevista. Las fluctuaciones de los precios en el mercado debe ser tenida en cuenta por el comprador para establecer su poltica de compras, que podra consistir en: Para artculos cuyo precio varan poco, comprar de acuerdo a las necesidades. Para artculos de mucha variacin en el precio, comprar cuando baja, teniendo en cuenta las necesidades de los perodos en que sube.

d) LA CANTIDAD QUE SE DETERMINE DEBE TENER EN CUENTA EL TIEMPO DE DEMORA. El tiempo que se demorar en contar con el material desde sus trmites iniciales hasta su disponibilidad en el almacn, es un factor que hay que tener en cuenta, si se quiere mantener la continuidad del servicio a los usuarios, por ello es que debe ser evaluado al establecer la cantidad por adquirir.

Cantidad

 e) EL TRANSPORTE A ELEGIR ESTA EN FUNCION DE LA CANTIDAD QUE SE ADQUIERA. Si tenemos en cuenta que los medios de transportes establecen cantidades y volmenes mnimos al fijar sus precios, es lgico que para determinar el medio y la va a utilizar se tenga en cuenta la cantidad del artculo que est solicitando. Este aspecto nos puede hacer variar muchas veces la cantidad a adquirir si el consumo nos lo permite. f) LA CANTIDAD DEBE TENER EN CUENTA EL ESPACIO DISPONIBLE.- El espacio de que se dispone en el almacn y el costo de dicho espacio, influyen sobre la cantidad a pedir y sobre el mtodo a adoptar en la adquisicin. El comprador deber tener este aspecto muy presente para no abarrotar los almacenes y tendr que estudiar la solucin adecuada antes de cursar un pedido

Cantidad

 OPORTUNIDAD DE LA COMPRA .- Es menester identificar el momento ptimo de efectuar una compra, atendiendo criterios racionales como el control de existencias, que permite establecer un determinado nivel que entendemos como el punto de pedido y que constituye la seal para la solicitud de material. La determinacin del momento en que hay que comprar el material, evita gastos intiles y compras de ltimo minuto, y para ello hay que tener en cuenta el consumo, el tiempo de demora, la va a utilizar, la cantidad por adquirir y la distancia del proveedor. Podemos decir a este respecto que la norma a tener presente es: El momento en que hay que comprar

Oportunidad de compra

PRECIO MAS CONVENIENTE .- Probablemente , este factor es el ms relevante, debido a que involucra el desembolso de dinero de la empresa, por lo que se debe tener en cuenta: El precio de adquisicin, es un elemento bsico de la venta, Gran parte del precio de venta de un artculo est formado por el de compra, por lo tanto, para lograr vender a precios de competencia en el mercado, hay que adquirir a un precio que le permita a la compaa competir cuando exponga su producto a los consumidores. El precio debe buscarse en alguna relacin con la Calidad y la Cantidad, Sabemos la influencia que sobre el precio tienen la calidad y la cantidad, por lo tanto hay que tener en cuenta que no se trata de buscar lo ms barato, sino el ms bajo precio que se pueda pagar por un artculo que tenga la calidad mnima requerida y en la cantidad necesaria. Para ello los compradores deben explorar y analizar el mercado hasta obtener dicho precio. El precio no es slo el monto desembolsado / facturado por la adquisicin . El valor real de la adquisicin incluye adems los costos de: embalaje, transporte, recepcin, almacenamiento y otros relacionados no explcitos (mermas, obsolecencia, seguros, etc.). A efectos de cuantificar el costo real de una compra, es necesario evaluar los criterios antes sealados.

Precio mas conveniente

Documentos del sistema aprovisionamiento

Una orden de compra es un comprobante que sirve para saber que cosas se han solicitado, a qu precio, qu cantidad, condiciones de pago, detalles de la entrega y cualquier otra informacin relacionada a la transaccin. Lo gira la empresa que compra al proveedor Las rdenes de compra deben contener los siguientes elementos: Lugar Cantidades a comprar Fecha Precio pactado Forma de pago Tiempo de entrega Descripcin de los productos Y se pueden agregar cuantos elementos sean necesarios.

