Evaluacion Del Control de Gestion

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN
Y CONTADURA
COORDINACIN DE PROSTGRADO
BARQUISIMETO EDO. LARA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
NCLEO PUNTO FIJO
COORDINACIN DE POSTGADO
PUNTO FIJO EDO. FALCON

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN AUDITORIA
PROGRAMA CONTADURA MENCION: AUDITORIA

EVALUACION DEL CONTROL DE GESTION
DE ELEOCCIDENTE, C.A. FALCN.
CASO: GERENCIA DE COMERCIALIZACION

Realizado por:
Lic. Galicia Amarilis
C.I. N. 7.529.015

Punto Fijo: Junio del 2001.

LISANDRO ALVARADO
Y CONTADURA
NCLEO PUNTO FIJO


CASO: GERENCIA DE COMERCI ALIZACION

Lic. Carmen de Colina
Tutor Acadmico


LISANDRO ALVARADO
Y CONTADURA
NCLEO PUNTO FIJO



JURADO JURADO

Tutor Acadmico



CURRCULUM VITAE

DATOS PERSONALES
NOMBRES:
Amarilis Margarita
APELLIDOS:
Galicia de Franco
LUGAR DE NACIMIENTO:
Carirubana, Estado Falcn
FECHA DE NACIMIENTO:
25 de Agosto de 1962
EDAD:
39 Aos
ESTADO CIVIL:
Casada
CEDULA DE IDENTIDAD:
V-7.529.015
DIRECCIN HABITACIN:
Av. 5 Manzana 3 N 02, Qta. Vanesa, Urb.
Mara Auxiliadora. Punto Fijo Edo. Falcn.

TELFONO:
0269 - 2477884

ESTUDIOS REALIZADOS
PRE-GRADO:
La Universidad del Zulia Ncleo Punto Fijo
Punto Fijo Estado Falcn.
Desde: 1er. Perodo de 1982
Hasta: 1er. Perodo de 1992
Ttulo: Licenciada en Contadura Pblica.

POST-GRADO:
La Universidad del Zulia Ncleo Punto Fijo
Punto Fijo Estado Falcn.
Convenio con Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado Barquisimeto, Edo. Lara
Desde: Febrero de 1998.
Hasta: el presente
Optando al Ttulo de Especialidad en Auditora.
Mencin: Contadura.

DEDICATORIA

A DIOS TODO PODEROSO, por permitir mi existencia y ser mi gua siempre.

CON TODO MI AFECTO Y AMOR A MI HIJA: Vanesa Dorina, representa una
buena razn para seguir adelante.

A MI ESPOSO, Roberto por esta siempre a mi lado y darme siempre su apoyo para
la culminacin de esta meta.

A MI HERMANA, Zulay por el apoyo en la realizacin del Trabajo de Grado y la
culminacin del mismo.

AMARILIS

GALICIA DE FRANCO, Amarilis Margarita. Evaluacin del Control de Gestin de Eleoccidente,
C.A. Falcn. Caso: Gerencia de Comercializacin. Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo
de Especialista en Auditoria. Programa Contadura. Mencin: Auditora. La Universidad del Zulia -
Ncleo Punto Fijo. Coordinacin de Postgado Punto Fijo Edo. Falcn y Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado. Decanato de Administracin y Contadura. Coordinacin de
Prostgrado. Barquisimeto Edo. Lara. Noviembre del 2001. Preliminares(ix). Pginas (103).

RESUMEN

En el presente trabajo se evala el Sistema de Control de Gestin de la Gerencia de
Comercializacin Falcn, con relacin al Control Presupuestario, tomando como perodo
de evaluacin el primer semestre del 2001. Se analizan las necesidades internas y externas
de la empresa, con la finalidad de orientar a la Gerencia en el proceso de toma de
decisiones. Se verifica la eficiencia y efectividad de los controles internos de las reas
funcionales de la Gerencia de Comercializacin, especficamente la Coordinacin de la
Programacin y Control de la Ejecucin Comercial y sus reas de adscripcin, para
garantizar la integridad de su patrimonio. Se examina y evala los indicadores de gestin
comercial y reas criticas, de acuerdo a las metas establecidas para medir el grado de
eficacia, eficiencia y economa; as mismo, la presentacin de los resultados de la
evaluacin del Control de Gestin, mediante la cual se concluy que el criterio de las 3 E,
Elementos de la Gestin (Eficiencia, Eficacia y Economa) no se est cumpliendo en esta
Organizacin. Se realiz las respectivas recomendaciones a ka Gerencia de
Comercializacin Falcn y a la Coordinacin de Programacin y Control de la Ejecucin
Comercial, con la finalidad de mejorar la eficiencia y efectividad de las reas criticas de
acuerdo a los resultados obtenidos.

Palabras Claves: Calidad, economa, eficiencia, eficacia, entorno, metas, objetivos.

INDICE

I N D I C E

Pg. N

CURRCULO VITAE.............................................................................................. v
DEDICATORIA....................................................................................................... vi
RESUMEN............................................................................................................... vii
INDICE.................................................................................................................... ix
INTRODUCCIN..................................................................................................... 2

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................... 4
1.1. Justificacin.................................................................................................... 5
1.2. Objetivos........................................................................................................ 8
1.3. Delimitacin................................................................................................... 9

CAPITULO II: MARCO TEORICO....................................................................... 11
2.1. Antecedente.................................................................................................... 11
2.2. Resea Histrica............................................................................................. 12
2.3. Bases Tericas................................................................................................. 14
2.3.1. Control de Gestin................................................................................ 14
2.3.2. Objetivos del Control de Gestin.......................................................... 16
2.3.3. Instrumentos de Control de Gestin...................................................... 16
2.4. Bases Legales y Tcnicas................................................................................ 25
2.5. Glosario de Trminos...................................................................................... 26
2.6. Operacionalizacin de Las Variables.............................................................. 29

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO....................................................... 32
3.1. Diseo, tipo, nivel y modalidad...................................................................... 32
3.2. Universo, poblacin y muestra....................................................................... 32
3.3 Tcnicas de recoleccin y anlisis de los datos.............................................. 33

CAPITULO IV: DESARROLLO Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. Evaluar el Sistema de Control de Gestin..................................................... 35
4.2. Verificar la Eficiencia y Efectividad de los Controles Internos.................... 47
4.3. Examinar y Evaluar los Indicadores de Gestin............................................ 63
4.4. Presentacin de los resultados de la Evaluacin del Control de Gestin...... 87
4.4.1. Conclusiones...................................................................................... 87
4.4.2. Recomendaciones.............................................................................. 93

BIBLIOGRAFA...................................................................................................... 102

INTRODUCCIN

INTRODUCCION

Cuando hablamos de auditoria, el primer enfoque que nos viene a la mente es el
examinar los estados financieros de una entidad. Por tradicin, los requerimientos exigidos
por muchas instituciones financieras, nacionales e internacionales, se basan en auditorias
efectuados a los estados financieros.

El mundo actual experimenta un proceso acelerado de cambios y transformacin
estructural en el mbito poltico, econmico, social y cultural. En medio de esta
circunstancia las entidades se ven obligadas a implementar nuevos mecanismos de control
que ayuden a enfrentar el reto de fiscalizar de manera adecuada a la organizacin.

Ante esta situacin, la auditoria se ha dejado de ver como una disciplina limitada al
examen y verificacin de los registros contables, para ser concebida como una revisin
integral de las polticas, procedimientos y sistemas de registros de la informacin
financiera, as como la eficiencia, eficacia y economa con que se realizan las operaciones
desarrolladas por cada instruccin o sector, como un servicio integral, multidisciplinario,
til y oportuno para la toma de decisiones.

En tal sentido el presente trabajo est orientado a la Auditoria Gestin, tambin
llamada auditoria de desempeo o auditoria de valor por dinero, aplicable a la empresa.

La presentacin de este trabajo de investigacin se encuentra estructurado de la siguiente
manera: El capitulo I contiene todo lo referente al Planteamiento del Problema,
Justificacin, Objetivo General y Especficos; y Delimitacin. En el capitulo II se expone
el Marco Terico. En el capitulo III, se describe el Marco Metodolgico utilizado. En el
capitulo IV se presenta el Desarrollo y Anlisis de los Resultados, y se culmina con la
presentacin de los resultados de la Evaluacin del Control de Gestin (Conclusiones y
Recomendaciones).

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas y dems tipos de organizaciones se encuentran bajo la presin de la
competitividad, donde la renovacin es la clave no slo del xito, sino tambin para la
subsistencia. El problema, no consiste en cambiar sino en que direccin orientar el cambio,
que elementos de la organizacin deben modificarse y cmo conseguir que empresarios,
ejecutivos, empleados y consultores unifiquen esfuerzos en estos momentos de renovacin.

Las organizaciones requieren perspectivas y herramientas que les permitan estar
atentos a la evolucin de su entorno y de las necesidades del mercado. Para ello requerirn
tcnicas de diagnstico que identifiquen los elementos internos fuertes y dbiles de la
organizacin y que a su vez, sugieran las partes de renovacin de los elementos fallidos u
obsoletos; que ayuden a encontrar nuevos objetivos y diseos ms eficaces y eficientes.

Las fuerzas que facilitan los cambios en los sistemas organizativos, tienden a
originarse fuera de la organizacin. Las modificaciones en la legislacin, la demanda del
mercado como consecuencia de la competencia mundial, la disponibilidad de los recursos,
el desarrollo de nueva tecnologa y las prioridades sociales, con frecuencia requieren que
los directivos de una organizacin rediseen las estructuras y los procesos de produccin.

En la actualidad las empresas se deben adaptar al cambio vertiginoso del entorno
competitivo, la incertidumbre y la inestabilidad que ello conlleva hace del cambio
organizativo un requisito necesario y permanente para el crecimiento y la supervivencia de
la organizacin; de all surge la necesidad de que toda organizacin aplique medidas de
control de gestin empresarial.

El nivel de responsabilidad de las organizaciones pblicas o privadas es el de
evaluar el rendimiento de la gestin misma, es decir, tiene el deber de vigilar que los
resultados esperados se estn obteniendo de la manera ms eficaz y econmica posible,
debiendo escoger siempre las acciones en funcin de los resultados esperados y de los
medios que dispone, asegurando la explotacin optima de los recursos.

Esta investigacin, se orienta a evaluar el Sistema de Control de Gestin con
relacin al Control Presupuestario de la Empresa Eleoccidente. C.A., Gerencia de
Comercializacin Falcn, especficamente en la Coordinacin de la Programacin y
Control de la Ejecucin Comercial; tomando en consideracin las necesidades internas y
externas de la empresa, a fin de orientar a la Direccin en el proceso de toma de decisiones.
La finalidad de esta evaluacin es realizar un diagnstico del desempeo organizacional y
la optimizacin de los recursos con la identificacin de los elementos fuertes y dbiles, a
fin de proponer mejoras a las posibles fallas o deficiencias.

La investigacin se platea dado que en ELEOCCIDENTE existe un sistema de
Control de Gestin basado en el control presupuestario; y por lo tanto se practica la
Auditoria de Gestin, sin embargo no se maneja la contabilidad financiera como tal, sino la
presupuestaria, de manera que la auditoria se base en los presupuestos y en la ejecucin de
los mismos, es por ello que los planes anuales se realizan mediante una proyeccin de
Ingresos (ventas de energa) y Gastos (operacionales) los cuales deben estar orientados a un
manejo eficaz de los recursos para la consecucin de los planes, objetivos y metas
diseados por la organizacin.

Esta auditoria examina y evala la gestin cumplida en un sector, entidad,
programa, proyecto u operacin para determinar dentro del marco legal o normativo que la
regula, su grado de eficiencia, eficacia y economa.

1.1. J USTIFICACIN
La importancia que tiene este tipo de investigacin parte del hecho que en el campo
de actividad de la Auditoria Operacional abarca todas las variables organizativas, es decir;
los recursos econmicos, las estructura organizativa, los procesos, los recursos materiales y
el recurso humano. En cambio la Auditoria Financiera abarca los recursos econmicos, la
Auditoria Organizativa se centra fundamentalmente en la estructura organizativa y en los
procesos y la auditoria sobre condiciones de trabajo, es un tipo de auditoria que se centra

exclusivamente en el diagnstico de la situacin de las variables psicolgicas y sociales de
los miembros de la organizacin (Recursos Humanos).

Las variables de la Auditoria Operativa se evalan con la finalidad de analizar y
apreciar, con vista a las eventuales acciones correctivas, el control interno de las
organizaciones, la veracidad de su informacin y el mantenimiento de la eficacia de su
sistema de gestin; y a su vez agrupa el conjunto de tareas que se realizan para la
evaluacin de la gestin administrativa.

En cuanto a la Auditoria de Gestin, se centra en el examen y evaluacin de las
actividades realizadas en un sector, entidad, programa, proyecto o actividad con el fin de
verificar el cumplimiento de la legalidad, determinar su grado de eficiencia, eficacia y
economa.

La necesidad de realizar esta investigacin surge por el impulso de ubicar a la
organizacin en ese entorno inestable y cambiante en que est inmerso, ya que sta
necesitar redefinir con mayor frecuencia su posicin respecto a su entorno competitivo.

Algunas de las razones ms importantes para realizar auditoria de este tipo son:
Razones Externas:
a) Cambio en el Marco Legislativo: Nuevo sistema de regulacin en la economa
cambia el entorno, ya que se sustituye una situacin perfectamente definida por unas leyes
reguladoras.
La privatizacin de organizaciones pblicas cambia la orientacin de las mismas,
obligndoles a evolucionar desde un modelo burocrtico a un modelo orientado al servicio
al cliente y a la eficiencia de las actuaciones.

b) Fluctuaciones en el Mercado: Los ciclos econmicos recesivos obligan a las
organizaciones a adoptar estrategias diferenciadas y por consiguiente, a cambiar su
orientacin.

La innovacin tecnolgica puede convertir de forma repentina en obsoletas a
empresas o sectores industriales enteros, de la misma forma puede generar la aparicin de
nuevos mercados. La empresa debe adaptarse rpidamente a estos cambios.

Razones Internas:
a) Problemas de Recursos Humanos: La planificacin en la sucesin de puestos
directivos, la convalidacin de valores del personal de la organizacin realizadas por
consultores externos, la introduccin de cambios en mtodos de trabajo; La bsqueda de
nuevos talentos con la finalidad de ubicarlos en posiciones directivas clave. La resolucin
de problemas de comunicacin. Para todos los casos se debe contar con la estrecha relacin
del Departamento de Recursos Humanos.

Razones Externas Internas:
a) La Reorganizacin de la Empresa: Puede venir motivada por diferentes causas: un
debilitamiento en el equipo directivo, un cambio en la propiedad de la empresa, un cambio
de estrategia o la creacin de un nuevo producto.
El propsito de este trabajo de investigacin es aplicar los conocimientos tericos
adquiridos en el Campo de la Auditoria de Gestin y Operacional, con la finalidad de
reforzarlos y llevarlos a la practica (utilizando los recursos bibliogrficos y las asesoras del
tutor especialista).

Se toma como caso de estudio la Empresa ELEOCCIDENTE, C.A. Zona Falcn;
es una empresa de servicio elctrico cuyo objeto es la transmisin, distribucin y venta de
energa elctrica, dirigida a los sectores residenciales, comerciales, industriales y
agropecuaria.

Esta organizacin aplica un Sistema de Control de gestin y operacional basado en
la planificacin del presupuesto anual mediante el manejo de indicadores de gestin con
relacin a las metas establecidas.

El objetivo de la auditoria es evaluar ese sistema de control, con la finalidad de
proporcionar o sugerir acciones correctivas a las posibles deficiencias.
La aplicacin de la Evaluacin del Control de Gestin y Operacional Caso
ELEOCCIDENTE, es medir los resultados en cuanto al efecto e impacto que causa en el
entorno econmico, salud y ambiental la prestacin del servicio elctrico.

1.2. OBJ ETIVOS
OBJETIVO GENERAL:

Evaluar el Sistema de Control de Gestin de Eleoccidente, C.A. Falcn; Caso:
Gerencia de Comercializacin Coordinacin de la Programacin y Control de la
Ejecucin Comercial, tomando en consideracin las necesidades Internas y Externas
de la Empresa, a fin de orientar a la direccin en el proceso de Toma de Decisiones.

OBJETIVOS ESPECIFICO:

Realizar un anlisis interno y externo de la Organizacin.
Evaluar la eficiencia y efectividad de los controles internos
Evaluar los indicadores de Gestin.
Evaluar la eficiencia y efectividad del Control de Gestin con relacin al
presupuesto de gastos
Proponer alternativas para mejorar la eficiencia y efectividad de las reas criticas de
acuerdo a los resultados obtenidos

1.3. DELIMITACION
La Evaluacin de Control de Gestin se realiza en la Gerencia de Comercializacin
Falcn y se toma como muestra la Coordinacin de la Programacin y Control de la
Ejecucin Comercial, con la finalidad de aplicar una serie de procesos y tcnicas que le
permitan a la Direccin saber si el Control Interno est funcionando como esta previsto, y
si los registros e informes reflejan las operaciones actuales y los resultados en cada
Divisin o Departamento se estn cumpliendo o no, con los planes, polticas y
procedimientos establecidos por la empresa.

