UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS 25 de octubre de 2013 PROFESOR: CAR EN !

" ERCEDE#

PARTICIPANTE: $ANLET LEONARDO% 0&'1&2( )ESTI*N $U ANA II

INTRODUCCI*N La auditora y la administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su traba o actual, sus bene!icios pueden prolongarse a toda su "ida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir !uturas responsabilidades. #o se debe ol"idar que las $mpresas u %rganizaciones dependen para su !uncionamiento, e"olucin y logros de ob eti"os, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

LA AUDITOR+A DE LOS RECURSOS $U ANOS &na auditora de los recursos humanos e"al'a las acti"idades de administracin de personal en la organizacin con el ob eti"o de me orarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una di"isin o toda la corporacin. (ara ser "erdaderamente e!icientes, las acti"idades de recursos humanos de la corporacin deben considerar las necesidades y ob eti"os del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los ob eti"os corporati"os BENEFICIOS Los bene!icios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes) *denti!ica las contribuciones del departamento de personal a la empresa. $sclarece las !unciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos. *denti!ica problemas de importancia crtica. Alienta la uni!ormidad de polticas y pr+cticas. ,arantiza el cumplimiento de di"ersas disposiciones legales. AUDITOR+A DE LA ESTRATE)IA CORPORATIVA Los problemas no se con!inan estrictamente al +rea del departamento de recursos humanos sino que son amplios. (or eso, se e"al'a) $l uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y $l e!ecto que esas acti"idades tienen sobre el personal Las estrategias corporati"as y la !orma en que se relacionan con la sociedad en general la cual $n todos los casos las decisiones de la c'pula directamente a!ectan al departamento de personal $l traba o del departamento de recursos humanos Los integrantes del departamento de personal pueden !amiliarizarse a !ondo con la estrategia corporati"a a tra"-s de entre"istas y pl+ticas directas con

dirigente, cumple con su traba o y el grado de aceptacin y adherencia del personal a las polticas de recursos humanos en relacin con los planes estrat-gicos de la compaa PASOS $l equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administracin de personal, y asegurarse de) *denti!icar qui-n es responsable de lle"ar a cabo cada acti"idad. .eterminar los ob eti"os que persigue cada acti"idad. Re"isar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos ob eti"os. .esarrollar un plan de accin para corregir errores en los ob eti"os, polticas y procedimientos. /ormular un seguimiento para el plan de accin. ,REAS -UE CUBRE LA AUDITOR+A DE LA AD INISTRACI*N DE RECURSOS $U ANOS 0reas que cubre 1istema de in!ormacin sobre la administracin de personal (lanes de recursos humanos administracin de la compensacin 2(lanes de sustitucin y reemplazo #i"eles de sueldos, salarios e incenti"os3 An+lisis de puestos 2.escripciones y especi!icaciones de puestos3 %btencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin 2/uentes externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.3 4apacitacin y orientacin y desarrollo pro!esional 25asa de e!ecti"idad en el aprendiza e, planes de promocin3 4ontrol y e"aluacin de la organizacin 25-cnicas de e"aluacin del desempeo ,entre"istas de e"aluacin3 Auditoras de personal 2!uncin del departamento de recursos humanos y e"aluacin de los gerentes de lnea3 $s importante saber si los gerentes de lnea est+n cumpliendo en !orma adecuada tanto las polticas de la empresa, como los lineamientos legales. AUDITOR+A DEL NIVEL DE SATISFACCI*N DE LOS E PLEADOS

$llos adquieran mayor respeto por las acti"idades de personal cuando el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y -stos se ponen en pr+ctica. 1iempre que los gerentes y super"isores de lnea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y ob eti"os departamentales, la reaccin tender+ a ser positi"a y constructi"a. Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus ob eti"os adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los ob eti"os indi"iduales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los con!lictos y la tasa de rotacin tienden a aumentar. T.CNICAS DE INVESTI)ACI*N PARA LA AUDITOR+A $l proceso de e"aluacin de las acti"idades de recursos humanos de una empresa requiere una t-cnica de in"estigacin que ayude a recopilar in!ormacin sobre esas acti"idades y las cuales mencionamos a continuacin) $n!oque comparati"o $l comit- o equipo que e!ect'a la auditora compara la compaa 2o un departamento o di"isin de ella3 con otra compaa o con otra di"isin para identi!icar +reas de desempeo insu!iciente. 4onsultor externo. $l comit- de auditora se basa en el diagnstico de un consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una entidad especializada sobre par+metros de la industria, respecto a los cuales puede e"aluarse lo que se realiza en la empresa $n!oque estadstico. A partir de los registros existentes, el comit- de auditora genera est+ndares estadsticos contra los cuales se e"al'an los programas y acti"idades.