ORDEN DE COMPRA

Orden de compra

Los vendedores aprecian el uso de las Ordenes de compra, porque trae claridad a una orden. Cualquier objeto puede ser reducido a sus componentes esenciales y deja poco margen para el error. Se reducen a una orden por escrito. Las situaciones quedan claras antes del envo. La eliminacin de posibles errores en los pedidos entregados es un buen negocio. Una orden de compra es considerada un documento legal y es vinculante para el comprador si el vendedor realiza la entrega segn lo acordado. El original se enva al proveedor y las copias usualmente van al departamento de contabilidad para ser registrados en la cuenta por pagar y otra copia para el departamento de compras o almacn.

Importancia

 Es el documento que utilizan las empresas proveedoras, para que a travs de l, los clientes soliciten los artculos deseados. Se extienden por duplicado o triplicado, segn las necesidades de la empresa, el original queda para la empresa proveedora y la copia se entrega al cliente para que pueda controlar su pedido. Dicho documento es emitido por la empresa proveedora, con fines de control interno dentro de su negocio

Nota de pedido

Nota de pedido

Es un documento que se emplea en el comercio para enviar las mercaderas solicitadas por el cliente segn su Nota de Pedido y este se encuentra impreso y membretado, segn necesidad de la Empresa sirve para que el comercio tenga testimonio de los artculos que han entregado en las condiciones solicitadas y aprobado por el departamento de venta.
Este documento se extiende por duplicado o triplicado segn la necesidad de la empresa, por lo general es prctico que sea un talonario con 3 copias una queda en el talonario para la empresa que vende, la otra es entregada al cliente junto con las mercaderas; y la tercera es devuelta con la firma de conformidad del cliente, en el que certifica haber recibido conforme

Gua de remisin

Requisitos de una Gua de Remisin.- Los requisitos son los siguientes: 1. Requisitos de una Gua de Remisin.- Los requisitos son los siguientes: 1. Membrete o razn social de la casa vendedora 2. Numeracin correlativa 3. Lugar y fecha 4. Nombre o razn social de comprador 5. Direccin del cliente 6. Detalle de los artculos 7. Cantidad (indicando si son docenas, cientos, etc.) 8. Precio unitario y total 9. Firma del vendedor 10. Firma del cliente, comprador o persona que recibe los artculos. Importancia.- Con la gua de remisin se materializa el derecho del vendedor y la obligacin del comprador, justifica la salida de las mercaderas del depsito, entonces constituye un elemento importante. constituye un elemento importante.

Requisitos Gua remisin

PROVEEDORES
Las encuestas muestran que ms del 68% de los clientes que abandonan su relacin comercial con una empresa, lo hacen porque el servicio es deficiente

 Deben actuar de forma responsable y consciente ante sus compradores. Deben saber las ultimas tendencias del mercado. Deben ofrecer bajos precios y con buena calidad. Deben tratar de cumplir lo ms rpidamente con los compromisos adquiridos con los compradores.(Rapidez) Capaz de ajustarse a las necesidades imprevistas. Toma iniciativa para sugerir modos ms adecuados a la clientela. Notifica con anticipacin los cambios latentes en el mercado que pueden afectar las operaciones del comprador. Brindan asesora tcnica y de cualquier otra ndole que necesite el comprador.(servicio) Estas entre otras caractersticas tanto ticas como profesionales.

Caractersticas de un buen proveedor

prensa, radio y televisin, publicaciones especializadas, publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro, ferias y exposiciones comerciales, Pginas Amarillas, Internet, asociaciones empresariales, cmaras de comercio y bases de datos de organismos pblicos y privados, otras empresas de nuestro sector

FUENTES DE INFORMACION SOBRE PROVEEDORES

 Los proveedores que posea una empresa determinarn en gran medida el xito de sta. El contar con buenos proveedores no slo significa contar con insumos de calidad y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino tambin la posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se requieran.

Por lo que cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores, debemos tomarnos nuestro tiempo y evaluar bien las diferentes alternativas que existan.

Seleccin de proveedores

 Precio Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor, son sus precios. Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado. No olvidar los gastos relacionados que pueden elevar este precio como: transporte, seguros embalaje, etc. Asimismo, debemos considerar los posibles descuentos que el proveedor nos pueda otorgar. Calidad De nada sirve tener un proveedor con bajos precios, si la calidad de sus productos o servicios es mala. Al evaluar la calidad del producto, debemos tomar en cuenta los materiales o componentes del producto, sus caractersticas, sus atributos, su durabilidad, etc.