El perodo a evaluar es el Primer. Semestre del ao en curso, tomando como base el
Anteproyecto de Planificacin de la Gestin, a fin de comparar los resultados de la gestin
con lo proyectado para el ao 2001 y medir la eficiencia y efectividad de los mismos.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTE

Millares, Paulina. (1.993). Infraestructura de Seguimiento y Control de Gestin en
Organizaciones de Mantenimiento. Propone una infraestructura que sirva de soporte para
el seguimiento y control de las actividades a las organizaciones dentro de las empresas /
industrias dedicadas al mantenimiento de sus equipos e instalaciones. Se describen
principios y prcticas utilizadas y aprobadas en otras reas y que pueden ser extendidas a
esta funcin. La infraestructura propuesta puede ser aplicada en cualquier empresa
independientemente de su tamao o tipo y pretende servir de gua en el desarrollo de sus
actividades.

Guanipa G., Amely. (1.999). Lineamientos sobre Auditoria de Gestin Aplicados a
Proyectos de Desarrollo. Fundacin para el desarrollo de la Ciencia y Tecnologa del
Estado Falcn Fundacite Falcn. La investigacin consisti en establecer lineamientos
especficos para la realizacin de una auditoria de gestin aplicado a proyectos de
desarrollo, concretamente en este aso a la Fundacin para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnologa en el Estado Falcn.

Haston de Cafas, Genoveva y Otros. Diagnstico de la Gestin de Procura de
Materiales para Proyectos de Inversin en la Refinera Cardn.
En este trabajo, se evala a la organizacin de materiales de la Refinera Cardn, en
su gestin de procura de materiales y equipos para proyectos dentro del enfoque de
planeacin estratgicas, analizando a la vez a los procesos involucrados mediante el uso de
herramientas de calidad total, a fin de identificar y proponer la ejecucin de alternativas
viables que le permitan garantizar la prestacin de un optimo servicio de procura de
materiales para proyectos.

2.2. RESEA HISTRICA

El 27 de Octubre de 1958, se constituye la Compaa Annima de Administracin y
Fomento Elctrico (CADAFE), quedando sta como la empresa elctrica del Estado
Venezolano a travs del Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV) y la Corporacin
Venezolana de Fomento (CVF), siendo el Fondo de Inversiones de Venezuela el mayor
accionista; encargada de conjugar y crear uniformidad en los aspectos de programas
elctricos en forma integral.

Es importante destacar que CADAFE inicia sus operaciones con la centralizacin de
las actividades ejecutivas de administrar, planificar, coordinar y controlar los planes de
electrificacin nacional con el fin de contribuir al desarrollo econmico del pas y al
bienestar de la poblacin en su rea de responsabilidad. Su sede principal est en la ciudad
de Caracas, por otra parte las actividades operativas de generar, transmitir, administrar y
vender energa elctrica era delegada a las 14 administraciones regionales esparcidas en
todo el territorio nacional.

La importancia de CADAFE est dada por lo bsico del servicio que presta, ya que
es un recurso indispensable para el desarrollo econmico, social y cultural del pas. Por otra
parte, para la prestacin de este servicio requiere de una infraestructura de grandes
inversiones en plantas, lneas, redes, subestaciones, mantenimiento, oficinas, etc.. Adems,
esta constituida como una importante fuente de empleo por el volumen de ocupacin
directo e indirecto que sus actividades generan.

Esta empresa ha llevado el servicio elctrico a sectores marginales, rurales,
asentamiento campesinos y reas en el proceso de industrializacin donde, de no ser servida
por ella, no tendr ningn inters para el sector privado debido a la baja rentabilidad de las
inversiones que dichas obras requieren, siendo su responsabilidad, llevar el servicio a todas
las zonas, cumpliendo as su labor social.

En el ao 1971 se inicia la reorganizacin de la empresa en sus niveles operativos y
administrativos dando origen al establecimiento de una estructura que separa las funciones
de Fomento Elctrico yAdministracin del Servicio.

CADAFE desde su inicio hasta 1.990, logra alcanzar una cobertura del 93% del
Territorio Nacional, con mas de 4.000 Centros Poblados. Para ese mismo ao la empresa
inicia un proceso de reestructuracin y reorganizacin con la descentralizacin y
regionalizacin de la empresa, fue establecido mediante un proyecto acordado por el
Ejecutivo Nacional en el mes de Enero de 1990, se crean las empresas filiales y regionales
de Distribucin y Comercializacin, estas empresas van a proveer de un servicio elctrico
de gran calidad, al mayor numero de suscriptores, con unas tarifas justa, tendr un efectivo
control de gestin de la atencin del suscriptor y, de la recaudacin. Estas empresas estarn
conformadas por: CADELA, DESURCA, ELECENTRO, ELEOCCIDENTE Y
ELEORIENTE.
La Corporacin CADAFE, representa la casa matriz y tiene el rol de liderazgo
estratgico, sus misiones son, la definicin de polticas y lineamientos; planificacin y
distribucin de recursos, coordinacin, supervisin y apoyo a las filiales.

Es as como nace ELEOCCIDENTE, C.A.; inicia sus actividades el 03 de Mayo de
1991, como resultado de un proceso descentralizador realizado por la Compaa Annima
de Administracin y Fomento Elctrico CADAFE, en el ao 1990, conformados por los
siguientes Estados: Falcn, Lara, Yaracuy, Carabobo, Cojedes y Portuguesa, con el fin de
mejorar su eficiencia organizacional y el servicio a sus clientes. Su estructura organizativa
esta basada en una Gerencia Integral por zona de Distribucin y Comercializacin

El Objeto de la compaa es la generacin, distribucin y venta de Energa, el uso
de dicha energa en aplicaciones industriales subsidiarias, la explotacin de los negocios
originados dependientes o conexos con los fines mencionados, y la prestacin de servicios
a otras empresas elctricas en el pas, con una rentabilidad razonable y cobertura geogrfica
y necesaria manteniendo la calidad comercial requerida, en materia de control
administrativo, asesoramiento y supervisin tcnica.

Para el ao 1997, comienza un nuevo proceso de reestructuracin y reorganizacin
de las empresas filiales con la creacin de la Gerencia de Comercializacin Local y de
Distribucin Regional, la cual se consolida para el ao 1998.

Para el 21-09-1999 surge la Ley del Servicio Elctrico, la cual establece que las
empresas elctricas deben dividir sus actividades en unidades de negocios; es decir, la
separacin jurdicas de las actividades de transmisin, distribucin y comercializacin, para
la libre competencia; cada una debe separar sus activos y llevar su propia contabilidad,
costos y presupuestos. Esta Ley otorga un plazo de dos (2) aos contador a partir de la
promulgacin de la Ley, para la separacin de las actividades en unidades de negocio.

Estos cambios de reestructuracin y reorganizacin que se ha originado en la
empresa ELEOCCIDENTE, C.A.; afecta la gestin, lo que conlleva a ajustar sus planes
operativas, obligndola a adaptarse al marco regulador actual (Ley del Servicio Elctrico),
ya que esta Ley exige que las empresas elctricas sean competitivas ajustndose a
parmetros de calidad de servicios.

2.3. BASES TEORICAS

2.3.1. CONTROL DE GESTIN

Es la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigida a
asegurar el cumplimiento de su misin y objetivos; de sus planes, programas y metas; de
las disposiciones normativas que regulan su desempeo: y de que la gestin sea eficaz y
ajustadas a parmetros de calidad.
1

El control de gestin es el proceso mediante el cual l a administracin se asegura de
la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa. Toma en cuenta los niveles directivos y el proceso se

1
EL CONTROL DEL ESTADO HACIA EL NUEVO SIGLO. II Encuentro Nacional de Contralores. Contralora General
de la Repblica (Control de Gestin y Auditoria de Gestin Aspectos Conceptuales, Metodolgico y Operativo) Pg. 12.
Caracas 29 Octubre de 1998.

desarrolla dentro del contexto de los objetivos, estrategia, planes y polticas definidas por la
planificacin de cada entidad. Utiliza los criterios de eficacia y eficiencia para formar juicio
de valor sobre los resultados y las acciones a tomar.
2

El sistema de control de gestin activo o pro-activo es aquel que colabora al buen
funcionamiento de la gestin empresarial, estructurndose en etapas esenciales.
Estas etapas son:
1. Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa en
relacin al anlisis de la situacin propia del entorno competitivo.
2. Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos
provisionales de las variables.
3. Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de ejecucin
y control de tareas, as como la asignacin de atribuciones y responsabilidades.
4. Medicin, registro y control de los resultados reales obtenidos.
5. Clculo de las desviaciones mediante comparacin entre los valores de los objetivos
provisionales y de los valores reales.
6. Proceso de explicacin de los origines y causas de las desviaciones, que dan lugar a
su correcta interpretacin, y en su caso, a la adscripcin de responsabilidades.
7. Toma de las decisiones correctas de la situacin, consistente tanto en adoptar las
mismas y en estimular a la organizacin en conseguir los resultados.
El Control de Gestin se concibe, sobre una empresa en funcionamiento que, en su
gestin ordinaria, va realizando los planes y programas de mediano y largo plazo,
coincidiendo con la gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en
accin, a travs de la decisin y sometiendo todo el proceso de control.

Para realizar el control es necesario, establecer un modelo normativo de cmo debe
suceder la gestin. Este modelo s construye a travs de los presupuestos y estndares de
actuacin aprobados por la Direccin. Posteriormente s comparan las cifras Reales con las
del Presupuesto, y se obtienen las desviaciones.

2
AUDITORIA DE GESTIN. II Encuentro Nacional de Contraleres. Contralora General de la Repblica.
Pg. 22. Caracas 29 de Octubre de 1998.

2.3.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTION

Los Objetivos de un Control de Gestin positivo y moderno consisten en:
Adoptar un punto de vista de interpretacin global de todas las funciones gerenciales
que compone la cadena de valor de la empresa.
Integrar las variables estratgicas y operacionales.
Enfocar la informacin a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestin para controlar la actividad
Econmico-Financiera y garantizar la fiabilidad de la informacin.
Informar y sugerir las acciones tendientes a la mejora continua de los resultados.
Establecer un sistema de informacin automtico que permita corregir sobre la
marcha de las desviaciones.
Plantear las alternativas posibles de la organizacin para reaccionar ante los cambios
continuos de la demanda y la competencia.

El Sistema de Control de Gestin moderno se concibe como un Sistema de
Informacin. Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por
objetivo definir los objetivos compatibles, establecer loas medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones.

El Control de Gestin es Activo en el sentido de influencia a la direccin para
disear el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. Si
consideramos el enfoque de Gestin competitiva, que tiene como objetivo conseguir la
mxima satisfaccin al cliente, el Control de Gestin debe centrarse en la cadena de valor
generada entre los recursos aplicados y los productos y servicios ofertados a los clientes.

2.3.3. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION

Control Presupuestario:
El presupuesto anual es una de las herramientas ms utilizadas en la direccin de
empresas, siendo una parte del proceso de planificacin y programacin en las
organizaciones que disean su futuro a largo plazo.

El presupuesto es el plan de accin ms concreto, que una vez aprobado por la
direccin sirve de base de comparacin para el control de gestin, entre ellas la gestin de
las actividades y la descripcin de responsabilidades.

Auditora y Control Interno:
Constituye el conjunto de mtodos o instrucciones de procedimientos y estructuras
organizativas que tiene por objetivo salvaguardar los activos empresariales, asegurar la
fiabilidad y exactitud de la informacin y registros contables, prevenir la posibilidad de
fraudes y promover la eficacia de la gestin empresarial.

Auditora Operativa:
La Auditora operativa trata sobre la eficiencia y la efectividad en una organizacin
y los resultados obtenidos estn dirigidas principalmente a la administracin.

La Auditora operativa analiza el presente y perfecciona sustancialmente el futuro
de la gestin empresarial, poniendo en relieve las ventajas y dificultades estratgicas que se
prevn a lo largo del tiempo tanto por el efecto de los cambios en l a organizacin como en
el entorno.

Caractersticas de la Auditora Operativa

Es un examen que evala la administracin integral de la empresa en la aplicacin del
control y logro de la misin, polticas, objetivos y metas.
Proceso sistemtico de evaluaciones que concluye y formula recomendaciones
constructivas.
Requiere personal profesional experimentado con criterio tcnico gerencial.
Presenta un informe formal que contiene recomendaciones para lograr mayor
eficiencia, efectividad y economa.

Principios de la Auditora Operativa
La auditora operativa deber comprender al menos el anlisis y la evaluacin de los
siguientes aspectos:
Estructura Organizativa:
Determinar si el organigrama de la empresa o rea es adecuado a sus necesidades y
para el cumplimiento de los objetivos de la administracin.

Misin, Polticas y Objetivos:
Comprobar si estn escritos con el fin de que se puedan cumplir.
Evaluar la vigencia, ya que pueden haber sido formulados con base en situaciones
diferentes.

Controles Financieros y Operativos:
Evaluar si l ndice de rentabilidad es apropiado.
Analizar la preparacin del presupuesto, el sistema de costo y los planes operativos.
Determinar la relacin existente entre los resultados y pronsticos.
Evaluar las desviaciones.

Formas de Operar:
Determinar si existen procedimientos eficientes al menor costo posible y que sean
adecuados a las polticas establecidas.
Evaluar el grado de comprensin y aceptacin de los procedimientos y su
cumplimiento por parte del personal que interviene en ellos.

Aprovechamiento de los Recursos:
Analizar los recursos fsicos para comprobar su adecuada utilizacin a la mxima
capacidad y reducir los desperdicios.
Comprobar si existen medidas de proteccin y seguridad sobre los bienes.
Analizar las polticas y los procedimientos relativa al personal, los cuales deben estar
escritos para facilitar su difusin, aplicacin y cumplimiento.

Evaluar las causas de las bajas y la rotacin del personal y el gado de satisfaccin que
manifiestan.

Etapas de la Auditora Operativa:

El xito de esta auditora est condicionado a una revisin metdica sobre los
sistemas y procedimientos; por lo tanto, la ejecucin del examen debe llevarse a cabo de
acuerdo con las siguientes etapas:
Levantamiento de informacin.
Elaboracin de cdulas de auditoria (papeles de trabajo).
Diagnstico o informe.
Implantacin de sugerencias y seguimiento.

Alcance y Significado del Criterio:

Ningn tipo de auditoria es posible si no hay criterios establecidos sobre los cuales
un auditor deba evaluar. En la auditoria de empresas privadas, los criterios han
evolucionado hasta llegar a principios y prcticas de contabilidad generalmente aceptadas.

En la auditoria operativa no existen criterios generalmente aceptados aplicables a
todas las situaciones; stos se disean d acuerdo con la organizacin, el rea, el programa
o el proyecto. Los criterios en la auditoria operativa se derivan de las siguientes fuentes:
Los estatutos de la organizacin o los documentos bsicos de la planeacin.
Las leyes y normas aplicables.
Las normas y procedimientos internos.
Las prcticas administrativas generalmente aceptadas.
Pronunciamiento de las asociaciones profesionales.
La lista no es exhaustiva. Esto quiere decir que antes de que un auditor realice una
auditoria operativa, deber especificar sus criterios y discutirlos con la administracin del
ente auditado para llegar a un acuerdo.

Enfoque de la Auditora Operativa:

El enfoque de la auditora operativa se basa en las pruebas de cumplimientos, como
son los cuestionarios de control interno, las entrevistas, la observacin, etc., estas pruebas
no estn relacionadas directamente con los saldos de las cuentas, sino con la ejecucin de
las actividades.

La auditora operativa es constructiva y beneficiosa; es un paso delante de la autora
detectora hacia la auditoria como una herramienta para la administracin; toma en cuenta
las limitaciones de sta y por lo tanto, evala situaciones de la vida real y examina las
polticas formuladas por los administradores. El principal papel del auditor es evaluar si las
polticas de la administracin son adecuadas para cumplir con la misin, metas y objetivos
de la organizacin. De la misma manera, un auditor operacional tambin evala si los
procedimientos para llevar a cabo los planes y estrategias son apropiadas y consistentes con
los objetivos de la organizacin. El auditor operativo, durante el desarrollo del examen,
observa la siguiente conducta:

Hace lo que el administrador razonable haca.
Calcula las limitaciones.
Evita conocimientos parcializados.
Sugiere mejoras.
Trata de ser objetivo.
Analiza causa de gestin inadecuada.
Recolecta suficiente evidencia confiable.
Desarrolla empata con el auditado.