$n!oque retrospecti"o de logros.. $sta t-cnica permite determinar el grado de cumplimiento que se est+ obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas. $n!oque por ob eti"os. $l equipo de e"aluacin compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. 6ediante esta t-cnica se detectan +reas en las que el desempeo puede ser insu!iciente y se concentran en ellas los es!uerzos. INSTRU ENTOS PARA INVESTI)ACIONES DE C* O SE DESE PE/A LA FUNCI*N DE AD INISTRACI*N DE LOS RECURSOS $U ANOS EN UNA OR)ANI#ACI*N" Los instrumentos m+s utilizados son los siguientes) $ntre"istas Las entre"istas directas con el personal a todo ni"el son una poderosa herramienta para obtener in!ormacin acerca de las acti"idades de recursos humanos y para identi!icar +reas que necesitan me orar. Los comentarios del empleado se registran y despu-s se analizan durante la auditora de la !uncin de recursos humanos para identi!icar las causas de la tasa de rotacin, la ba a moral y otros problemas 1ondeos de opinin %!recen respuestas m+s directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entre"istan con un !uncionario del departamento de personal. 1in embargo, debido a que las entre"istas son costosas en t-rminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener in!ormacin. An+lisis histricos) (ermite adquirir in!ormacin esencial sobre la !uncin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. 2Auditoras de la seguridad !sica y aspectos de salud Auditora de con!lictos Auditoras de la compensacin3 *n!ormacin externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspecti"a adecuada que les permita emitir uicios certeros y tomar decisiones correctas. Las !uentes m+s con!iables para obtener in!ormacin especializada incluyen las organizaciones industriales y pro!esionales, las c+maras de comercio

*n"estigacin en el +rea de los recursos humanos 4omparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. $stos experimentos se lle"an a cabo para obtener datos re!erentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotacin, el ni"el de satis!accin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros. 1in embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus traba adores Adem+s, los resultados de estos experimentos no son conclusi"os 5ambi-n podra existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento AUDITOR+AS INTERNACIONALES 1i se trata de auditoras internacionales, a mayor di!icultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cu+les pr+cticas y actitudes del personal se originan en !uertes tradiciones culturales y cu+les son susceptibles de modi!icarse EL INFOR E DE AUDITOR+A $s una descripcin global de las acti"idades de recursos humanos en la empresa. *ncluye tanto los uicios positi"os por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en pr+ctica medidas correcti"as en las +reas que lo requieren. 4uando un in!orme reconoce la existencia de aspectos tanto positi"os como negati"os, se considera m+s balanceado y logra me or aceptacin. $l in!orme que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la in!ormacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los especialistas de recursos humanos. Adem+s de estos aspectos, se proporciona retroalimentacin al gerente sobre aspectos como) Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al departamento y los ser"icios que presta. &na "eri!icacin de los ob eti"os y planes del departamento, con recomen7 daciones acerca de cmo alcanzarlos. Recomendaciones espec!icas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

,racias a la in!ormacin que el in!orme de la auditora de los recursos huma7 nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspecti"a global respecto a la !uncin que est+ desempeando. Adem+s de resol"er los problemas generales, puede concentrarse en los que permitir+n que su +rea e!ect'e una contribucin de!initi"amente me or a la corporacin. ,racias al in!orme de auditora, el gerente de personal puede establecer un calendario de acti"idades, as como prioridades para el nue"o periodo de traba o que ser+ e"aluado una "ez m+s durante la prxima auditora de personal. AD INISTRACI*N DE RECURSOS $U ANOS I PORTANCIA DE LA AD INISTRACI*N DE PERSONAL 0AR$1 PARA LOS )ERENTES" $s cierto que, en organizaciones grandes ciertas acti"idades agrupadas ba o la etiqueta administracin de recursos humanos 2ARH3, las realizan !recuentemente especialistas en personal o en recursos humanos. 1in embargo, no todos los gerentes traba an organizaciones que tienen departamento de recursos humanos !ormales, e incluso las que los tienen, deben concentrarse en ciertas acti"idades de recursos humanos. Los gerentes de negocios pequeos son un e emplo e"idente de indi"iduos que con !recuencia deben hacer sus contrataciones sin la asistencia de un departamento de recursos humanos. (ero incluso gerentes de corporaciones multimillonarias tienen que reclutar candidatos para empleo, re"isar solicitudes, entre"istar a solicitantes, dar charlas de induccin citacin del personal hoy proporcionar recomendaciones sobre la carrera de sus subordinados. 8a sea que una organizacin tenga un departamento !ormal de recursos humanos o no, todo gerente participa en las decisiones de recursos humanos en su +rea.

