CAPITULO II: DESARROLLO ORGANIZACIONAL LECCIN 1: MEGATENDENCIAS

Conferencista: Roberto Rosero

RESUMEN Se habla en este artculo de las megatendencias como elementos que permiten aproximarse al conocimiento sobre el comportamiento futuro de los factores que caracterizan a los individuos y las organizaciones. Mediante un paralelo entre las condiciones de las organizaciones en la dcada de los 90 y la actualidad, se presentan los diferentes aspectos de las megatendencias que han regido en tales periodos y su evolucin.

INTRODUCCIN Con los desarrollos planteados por cada una de las teoras administrativas y con los cambios de poca vividos constantemente en cuanto a la conceptualizacin organizacional, puede observarse desde otro punto de vista la forma en que se acogen nuevas tendencias y cmo estimulan el logro de la eficiencia en los procesos empresariales. Las megatendencias se definen como uno de los mecanismos que permite vislumbrar en la actualidad cul ser, a largo plazo, la influencia de la administracin en los procesos y procedimientos dentro de una organizacin. Estas megatendencias son una forma de facilitar la adecuada aplicacin de conceptos que se han ido generando con el tiempo y que han establecido diferentes parmetros de comportamiento organizacional, segn el entorno en el que se est desenvolviendo la empresa. Adems de definir una innovadora forma de visualizar las organizaciones, es una manera de esquematizar el cmo se dar el cambio organizacional, definiendo una causalidad y su correspondiente consecuencia, que se generar a su vez por la conjuncin de diferentes elementos que se vern con ms detalle a continuacin.

Qu son las megatendencias? La administracin, por medio de su accin en el contexto general en el que tienden a desarrollarse las organizaciones, permite no slo establecer ciertos teoremas en los que se basan los gerentes y empresarios para dirigir su empresa de acuerdo con el comportamiento de variables externas e internas que afectan directamente su desempeo, sino que tambin da la posibilidad de

una visualizacin conjunta del comportamiento que tendern las mismas segn el presente que estn consolidando. Como se estableci en un comienzo, las megatendencias permiten, teniendo en cuenta el maana, cambiar el hoy y as lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se vislumbran como resultados esperados. Para lograr un mayor entendimiento, existe una comparacin con los fenmenos presentados en la vida diaria de una persona que quiere lograr el xito. La motivacin que tiene un individuo para realizar ciertas actividades que le generen valor agregado a su desarrollo intelectual, personal, entre otros, es lo que le permitir avanzar en las condiciones de su contexto. Lo mismo sucede con la conceptualizacin administrativa y con el manejo de metodologas dentro de las empresas. Teniendo como base el entorno prximo y general de establecimiento de metas y objetivos, cada empresa se vale de estas megatendencias para visualizar su futuro, pero siendo consciente de que su obtencin implica la ejecucin de diversas actividades que demandan un tiempo prudente de realizacin. Como aproximacin al desarrollo de las megatendencias en el mbito organizacional, debe primero ajustarse hoy el conocimiento para generar el xito en un determinado periodo de tiempo. Es como tomar el futuro y volverlo presente por un instante. La asimilacin de consecuencias futuras es lo que motiva a los individuos a realizar y a comenzar con acciones que definirn su posicionamiento posterior y que estimularan su crecimiento en un contexto dado. En ese ajuste debe tomarse conciencia de quin se es y en dnde se quiere estar. As mismo, deben evaluarse las condiciones brindadas por el entorno y ver que grado de influencia ejerce la competencia generada por otros individuos u organizaciones. El hecho de tomar conciencia permite la propiedad de asumir placeres estticos en los que se fundamenta la motivacin dada por este factor inicial. Adems, deben alienarse diferentes elementos que ejercen influencia durante el tiempo en el que se va haciendo realidad lo que se desea y visualiza. Entre estos elementos se pueden encontrar los valores, que son la base para la obtencin de respuestas a los estmulos creados por el individuo o la organizacin; las actitudes, que, en el caso de los gerentes, son el reconocimiento de la existencia de otras personas dentro de la organizacin que colaboran directamente con ellos para dirigir la empresa hacia el logro de objetivos inicialmente planteados; el comportamiento, que define la combinacin entre actitud y la forma de asumir esa actitud. En este caso, se plantea la reaccin ante diferentes situaciones, teniendo presente la responsabilidad y conveniencia de tomar decisiones que no afecten el desarrollo de los individuos o trabajadores dentro de una empresa. Por ltimo, uno de los elementos principales es el de sistemas, en el cual se utilizan tcnicas que beneficien en eficiencia las labores productivas hechas. El empleo de sistemas hace que el factor efectividad se d completamente dentro de las organizaciones, siempre y cuando estos sean integrados y no aislados y realmente sirvan para la toma de decisiones y realizacin de actividades generadoras de valor agregado.