Proceso de la Auditora Operativa:

Cada examen de auditora operativa cumple el siguiente proceso:
Planeacin.
Ejecucin.
Reporte o informe.

Planeacin de la auditora
La planeacin se inicia con la investigacin preliminar, el auditor investiga la
organizacin como un todo y trata de conocer la empresa. Estudia los estatutos, la
organizacin, presupuestos, programas, leyes, normas aplicables y procedimientos bsicos
de la administracin y de all redactan un informe de anlisis general. En esta etapa se
identifica las reas que requieren examen y que sern de inters para los administradores.
ste es un paso esencial para lograr los objetivos propuestos.

El auditor prepara un informe de la investigacin que contiene, como mnimo, la
siguiente informacin:
Marco terico e historia (resumen).
Planeacin.
Financiamiento.
Ejecucin.
Operaciones.
Criterios de evaluacin.
Hechos potenciales significativos.

La informacin de los cinco primeros puntos se obtiene a partir de los documentos
fuentes y de las personas claves de la organizacin. Los criterios de evaluacin son
presentados por el auditor mismo para cada examen de auditoria. Los hechos
potencialmente significativos se identifican para economizar costo en la auditoria. Estos
hechos se determinan a la luz de la evaluacin del control interno de la organizacin. En
esta fase el auditor disea el programa detallado de auditoria para realizar la evaluacin. En
este programa se especifica las reas en donde el auditor necesitara hacer un muestro de
transacciones y tambin el mtodo que se utilizar para determinar el tamao de la muestra.

Ejecucin de la auditora
En esta fase, el auditor realiza las pruebas de auditora iniciando con las reas
crticas, se analizan los datos y se formula a su juicio acerca de cada asunto. El auditor

discute sus conclusiones con el personal administrativo de la empresa auditada. El
desarrollo de esta fase comprende las siguientes tareas:
Realizar los procedimientos de auditoria.
Analizar las situaciones.
Determinar los hallazgos.
Sopesar los hallazgos (evidencias).
Registrar y culminar los papeles de trabajo, debidamente revisados, aprobados y
sustentados.

Informe de auditora
El informe de auditora es el producto final del trabajo de auditoria. No existe un
formato especfico para los informes de auditora operacional, pero generalmente el
informe comienza con un resumen de hallazgo y recomendaciones.

Los hechos se relacionan con los antecedentes, la planeacin, el financiamiento, la
ejecucin y las operaciones de un proyecto, programa, rea u organizacin. Los hallazgos
estudian el grado en el cual se han logrado los objetivos, a que costo, las mayores reas de
gastos injustificados, ineficiencias y fallas en la administracin.

Este informe resalta los logros de la administracin, as como las limitaciones bajo
las cuales la organizacin ha estado funcionando. Las recomendaciones contenidas en el
informe sealan de manera general las pautas de accin, tratando de cuantificar los ahorros
esperados y otros beneficios.

Ventajas de la Auditora Operativa:

1. La auditoria operativa informa a los interesados dnde se estn utilizando los recursos
adecuadamente.
2. Plantea, adems, instrucciones generales de accin para el mejoramiento.
3. Es una fuente de informacin independiente y confiable para la legislacin y la alta
administracin o gerencia.

4. Provee de nuevas ideas a los administradores y crea conciencia acerca de la necesidad
de economa, eficiencia y efectividad.

Auditora de Gestin:

Es el examen objetivo, sistemtico, profesional y posterior de las operaciones
financieras, administrativas y de gestin, practicado en un sector, una organizacin, un
programa, proyecto o actividad, con la finalidad de verificarlas, determinar su grado de
eficiencia, eficacia y economa, evaluar y formular las opiniones, comentarios,
observaciones y recomendaciones pertinentes.

Objetivos de la Auditora de Gestin

Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia, eficacia, economa, calidad e
impacto de la gestin pblica.
Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
Verificar el manejo eficiente de los recursos.
Promover el aumento de la productividad en la gestin de los recursos pblicos.
Satisfacer las necesidades de la poblacin.

Principios de la Auditora de Gestin

En la aplicacin de la Auditora de Gestin, deben ser observados los principios
siguientes:
Objetividad: La auditora requiere una aproximacin independiente del punto de
vista del auditor con respecto a la situacin bajo estudio.
Periocidad y Secuencia: El anlisis debe ser sistemtico y abordar de forma
metdica y estructurada cada paso de la investigacin, de tal forma que cada uno de
los resultados obtenidos en una fase o etapa de los procesos pueda ser utilizado en la
fase subsiguiente.
Independencia: determinado por la autonoma funcional del organismo auditor.
Incluye la independencia de intereses polticos o econmicos, que podran parcializar

su accin. La actitud de todo funcionario asignado a un examen de gestin debe ser
cnsona con esta caracterstica fundamental.

Alcance de la Auditora de Gestin

Segn su alcance, materia y objetivo, la Auditora de Gestin puede ser Global o
Parcial:
La Auditora de Gestin Global: comprende el examen o anlisis de la totalidad de
la gestin de una entidad, esto es, de todos los procesos que en un perodo
determinado hayan producido resultados mensurables y evaluables.
La Auditora de Gestin Parcial: est referida a programas, proyectos o actividades
que pueden estar ubicados en una organizacin en particular, provenir de varias
organizaciones o de la agrupacin sectorial, segn la afinidad de sus propsitos y
actividades.

Etapas de la Auditora de Gestin

Estudio preliminar y planificacin. En esta fase el auditor obtiene una visin integral
y constructiva de la gestin de la empresa, haciendo un anlisis interno y externo de
la misma.
Evaluacin del control interno. En esta fase se conoce la estructura organizativa del
control interno, con la finalidad de verificar la orientacin del mismo al logro de los
objetivos y metas en los procesos, y determinar el grado de eficiencia, efectividad y
economa.

Evaluacin de los resultados de gestin y examen profundo de las reas crticas. En
esta fase se selecciona la muestra ha ser auditada, con la finalidad de evaluar que los
resultados de la gestin se correspondan con los objetivos y metas, a fin de
determinar las posibles desviaciones. Tambin se identifica las responsabilidades
operativas y gerenciales.
Presentacin de los resultados de auditorias. En esta fase el auditor presenta el
informe de auditoria de gestin, haciendo nfasis en las conclusiones y

recomendaciones a la unidad de anlisis y cualquier otra que se considere prudente.
Se determina los niveles de eficacia, eficiencia y economa de la gestin, se determina
el grado de cumplimiento de los objetivos y metas. El diagnstico del manejo
eficiente de los recursos. Se presenta el proyecto de plan de accin de la
administracin, para implementar correctivos y los lineamientos para el plan de
seguimiento.

2.4. BASES LEGALES Y TECNICAS

1. LEY ORGANICA DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA.
Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela, N Extraordinario 1.712 del 06 de
Enero de 1975.

2. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA DE ACEPTACIN GENERAL
EN VENEZUELA. Federacin de Colegio de Contadores Pblicos de Venezuela.
Fondo Editorial del Contador Pblico Venezolano, 1996. Los procedimientos de
Auditoria para la evaluacin del Sistema de Control Gestin de Eleoccidente, C.A.,
se seguirn de acuerdo a las Normas y Procedimientos de Auditoria de Aceptacin
General de Venezuela.
3. NORMA C.A.D.A.F.E.. Manual de Procedimientos Oficina Comercial. Para evaluar
el control interno de cada departamento.

4. NORMAS INDICADORES DE GESTION COMERCIAL. Para analizar los
parmetros a evaluar sobre los indicadores del rea comercial.

5. MANUAL INSTRUCCIONAL. LEY DE SERVICIO ELECTRICO. Publicado en
Gaceta Oficial del 21 de Septiembre de 1.999.

En este sentido se va ha tomar en consideracin cada una de estas Bases Legales en
cuanto a:

ELEOCCIDENTE por ser una empresa del Estado venezolano se rige por la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica.
En todo tipo de Auditoria se debe tomar en cuenta la Normas y Procedimiento de
Auditoria de Aceptacin General de Venezuela.
La empresa ELEOCCIDENTE por ser una Filial de CADAFE, se rige por sus normas la
cual regula su marco legal y normativo.
En las Normas Indicadores de Gestin Comercial, establecidas por la empresa para
medir los indicadores de gestin objeto de estudio.
El Manual Instruccional, Ley de Servicio Elctrico; introduce cambios importantes en
los objetivos y modalidades de regulacin por parte del Estado Venezolano, as como
en las actividades ejercidas por las empresas elctricas y las relaciones con los
clientes.

2.5. GLOSARIO DE TERMINOS

CALIDAD:
Cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la
necesidad del usuario o cliente.

ECONOMIA:
Recta administracin de los bienes de un individuo, familia corporacin, etc.//
Riqueza Pblica.// Sistema de reglas y principios que regulan la organizacin,
funcionamiento y desarrollo de una cosa.// Buena distribucin del tiempo y de otras cosas
inmateriales.// Ahorro de dinero y de trabajo, tiempo, etc.

EFICIENCIA:
Relacin entre los bienes o servicios producidos y el manejo de los recursos
humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin. Incluye la relacin de los recursos
programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades.

EFICACIA:
Relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas
programados.

ENTORNO:
Ambiente o comunidad afectada por el producto generado por la organizacin.

INDICADORES DE GESTION
Un indicador de gestin es una variable, o una relacin de variables, que mide el
comportamiento de una actividad dada. El valor que toma ese parmetro en un momento
determinado comparado con la meta establecida, proporciona una informacin acerca de la
calidad de la gestin de una actividad durante el periodo de evaluacin.

METAS:
Fines o propsitos especficos a alcanzar; en general, conllevan la cuantificacin de
los resultados esperados en un lapso determinado.

MISION:
Corporativa: Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos,
los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.

Organizacional: Formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea
funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes
en el logro de los objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su
empresa o rea, es la definicin Del Negocio en todas sus dimensiones.
Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

OBJETIVOS:
Fines o propsitos generales que las organizaciones pretenden alcanzar.

PLANEACION:
Adaptacin de la produccin a las necesidades sociales mediante la elaboracin de
planes econmicos.

PROCESOS:
Serie de pasos, actividades o tareas con una secuencia lgica, para agregar valor a
los insumos a fin de transformarlos en el producto deseado en la cantidad y calidad
requerida, con la infraestructura, personal fijo y tecnologa que utiliza la organizacin, es
decir su capacidad instalada.

USUARIO / CLIENTE:
Personas o sujetos a quienes va dirigido el producto final del proceso realizado.

VISION:
Corporativa: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen
el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.
Esta no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la
compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el
equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su
cabal realizacin.
Organizacional: Es la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que su empresa o
rea est dentro de 3 5 aos. No debe expresarse en nmeros, debe ser
comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la
pertenencia de todos los miembros de la organizacin.

2.6.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES DE INVESTIGACION

VARIABLE DIMENSION INDICADORES FUENTE

INSTRUMENTOS

1. Evaluar el Sistema de
Control y Operacional
con relacin al Control
Presupuestario, tomando
en Consideracin las
necesidades Internas y
Externas de la Empresa,
A fin de orientar a la
direccin en el proceso
de Toma de Decisiones

- Anlisis interno de la
organizacin.

- Anlisis externo de la
organizacin.

Visin, Misin.
Metas, programas, planes,
polticas y objetivos.
Estructura organizacional.
Controles financieros y
operativos.
Aprovechamiento de los
recursos fsicos y humanos.
Formas de operar.

Marco legislativo (Leyes
venezolanas)

Fluctuaciones en el merca-
do.

- Manuales de la
organizacin.

- Legislacin laboral,
ISRL, IVA, Dbito
Bancario.

- BCV, Medios de
Comunicacin.

- Observacin indirecta con
base documental.

- Observacin indirecta con
base documental.

2. Verificar la eficiencia y
efectividad de los
controles internos, para
garantizar la integridad
de su patrimonio.

- Estructura organizativa y
lnea de responsabilidad.
- reas criticas y des-
viaciones en los logros
de objetivos y metas.
- Grado de eficacia,
efectividad y economa.

- Eficiencia, Eficacia y
economa.
- Indicadores de Gestin
- Recaudacin.
- Morosidad.
- Facturacin.
- Reclamos.

- Manual de control
interno.

- Observacin Indirecta:
cuestionario.
- Observacin Directa
Simple: entrevista.

2.6.- OPERACI ONALIZACION DE LAS VARIABLES DE INVESTIGACION

3. Examinar y evaluar los
indicadores de Gestin y
examen profundo de las
reas criticas.

- Los resultados de la
gestin se correspondan
con los objetivos y
metas.
- Calificar el uso de los
recursos asignados.
- Identificar las
responsabilidades
operativas y gerenciales.

- Recaudacin.
- Morosidad.
- Facturacin.
- Reclamos.

- Anteproyecto de
presupuesto y
planificacin de la
gestin.
- Informes Mensuales
de Gestin

- Observacin indirecta
con base documental.
- Entrevistas no
estructuradas.

4. Presentacin de los
resultados de la
evaluacin del control de
gestin y operacional.

- Conclusiones y
Recomendaciones.

- Recaudacin.
- Morosidad.
- Facturacin.
- Reclamos.

- - Manuales de la
organizacin.
- Legislacin laboral,
ISRL, IVA, Dbito
Bancario.
- BCV, Medios de
Comunicacin.
- Manual de control
interno.
- Anteproyecto de
presupuesto y
planificacin de la
gestin.

- Observacin indirecta
con base documental.

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

MARCO METODOLOGICO
3.1. DISEO, TIPO, NIVEL Y MODALIDAD
De acuerdo a las variables de investigacin, se trata de un diseo no experimental,
ya que no se construye ninguna situacin, sino que se observa las situaciones ya existentes.
En este caso de estudio, se observa la situacin actual de la Empresa ELEOCCIDENTE, C.A.;
Gerencia de Comercializacin Falcn para despus analizarla y evaluarla. Este diseo de
investigacin segn la cobertura en el tiempo es transaccional, porque se toma como
perodo a evaluar el Primer Semestre del ao 2001, tomando como base el anteproyecto de
presupuesto de planificacin de la Gestin con la finalidad de describir y analizar su
incidencia en ese perodo.

Segn el nivel de anlisis, esta investigacin es explicativa, debido a que se evaluan
los indicadores de gestin del rea comercial de acuerdo a las metas establecidas por la
empresa, con la finalidad de medir el grado de eficacia, eficiencia y economa. De acuerdo
a la modalidad de investigacin, se trata de un estudio de campo aplicando estrategias de
observacin de recoleccin de datos directamente de la realidad; y con base documental
aplicando estrategias de observacin bsicamente de fuentes bibliogrficas o documentales,
incluyendo informes.

Segn la factibilidad del proyecto, de acuerdo a la estrategia de observacin se
combinan elementos tanto documentales como de campo con una cobertura en su fase
diagnstico y un conocimiento integral de la empresa, de acuerdo a su situacin interna y
externa, y llega a su fase de formulacin con la evaluacin de controles internos, los
indicadores de gestin y la presentacin de los resultados de la evaluacin del control de
gestin.

3.2. UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA:
Para determinar el universo de investigacin se toma como caso de estudio el
Sistema de Control de Gestin de la empresa ELEOCCIDENTE, C.A. Zona Falcn, en

funcin de la Unidad de Anlisis s extrae como Poblacin la Gerencia de
Comercializacin Local Falcn, y como Muestra la Coordinacin de la Programacin y
Control de la Ejecucin Comercial.

3.3. TECNICAS DE RECOLECCION Y ANALISIS DE LOS DATOS
Las tcnicas de recoleccin de datos que se aplican en este trabajo de investigacin
son:
. La Observacin Indirecta con base documental, a travs de los manuales de
organizacin de la empresa, textos bibliogrficos y cuestionario de control interno.
. Observacin Directa Simple entrevista no estructurada, a la mxima autoridades
del ente, cliente y trabajadores.

En cuanto a los instrumentos del anlisis de los datos, se utilizan las tcnicas
cualitativas de medicin para comparar los resultados de los cuestionarios de Control
Interno y las entrevistas directa simple. Se realizan tcnicas cuantitativas de medicin como
la desviacin estndar, para analizar los indicadores de gestin, adems se utilizan graficas
circulares, tabulares y de punto, para la determinacin de las causas y efectos de la posibles
fallas o deficiencias de la gestin.

CAPITULO IV
DESARROLLO Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

DESARROLLO Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN CON RELACIN
AL CONTROL PRESUPUESTARIO, TOMANDO EN CONSIDERACIN
LAS NECESIDADES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA EMPRESA, A FIN
DE ORIENTAR A LA DIRECCIN EN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIN.

ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACION
Metas, Programas, Planes, Polticas y Objetivos:
Se comprob que las metas, programas, planes, polticas y objetivos estn por escrito,
pero no se cumplen a cabalidad por la falta de recursos necesarios para la consecucin de
los mismos. Existen manuales de organizacin de normas y procedimientos, actualmente
los manuales utilizados estn siendo reformulados ya que no se ajustan a la realidad del
entorno, su periodo de vigencia data del ao 1974, algunos de ellos ya han sido
modificados pero no se estn aplicando en esta filial , debido a que se tiene como filial
piloto a Elecentro.
Las empresas ha nivel corporativo deben reformular sus manuales ajustndose a las
necesidades del entorno, y estas deben ser aplicada en su totalidad o sea en este caso
CADAFE y todas sus filiales deben ejecutar estas modificaciones a nivel general, y no
abocarse a una sola filial.

Controles Financieros y Operativos
Se evalu el ndice de rentabilidad de la empresa, el cual es muy bajo; ya que el nivel
porcentual de prdidas de energa est en el orden del 53,39% para Junio del 2001 y la
recaudacin est en un 9,45% de efectividad de la cobranza.
Se analiz la preparacin del presupuesto, el sistema de costo y los planes
operativos, los cuales son coordinados por la Direccin de Planificacin,
Direccin Comercial y apoyo integral de la Gestin de Comercializacin bajo
parmetros establecidos para los indicadores de gestin y el presupuesto de

gastos de las unidades operativas. La preparacin del presupuesto de gastos se
realiza bajo un sistema automatizado denominado WINFORPREC (Formas
Presupuestarias Contable bajo ambiente Windows) y el control presupuestario bajo
un sistema denominado CAPRE (Control Administrativo de Presupuesto).
Se determina la relacin existente entre los resultados de la gestin anterior y el
actual, a fin de proyectar el presupuesto de gastos y los planes operativos del
perodo siguiente y se realiza con seis meses de anticipacin.

Estructura Organizacional
ELEOCCIDENTE, C.A. Zona Falcn, filial de CADAFE, en su estructura
organizativa cuenta con once (11) Coordinaciones y una Gerencia, denominada Gerencia de
Comercializacin Falcn, esta gerencia tiene bajo su responsabilidad las siguientes
coordinaciones:
Coordinacin de Apoyo Integral a la Gestin Comercial.
Coordinacin de Programacin y Control de la Ejecucin Comercial.
Coordinacin de Medicin.
El resto de las ocho (8) coordinaciones tienen su gerencia de lnea en la ciudad de
Acarigua , las cuales se nombran:
Coordinacin de Desarrollo.
Coordinacin de Planificacin.
Coordinacin de Logstica.
Coordinacin de Seguridad Integral y Prevencin.
Coordinacin de Administracin.
Coordinacin de Recursos Humanos.
Coordinacin de Distribucin.
Coordinacin de Transmisin.

Este modelo de estructura organizativa trae como consecuencia que los procesos
administrativos sean lentos, debido a que los niveles de firmas del resto de las
coordinaciones, estn situadas en la ciudad de Acarigua. As mismo la responsabilidad que

tiene el Gerente de Comercializacin Falcn con su entrono (clientes usuarios del
servicio) recae sobre esta figura, ya que el debe responder ante las fuerzas vivas del estado
las debilidades que pueda tener el servicio elctrico (de Transmisin y Distribucin de la
energa elctrica), debiendo ser un Gerente Integral que responda ante las necesidades del
cliente y usuario del servicio elctrico y no estar limitado a una sola gerencia de lnea.

Un hecho relevante ocurrido durante el mes de Abril en Eleoccidente Falcn que
afect a la estructura organizativa, fue la renuncia de diez (10) trabajadores los cuales
ocupaban cargos de coordinadores y supervisores a nivel del Estado, esto trajo como
consecuencia una debilidad fuerte en los procesos de direccin y toma de decisiones. A su
vez con relacin a este hecho la Gerencia de Comercializacin Falcn asigno verbalmente a
supervisores de bajo nivel la responsabilidad de estos cargos hasta tanto se tomase una
decisin a nivel de la Presidencia ubicada en Acarigua.

El organigrama de la Gerencia de Comercializacin Falcn; de acuerdo a su
estructura en la actualidad no se aplica, ya que fsicamente sigue operando bajo la
estructura anterior y existen debilidades en las siguientes reas:
Operacin de Oficinas Comerciales:
v No existe supervisin y esta debe ser realizado, por un Licenciado en
Administracin, Contadura Pblica u Economista, este cargo esta vacante.
v Los grupos de trabajo no estn divididos de acuerdo a la estructura, debido a
las necesidades de la empresa, siguen operando bajo la estructura anterior.
v Existen 5 controles de procesos, los cuales revisan los documentos contables
de 18 oficinas comerciales.
v No existe la figura de Supervisor de Lectura y Facturacin, Administrador
Comercial, Supervisor Recaudacin y Gestin de Cobro.
v En esta Unidad actualmente existen las figuras de Analista de Procesos
Comerciales integrada por 3 trabajadores cuya profesin es de Tcnicos
Superiores Universitarios; los cuales se encargan de supervisar los procesos
comerciales en las oficinas comerciales.

v El perfil de la figura de Administrador Comercial debe ser un Licenciado en
Administracin, en Contadura Pblica u Economista., esta figura no existe
fsicamente y no esta vacante, ya que no fue presupuestado.

Apoyo Integral de la Gestin de Comercializacin:
En esta unidad existen debilidades en cuanto a:
Existe un analista programador de comercializacin el cual atiende las
necesidades de 20 oficinas comerciales, y a su vez est sobrecargado de
actividades.
El especialista en operaciones comerciales no cumple con el perfil, ya que
est siendo ocupado por una Licenciada en Comunicacin Social, sin
experiencia en el rea comercial.
No existe la figura de Analista de Procesos Comerciales, el cual es de vital
importancia para la Unidad.

Operacin de Mercado Especial:
Existe deficiencia estructural en el grupo de clientes de gran escala (ciclo 0 y
10). No se aplica la figura de grupo de recaudacin y gestin de cobro; ya
que la gestin de recaudacin lo realizan las oficinas comerciales en cuanto a
los clientes del ciclo 00, la recaudacin del cliente del ciclo 10 la realiza
el Supervisor de Mercado Especial; y el control de proceso lo realiza la
unidad de operacin de oficinas comerciales con los controladores de
ingresos. .
El grupo de lectura de los ciclos 00, 09 y 10, es realizado por empresas
externas.

Aprovechamiento de los Recursos Fsicos y Humanos:
Existe deficiencia en los recursos fsicos, debido al recorte del presupuesto, no se
puede proveer a las oficinas comerciales del material que requieren para operar:
Existe deficiencia de tecnologa adecuada y de punta.

Medidas de proteccin y seguridad sobre los bienes: La empresa cuenta con
medidas de seguridad y proteccin sobre los bienes; ya que cuenta con personal
de vigilancia contratada y adems sus bienes estn asegurados.
Polticas y procedimientos relativas al personal: Las polticas y procedimientos
relativas al personal estn por escrito; ya que la empresa en su estructura
organizativa cuenta con la Coordinacin de Recursos Humanos, las cuales se
rigen por un manual de procedimientos y polticas de personal y adems se
rigen por un contrato colectivo donde se determinan los deberes y derechos del
trabajador, los beneficios que ofrece la empresa como: socio-econmicos,
servicios educacionales y programas becas.

Forma de Operar
La coordinacin de programacin y control de la ejecucin de oficinas
comerciales tiene adscrito; 18 oficinas comerciales y 3 oficinas auxiliares, en todo el
Estado Falcn; distribuidos de la siguiente manera:
SISTEMA OFICINA COMERCIAL SUSCRIPTORES CICLOS
PARAGUANA PUNTO FIJO
CAJA DE AGUA
PUNTA CARDON
COMUNIDAD CARDON
LOS TAQUES
PUEBLO NUEVO
OFIC.. AUX. ADICORA
18220
10632
6153
2213
3579
9404
0
01 AL 08
IDEM
2, 4, 6, 7, 8
1, 5
4, 8
0, 1, 2, 4, 5, 6, 8
Fusin Pueblo Nuevo
CENTRAL CORO
LA VELA

27887
4978
01 AL 08
2, 4, 68
LA SIERRA CHURUGUARA
SANTA CRUZ DE BUCARAL
SAN LUIS

5280
2299
4298
2, 4, 8
6
0, 4, 7

OCCIDENTE URUMACO
DABAJURO
OFIC. AUX. MENE MARUROA

4729
6216
0
3, 7
1, 2, 4, 5, 6, 8
Fusin Dabajuro
LA COSTA CUMAREBO
MIRIMIRE
SAN JUAN
CHICHIRIVICHE
TUCACAS
OFIC. AUX. YARACAL
7573
3443
3228
3906
8888
0
2, 4, 68
2, 6
1, 5
3, 7, 8
2, 4, 68
Fusin Tucacas

Cada oficina comercial realiza su proyeccin de ingreso y gastos operacionales
anuales. La facturacin de la oficina auxiliar Adicora es controlada por la oficina de
Pueblo Nuevo, de Yaracal por Tucacas y Mene Mauroa por Dabajuro, y cada una de
ellas tiene su control presupuestario individual, es decir; que fueron fusionadas a
nivel contable de la facturacin, pero no a nivel presupuestario.

De acuerdo a la extensin geogrfica es factible la fusin de la Oficina Comrcial
Adicora Pueblo Nuevo por la cercana de ambas oficinas, por lo tanto se debe
fusionar a nivel presupuestario; ya que de esta forma eliminaran gastos de alquiler
del local, gastos de servicio panamericano y al resto de las oficinas fusionadas se
tendra que hacer un anlisis de costo beneficio.

La empresa, dentro de su rea comercial, para la prestacin del servicio ha
clasificado los clientes en dos (2) grandes grupos: particulares y oficiales, agrupados
por reas geogrfica mediante un cdigo, denominado ciclo y por consumo o monto
en la facturacin en tal sentido, existen diversas clases de suscriptores.

El sistema de facturacin de las oficinas comerciales est clasificado por ciclos
operacionales:

CICLO SERVICIO
PERIODO DE
FACTURACION
CONSUMO
00 1.- PARTICULAR
COMERCIAL
INDUSTRIAL

MENSUAL
A
20.000 Kwa
01 AL 08 RESIDUAL
GENERAL
INDUSTRIAL
AGROPECUARIO

Ciclos 01 al 04
(Ener, Mar, Mayo, Julio,
Sept, Nov.)
05 al 08 (Feb, Abril,
Junio, Agost, Oct, Dic.)
BIMESTRAL

< A
20.000 Kwa
09 2.- OFICIAL
GOB. NACIONAL
GOB. ESTATAL
DEP. MUNICIPALES
INST. AUTNOMOS
ALUMBRADO PUBLICO

MENSUAL

< A
20.000 Kwa
10 INST. AUTNOMOS
GOB. NACIONAL
GOB. ESTATAL
DEP. MUNICIPALES

MENSUAL

A
20.000 Kwa

Sistema de Facturacin:
CADAFE y sus Empresas Filiales cuenta con tres (3) centros de computacin a
nivel nacional, ubicados en las ciudades de Maracay, Valera y Cuman; las cuales
atienden los diferentes requerimientos vinculados a la facturacin de la energa
elctrica de las empresas filiales

CENTRO COMPUTACIN EMPRESAS UBICACION
CENTRAL ELECENTRO MARACAY
OCCIDENTAL CADELA VALERA
ORIENTAL ELEORIENTE CUMANA

Estos centros de computacin disponen de tres (3) reas de funcionamiento:
transcripcin, operaciones y control de calidad. Se encargan de procesar y emitir la
facturacin, as como una serie de reportes que sirven de base al proceso comercial
y facilita la obtencin de los indicadores de gestin, mediante el manejo de
informacin sobre: suscriptores, facturacin, anomalas, puntos sin medicin,
promedios de consumo, etc.

Para el procedimiento de la informacin y la emisin de la facturacin; los centros
de computacin organizan las actividades con base a un calendario de facturacin
formando varios grupos: A ELEOCCIDENTE Falcn le corresponde procesar la
informacin en ELECENTRO.

Se programa el envo de la informacin y la recepcin de la facturacin de acuerdo
al calendario de facturacin, utilizando como medio de transporte los servicios
externos. Existen problemas en el centro de computacin con el procesamiento de
la informacin, ya que la facturacin llega con atraso a la coordinacin de gestin
comercial (Coro), la cual se encarga de ordenar la informacin y programa la
distribucin a cada oficina comercial utilizando los servicios externos.

Esta forma de operar no es eficiente y genera costos para la empresa y atraso en la
llegada de la facturacin al cliente, as como tambin incremento en la morosidad.

Sistema de Recaudacin:
Existen dos sistemas de informacin de recaudacin: Sistema Alpha y el Sistema
Gnesis.
v Sistema Alpha: Es un sistema sencillo mediante el cual se carga la
facturacin que llega del centro de computacin y se procesa la cobranza,
adems sirve para realizar rectificaciones de facturas con anomalas y
elaboracin de facturas por energas recuperadas, el resto de la informacin
se procesa en forma manual.
v Sistema Gnesis: Es un sistema ms completo, adems de cumplir las
mismas funciones del sistema Alpha, esto permite emitir las ordenes de
servicio por reclamo, solicitud de servicio, cambio de servicio, cambio de
medidores, las cuales son actualizados en la base de datos del sistema,
permite obtener un historial del cliente de la base de datos; as mismo
permite la impresin de los documentos contables, tambin tiene el modulo
de facturacin el cual no se est utilizado por instrucciones de la casa matriz
CADAFE.
De las 21 oficinas comerciales, dos oficinas aplican el sistema Gnesis, el
resto operan con sistema Alpha. Este ltimo sistema es el autorizado por la
casa matriz (CADAFE), el Sistema Gnesis naci en el ao 1.997 y fue
creado por iniciativa de la filial Eleoccidente, ya que este sistema permite
generar su propia facturacin.
Adicional al Sistema de Recaudacin existen procedimientos para el ingreso
de la cobranza como son:
Recaudacin Bancaria: es un convenio que existe entre la casa matriz y
los Bancos Unibanca, Corp Banca, Mercantil y Provincial a nivel
nacional, para que los clientes cancelen sus facturas.

Descuento automtico nacional y zonal: este sistema de recaudacin es
aplicable para los clientes de zonas de temporadistas y se realiza a
travs del Banco Provincial mediante convenio realizado por la casa
matriz. El cliente apertura su cuenta en el Banco y autoriza a la
empresa mediante convenio en descontar la facturacin pendiente en
dicha cuenta.
Puntos Auxiliares de Recaudacin (P.A.R.):
Este sistema se aplica para dar apoyo en la recaudacin a las oficinas
comerciales. En las oficinas urbanas evita el congestionamiento de
clientes, y en las oficinas rurales es aplicable este tipo de recaudacin
para aquellos caseros distantes a la oficina comercial. Sirven como
puntos auxiliares de recaudacin los establecimientos comerciales
debidamente registrados como son: Farmacias, abastos y
supermercados.

En la actualidad los sistemas de recaudacin bancaria y descuento automtico
nacional y zonal, no se aplican en la zona Falcn; debido a que estos sistemas
causaron inconvenientes en los clientes ya que no existe un control y seguimiento
de los mismos por falta de recurso humano.
Se aplica la recaudacin PAR especficamente en las zonas forneas por el difcil
acceso de los clientes a las oficinas comerciales.
En revisin efectuada al manual de puntos auxiliares, la empresa tiene como
poltica el pago de Ochenta Bolvares (Bs. 80,oo) al establecimiento comercial por
cada factura cobrada, lo cual no es un atractivo para el comerciante y a su vez no
fomenta el inters del mismo.

Sistema de Control de Lecturas (Siscolec):
En este sistema se procesan las lecturas reportadas por los lectores de acuerdo al
ciclo operacional, aqu se identifican las anomalas de lecturas, mediante este

sistema se prev las anomalas de facturacin para que sean corregidas antes de
enviar las lecturas al centro de computacin y evitar errores en la facturacin.
Esta herramienta de control no se est optimizando debido a problemas en la
actualizacin del tarifario (actualizacin del Cace
3
por ciclo de facturacin) en el
sistema Alpha, ya que la Gerencia de Comercializacin Falcn depende de la
Gerencia de Informtica ubicada en Acarigua para la correccin del tarifario en el
Sistema Alpha. Este sistema no funciona en red a los sistemas Alpha y Gnesis
este es independiente.

ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Marco Legislativo:

Aplicacin del IVA a los clientes comerciales e industriales en la facturacin por
concepto de energa elctrica.
Decreto Presidencial, Gaceta Oficial N 5296 Extraordinario de fecha 28-01-99,
sobre las tarifas elctricas para ELEOCCIDENTE, ELECENTRO, CADELA y
ELEORIENTE.
Ley del Servicio Elctrico, G.O. N 36791 del 21-09-99.
Reglamento del Servicio ElctricoVigente CADAFE del 05-09-77.
Norma de Calidad de Servicio.
Cdigo Elctrico Nacional, Norma Covenin 200 CODELECTRA 1.999.
Decreto 1.558 Normas para la Regulacin del Sector Elctrico, G. O. N
36.085 DEL 13-11-97.
Gaceta Oficial Pliego Tarifario N 5512 extraordinario de fecha 29-12-2000.
Resolucin mediante la cual se modifica los valores de las variables
macroeconmica considerada para el calculo de los ajustes de las tarifas del
Servicio Elctrico. Este marco legislativo es aplicable para el sistema de
facturacin y recaudacin de la empresa elctrica.