LOS )ERENTES 2 EL DEPARTA ENTO DE RECURSOS $U ANOS" $n este sentido, el gerente o el departamento de recursos humanos puede ayudar a este tipo de e ecuti"o para con"encerlos de que, slo por medio de la delegacin, tendr+n tiempo libre para concentrarse en lo que realmente aporta mayor "alor para la empresa. Adem+s, el gerente de recursos humanos debe brindarle una orientacin para que puedan determinar cmo deben realizar correctamente la delegacin. (ara ello, puede proporcionar una lista de sugerencias que podran incluir los siguientes puntos) .eterminar lo qu- se debe delegar $l gerente debe, primeramente, analizar qu- es lo que debe delegar. (ara ello, debe con!eccionar una lista de todas sus tareas con in!ormacin relacionada a la !recuencia y tiempo que dedica a cada una de ellas. Luego, debe separar las tareas prioritarias como por e emplo las relaciones con pro"eedores importantes de aquellas que puede ser desempeada por otra persona como decisiones de compras menores para la o!icina. .espu-s, debe considerar el tiempo que tiene disponible para ensear esas tareas y qu- expectati"as tendr+ al !inalizarlas. $scoger la persona m+s adecuada $l gerente debe seleccionar al colaborador m+s apropiado para realizar la tarea. (ara ello, debe considerar la experiencia, capacidad y deseo de e ecutar la labor. $xplicar La 5area 8 Los Resultados $sperados $l super"isor debe de!inir con claridad y de !orma completa el traba o a realizarse 2meta, tiempo, recursos necesarios, resultados esperados3 y debe entregar, al delegado, esta in!ormacin por escrito. $s importante dar la libertad al subordinado para que pueda completar a su manera la tarea siempre y cuando cumpla con los resultados especi!icados. .isear &n (lan (ara $"aluar La /orma 4mo 9a .esarrollando $l 5raba o. $l gerente debe realizar reuniones semanales con el subordinado para poder determinar si la tarea se est+ desen"ol"iendo tal cual lo esperado y que debe

in"olucrar detalles sobre lo que se hizo la semana pasada y lo que se har+ prximamente. .e esta !orma se podr+ e!ectuar las correcciones pertinentes para poder orientarlo hacia las metas. DESCRIPCI*N 2 AN,LISIS DE CAR)OS" La descripcin y el an+lisis de cargos tienen que "er directamente con la producti"idad y competiti"idad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en de!initi"a es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. 1on herramientas que permiten la e!iciencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. &na descripcin y an+lisis de cargos concienzudas y uiciosas dan como resultado la simpli!icacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin La descripcin de cargos es una !uente de in!ormacin b+sica para toda la planeacin de recursos humanos. $s necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de traba o, los incenti"os y la administracin salarial. $s un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que con!orman un cargo y que lo di!erencian de los dem+s cargos que existen en una empresa: es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo 2qu- hace el ocupante3, la periodicidad de la e ecucin 2cu+ndo lo hace3, los m-todos aplicados para la e ecucin de las atribuciones o tareas 2cmo lo hace3 y los ob eti"os del cargo 2por qu- lo hace3. ;+sicamente es hacer un in"entario de los aspectos signi!icati"os del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. 5odas las !ases que se e ecutan en el traba o constituyen el cargo total. &n cargo <es la reunin de todas aquellas acti"idades realizada por una sola persona, que pueden uni!icarse en un solo concepto y ocupa un lugar !ormal en el organigrama<. $"identemente, las descripciones de cargos son 'tiles, aunque se pueden permitir des"iaciones indi"iduales. &n empleado nue"o querr+ saber qu- se espera de -l, y cuando el super"isor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr+ que saber cu+les son las !unciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz+ sea requisito que, por e emplo, cada

"endedor presente un in!orme semanal de sus "isitas, mientras un "endedor de m+s experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al in!ormarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correcti"as en la lnea de productos EL PROCESO DE AD " DE RECURSOS $U ANOS" $s el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los es!uerzos de los miembros de la organizacin y de aplicar los dem+s recursos de ella para alcanzar las metas establecidas. La labor !undamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor tiempo. 4omo gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente adecuado que permita una accin e!icaz de grupo para obtener los resultados deseados y alcanzar las metas establecidas. .esde sus orgenes la administracin de personal ha tenido como misin la creacin de condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su m+ximo potencial de desempeo, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de la moti"acin y el entrenamiento. La moderna administracin de personal inspirada en la nue"a !orma de "er las relaciones de produccin, es considerada como un sistema, cuyo !uncionamiento es responsabilidad de todas las e!aturas de la empresa, empezando por el ,erente. Los elementos b+sicos que constituyen el sistema de la administracin de personal corresponden a los que se localizan dentro del (roceso Administrati"o) planeacin organizacin, coordinacin, direccin y control. $stos elementos a su "ez, est+n integrados por !unciones espec!icas, integrando permanentemente insumos como t-cnicas, principios, relaciones, procesos y !unciones, para suministrar como producto !inal la calidad de la !uerza laboral, expresada en t-rminos de desempeo laboral.