Lo que vincula la conciencia con la alineacin de elementos es el factor tiempo. En este escenario, el tiempo se concibe como uno de los factores que permite la consecucin de metas a partir de lo realizado en el presente y la motivacin que exista. No hay un tiempo determinado para cada proceso.

MEGATENDENCIAS DE LOS INDIVIDUOS

La forma de prisma mostrada en la figura 1 puede asemejarse al control de las organizaciones, y as se establece que dentro de las megatendencias para los individuos, se presenta una divisin estratgica. El prisma es la figura de representacin de la administracin y de la empresa. Su estructura en forma de diamante significa el control organizacional que mantiene la empresa sobre sus principales actores; es el ncleo central por el cual se rigen tanto los consumidores como lo inversionistas. En trminos generales, los consumidores son los que ponen las condiciones para que la empresa desarrolle un producto o servicio. Los inversionistas son grupos de inters (stakeholders) que deciden hacer representativo su capital destinndolo a la produccin del bien o servicio demandado directamente por el consumidor.

En adelante se mantendr una comparacin explicita entre dos escenarios centrales, los aos ochenta y la actualidad, en cuanto a megatendencias se refiere. Segn la ubicacin en la figura 1, el consumidor se divide en cliente final y comercializador. El primero est ms lejos del mbito empresarial dado que no tiene un contacto tan directo como lo tiene el comercializador. Hacia los aos ochenta, el cliente final se preocupaba ms por cuestiones tcnicas, de calidad, y a lo bsico que le podra ofrecer cualquier bien. Se enfocaba en conseguir productos libres de impurezas y de defectos, adecuado a sus gustos y necesidades bsicas. En la actualidad se persigue la obtencin de una ventaja competitiva. La bsqueda de informacin es lo que mueve a los individuos a ser ms dinmicos y ms exigentes en sus procedimientos, y as mismo lo que se busca es innovacin, calidad y buen precio. Lo bsico para los comercializadores en la dcada de los ochenta era obtener un margen competitivo. Las expectativas de satisfaccin en el ao 2000 varan, hasta llegar al lmite de expresarse hacia la solidaridad y la informacin. Existe una segunda clasificacin de las personas vinculadas a la organizacin, enfocada hacia los partcipes directos del proceso de produccin. Los productores, entendidos como los trabajadores de la empresa, en los aos ochenta slo se preocupaban por una remuneracin competitiva de carcter cuantitativo. Lo importante era la respuesta monetaria a todo el tiempo invertido en la produccin de un bien o servicio. En la actualidad, la expectativa se basa en la existencia de posibilidades reales de desarrollo, ya que por efectos del entorno macro, la globalizacin y el requerimiento de personal capacitado motiva a los trabajadores a hacer bien su trabajo y a lograr un desarrollo propio, sin dejar de lado la remuneracin correspondiente. En la tercera parte de la figura 1 se hace referencia a los inversionistas, que a su vez presentan dos subdivisiones de acuerdo con su proximidad a la empresa. Los proveedores buscaban anteriormente el logro de un precio adecuado para la calidad y cumplimiento que ofrecan. Ahora requieren informacin sobre expectativas planteadas y resultados esperados. Debido a factores como la globalizacin, dicha la informacin se origina en los planes corporativos de cualquier organizacin y se toma como eje central de las tendencias administrativas. Los accionistas, quienes deciden hacer una inversin en busca de un propsito propio, han tenido una variacin ms lenta que el resto de categorizaciones. Anteriormente queran lograr un rendimiento superior por determinado grado de riesgo, dejando ver su espritu lucrativo. Ahora lo que se busca es informacin real y oportuna para disminuir el riesgo. Recopilando lo expuesto anteriormente, se puede plantear un anlisis cualitativo a partir de las semejanzas entre las tendencias individuales. Siempre existe una comparacin en todos los factores que intervienen en la argumentacin sobre la variacin de megatendencias de un periodo a otro. En

la dcada de los aos 80, se haca una medicin de los factores productivos sin tener en cuenta los elementos que influyeron en las actividades que generaban valor agregado a la empresa. Actualmente, el factor informacin ha ocasionado una variacin de lo cuantitativo a lo cualitativo. Se vive hoy en una ola de informacin que surge de la observacin de cmo esta el entorno. La evolucin lograda en la transicin de pocas produjo un cambio en los parmetros de evaluacin y de asimilacin de conceptos.

MEGATENDENCIAS EN COSTOS DE PRODUCCIN

As como se estableci una distincin entre las megatendencias de los individuos y las organizaciones, existen tambin diferencias de poca en cuanto a costos de produccin se refiere.