Criterios de seleccin

 Pago En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece el proveedor, por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos va transferencia bancaria, o va Internet. Y tambin evaluamos las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden pagar al contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 das, pagar un 50% a 60 das, etc. Entrega Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido mnimo para poder trabajar con nosotros. Y tambin evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si nos hacen la entrega del producto a los 3 das, a los 30 das, etc.

 Servicio de post venta En el servicio de post venta evaluamos principalmente las garantas que el proveedor nos pueda brindar, qu garantas nos otorga y cul es el periodo de stas. Tambin evaluamos la capacitacin que nos pueda brindar en el uso de sus productos, la asistencia tcnica, el servicio de mantenimiento, su poltica de devoluciones, la posibilidad de canjear productos de baja rotacin, etc. Otros factores Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los ms importantes y los que ms debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo, tambin existen otros factores que siempre es bueno considerar: experiencia reputacin organizacin: servicio al cliente: situacin econmica: tamao: fabricante o mayorista: devoluciones

PROCESO DE SELECCIN, EVALUACIN Y REEVALUACIN DE PROVEEDORES

Segn los objetivos de la empresa Segn encuesta

En el ejemplo la calidad tiene mayor ponderacin que los dems factores

Segn Norma del departamento

Por ejemplo solo se aceptan proveedores que califiquen con mas de 80 pts.

Mtodo ponderacin

Ejemplo de encuesta

El siguiente paso es contactar a los proveedores seleccionados para iniciar el proceso de negociacin, que establezca las condiciones definitivas de compra-venta. En esta etapa algn proveedor que no fue bien valorado pude mejorar su opcin. Elementos del proceso de negociacin: Sujetos: Personas que tomaran parte del proceso de negociacin Objetivos: Lo que quiere lograr ambas partes, por lo general son objetivos contrapuestos que han de encontrar un punto de confluencia. Acuerdo : Es el resultado final, lo mas conveniente es que sea equilibrado y que suponga ventajas para ambas partes.

Negociacin con los proveedores

TECNICAS DE NEGOCIACION

 El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses.

Negociar

Espacio de negociacin

Las dos figuras A y B representan dos partes de una negociacin. Cada una de ellas si pudiera elegir libremente, elegira la posicin ms favorable para sus intereses. Estas posiciones estn representadas por los extremos del diagrama. Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F. Por ello cada parte deber desplazarse hacia la posicin de su opositor. Este desplazamiento tiene un lmite, llamado a veces punto de ruptura, que de superarse hara que las partes prefirieran romper la negociacin a aceptar un acuerdo.

Espacio de negociacin
Margen de maniobra

Limite A
Punto mas favorable Zona comn

B Limite
Punto mas favorable

Margen de maniobra

Negociaciones estancadas
Limite A Limite B

Margen de maniobra

Margen de maniobra

El intervalo que separa el punto ms favorable del lmite puede ser grande o pequeo. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, estn refirindose a la distancia que separa ambos puntos. En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona comn. En dichas circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que reajuste su lmite.

 Negociaciones competitivas (Yo gano tu pierdes) Se establece en trminos de confrontacin No importa lo que sienta el otro Negociaciones colaborativas (Yo gano tu ganas) Se establece en trminos de colaboracin La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.

Concepciones sobre la negociacin

1. La Planificacin Es primera etapa y de repente la mas importante aqu se determinara objetivos y estrategias , as como los limites mximos y mnimos de negociacin. 2. El desarrollo Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Etapas de la negociacin

 Toda propuesta debe ser condicional. Si Ud. Acepta X nosotros aceptaremos Y Nunca demos algo por nada. Presentar primero nuestras condiciones. Mantengamos los temas entrelazados.

En la fase de desarrollo

3. El cierre Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas. Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Expectativa de futuro Se habla de beneficios a futuro, para contra restarla hay que poner a prueba dichos ofrecimientos. El Ancla Se da cuando el opositor arranca la negociacin haciendo una peticin muy alta. las alternativas son hacer una propuesta mas baja o revisar nuestra posicin.

Algunas estrategias

El bueno y el malo Consiste en que una persona hace el papel del intransigente, o la persona que hace las peticiones mas altas y de pronto una persona de su grupo aparece como un interlocutor mas asequible bajando las propuestas. Para contrarestar esta estrategia se recomienda hacer dos contrapropuestas extremas.