3
Factor de Ajuste de combustible. Publicado en Gaceta Oficial N 5296 Extraordinario de fecha 28-01-99.

Fluctuaciones en el Mercado:
Esta empresa por no tener competencia en el mercado no proyecta su imagen a
nivel corporativo, utiliza los medios de comunicacin nicamente para informar al
cliente las interrupciones por mantenimiento de servicio.

Actualmente existe en la zona Falcn especficamente en Paraguan la empresa
Geneveca (Electricidad de Caracas), la cual surte energa a PDVSA y le est
vendiendo energa a la empresa ELEOCCIDENTE, con la finalidad de subsanar
problemas en la generacin de la energa que tiene la empresa ELEOCCIDENTE en la
Zona de Paraguan, especficamente la ciudad de Punto Fijo.

Evaluacin del Entorno de la Organizacin

Aspectos econmicos, sociales, culturales, geogrficos, demogrficos, polticos y
legales, que afectan la organizacin
Econmico: Dficit presupuestales, prdidas de energa.
Sociales, Culturales, Geogrficos y Demogrfica: Poblacin total, por clases y
categoras, niveles educativos, condiciones ambientales (salitre).
Polticos y Legales: pliego tarifario, fuerzas vivas del Estado.

Variables econmicas, sociales, culturales, geogrficas, demogrficas, polticas y
legales, que deben evaluar la empresa
Econmico: Tamao del mercado, pronsticos econmicos, prdidas de energa.
Sociales, Culturales, Geogrficos y Demogrficos: Poblacin total por clases y
categoras, servicio al cliente.
Polticas y Legales: Ley del Servicio Elctrico, relaciones con las fuerzas vivas del
Estado (Indecu, Defensora del Pueblo, Cmara de Comercio, Asociaciones de
Vecinos).

Fuentes de informacin para el anlisis de las variables claves externas.
Tamao del Mercado: Actualizar recenso de las reas elctricas servidas.
Pronsticos econmicos: Evaluar los anteproyectos de presupuesto.
Prdidas de Energa: Evaluar la medicin de las compras de energa y sincerar las
ventas para que superen las compras (captacin de clientes, instalacin de
medidores).
Poblacin total por clases y categoras: Realizar un estudio de la poblacin
clasificndola por clases y categoras con la finalidad de ubicar al cliente de acuerdo
a sus recursos econmicos y sociales.
Servicio al Cliente: Hacer encuestas al cliente del servicio prestado.
Ley del Servicio Elctrico: Evaluar la Ley del Servicio Elctrico como afecta al
estado una vez que se haya definido la poblacin por clases y categoras.
Relaciones con las Fuerzas Vivas del Estado: Reuniones peridicas con
Asociaciones de Vecinos para extraer los problemas de servicio y canalizar de
acuerdo a las prioridades.
Difundir informacin a las Instituciones como: Indecu, Ondecu, Defensora del
Pueblo, Cmara de Comercio, Medios de Comunicacin.

Tendencias que presentan las variables econmicas, sociales, culturales, geogrficas,
demogrficas polticas y legales que evala la empresa
Crecimiento acelerado del mercado y poca capacidad en la captacin de clientes, lo
que se traduce en prdidas de energa. Baja rotacin de las cuentas a cobrar e incremento de
la morosidad. Altas tarifas y fuertes reclamos de las fuerzas vivas del Estado y de los
clientes o usuarios del servicio elctrico.

Oportunidades econmicas, sociales, culturales, geogrficas, demogrficas, polticas y
legales que favorecen la organizacin, tomando como base las variables analizadas
Las oportunidades son bajas, ya que existen amenazas en el entorno:
Econmico: Dficit presupuestario para las inversiones, los egresos superan a
los ingresos.

Sociales, Culturales, Geogrficos y Demogrficos: Existe mucho peso poltico
en las Fuerzas vivas del Estado que inducen al cliente al no pago del servicio
elctrico, por fallas del fluido elctrico.

La empresa se considera amenazada por su entorno
Si, por qu la baja rentabilidad y la poca inversin, hace que la empresa no cuente
con recursos econmicos, por lo que puede ser remplazada por la competencia (Genevaca).

El entorno de la empresa es favorables para su desarrollo futuro
No, por qu esta puede desaparecer si no se ajusta a los requerimientos de la Ley
Elctrica, aun cuando la casa matriz (CADAFE) solicito prorroga de un ao para
reestructurarse.

4.2.- VERIFICAR LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LOS CONTROLES
INTERNOS, PARA GARANTIZAR LA INTEGRIDAD DE SU
PATRIMONIO.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y LNEA DE RESPONSABILIDAD

ESTRUCTURA LNEA DE RESPONSABILIDAD
Gerencia de Comercializacin. Gerente de Comercializacin
Apoyo integral de la Gestin de
Comercializacin.

Coordinador de Apoyo Integral.
Programacin y Control de la
Ejecucin.
Coordinador de Programacin y
Control de la Ejecucin.
Coordinacin de Medicin Coordinador de Medicin

Operacin de Mercado Especial.
Supervisor de Operacin de Mercado
Especial

Operacin Oficinas Comerciales.
Supervisor Operacin oficinas
comerciales

Organigrama de Posicin
Gerencia de Comercializacin ELEOCCIDENTE Zona Falcn

FUENTE: EMPRESA ELEOCCIDENTE FALCON

Gerencia de Comercializacin
Apoyo Integral de la Gestin de Comercializacin
Programacin y Control de la Ejecucin
Operacin Mercado Especial Operacin de Oficinas Comerciales
Grupo de
Clientes Oficiales de
Ciclo 09
Grupo de
Clientes a Gran
Escala Ciclo 0 y 10
Grupo de
Lectura y Facturacin
Grupo de
Recaudacin
Gestin de Cobro
Grupo de
Recaudacin
Gestin de Cobro
Grupo de
Asesora Tcnica
Grupo de Estadstica
Y Sistema de Informacin
Grupo de
Procesos y Apoyo Interaccin y Direccionalidad
Grupo de Lectura
y Factur acin
Grupo de
Recaudacin
Gestin de Cobro
Oficinas Comerciales
(1) SUP. LECTURA-FACTUR.
(1) CONTRO. DE PROCESOS
(1) ADMIN. COMERCIAL
(1) SUPERV. RECAUD. Y
GESTION DE COBRO.
(2) CONTRO.DE PROCESOS
(2) ADMIN. COMERCIALES.

(1) CONTRALOR
DE PROCESOS.
(1) CONTROLADOR
DE PROCESOS.
(1) CONTROLALOR
DE PROCESOS.
(1) TECNICO DE
MEDICION.
Grupo de Lectura
y Facturacin
(1) CONTROLALOR
DE PROCESOS.
(2) GESTORES DE
COBRO.

(1) CONTROLALOR
DE PROCESOS.

(1) COORDINADOR DE
APOYO INTEGRAL

(1) ANALISTA PROGRAMADOR
DE COMERCIALIZACIN.

(1) OPERADOR DE MICROCOMPUTADOR

(1) ESPECIALISTA EN OPERACIONES
COMERCIALES.

(1) ANALISTA DE PROCESOS COMERCIALES
(1) GERENTE DE COMERCIALIZACION
(1) SECRETARIA EJECUTIVA DE GERENCIA
(1) COORDINADOR DE PROGRAMACION Y
CONTROL DE LA EJECUCIN

(1) SECRETARIA EJECUTIVA DE LA
COORDINACION.

Las reas funcionales que sern evaluadas es la Estructura de Programacin y
Control de la Ejecucin, Unidad de Mercado Especial y Operacin de Oficinas
Comerciales.

PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA EJECUCIN DE LAS OFICINAS
COMERCIALES

Garantizar la correcta aplicacin de las polticas de lectura, medicin, facturacin,
recaudacin, gestin de cobranza, atencin al cliente y convenios , y detectar desviaciones
en su aplicacin para introducir correctivos.

Funciones
Supervisar y controlar los procesos de atencin al cliente, lectura, facturacin,
recaudacin y gestin de cobro de las oficinas comerciales, a fin de garantizar la
calidad de la ejecucin de cada uno de los procesos comerciales.
Efectuar seguimiento y control al servicio de facturacin prestado por el centro
computarizado de facturacin, a fin de garantizar que la facturacin se realice
oportunamente y con calidad de acuerdo a lo programado.
Efectuar estudios de tiempo-movimiento en los procesos comerciales, que permita
determinar desviaciones e introducir correctivos, a fin de garantizar una ptima
gestin de las oficinas comerciales.
Analizar y consolidar los indicadores de gestin de las oficinas comerciales, a objeto
de determinar las desviaciones, sus causas e introducir acciones para mejorarlos.

OPERACIN DE MERCADO ESPECIAL
El Supervisor de Operacin de Mercado Especial est bajo la supervisin del
Coordinador de Programacin y Control de la Ejecucin. Su propsito general es garantizar
la ptima aplicacin de los procesos comerciales a los Clientes Primarios (115 kV),
Clientes Especiales (ciclo 00, 10, y 9) y aquellos clientes que por sus caractersticas
requieran atencin especial, con el fin de satisfacer las expectativas y necesidades de los
mismos, y mejorar significativamente la rentabilidad de la zona y de la empresa filial.

Funciones
Programar, ejecutar y controlar los procesos comerciales de atencin al cliente,
lectura, facturacin, recaudacin y gestin de cobro a los Clientes Primarios (115kV)
y Clientes Especiales (ciclos 00, 10 y 09).
Ejecutar las gestiones de cobro del sector oficial.
Establecer las condiciones para suscribir contratos con Clientes Especiales dentro del
marco jurdico vigente.
Coordinar con el rea tcnica de la Zona, el Comit Operativo para la atencin a
clientes especiales a fin de brindar una asesora integral a los mismos.
Proponer estrategias de negociacin para la captacin y permanencia de los clientes
especiales.
Hacer seguimiento a los convenios de pago a fin de garantizar el oportuno
cumplimiento de los mismos.
Realizar seguimientos y control a la incorporacin, cambio o retiro de equipos de
medicin.
Coordinar conjuntamente con el rea de Medicin, la inspeccin de los puntos de
entrega que presenten posibles irregularidades en su facturacin de acuerdo al
histrico de consumo de los mismos.

OPERACIN DE OFICINAS COMERCIALES

El Supervisor de Operacin de Oficinas Comerciales est bajo la supervisin del
Coordinador de Programacin y Control de la Ejecucin. Su propsito general es coordinar
todo lo relacionado con los procedimientos administrativos y contables de las oficinas
comerciales y debe cumplir con las siguientes funciones:
Supervisar al personal bajo su cargo.
Revisin, seguimiento y control de las cajas chicas de las oficinas comerciales.

Realizar pruebas selectivas de los documentos contables procedentes de las oficinas
comerciales, para verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos del rea
comercial.
Realizar supervisin a las oficinas comerciales con relacin a las normas establecidas.
Llevar el control y seguimiento de los cheques devueltos a las oficinas comerciales y
realizar mensualmente la conciliacin de los mismos.
Llevar el control de saldos de comercial por oficina y consolidado de la Zona.
Programar conjuntamente con la Unidad de Contabilidad, la supervisin al proceso de
transferencia de ingresos de las oficinas comerciales.
Programar conjuntamente con la Unidad de Contabilidad los arqueos de cuentas a
cobrar y conciliacin de saldos contables.
Elaborar los informes de las necesidades de materiales para las oficinas comerciales de
acuerdo al presupuesto de gastos.

Actualmente estas funciones estn distribuidas entre el siguiente personal: los
Controladores de Ingresos, Analistas de Comercializacin y Coordinador de Gestin
Comercial, los cuales estn recargados de actividades.

AREAS CRITICAS Y DESVIACIONES EN LOS LOGROS DE OBJETIVOS Y
METAS
El rea critica objeto de evaluacin de la estructura organizativa es la Coordinacin
de Programacin y Control de la Ejecucin, as como tambin su reas funcionales :
Operacin de Mercado Especial y Operacin Oficinas Comerciales.

Cuestionario de Auditoria de Gestin para la coordinacin de
programacin y control a la ejecucin:
Este cuestionario pretende un examen exhaustivo y constructivo de la
administracin y de las tareas que le son asignados, sobre todo se evaluarn las
acciones gerenciales para el logro de los objetivos de la organizacin. El objetivo

primordial es evaluar las debilidades y deficiencias del rea para proponer posibles
mejoras, es decir; incluye una revisin de lo bien o mal que son desempeadas las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control.

Adems evaluar el proceso de toma de decisiones. Como se ver, hay tres
posibles respuestas a las preguntas: Si, No y N.A (No Aplicable).
Una repuesta Si, indica que el rea especfica esta funcionando de manera
aceptable, y no se necesita explicacin escrita. Por otra parte, una respuesta No,
indica un funcionamiento inaceptable y debe ser explicado por escrito; las preguntas
que no son aplicables y que deben ser ignoradas en la auditoria son colocadas en las
columnas N.A. (ver cuestionario)

CUESTIONARIO

PLANEACION SI NO N.A.
1. Se efecta planes operativos a:

Corto plazo. X

Mediano plazo. X

Largo plazo.
X

2.

Los planes operativos concuerdan con los objetivos de la
organizacin?.

X

3.

Los planes operativos son revisados por?:

* La Gerencia de Comercializacin. X

* La Direccin Comercial. X

* La Presidencia de Eleoccidente. X

4.

Existe un comit oficial de planeacin para desarrollar
planes operativos?.

X

5.

Existen procedimientos para elaborar planes operativos?.

X

6.

Acepta y comprende la Gerencia de comercializacin los
planes operativos?.

X

7.

Se dirigen y encaminan los esfuerzos de la coordinacin de
programacin y control de la ejecucin hacia el
cumplimiento de los planes operativos?.

X

8.

Se mide peridicamente el desempeo respecto a los planes
operativos?.

X

9.

Se revisan peridicamente los planes operativos para
mantenerlos al corriente?.

X

10.

Forma parte integral el principio de la administracin por
excepcin de los planes operativos?.

X

11.

Tiene la coordinacin de programacin y control de la
ejecucin capacidad para cumplir los objetivos de ventas de
energa?.

X

12.

Mantiene la organizacin el mercado total en la
facturacin?.

X

13.

Tiene la organizacin una estrategia para mantener su parte
futura del mercado total?.

X

14. Las tcnicas de proyeccin de ventas:

a.- Se usan?.
X
b.- Son adecuadas?.
X

15.

Son las polticas de facturacin adecuadas para el
crecimiento futuro?.

X

16.

Se incluyen polticas bien definidas en los planes a corto y
mediano plazo de la organizacin en cuanto a:

a.- Ventas Energa. X
b.- Recuperaciones de energa.
X

17.

Se lleva registro del funcionamiento de las ventas por
medio de:

a.- Tarifas.
X
b.- Tipo de servicio.
X
c.- Ciclo de facturacin-
X

18.

Se dirige los esfuerzos de las ventas hacia la recuperacin
de energa?

X

19.

Estn dirigidos los planes a corto o mediano plazo hacia
una coordinacin de ventas que maximice:

a.- La satisfaccin de las necesidades del cliente.
X
b.- El servicio a los clientes.
X
c.- La ganancia.
X

20.

Incluye los planes de ventas a corto o mediano plazo un
programa para mantener o mejorar sus relaciones con los
clientes?

X

21.

Se establecen los precios de ventas (tarifas) sobres bases
financieras slidas?

X

22.

Prev el mecanismo de tarifas:

a.- Tiempo inflacionario o deflacionario.
X
b.- Traslado de la energa.
X
c.- Contingencias imprevistas.
X

23.

Hay una supervisin adecuada de ventas, para cumplir con
las metas a corto y mediano plazo?.

X

24.

Tiene la organizacin ventajas a corto plazo sobre sus
competidores (Geneveca)?.

X

25. Existen programas adecuados por cumplimiento de metas,
en cuanto a:

a.- Incentivos?.
X
b.- Reconocimientos?.
X

26.

Se planifican operativos de cobranzas y captacin de
clientes para el ampliamiento de las metas establecidas?.