PLANEACI*N DE LOS RECURSOS $U ANOS" La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y pre"enir el mo"imiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de -sta adem+s de hacia a!uera. 1u propsito es utilizar estos recursos con tanta e!icacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a !in de alcanzar las metas de la organizacin. %tros propsitos m+s espec!icos de la planeacin de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreo!erta de mano de obra, lo que propiciar+ mayores oportunidades de seleccionar a los me ores candidatos existentes en el mercado. 4omo se obser" en los desa!os a los que se en!renta la administracin de RH, los dram+ticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los gerentes participen m+s en la planeacin de RH, ya que tales cambios a!ectan no slo el reclutamiento de los empleados, sino tambi-n los m-todos de seleccin, capacitacin, compensacin y moti"acin de los mismos. 1i bien la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente -n!asis en la planeacin de RH se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar !usiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. (or la !alta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en "arios costos intangibles. (or e emplo, una planeacin inadecuada puede pro"ocar que las "acantes permanezcan sin ser cubiertas. La p-rdida restante, en t-rminos de e!iciencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. $s posible que sur an situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. =uiz+ esto genere un exceso de contrataciones y el resultado ser+ la necesidad de despedir a los reci-n contratados. (or 'ltimo, la !alta de planeacin de RH di!iculta a los empleados planear con e!icacia su desarrollo pro!esional o personal. 4omo consecuencia, algunos de los m+s competentes y ambiciosos podran buscar otro empleo donde consideren que tienen me ores oportunidades de desarrollo.

RECLUTA IENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO 4uando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos tipos de !uentes para captar candidatos) !uentes internas y externas. 4uando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se apro"eche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta di!cil de conseguir por la propia idiosincrasia del traba o. (ara ello re"isaremos la plantilla y comprobaremos si existe alg'n posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes "enta as) se considera una promocin, el "endedor tendr+ conocimientos de la empresa y de los productos, se ele"a la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele !uncionar bien cuando la "enta tiene un contenido t-cnico. 4uando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y ni"el er+rquico, como el de director comercial, e!e de "entas, super"isores, etc. es necesario acudir a !uentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cuali!icados, sea cual sea el ni"el, y para ello dispondremos de los siguientes medios) *nternet, conocidos y contactos, empresas que o!recen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de seleccin de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia.

SELECCI*N DE LOS E PLEADOS &na "ez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. $sta !ase implica una serie de pasos que aaden comple idad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. $stos !actores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con "acantes. $l proceso de seleccin consiste en una serie de pasos espec!icos que se emplean para decidir qu- solicitantes deben ser contratados. $l proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

ORIENTACI*N 2 CAPACITACI*N $n muchos departamentos de personal se integran las !unciones de reclutamiento y seleccin en una sola !uncin que puede recibir el nombre de contratacin. $n los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la !uncin de contratacin a un gerente espec!ico. $n los m+s pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La !uncin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adem+s el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. (or lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el -xito de la organizacin. EVALUACI*N DEL DESE PE/O DEL PERSONAL 4onstituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus acti"idades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben e"aluar el desempeo indi"idual para decidir las acciones que deben tomar. Las e"aluaciones in!ormales, basadas en el traba o diario, son necesarias pero insu!icientes. 4ontando con un sistema !ormal y sistem+tico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identi!icar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a e"aluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. *ncluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras m+s del +rea del departamento de personal dependen de la in!ormacin sistem+tica y bien documentada disponible sobre el empleado.

CONCLUSI*N La Auditoria de Recursos Humanos, consiste en un con unto de procedimientos, los cuales son lle"ados a cabo para determinar las de!iciencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a me orar lo que ya est+ establecido, permite adem+s me orar a cada uno de los traba adores de la organizacin. $stas ayudan a e"aluar o auditar a cada empleado, para as "er si es el indicado en el puesto y re"isar que es lo que -ste puede me orar y de esta manera aportar m+s a su puesto .espu-s de que los empleados han sido seleccionados y orientados, el proceso a seguir es que deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse en !orma adecuada. 4uando la organizacin desea promo"er a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el !uturo, las acti"idades de desarrollo resultan imprescindibles. La capacitacin no debe "erse como un gasto m+s de las empresas, sino como un bene!icio a corto plazo ya que es una !rmula que responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y me orar la calidad en el +mbito laboral en general.

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