El Farol Consiste en hacer pensar que si su propuesta no es aceptada se retirara por que tiene mejores propuestas. Para contrarestarla se recomienda pedir que muestre esas propuestas, otra alternativa mas radical es pedirle que acepte dicha propuesta. El enlace En este caso la otra parte pide una mejora enlazndola a una debilidad de la empresa, por ejemplo solicita una rebaja argumentando los retrasos de atencin. Para contrarrestarla se puede enlazar fortaleza

Las polticas y normas de compras marcan pautas de actuacin para el correcto desarrollo de la actividad, y buscan maximizar la aportacin de valor de compras a la compaa Ejemplo: No se aceptan regalos Compras mayores a 10000 sern aprobadas por un comit de compra. Los proveedores sern calificados 2 veces al ao.

Polticas y normas de compras

Los conceptos que se exponen en ste acpite, fueron obtenidos de la Asociacin Nacional de Gerencia de Compras, de los Estados Unidos de Norte Amrica, la que nos brinda niveles y recomendaciones para las adquisiciones y que abarcan los siguientes puntos:

ETICA EN LA GESTION DE COMPRAS

PERCEPCIN Evitar los intentos de prcticas comprometedoras no ticas en relaciones, acciones y comunicaciones con proveedores. Los resultados de una simple apariencia de deslealtad, pueden llegar a ser ms dainos que una trasgresin. Cualquier actividad con proveedores actuales o potenciales, debe ser lo ms clara y transparente posible, ya que demostrar una apariencia que parezca no totalmente translcida, podra tomarse en forma errada y por ende, traera malas consecuencias. Se debe evitar toda relacin de negocios en la que intervenga una amistad y si por razones estrictamente convenientes a los intereses empresariales, llegara a ser el caso, sta relacin deber ser informada a un superior.

 RESPONSABILIDAD CON EL EMPLEADOR Ante todo, se debe demostrar lealtad al empleador. Entender que la autoridad que se nos ha otorgado, sirve para proteger al empleador y no para beneficiarse la persona encargada de compras. Es necesario tratar de obtener los mximos beneficios monetarios y evitar cualquier actividad que pudiera dar lugar a un compromiso a largo plazo. Se debe tener mucho cuidado en mantenerse al da en cuanto a normas y leyes gubernamentales, tcnicas de adquisicin y responsabilidades de la gerencia.

CONFLICTO DE INTERESES Los compradores profesionales, deben evitar cualquier actividad personal o privada dentro de su empleo. No es recomendable utilizar nuestra posicin en casos en que estn envueltos algn familiar o que por una u otra razn nos d un beneficio personal, pudiendo interpretarse ste en forma negativa hacia nosotros, por lo tanto, se debe evitar tener otro negocio o empleo que perturbe el puesto de responsabilidad que se nos ha otorgado, sobre todo por la lealtad que debemos a nuestro empleador. Es importante no tener que ver con otra empresa que sea la competencia de la nuestra, ni trabajar o tener relaciones de negocios con algn proveedor de nuestro empleador.

GRATITUD Nunca se debe aceptar dinero o gratitudes como bienes materiales o servicios ofrecidos con la intencin de conseguir se les compre algo o como un aparente agradecimiento por una adquisicin ya efectuada. Es recomendable evitar cualquier tipo de influencia de los proveedores que nos comprometa a comprar, o que nos induzca a olvidar que estamos en la obligacin de velar por los intereses del empleador. La tica profesional del personal de compras lo obliga a, por ningn motivo, aceptar cualquier tipo de regalos que influyan de alguna manera en la decisin de una compra

INFORMACIN CONFIDENCIAL El manejo de informacin confidencial (o reservada), es de naturaleza prioritaria en empleados y/o acreedores. Hay que considerar con mucho cuidado y con tica profunda, el manejo de esta clase de informacin. En actividades diarias, los compradores que tengan que ver con informacin confidencial, deben saber tratarla en todo el sentido de la palabra, proteger el nombre de la empresa y prever las consecuencias que traera el mal uso de esta informacin. La informacin de un proveedor, jams deber ser compartida con otro. Algunos ejemplos de informacin confidencial son los siguientes: Precios, hojas de costos, planes, estrategias de la compaa, informacin de bienes, informacin de clientes, programas de computadoras (software), informacin de artculos, frmulas y procesos de produccin, metas, informacin de utilidades, escala de salarios, fuentes de aprovisionamiento.