X

Comentarios al Cuestionarios (Respuestas Negativas):
Pregunta 11: La Coordinacin de Programacin y Control de la Ejecucin, no tiene
capacidad para cumplir con los objetivos de ventas de energa, debido a la
falta de recursos (concntrico y medidores bifsicos y trifsicos) para cubrir
los requerimientos de los clientes, ya que la demanda de consumo del servicio
estn en estos dos tipos de servicios.
Pregunta 12: La organizacin no mantiene el mercado total en la facturacin, debido a la
falta de recursos (concntricos y medidores).
Pregunta 14 (b): Las tcnicas actuales de proyeccin de ventas no son adecuadas, debido a que
existe un desfase entre la energa comprada y la vendida, ya que no se tiene
facturado el mercado total, as como tambin un alto ndice de evasin de
energa por parte de los clientes, no siendo controlada por la empresa.
Pregunta 15: Las polticas de facturacin no son adecuadas para el crecimiento futuro,
debido a la falta de material (concntrico y medidores) se est captando
clientes por facturacin Modo 5 (residencial) con un lmite hasta 2.000 Kwh,
siendo este tipo de facturacin rechazado por el cliente. As mismo la Ley
Elctrica no contempla este tipo de facturacin.
Pregunta 24: A corto plazo la Organizacin no tiene ventajas sobre su nico competidor
(Genevaca, Electricidad de Caracas) debido a que esa empresa le est
vendiendo energa a Eleoccidente, para mejorar el abastecimiento de energa
de la Zona de Paraguan, especficamente Punto Fijo, lo que hace que el costo
de tarifa para la compra de energa se incremente. En cualquier momento esta
empresa puede comprar a Eleoccidente Paraguan.
Pregunta 25 (a): No existen programas adecuados por cumplimiento de metas en cuanto a
incentivos, debido a que no est contemplado en la poltica de salarios del
personal los incentivos.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN SI NO N.A.
1. Dirige la coordinacin de programacin y control de la
ejecucin un personal calificado?.
X

2.

Es compatible el marco organizativo de la coordinacin de
programacin y control de la ejecucin con otros marcos
organizativos funcionales?.

X

3.

Est claro a quien se le confiere responsabilidad y quien
tiene autoridad sobre:

a.- Mercado Especial. X

b.- Operacin de Oficinas Comerciales
X
4. Es compatible la estructura de la organizacin con la
utilizacin de presupuestos flexibles, es decir; pueden los
gerentes individuales tomar bajo su control la
responsabilidad por rea a travs de comparaciones
oportunas de los resultados reales con las cifras de los
presupuestos flexibles?.

X

5.

Toda persona de Mercado Especial y Operacin de
Oficinas Comerciales conoce su trabajo?.

X

6.

Se dan a conocer claramente las relaciones entre supervisor
y subordinado en las unidades de Mercado Especial y
operacin de Oficinas Comerciales.

X

7.

Existen descripciones adecuadas de trabajo para cada
posicin de Mercado Especial y operacin de Oficinas
Comerciales.

X

8.

Est asignado un empleado competente para cada posicin
de Mercado especial y operaciones de Oficinas
Comerciales?.

X

9.

Es adecuado el nivel de entrena-miento de Mercado
Especial y operacin de Oficinas Comerciales?.

X

10.

Quin puede evaluar la calidad del personal de Mercado
Especial y operacin de Oficinas Comerciales? :

a.- Coordinacin de programacin y control de la ejecucin. X

b.- Los empleados. X

11.

Est la unidad de mercado especial y operacin de Oficinas
Comerciales dotado de personal adecuado?

X

12.

Estn definidas y comprendidas diariamente las relaciones
para informar por el personal de mercado especial y
operacin de Oficinas comerciales?.

X

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION SI NO N.A.

13.

Se lleva registro contable de las acciones de mercado
especial y operacin de Oficinas Comerciales?.

X

14.

Existe alguna medida dentro de la unidad de mercado
especial y operacin de oficinas comerciales que prevea una
revisin peridica de su estructura?.

X

15.

Existe un control interno adecuado?, especficamente:

a.- Para la Unidad de Mercado Especial.
X
b.- Para la Unidad de Operacin de Oficinas Comerciales.
X
c.- Para las Oficinas Comerciales.
X

Pregunta 3: En la estructura organizativa de la Coordinacin y Programacin de la
Ejecucin de Oficinas Comerciales, est definido el perfil del Supervisor de
Operacin de Oficinas Comerciales, pero fsicamente no existe, ni tampoco
fue presupuestado el cargo, por lo tanto la responsabilidad y autoridad la est
ejerciendo el coordinador.

DIRECCIN SI NO N.A.
1. Pasa gran tiempo la Coordinacin de programacin y
control a la ejecucin en el campo, para proporcionar
asesora y apoyo a las oficinas comerciales?

X

2.

Inculca la coordinacin de programacin y control a la
ejecucin a los jefes de oficinas comerciales un sentido de
supervisin continua?.

X

3.

Estn suficientemente motivados los jefes de oficinas
comerciales por la coordinacin de programacin y control
de la ejecucin para realizar una buena gestin de cobro?.

X

4.

Solicita la coordinacin de programacin y control de la
ejecucin de las oficinas comerciales ideas y opiniones a sus
jefes de oficinas comerciales sobre planes de cobranzas para
incrementar la recaudacin?.

X

DIRECCION SI NO N.A.

5.

Se sienten completamente libres los jefes de oficinas
comerciales para discutir sus problemas en la coordinacin
de programacin y control de la ejecucin de las oficinas
comerciales?.

X

6.

Existe una interaccin amistosa con un alto grado de
confianza entre la coordinacin de programacin y control
de la ejecucin de las oficinas comerciales?.

X

7.

Intervienen los jefes de oficinas comerciales en decisiones
de gestin de cobro?.

X

8.

Estn adecuadamente entrenados los jefes de oficinas para
hacer frente al neto que se presenta (Ley Elctrica)?.

X

COMUNICACION SI NO N.A.
1. Se usan efectivamente los canales de comunicacin hacia
arriba y hacia abajo, a manera de mantener a los jefes de
oficinas comerciales al tanto de las actividades globales de
la organizacin, si estas tienen efecto sobre sus esfuerzos en
el cumplimiento de las metas?.

X

2.

Se comunican las metas a todos los jefes de oficina, de:

a.- Recaudacin.
X
b.- Disminucin de anomalas de facturacin.
X
c.- Tiempo de atencin de reclamos.
X

3.

Se le comunica a la coordinacin de programacin y
control de la ejecucin de oficinas comerciales los informes
semanales y mensuales de indicadores de gestin?.

X

4.

Se le comunica a los jefes de oficinas las estrategias,
polticas, procedimientos de gestin de cobro y captacin de
clientes para mejorar las metas?.

X

5.

Se comunica a los jefes de oficinas las modificaciones de
tarifas elctricas y causas?.

X

6.

Se comunica a los jefes de oficinas, la existencia de
material como: medidores y concntrico, para la captacin
de clientes?.

X

Pregunta 2 (b,c): No se comunican las metas a los jefes de oficina de disminucin de
anomalas y tiempo de atencin de reclamos, ya que sta se fija en la
proyeccin anual, en cambio las metas de recaudacin vara bimestralmente.

CONTROL SI NO N.A.
1. Ejerce la coordinacin de programacin y control de la
ejecucin de oficinas comerciales un control efectivo sobre

a.- Facturacin (captacin de clientes).
X
b.- Atencin al cliente.
X
c.- Recaudacin y gestin de cobro.
X
d.- Anomalas de facturacin.
X
e.- Morosidad.
X
f.- Lectura.
X

2.

Ejerce esta coordinacin un estrecho control sobre estas
reas:

a.- Recuperacin de energas.
X
b.- Requisicin de materiales: medidores, y concntrico.
X
c.- Documentos aceptados y rechazados (contratos, cambio
de medidor, rectificacin de facturas, liquidacin a
peticin y morosidad).

X

d.- Facturacin inactivas con consumo.
X
e.- Anomalas de lecturas.
X

3.

Los informes, mtodos y tcnicas de control?:

a.- Se usan?.
X
b.- Son adecuados?.
X

4.

Si hay desviaciones entre las metas fijadas, toma la
coordinacin de programacin y control de la ejecucin de
oficinas comerciales una accin correctiva cuando juzga
necesario?.

X

5.

Hay una adecuada supervisin a las oficinas comerciales a
los procesos de operaciones comerciales y de campo para
controlar las actividades?.

X

6.

Se pasan informes adecuados a la coordinacin con
relacin a operativos de cobranzas y captacin de clientes
para un mejor control?.

X

CONTROL SI NO N.A.

7.

Ejerce la coordinacin, control adecuado para mantener o
mejorar las relaciones con los clientes?.

X

8.

Ejerce la coordinacin seguimiento y control al servicio de
facturacin prestado por el centro de computacin Maracay
(Elecentro)?.

X

9.

Se evala y optimizan la distribucin de los ciclos de
facturacin, conjuntamente con las oficinas comerciales?.

X

Comentarios al Cuestionarios de Control (Respuestas Negativas):
Pregunta 1 (a): No se ejerce un estricto control sobre la facturacin (captacin de clientes)
por el dficit de supervisores de los procesos comerciales, ya que existen
tres supervisores para atender a 21 oficinas comerciales en todo el Estado
Falcn.
(b): En cuanto a la atencin al cliente tampoco se lleva un estricto control,
debido a que se destinan los esfuerzos a la recaudacin y gestin de cobro.
(d): Anomalas de facturacin, debido a la falta de medidores, no se est
controlando este indicador.
(e): Morosidad, existe un gran nmero de clientes en estado de morosidad, que
estn gozando del servicio, se realiza gestin de corte y se reconectan.
(f): Lectura, an cuando los lectores reporten las anomalas de lectura y se lleva
un sistema de control de lecturas (Siscolec), no se est supervisando esta
rea debido al dficit de supervisores.
Pregunta 2 (a,b): No se ejerce estricto control, ya que las reas de recuperacin de energa y
requisicin de materiales est bajo la supervisin de la Coordinacin de
Medicin.
(c,d,e): El control del rea de documentos aceptados y rechazados, la ejercen las
Oficinas Comerciales, as mismo facturacin inactivas con consumo y
anomalas de lecturas, lo que respecta a esta coordinacin es la supervisin,
verificar si se est cumpliendo.
Pregunta 9: Los ciclos de facturacin se le distribuyen a las oficinas, pero no se evalan
ya que este control lo ejerce directamente las Oficinas Comerciales.

EVALUACIN DE CONTROL INTERNO DE LA UNIDAD
DE MERCADO ESPECIAL

CONTROL SI NO N.A.
1. Se ejerce un estricto control en los procesos comerciales de
atencin al cliente, lectura, facturacin, recaudacin y
gestin de cobro de los clientes?:

a.- Primarias (115 Kv).
X
b.- Clientes especiales, ciclo OO
X
c.- Clientes especiales, ciclo 10
X
d.- Clientes especiales, ciclo 09
X

2.

Se efectan las gestiones de cobro del sector oficial
descentralizado?.

X

3.

Se establece condiciones para suscribir contratos con
clientes especiales dentro del marco jurdico vigente?.

X

4.

Se ejerce un estricto control de la recaudacin y gestin de
cobro de los clientes particulares: (recaudacin centralizada)

a.- CANTV?.
X
b.- Telcel?. X
c.- Movilnet?.
X
d.- Radioemisoras?.
X

5.

Se realizan arqueos fsicos de cuentas a cobrar,
conjuntamente con la unidad de contabilidad?.

X

6.

Se realizan conciliacin saldos contables de las cuantas a
cobrar, conjuntamente con la unidad de contabilidad?.

X

7.

Se realiza control y seguimiento a los puntos auxiliares de
recaudacin?.

X

Comentarios al Cuestionario (Respuestas Negativas):
Pregunta 5: No se realizan arqueos fsicos de cuentas a cobrar conjuntamente con la
Unidad de Contabilidad, debido al gran nmero de facturas morosas de los
organismos oficiales y la falta de disponibilidades de la Unidad de
Contabilidad no se realizan arqueos peridicos.
Pregunta 7: El control y seguimiento a los puntos auxiliares de recaudacin no se
ejecuta, debido a la falta de personal en la Unidad de Mercado Especial para
ejecutar esta actividad.

EVALUACIN DE CONTROL INTERNO DE LA UNIDAD
DE OPERACIN DE OFICINAS COMERCIALES

CONTROL SI NO N.A.
1. Ejerce la coordinacin un estricto control contable de las
cuentas a cobrar contra. fsico?.
X

2.

Se lleva inventario de los documentos contables utilizados
por las oficinas comerciales (sus. 5, sus. 26, sus. 3, sub-
comprob 07/2XXX, sus. 25, sus. 13, Cont.- 10 y sus. 16)?.

X

3.

Se lleva un estricto control de recepcin y envo de los
cheques devueltos a las oficinas comerciales?.

X

4.

Se realiza conciliacin de saldos mensual a los cheques
devueltos?.

X

5.

Se realiza revisin, seguimiento y control de las cajas
chicas emitidos por las oficinas comerciales?.

X

6.

Se hacen pruebas selectivas a los documentos contables
procedentes de las oficinas comerciales, para verificar el
cumplimiento de las normas y procedimientos del rea
comercial?.

X

7.

Se realiza supervisin a las oficinas comerciales para
verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos
del rea comercial?.

X

8.

Se lleva estricto control de los saldos de comercial por
oficina y consolidado de la zona?.

X

9.

Se programa peridicamente con la unidad de contabilidad
la supervisin al proceso de transferencias de ingresos en las
oficinas comerciales?.

X

10.

Se chequean los documentos contables de las oficinas
comerciales y se realiza el correspondiente asiento contable
en los libros?.

X

11

Se programa conjuntamente con la unidad de contabilidad
los arqueos de cuentas a cobrar y conciliacin de saldos
contables?.

X

12.

S prevee las necesidades de materiales utilizados por las
oficinas comerciales?.

X

CONTROL SI NO N.A.

13.

Se realizan los informes de las necesidades de materiales
para las oficinas comerciales de acuerdo al presupuesto de
gasto?.

X

Comentarios al Cuestionario (Respuestas Negativas):
Pregunta 3 Se enva por escrito los cheques devuelto a las oficinas s comerciales, pero
no ejerce un estricto control de esta actividad.
Pregunta 4 La conciliacin de saldos mensuales de los cheques devueltos no se realiza
debido a que en esta unidad no existe la figura de supervisor para ejecutar
esta actividad
Pregunta 5 No se realiza seguimiento y control a las cajas chicas, debido a la falta de
supervisor en la Unidad de Operacin de Oficinas Comerciales.
Pregunta 6 No se realizan pruebas selectivas a los documentos contables por falta de
supervisor
Pregunta 8 No se lleva estricto control de los saldos de comercial por oficina y
consolidado de la zona, debido a la falta de supervisor.

4.3. EXAMEN Y EVALUACIN DE LOS INDICADORES DE GESTION Y AREAS
CRITICAS.

METAS INDICADORES DE GESTION COMERCIAL AO 2001
INDICADOR UNID.
ELEOCIDENTE FALCON
VENTA DE ENERGIA
PRDIDAS DE ENERGIA
GWh
%
1.670
38,50
MOROSIDAD CLIENTES PARTICULARES NO MAYOR A DOS (2) MESES DE
FACTURACION
DISMINUCIN DE RECLAMOS:
COMERCIALES
TIEMPO PROMEDIO DE SOLUCION DE
RECLAMOS
ANOMALIAS DE FACTURACION

%

DAS
%

5

7
20

COMENTARIOS AL CONTROL DE GESTION PRESUPUESTARIO
DE LA COODINACION DE CONTROL Y PROGRAMACIN A LA EJECUCIN
DE OFICINAS COMERCIALES. I SEMESTRE 2001.

1.- El presupuesto inicial fue modificado, ya que durante el I Semestre se ejecutaron
traspasos de sub-partidas para cubrir insuficiencias de presupuesto en los siguientes
grupos:
GRUPO 100:
Sub-partidas 113 Auxilio de transporte.
Sub-partidas 137 Bonificacin por suplencia.
Sub-partidas 150 Prima por pagar de servicios.
Sub-partidas 156 Alimentos y bebidas.
Sub-partidas 186 Provisin Bono Vacacional.

Representando un incremento de 3,7 M Bs., y ejecutado el 47,48% del presupuesto
modificado.
GRUPO 600:
Se increment la sub-partida 653, Equipos de radio y comunicacin en 16,10 M Bs.

2.- Del presupuesto de Gastos Proyectado en el Grupo 200, se han ejecutado nicamente:
Sub-partidas 234 Productos Qumicos.
Sub-partidas 246 Papelera e impresos.
Sub-partidas 248 Materiales para Equipos de computacin.

El resto de las sub-partidas se han ejecutado traspasos para cubrir dficit de la
Coordinacin de Logstica, esta unidad tiene centralizado los gastos de vehculos y
mantenimiento de todas las Unidades Organizativas. Del presupuesto modificado se ha
ejecutado el 18,66%.

3.- El presupuesto modificado en el Grupo 300 para el I Semestre, se ha ejecutado el
60,57%.
Sub-partidas 373 Patente e Impuestos Municipales
Sub-partidas 359 Otros Servicios Internos y externos.