TRATO A PROVEEDORES Se debe promover las relaciones positivas e imparciales con el proveedor en todas las fases del ciclo de compras. El buen trato y la cortesa son fundamentales para las relaciones entre e comprador y el proveedor, ya que cualquier signo de descortesa o falta de respeto las resquebrajara. Es recomendable tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Igualdad e imparcialidad en el trato a proveedores, Dar oportunidad de manera justa a todos los proveedores, Mantener discrecin y no revelar precios o costos a los proveedores que compitan, Evitar cualquier tipo de renegociacin a fin de no causar conflictos entre proveedores, Ser amigable, cooperativo y objetivo en las relaciones con los proveedores. Esto evitar dar una imagen de parcialidad

RECIPROCIDAD Las transacciones a favor de un cliente especfico como acreedor, influenciar al proveedor a ser cliente. Esto constituye reciprocidad. Los compradores deben tener especial cuidado en el trato con proveedores - clientes y no demostrar preferencia por alguno de ellos. Se debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: .. La reciprocidad para una buena funcin de compras, debe ser positiva y con mucha estrategia. En el caso de notar alguna reciprocidad, se debe buscar la ayuda de un consejero legal. .. el comprador deber actuar siempre sin esperar recibir algo a favor que no sea el inters propio del empleador. Auditabilidad en la Funcin de Compras y Almacenes

LOTE ECONOMICO

 Inventario excesivo: prdidas por deterioro espacio adicional para almacenamiento costo de oportunidad del capital

Escasez de inventarios: (RUPTURA DE STOCK)

interrupcin de produccin ventas perdidas elevado costo de procesamiento de facturas y pedidos

Por qu planificar las compras?

 Los inventarios son necesarios dadas las diferencias entre el tiempo y la localizacin de la demanda y el abastecimiento Implica dos decisiones bsicas: Cunto ordenar Cundo ordenar

NECESIDAD DE LOS INVENTARIOS

 Stock mnimo : Cantidad mnima que es preciso tener en el almacn para poder servir los pedidos y no quedar desabastecidos. Stock Mximo : Cantidad mxima que es posible almacenar. Tiene diferentes limites Fsico : tamao del almacn Financiero : capacidad financiera de la empresa Econmico : costos de almacenaje

Comportamiento de los stocks

 Stock de seguridad : Es la cantidad de producto que hay que tener almacenada para mantener el stock mnimo. Ruptura de stock: Esta situacin se produce cuando el stock de seguridad no es suficiente para hacer frente a pedidos y se produce el desabastecimiento total. Situacin que debe ser evitada a toda costa.

Sistema de reposicin simple: Cuando sale un producto inmediatamente se hace el pedido para reponerlo. Sistema de reposicin de nivel mnimo. El pedido se hace cuando llega a un nivel de existencias: Fijo Variable

Sistemas de reposicin de mercancas

MODELO DEL LOTE ECONOMICO

Si analizamos los Costos Totales de Gestin de Stock, observaremos que pueden dividirse en dos grandes grupos: Costos de Adquisicin y Costos de Almacenamiento. El Costo de Adquisicin se refiere a los costos asociados a la generacin del Pedido de Compras (horas de administracin, telfono, correo, carga, transporte, etc.) El Costo de Almacenamiento est asociado la tenencia del tem almacenado (seguros, capital inmovilizado, depreciacin, gastos de almacenamiento como alquileres del depsito, vigilancia, electricidad, etc.) Si hacemos un anlisis de cmo varan estos costos en funcin de la cantidad solicitada por cada Pedido de Compras, tendremos el siguiente resultado:

 Coste de Adquisicin Se compone de una parte fija (coste de lanzamiento o de emisin del pedido), y de otra variable (coste variable de adquisicin). El coste de lanzamiento se refiere a la compra de material a un proveedor externo (correo, telfono, tarea administrativa, carga, transporte, etc.) y a la preparacin de los pedidos de artculos manufacturados en la misma empresa (puesta a punto de mquinas, limpieza, etc.). Coste de Almacenar o Posesin Debido a la creacin y mantenimiento de la capacidad del almacn (alquiler, electricidad, maquinaria, vigilancia, etc.), a la manipulacin de material y trabajos administrativos, a los gastos derivados de los seguros internos y externos, a variaciones del valor de los bienes motivados por el desgaste, y al coste de oportunidad del capital (dinero que se deja de ganar por mantener inmovilizado en stock el capital en vez de invertirlo) Coste por demanda Insatisfecha Aparece cuando no es posible atender la demanda por falta de existencias (ruptura de stocks)