4.- El Grupo 400, lo afecta la Coordinacin de Administracin, especficamente 26,99% de
ejecucin.
Sub-partidas 434 Provisin en Cuentas Incobrables.
Sub-partidas 471 Depreciacin de Instituciones.
Sub-partidas 437 Adiciones y mejoras a la propiedad
Se debe centralizar en la Coordinacin de Logstica (Unidad de Servicio y Apoyo).

5.- El Grupo 600, se ha ejecutado la sub-partida 642 Muebles y Equipos de Oficina y la
sub-partida 653 Equipos de radio y comunicacin. Representa el 35,89% de ejecucin del I
semestre.

Conclusin:
El Control de Gestin Presupuestario est centrado en la ejecucin del Grupo 100
(Sueldos, Salarios y beneficios del trabajador); Grupo 200, sub-partidas 234, 246, 248, ya
que el resto de las sub-partidas est centralizado por otras Unidades Organizativas.

Unas de las sub-partidas de mayor relevancia por la Gestin Comercial es la 359
Otros Servicios Internos y Externos; ya que por medio de ella se contratan los servicios de
cortes y reconexiones, notificacin de facturas, etc., la cual est centralizada en la ejecucin
presupuestaria de la Gerencia de Comercializacin.

4.4. PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL
CONTROL DE GESTION

4.4.1. Conclusiones
La evaluacin del Control de Gestin de Eleoccidente, C.A. Caso Gerencia de
Comercializacin Falcn, se bas como primer punto en un anlisis interno de la
organizacin:

En el anlisis interno se comprob que las metas, programas, planes, polticas y
objetivos estn por escritos, pero no se cumplen a cabalidad por falta de recursos. El
perodo de vigencia de los manuales de organizacin data del ao 1.974 y actualmente
estn siendo reformulados; ya que no se ajustan a la realidad de su entorno.

Se evaluaron los controles financieros y operativos, obtenindose como
resultado que el ndice de rentabilidad de la empresa es muy bajo, ya que las prdidas de
energa superan el 53,39 %, y la efectividad de la recaudacin esta en el orden del 9,45 %.

Se determina que la actividad de esta empresa es de transmisin, distribucin y
comercializacin del servicio elctrico y de acuerdo al esquema organizacional de Falcn la
empresa no est adecuada a sus necesidades para el cumplimiento de los objetivos; debido a
que la responsabilidad que tiene el Gerente de Comercializacin est limitada hacia la
Gestin Comercial, existiendo una Gerencia de Distribucin y Transmisin que se
denomina Gerencia Tcnica, el cual est ubicada en la ciudad de Acarigua y los problemas
o fallas que se presentan en el Estado esta Gerencia Tcnica no puede responder a la
problemtica por el desconocimiento de las mismas. Ante los problemas del servicio
elctrico el Gerente de Comercializacin responde ante las fuerzas vivas del Estado. Es por
ello que la Direccin de la Gerencia Falcn debera ser una Gerencia Integral que abarque
las actividades de transmisin, distribucin y comercializacin para la toma de decisiones.

La estructura de la Gerencia de Comercializacin Falcn, fsicamente sigue
operando bajo el esquema anterior y existen fuertes debilidades en la Unidad de Operacin
de Oficinas Comerciales, en Apoyo de Integral de la Gestin y en la Unidad de Mercado
Especial.

Se evalu el aprovechamiento de los recursos fsicos y humanos, encontrndose
deficiencias en los recursos fsicos, debido al recorte presupuestario; y deficiencia de
tecnologa adecuada y de punta.

Se evalu la forma de operar y se determin:
Existen procedimientos para el proceso de la facturacin que genera altos costos
a la empresa, debido a que el centro de facturacin est ubicado en la ciudad de
Maracay, este procedimiento genera atraso en la entrega de la facturacin a los
clientes, lo que incide en el incremento de la morosidad.
Se nota una falta de consistencia en los sistemas de informacin para procesar la
recaudacin, ya que existen dos sistemas como son el sistema Alpha y Gnesis,
debiendo operar con un sistema nico.
Existe un sistema para el control de las lecturas, el cual no se est optimizando
por problemas de comunicacin entre la Gerencia de Comercializacin y la
Gerencia de Informtica ubicada en Acarigua.

Cmo segundo punto se realiz un anlisis externo clarificando el marco legislativo
en que se desenvuelve la empresa, para la aplicacin del sistema de facturacin y
recaudacin de la empresa elctrica:

La empresa por no tener competencia en el mercado, no proyecta su imagen a
nivel corporativo, utiliza slo a los medios para informar a los clientes sobre interrupciones
por el mantenimiento del servicio.

Se realiz una breve evaluacin del entorno de la organizacin mediante
cuestionario estructurado, obtenindose como resultado que las oportunidades econmicas,
sociales, culturales, geogrficas, demogrficas, polticas y legales, que favorezcan a la
organizacin son bajas; ya que existen amenazas en el entorno como son: Dficit
presupuestario para las inversiones, los egresos superan los ingresos.

Existen mucho peso poltico en las fuerzas vivas del Estado que inducen al
cliente al no pago del servicio elctrico, por fallas del fluido elctrico, lo que traera como
consecuencia que la empresa puede desaparecer si no se ajusta a los requerimiento de la
Ley Elctrica.

Se verific la eficiencia y la efectividad de los controles internos. A travs de
cuestionarios estructurados de Control Interno a las reas de Programacin y Control de la
Ejecucin, Operacin de Mercado Especial y Operacin de Oficinas Comerciales; mediante
los cuales se hicieron comentarios a las respuestas negativas de cada rea funcional,
obtenindose los siguiente resultados:

Planeacin:
La Coordinacin de Programacin y Control de la Ejecucin, presenta
deficiencia en el cumplimiento de las ventas de energa debido a la falta de recursos
materiales como son: medidores y concntrico (cable), por lo que no se tiene el mercado
total en la facturacin.
Las tcnicas de proyeccin de ventas, no son las adecuadas; debido al desfase
entre la energa comprada y la vendida, por lo tanto las polticas de facturacin no son
adecuadas para el crecimiento futuro.
A corto plazo la organizacin no tiene ventaja sobre su nico competidor
(Genevaca, Electricidad de Caracas), el cual vende energa a Eleoccidente para cubrir el
abastecimiento en la ciudad de Punto Fijo.
No existen programas adecuados para el cumplimiento de metas en cuanto a
incentivos al personal; debido a que no es poltica de la empresa.

Estructura Organizativa
En la estructura organizativa est definido al Supervisor de Operacin de
Oficinas Comerciales, pero fsicamente no existe, ni tampoco fue presupuestado el cargo,
por lo tanto, la responsabilidad y autoridad la esta ejerciendo el Coordinador.

Comunicacin
No se comunican las metas a los Jefes de Oficinas de disminucin de anomalas
de facturacin, tiempo de atencin de reclamos; lo cual es de importancia para el indicador
de calidad de servicio.

Control
No se ejerce un estricto control sobre la facturacin (captacin de clientes), por
el dficit de supervisores de procesos comerciales; ya que existen 3 supervisores para 21
oficinas comerciales.
No se lleva un estricto control en la atencin al cliente, debido a que los
esfuerzos se destinan a la gestin de cobro.
No existe estricto control en las anomalas de facturacin, por la falta de
medidores.
No existe y estricto control y seguimiento de la morosidad, ya que a los clientes
se les cortan el servicio y se auto-conectan.
No se supervisan el reporte de las tomas lecturas, debido al dficit de
supervisores.
No se ejerce estricto control en el rea de recuperacin de energa, ya que est
bajo la supervisin de la Coordinacin de Medicin.
No se ejerce control de los documentos aceptados y rechazados, la facturacin
inactiva con consumo y las anomalas de lecturas, ya que estas la ejercen las Oficinas
Comerciales.
No se evalan los ciclos de facturacin, lo ejerce directamente la Oficina
Comercial.

Unidad de Mercado Especial
Control:
No se realizan arqueos fsicos de cuentas a cobrar con la Unidad de
Contabilidad, debido al gran nmero de facturas morosas y por la falta de disponibilidad de
la Unidad de Contabilidad.
El control y seguimiento a los puntos auxiliares de recaudacin no se ejecuta,
debido a la falta de personal.

Unidad de Operacin de Oficinas Comerciales
Control
Los cheques se envan por escrito a las Oficinas Comerciales, pero no se ejerce
control y no se realiza la conciliacin de cheques devueltos debido a la falta de supervisin.
No se realiza seguimiento a lo siguiente: control a las cajas chicas, pruebas
selectivas a los documentos contables, estricto control a los saldos de comercial por oficina;
esto debido a la falta de la figura de Supervisin de Operacin de Oficinas Comerciales.
Se realiz examen y evaluacin a los siguientes indicadores de gestin
comercial: suministro de energa, facturacin por tipo de servicio, anomalas de facturacin,
recaudacin por ciclos y morosidad, a travs de hoja de trabajo se plasm los indicadores
de gestin, indicando las metas, tipo de evaluacin indicando los perodos evaluados de
Enero a Junio del 2001.

Indicador Suministro de Energa:
El nivel de prdidas (53,39%) con relacin a la meta (38,54%) representa un
promedio de desviacin del 14% durante el primer semestre del 2001.

Indicador de Facturacin:
Incremento en el nmero de clientes del Servicio Residencial, con una baja en
el servicio comercial, industrial y agropecuario. Estos indicadores deben evaluarse por
Oficina Comercial, para determinar la incidencia en cada una de ellas.
Se increment la facturacin de los clientes ciclo 09 (oficiales).

Indicar Anomalas de Facturacin:
Existe mayor incidencia en la anomalas N, P y Z.

Indicador Recaudacin:
La desviacin de la efectividad en la meta de recaudacin est en el orden del
42,40% para el primer semestre.
La efectividad de la cobranza se encuentra en un promedio de 9,45% para el
primer semestre, desfasndose con relacin a la meta (80%) en un 70,55%.

Indicador Morosidad:
La morosidad de los clientes ciclo 00 se debe a que existe un recurso de amparo
desde Octubre del 2000. En el caso de los clientes oficiales es por la insuficiencia
presupuestaria de los organismos gubernamentales. En cuanto a los ciclos particulares no
se est cumpliendo la norma de cont-10 (Liquidacin por Morosidad).
Se evalu mediante hoja de trabajo el Control de Gestin de acuerdo al presupuesto
de Gastos Proyectado para el 2001, del 1ero y 2do. trimestre haciendo una comparacin
porcentual de la ejecucin presupuestaria; para el cual se realiz el siguiente comentario:
El presupuesto de gasto est concentrado en el Grupo 100 (sueldos, salarios y
beneficios del trabajador). Las sub-partidas relevantes del Grupo 200 es papelera,
productos qumicos y materiales para equipos de computacin, el resto de las sub-partidas
est centralizada por otras Unidades Organizativas. La sub-partida de mayor relevancia
para la Gestin Comercial es la 359 Otros Servicios Internos y Externos, se utiliza para la
contratacin de servicios externos de cortes y reconexin, notificacin de facturas, etc., la
cual est centralizada en la ejecucin presupuestaria de la Gerencia de Comercializacin.

Se realiz Hoja de Trabajo del presupuesto de operaciones del 1er y 2do. trimestre
del 2001, arrojando el siguiente resultado:
Las prdidas de energa superan el presupuesto inicial para el 1er. semestre del
2001, representando el 145,76% por encima de la meta, debido a que el volumen de GWH
vendidos est por debajo de los GWH comprados.

La energa comprada representa el 48,20% del presupuesto inicial, el costo por
prdidas de energa superan el 70,17% del presupuesto, la facturacin representa el 37,81%
del presupuesto, la morosidad particulares representa el 50% del presupuesto, la morosidad
oficiales representa el 47,11%, esto indica que el nivel de rentabilidad de la empresa es
nulo.

En conclusin el criterio de la 3 E, elementos de la gestin (eficiencia, eficacia y
economa) no se aplica para esta Empresa.

4.4.2. Recomendaciones
La empresa Eleoccidente, C.A., Gerencia de Comercializacin Falcn; se encuentra
bajo la presin de un entorno cambiante y est sujeta un nuevo marco regulatorio (Ley
Elctrica), la cual contempla mecanismos innovadores para determinar la eficiencia en el
servicio, como son:
Separacin de las empresas elctricas en empresas jurdicamente distintas:
Generacin, distribucin, transmisin y comercializadores especializados.
Creacin del mercado elctrico: Libertad de los grandes clientes en decidir la
empresa que los proveer de servicio elctrico.
Fuertes penalizaciones a la mala calidad del servicio elctrico.

Estos nuevos paradigmas obligan a la empresa a realizar cambios internos en su
estructura, para adecuarse a las exigencias de la Ley Elctrica.

Recomendaciones para la Gerencia de Comercializacin Falcn
De acuerdo al anlisis interno y externo realizado a la organizacin, existen fuertes
debilidades para la cual se recomienda lo siguiente:
La Gerencia de Comercializacin Falcn, debe enfocar los esfuerzos necesarios
para la actualizacin de los Manuales de Organizacin, ya que su perodo de vigencia data
del ao 1.974.

La Gerencia debe agotar sus esfuerzos para lograr conseguir los recursos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos y metas, para que el Servicio se obtenga
con eficacia y que llegue oportunamente al cliente, a fin de administrar los recursos
disponibles con economa y eficacia.
Elevar a la Junta Directiva de la empresa la necesidad de que la estructura
organizativa est basada nuevamente en una Gerencia Integral de distribucin y
comercializacin con autonoma en la toma de decisiones, para responder ante las
necesidades del cliente y usuarios del servicio elctrico.
Solicitar a la Presidencia de Eleoccidente, autorizacin para el ingreso de
personal para ocupar el Cargo de Supervisor de Operacin de Oficinas Comerciales; ya que
este cargo no existe y est vacante.
Estudiar la posibilidad de ingresar otro analista programador en la
Coordinacin de Apoyo a la Gestin Comercial, aun cuando el organigrama de posicin no
lo contempla; ya que el trabajador existente est sobrecargado con 21 oficinas comerciales.
Solicitar el ingreso de un Analista de Procesos Comerciales, para la
Coordinacin de Apoyo a la Gestin Comercial, ya que no existe esta figura.
La Gerencia debe evitar que se hagan recortes presupuestarios en las sub-
partidas de materiales necesarios para que las oficinas comerciales puedan operar y cumplir
con las metas y objetivos.
En cuanto a la fusin de Oficinas Comerciales, es recomendable fusionar
completamente las oficinas Adcora y Pueblo Nuevo, por la cercana de ambas oficinas; ya
que de esta forma eliminaran gastos de alquiler del local, gastos de servicios Panamericano
y el resto de las oficinas estn distantes; Yaracal, Tucacas, Dabajuro, Mene Mauroa, para la
cual debe hacerse un estudio de costo-beneficio.

Forma de Operar
Sistema de Facturacin, Recaudacin y Control de Lecturas:
La Gerencia de Comercializacin debe estudiar la posibilidad de ejecutar un
proyecto de interconexin de sistemas de las oficinas comerciales y el centro de
computacin, para adecuar su tecnologa a los requerimientos del cliente, mediante el cual

se obtenga la emisin de una facturacin de entrega oportuna al cliente, el cobro de facturas
en cualquier oficina del Estado y la atencin efectiva de los reclamos de servicio,
elaboracin de indicadores de gestin, es decir; debe lograr un sistema integral en el
proceso comercial que le permita minimizar costos y obtener mayor rentabilidad.
La Gerencia debe avocarse en proyectar la imagen de la empresa utilizando los
medios de comunicacin para informar al cliente y usuario del servicio las mejoras del
sistema e inversiones, sensibilizar al cliente sobre el uso racional del servicio y que debe
cancelar oportunamente.
Estructurar proyectos internos que tenga como objetivo principal el desarrollo y
el mantenimiento de la calidad del servicio, para que su entorno sea favorable.
Identificar las necesidades de la comunidad usuaria:
Identificar y confirmar los recursos requeridos.
Realizar encuestas y estudios de mercado.
Conducir reuniones con entes reguladores y del sector.
Establecer indicadores y evaluar resultados.
Planificar y programar mejoras del Servicio Elctrico.
Identificar y confirmar los recursos requeridos.
Definir proyectos de mejoras.
Programar la operacin de los proyectos.
Establecer indicadores y evaluar los resultados.

Recomendaciones a la Coordinacin de Programacin y Control de
la Ejecucin.
Durante la evaluacin se comprob que no se est haciendo seguimiento y control a
los planes de accin proyectados para el ao 2001, as como la falta de asignacin de
responsables para la Supervisin del mismo. Se realizaron cuestionario para evaluar el
desempeo de las acciones gerenciales de planeacin, organizacin, direccin,
comunicacin y control; mediante el cual se realiz comentarios a las respuestas negativas
y de acuerdo a las debilidades y deficiencias encontradas se recomienda lo siguiente:

Planeacin
Solicitar a las 21 oficinas comerciales del Estado Falcn, las necesidades de
medidores bifsicos y trifsicos; as como, las necesidades de concntricos (cables) para
cubrir los requerimientos de los clientes y mantener un stock en almacn. Gestionar la
disponibilidad presupuestaria y elaborar informe justificativo estableciendo costo beneficio.
Actualizar el catastro de clientes en que se basa su gestin comercial, con la
finalidad de censar los sectores directos para registrar el mercado total; gestionar los
recursos materiales necesarios para la captacin de clientes, elaborar informes justificativo
de costo beneficio, gestionar disponibilidad presupuestaria con el apoyo de la Gerencia de
Comercializacin.
Incluir en la poltica de salario de personal incentivos por cumplimientos de
metas, realizar un monitoreo diario al personal, a fin de garantizar el cumplimiento de los
objetivos.

Organizacin:
Gestionar ante la Gerencia de Comercializacin el ingreso del Supervisor de
Operacin de Oficinas Comerciales, con la finalidad de coordinar y controlar todo lo
relacionado con los procedimientos administrativos y contables de las oficinas comerciales;
ya que la autoridad y responsabilidad de esta Unidad recae sobre esa coordinacin y el
perfil que tiene el Coordinador no es el adecuado.

Comunicacin
La Coordinacin de Programacin y Control de la Ejecucin, debe comunicar a
las Oficinas Comerciales los planes de accin (objetivos y metas establecidas) necesarios
para la consecucin de los mismos y hacer control y seguimiento, asignando responsables
para cada actividad.

Control
Incrementar el nmero de Supervisores de Procesos Comerciales a 7 para
atender los 21 Oficinas Comerciales (3 oficinas por cada supervisor); con la finalidad de
ejercer un estricto control de los planes de accin: Captacin de clientes , atencin de

reclamos, anomalas de facturacin y lectura, calidad de servicio, disminucin de
morosidad, incremento en la recaudacin, etc.

Control Interno Unidad de Mercado Especial
Automatizar las cuentas a cobrar de los clientes ciclos 09 y 10, con la finalidad
de que se pueda realizar la conciliacin de saldos conjuntamente con la Unidad de
Contabilidad y as garantizar la integridad de los mismos.
Ejercer control y seguimiento a los puntos auxiliares de recaudacin existentes,
asignando un supervisor responsable, ya que la falta de control afecta la rentabilidad de la
empresa.

Control Interno Unidad de Operacin de Oficinas Comerciales
La falta del Supervisor de Oficinas Comerciales afecta la integridad de la
rentabilidad de la empresa, por lo que se recomienda que la Coordinacin de Programacin
y Control de la Ejecucin, gestione el ingreso de este personal con la finalidad de hacer
seguimiento y control de las actividades inherentes a la administracin de esta rea.

Indicadores de Gestin Comercial
Automatizar la informacin obtenida de las Oficinas Comerciales para el
procesamiento de los indicadores de gestin a travs de un sistema integral de conexin en
red con las Oficinas Comerciales, con la finalidad de ahorrar tiempo en la consolidacin de
los indicadores de gestin para la toma de decisiones.
Se observ que existe una fuerte debilidad en la obtencin de informacin para
el indicador de calidad de servicio, por lo que no se est midiendo. Se recomienda a la
Coordinacin de Programacin y Control de la Ejecucin sensibilizar a las Oficinas
Comerciales sobre la importancia del envo de dicha informacin, con la finalidad de medir
el grado de satisfaccin de sus clientes; as como el grado de calidad interna en los procesos
que ejecutan.
Estos indicadores permitirn a la empresa mejorar contra si misma y contra
estndares externos de gestin, tales como: Calidad de atencin al cliente (tiempo de

conexin y reconexin, nmeros de reclamos, calidad de facturacin, calidad en la toma de
lectura, etc.).

Indicador Suministro de Energa
Mejorar este indicador de acuerdo a la meta establecida (38,50% prdida)
realizando las acciones necesarias de:
v Captacin de clientes (instalacin de medidores).
v Reubicacin de medidores para controlar la evasin de energa.
v Censo a sectores totalmente directos para ser incorporados al proceso de
facturacin.
v Controlar la calidad en la toma de lectura para la compra de energa.

Indicador Facturacin
Evitar la aplicacin de la facturacin por Modo 5 (consumo fijo por promedio
segn cargas), debido a que la Ley Elctrica exige la medicin del servicio elctrico para
garantizar al cliente una correcta facturacin.
Gestionar el incremento de la facturacin con la instalacin de medidores a los
servicios residencial, comercial, industrial y agropecuario; con la finalidad de facturar la
totalidad de la poblacin o rea servida.

Indicador Anomala de Facturacin
Disminuir este indicador de acuerdo a la meta establecida (20%), acciones que
deben tomar:
Llevar un estricto control de las anomalas de lectura y facturacin.
Realizar los cambios de medidores reportados para mejorar la calidad de la
facturacin y disminuir el porcentaje de anomalas.
Evaluar al personal lector en cuanto a la NO toma de lectura; lo que
genera anomala de facturacin P, tomar acciones administrativas.
Liquidar aquellos puntos de entrega que se encuentran desocupados y
llevar control de los mismos.

Se debe reubicar los contadores que estn dentro de las casas, para que el
lector tenga libre acceso a la toma de lectura y no generar facturas
promediadas.

Indicador Recaudacin
Se deber implementar acciones para mejorar la gestin de cobranzas de los
clientes particulares y oficiales:

Clientes particulares:
? Presentacin oportuna de la Facturacin.
? Operativos de cobranzas en sitios, oficinas comerciales forneas.
? Incremento de los puntos auxiliares de recaudacin, mejorar el porcentaje
de comisin a los puntos auxiliares; y establecer control y seguimiento.
? Oferta de diversas modalidades de pago al cliente: tarjeta de crdito y
debido, descuento por pronto pago, premios, etc.

Clientes Oficiales:
? Realizar visitas frecuentes a los organismos.
? Presentacin oportuna de la facturacin.

Indicador Morosidad
Hacer presin a la consultora jurdica de la empresa, para solventar morosidad
cliente ciclo 00, que est bajo un recurso de amparo.
Cumplir con la norma de Cont-10 (Liquidacin por morosidad) de aquellos
puntos de entrega que estn morosos en condicin de desocupados.
Publicar los sectores que estn sujeto a corto de servicio por facturas morosas.
Realizar visitas personalizadas a clientes morosos para realizar convenio de
pago en sitio.

Control de Presupuesto
El Control de Presupuesto de la Coordinacin de Programacin y Control de la
Ejecucin, se proyecta para la ejecucin de los planes administrativos y operativos de los
procesos comerciales como son:
? Operativos de cobranzas, captacin de clientes (viticos, sobre-tiempo).
? Adquisicin de material y equipos para oficina (papelera, mobiliario).
? Adquisicin de equipos y accesorios para las Unidades Automotoras.
El Control de Presupuesto para la adquisicin de materiales, medidores y concntrico
est centralizado en la Gerencia de Comercializacin y debido al recorte presupuestario no
satisface las necesidades del Estado Falcn.

Se recomienda a la Gerencia de Comercializacin, gestionar los recursos necesarios
que a nivel de presupuesto se requiere para la adquisicin de contadores y obtener la
totalidad de la facturacin con la finalidad de disminuir las prdidas de energa. e
incrementar el nivel de rentabilidad de la empresa

BIBLIOGRAFA

BIBLIOGRAFIA

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BENSIT GROUARD/ FRANCIS MESTON. Estrategia y Gestin Competitiva.
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CARCAO G, RAMON J. La Auditoria Interna y el Contador Pblico. 1.998.
CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. 2do. Encuentro Nacional de
Contralores. El Control del Estado haca el Nuevo Siglo. Caracas 29 de
Octubre de 1998.
CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. Notas sobre la Auditoria de
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FEDERACIN DE COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE
VENEZUELA. Los Principios de Contabilidad y las Normas y
Procedimientos de Auditoria de Aceptacin General en Venezuela y
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GOMEZ RONDON, FRANCISCO. Auditoria Administrativa.
GUANIPA, AMELY. Lineamientos sobre Auditorias de Gestin Aplicados a
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de la Gestin de Procura de Materiales para Proyectos de Inversin en la
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O.N.A. OFICINA NACIONAL DE AUDITORIA. Gua Metodolgica para la
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THIERAUF, ROBERT J. Auditoria Administrativa con Cuestionario de Trabajo.

INDICAD
ORES
DE
GESTIO
N
COMER
CIAL

AREA
CRITICA
O
INDICAD
ORES
METAS EVALUACI
ON
ENERO FEB. MAR. ABRIL MAYO JUNIO

1. Suminist
ro de
energa

indicado
res
claves:

a.-
Compras
GHW
148,46 149,97 150,96 151,82 152,88 153,86
b.-
Ventas
GHW
70,08 70,37 70,66 70,99 71,63 71,72
c.-
Prdidas
GHW
78,38 79,60 80,30 80,83 81,25 82,14
d.-
Prdidas
(%)
38,50% Mensual 52,80 53,08 53,19 53,24 53,15 53,39

2. Suscript
ores y
facturaci
n por

tipo de
servicio

indicado
res
clave:

a.-
Servicio
Residenci
al
Bimestral
Suscripto
res
58.846 62.023 58.833 63.185 61.536 64.985
KWH 30.609.1
69
31.026.1
85
30.818.6
17
31.089.5
99
29.036.5
65
31.927.0
83
Bs.(MM) 1.268,52 1.244,17 1.283,88 1.523,70 1.445,72 1.574,76
b.-
Servicio
Comercia
l
Bimestral
Suscripto
res
6.624 3.695 6.623 3.739 4.855 4.239
KWH 11.701.4
35
8.206.80
4
11.796.8
43
8.272.32
1
10.510.7
29
8.335.56
9

35 4 43 1 29 9
Bs.(MM) 704,42 500,33 704,37 549,53 681,2 555,94
c.-
Servicio
Industrial
Bimestral
Suscripto
res
169 23 139 30 86 82
KWH 1.360.63
2
300.609 1.360.63
2
405.386 535.639 508.937
Bs.(MM) 53,01 18,77 53,01 25,33 30,78 32,16
d.-
Servicio
Agropecu
ario
Bimestral
Suscripto
res
99 227 98 223 100 170
KWH 367.009 1.140.04
5
360.523 1.110.91
7
331.965 899.287
Bs.(MM) 136,97 62,00 19,10 61,10 17,77 39,07
e.- Serv.
Comercia
l Espec.
Mensual
Suscripto
res
105 106 105 103 104 103
KWH 6.013.72
4
5.668.38
4
4.952.37
6
6.344.09
2
5.626.62
0
6.495.24
0

2. Suscript
ores y
facturaci
n por

tipo de
servicio

indicado
res
clave:

Bs.(MM) 277,15 256,21 244,16 283,71 257,83 288,55
f.- Serv.
Industrial
Espec.
Mensual
Suscripto
res
21 21 21 21 20 21
KWH 1.312.40
8
1.193.22
4
1.084.25
6
1.416.94
0
1.210.82
4
1.442.90
8
Bs.(MM) 63,67 58,81 55,38 65,72 57,99 65,41
g.-
Clientes
Oficial
ciclo 09
Mensual
Suscripto
res
2.193 2.199 2.194 2.191 2.228 2.222
KWH 8.904.14
5
9.061.26
3
8.816.24
2
8.886.90
9
8.961.10
0
10.743.6
66
Bs.(MM) 731,23 688,39 619,78 713,97 610,61 627,55
h.-
Clientes
Oficial
ciclo 10
Mensual
Suscripto
res
104 104 105 104 104 104

KWH 11.021.3
42
11.150.3
08
10.102.8
51
12.198.1
66
11.330.2
53
11.476.9
97
Bs.(MM) 440,01 435,42 400,12 463,30 446,48 444,87
TOTAL
SUSCRIP
TORES
68.161 68.398 68.118 69.596 69.033 71.926
TOTAL
KWH
71.289.8
64
67.746.8
22
69.292.3
40
69.724.3
30
67.543.6
95
71.829.6
87
TOTAL
Bs. (MM)
3.674,98 3.264,10 3.379,80 3.686,36 3.548,38 3.628,31

3. Control
de
anomala
s de
factura-

cin
indicado
res
clave:

a.-
Facturaci
n Modo
5
8.068 4.414 4.640 9.005 4.896 10.117
b.-
Facturas
normales
27.126 30.557 30.500 27.409 48.684 28.583
c.-
Facturas
anormale
s:

*
Anormale
s "A"
4.240 4.886 4.438 4.262 4.178 3.936
*
Inactivos
"B"
635 566 446 549 396 466
* Crditos
"C"
607 908 769 692 804 634
* Casa
cerrada
"E"
2.467 2.300 2.625 2.759 2.664 2.415
* Ilegible
"I"
234 105 190 242 0 0
3. Control
de
anomala
s de
factura-

cin
indicado
res
clave:

*
Negativo
"N"
9.167 10.354 9.987 9.088 10.259 9.635
* Sin
Lectura
"P"
8.919 9.398 9.060 9.489 8.299 9.801
*
Consumo
cero "Z"
4.660 3.573 3.781 3.241 3.614 3.534

cero "Z"
Total
Puntos
Anormal
es
30.929 32.090 31.296 30.322 30.214 30.421
Total
Puntos
de
Entrega
66.123 67.061 66.436 56.382 56.250 56.906
%
Anomala
20% Bimestral 46,77 47,85 47,11 53,78 53,71 53,46

4. Recauda
cin
mensual
(Mm Bs.)

indicado
res
clave:

a.-
Recauda
cin
ciclos
particular
es

* Ciclo 01
al 08
1.551,31 1.567,38 1.649,84 1.558,00 1.600,82 1.590,28
* ciclo 00 329,35 281,34 273,40 229,64 269,67 305,93
Total
particula
res
1.880,66 1.848,72 1.923,24 1.787,64 1.870,49 1.896,21
b.-
Recauda
cin
Oficiales
(09 y 10)
288,7 245,09 15,10 17,55 47,26 157,88
c.- Otros
Ingresos
22,01 22,57 24,25 24,65 21,37 8,92
d.- Aseo
Urbano
124,88 124,26 131,29 113,52 133,59 133,3
e.-
Bancaria
0 0,00 16,35 0,00 0,00 0,00
TOTAL Bimestral 2.316,25 2.240,64 2.110,23 1.943,36 2.072,71 2.196,31

5. Cuenta
por
Cobrar
(Mm Bs.)

indicado
res
clave:

a.- CxC
Particular
es (01 al
08)
2.162,92 1.825,28 2.060,36 2.159,65 2175,47 2.201,93
b.- CxC
Especiale
s (00)
340,82 315,02 299,54 349,43 315,82 353,96
c.- CxC
Oficiales
(09 al 10)
1.171,25 1.123,81 1.019,90 1.177,27 447,09 1.072,43

(09 al 10)
Total
Cuentas
por
Cobrar
Mensual 3.674,99 3.264,11 3.379,80 3.686,35 2.938,38 3.628,32

6. Morosid
ad por
Ciclo
(Mm Bs.)

indicado
res
clave:

a.- Ciclos
01 al 08
(Clientes
Particular
es)
Semanal 3.911,57 4.802,93 4.513,30 5.327,60 6.037,00 6.000,88
b.- Ciclo
00
(Clientes
Especiale
s)
Mensual 102,1 170,48 179,85 188,4 194,38 198,97
c.- Ciclos
Oficiales
09 y 10
(Clientes
Ofic.)
Mensual 11.568,8
9
11.748,7
3
12.067,9
0
12.755,9
0
13.215,0
3
13.320,8
8
d.-
Medios
de
Comunic
acin
Mensual 70,9 82,8 70,68 70,68 88,46 89,20
TOTAL
MOROSID
AD
15.653,4
6
16.804,9
4
16.831,7
3
18.342,5
8
19.534,8
7
19.609,9
3

7. Calidad
de
Servicio

indicado
res
clave:
Mensual
a.-
Tiempo
total de
atencin
de solic.
(Dias)

b.- No.
Total de
solicitude
s de
servicio

c. Tiempo
promedio
de
atencin
(a/b)

(a/b)
d.- N
Total de
atencin
de
reclamos

e.- N
Total de
suscriptor
es

f.- Tasa
de
reclamo
(d/e)

g.- N de
reclamos
por
facturaci
n

h.- N
total de
las
facturas
emitidas

i.-
Calidad
de
facturaci
n

j.- N de
reclamos
por
errores
de
medicin

k.-
Calidad
de
medicin
(j/h)

l.- N de
reclamos
por corte
errado

m.- N de
ordenes
de cortes
de
servicio

n.- Tasa
de cortes
por error
(l/m)

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