Tipos de Costes relacionados a los inventarios

 En consecuencia, podemos decir que el Lote Econmico es la cantidad a solicitar por cada pedido de compras que generarn los mnimos costos totales de gestin. Cabe aclarar que existe un Lote Econmico para cada tem que est asignado al inventario, con lo cual el clculo del mismo se debe realizar para cada uno de ellos

CONCEPTO

FORMULAS

D EOQ CT KD bt EOQ 2

COSTO TOTAL

 La demanda es uniforme El abastecimiento se recibe todo junto cada vez El tiempo de entrega es constante Todos los costos son constantes

SUPUESTOS DEL SISTEMA

 La empresa XXX SAC. Se dedica a la confeccin de ropa industrial entre la materia prima que compra se encuentra rollos de tela, cada rollo de tela tiene un precio de $500. La cantidad requerida al ao es de 1000 rollos Los costos por adquisicin (transporte, telfonos, administracin, etc.) ascienden a $800 y el costo de almacenaje (intereses, seguridad, electricidad, etc.) representan el 15% del monto de los bienes almacenados.

Ejemplo

# Unid. Invent. Costo Costo Costo Costo pedi- por prome- prom. por por total dos pedido dio invent. mant. pedir comb. 1 1000 500 250000 37500 800 38300 2 4 6 7 8 500 250 167 143 125 250 125000 18750 125 83 71 63 62500 41500 35500 31500 9375 6225 5325 4725 1600 20350 3200 12575 4800 11025 5600 10925 6400 11125

Proyeccin de pedidos y costos

25 20

Costos

15 10 5 0 0 100 200 300 400 500 Tamao de pedido Costo combinado Costo por pedir Costo manteniento

grficos

 Aplicando la frmula:
2 KD 2(800)(1000) Q 146,06 bt (500)(0.15)

Tamao de pedido: 146 unidades Es la cantidad que se debe pedir para incurrir en los costos mnimos.

Calculo del lote econmico

 Nmero de pedidos: 1000/146 = 6,85 7 Das entre rdenes: 365/7 = 52,14 das O bien: 250/7 = 35,71 das

La evaluacin de la eficiencia en el rea de Compras, es vital; debido a que, de algn modo, permite evaluar la gestin de las adquisiciones empresariales, y si los objetivos que se ha trazado la empresa para dicha rea, se estn satisfaciendo econmicamente. Existen varias propuestas o mtodos para la medicin de la eficiencia, los cuales se resumen a continuacin:

1. ASIGNACIN DE OBJETIVOS
Este mtodo se realiza sobre la base del seguimiento de objetivos que se ha trazado la empresa para el rea de Compras y puede desarrollarse mediante seleccin de respuestas a preguntas relativas a su gestin.

2. INDICES DE MEDICION DE EFICIENCIA

Este mtodo, nos brinda la posibilidad de poder cuantificar con cifras, los resultados obtenidos de la gestin de compras. Se desarrolla mediante "ndices" como los que se describen a continuacin:

EVALUACIN DE LA EFICIENCIA DE COMPRAS

 VARIACIN PORCENTUAL DEL INVENTARIO

VS% = VALOR TOTAL DE COMPRAS X 100 CONSUMO TOTAL ANUAL

Este ratio nos permite conocer la cantidad que se compra, adicionalmente el promedio mnimo entre lo presupuestado y lo comprado. Al momento de la evaluacin, es preciso tomar en cuenta lo siguiente:
El saldo puede incluir un stock de seguridad (reposicin) El saldo puede incluir un saldo de un pedido no consumido. El porcentaje incluye un stock de seguridad y un saldo de pedido no consumido. El porcentaje nunca deber ser mayor al Lote Econmico.

 VALOR COMPRADO POR ORDEN DE COMPRA VCO/C = VALOR TOTAL DE COMPRAS No. RDENES DE COMPRA EMITIDAS

Este ratio nos permite determinar el costo de lo que significa emitir una Orden de Compra. Lo ptimo es poder llegar a emitir menor cantidad de Ordenes de Compra con montos mayores, esto conllevar a que la empresa se preocupe por planificar sus compras en un perodo determinado, de tal manera que se logren las ventajas de la compra en escala. Lo que significara que disminuir el costo de comprar influya en el L1 para lograr mayor beneficio en el L3.

 VALOR COMPRADO POR EMPLEADO

VCE = VALOR TOTAL DE COMPRAS . NUMERO DE EMPLEADOS DEL AREA DE COMPRAS Este ratio no es aplicable, debido a que el resultado distorsiona el trabajo realizado realmente por el empleado de compras, como por ejemplo: si una persona compra productos con un bajo monto, este resultado no le sera favorable mientras que si sucediera lo contrario lo inflara. Este indicador podra distorsionar el verdadero valor de compra por cada empleado, no permitiendo identificar a quienes por su valor de compras, justifican su trabajo y aquellos cuyo monto de compras son menores, se seran beneficiados injustamente por el producto de este indicador.

 PORCENTAJE DE EMPLEADOS DE COMPRA EN RELACIN AL TOTAL DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA

%EC = NUMERO DE EMPLEADOS DE COMPRAS X 100 NUMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA

Este criterio resulta relevante porque nos permite inferir y comparar con otras de la misma industria, el tipo de compaa que se mide, sea del sector pblico o privado. Por ejemplo, de un modo genrico, se considera que, el porcentaje aceptable en las empresas privadas para los empleados de compra es de 5%. Asimismo, nos permite conocer si existe una gran cantidad de empleados que se dedican a esta actividad dentro de la empresa y si se deber reducir personal o no. Por otro lado, mediante la evaluacin de este indicador se puede observar si la empresa tiene procedimientos manuales o mecnicos o si su sistema est automatizado, es decir, si una empresa presenta demasiada carga laboral dentro del rea de compras, significar que se necesita mucho personal debido a que sus operaciones son netamente manuales, mientras que de la otra forma, dara como resultado lo contrario.

 PORCENTAJE ANUAL DE AHORRO PAA = AHORRO ANUAL X 100 VALOR TOTAL DE COMPRAS Este ratio es importante debido a que nos permite determinar la comparacin entre lo presupuestado vs. lo comprado, dando como resultado el porcentaje de ahorro obtenido de las compras anual de la empresa. Lo que nos servir para contar con un estimado cuantitativo para evaluar la gestin de compras.

 COSTO DE RENOVACIN
CR = GASTO ANUAL DE LA DEPENDENCIA DE COMPRAS No. ORDENES DE COMPRA EMITIDAS Este ratio es importante porque nos permite determinar el gasto que nos ocasiona la emisin de una Orden de Compra, estando directamente influenciado en el L1. Asimismo, si el costo fuera muy alto, se determinara realizar una reingeniera para evaluar el procedimiento en relacin a las Ordenes de Compra. Para definir el gasto real de una adquisicin, se emplea la siguiente expresin:
VALOR REAL X O/COMPRA = GASTO ADM.COMP.TOT. + VALOR TOT. COMPRA No. ORDEN DE COMPRA EMITIDAS

La suma de los Gastos Administrativos de Compra Totales y el Valor Total de Compra, dan como resultado, el Valor Real de Compra. Si se mantiene este criterio para todos los ndices de eficiencia en la gestin de compras, el resultado deber ser ms certero.

3. COSTO NETO FINAL DE COMPRAS

Mediante este tercer mtodo, se pretende cuantificar la eficiencia del rea de Compras, mediante el establecimiento del costo final de compra para la realizacin de una compra de un valor monetario unitario y comprarlo con las economas obtenidas por la dependencia al realizar su labor. Su cuantificacin requiere los siguientes insumos de datos: Economas Comprobadas: Precios pagados en relacin a los del mercado, Gastos ocasionados por deficiencias en las compras: retrasos, falta de materiales, etc. Gastos Operativos de la dependencia de Compras, Gastos de Almacenamiento y Mantenimiento de Inventarios (Costo de Posesi

Donde: I Ineficiencia G Gastos por deficiencias de gestin E Economas Comprobadas V Valor total de Compras EF Eficiencia

EF= 100 - (G E) x 100 V