Megatendencia en costos de produccin en los aos 80

La tendencia hacia los aos ochenta en cuanto a costos de produccin comenzaba por una investigacin de mercado en la que se definan las caractersticas del producto y se delimitaba la forma en que debera iniciar la empresa. Con la investigacin de mercado se hallaban las caractersticas centrales que hacan que el consumidor se sintiera motivado realizar la compra; en la caracterizacin del producto se establecan los requerimientos

del producto que demandaba el mercado; al disear el producto, se lograba una sinergia entre las partes del producto como tal, lo cual permita manifestar en un solo elemento todo lo requerido por el cliente, al tiempo que la empresa lograba las ganancias esperadas con reduccin de costos. Un anlisis coherente de los costos en que se incurra en la produccin requera del trabajo por grupos especficos. Anteriormente se conceba que la divisin de la empresa en mltiples reas funcionales permitira una funcionalidad especfica eficiente. Por ejemplo, reas como diseo, ingeniera e insumos funcionaban independientemente. Este tipo de estructura en lnea funcionaba en otras pocas, pero por efectos de la globalizacin y de inversin extranjera, este sistema colaps. Actualmente, se intentan utilizar otras formas de procesamiento. A veces lo que se hace es implementar lo obsoleto en un contexto ms especializado y que implique una alta especificidad de funciones, mas no mayores reas de produccin.

Megatendencia actual en costos de produccin

Como puede verse en la figura y a diferencia del proceso anterior, el enfoque de la megatendencia actual est ms orientado hacia la presencia de valores y servicios que a la parte fsico solamente. Existe un mayor enfoque hacia el cliente, quien determina el precio y las caractersticas del producto. En este esquema ya se comienza a trabajar con la idea de ajustar el precio para obtener mayores beneficios y como elemento diferenciador, se unifican criterios al permitir un trabajo funcional no establecido bajo mltiples reas sino bajo diversas funciones. Una cosa es conocer y otra saber hacer.

CONCLUSIONES
Debe tenerse en cuenta que el escenario global actual es distinto a los anteriores. En el pasado el contexto era de instrucciones, lealtad de marca, de grupos dominantes en los diferentes sectores. La evolucin se vio enmarcada en la creencia del cliente como factor generador de beneficios y como elemento determinante del desempeo de las organizaciones. Las concepciones de otras pocas ahora no se tienen en cuenta porque lo que se busca es innovacin ante todo. El futuro pas de ser una proyeccin del pasado, a ser convertirse en la continuacin de procedimientos, con el fin de conseguir los beneficios que la empresa debe cumplir dentro de un mercado. La base actual es la informacin y el servicio con criterios ms amplios, preguntas y procesos, sntesis, imaginacin y cambio. Existen megatendencias que van cambiando. Antes quera sostenerse el nivel de competitividad, mientras que hoy todo gira en torno a la informacin.

CAPITULO II: DESARROLLO ORGANIZACIONAL LECCION 2: GESTION IMPLEMENTACION

Conferencista: Claudia Jimenez PRESENTACION(FORMATO .PPS)

TECNOLOGICA

CONCEPTOS

Resumen Se muestra el tema de la Gestion tecnologica a partir de la conceptualizacion de elementos que permitiran un entendimiento mas aproximado del tema, definiendo que es, que utilidad tiene dentro del contexto actual y asi mismo hace una introduccion a lo que es el tema de la prospectiva en tecnologia, tema que se abordara posteriormente dentro de este capitulo.

Introduccin El entorno competitivo es uno de los factores determinantes para la evolucin de cualquier organizacin en el mundo actual. Este entorno se debe a diferentes relaciones dadas as mismo por elementos diferenciados en las empresas tales como la utilizacin de tecnologa adecuada que permita la optimizacin de procesos productivos y la presencia de herramientas de gestin que facilitan la asimilacin de nuevos conceptos dentro de la organizacin interna a la cual se hace referencia. La gestin tecnolgica, se plantea como un criterio de maximizacin de oportunidades y como un elemento sostenible a lo largo del tiempo, ya que no solo proporciona nuevos mecanismos de integracin dentro de la organizacin, sino tambin el hecho de facilitar los procesos de innovacin sobre los procesos y sobre la misma venta del producto final. Las empresas de hoy en da se preocupan mas por mantenerse dentro del entorno de competitividad que se ha dado gracias a los procesos de globalizacin, mas que ha pertenecer simplemente a un sector de produccin mnimo en el que las opciones de cambio y de sostenimiento no se den a largo plazo. La preocupacin se centra en como conseguir la captacin de mayores mercados brindando innovacin y diferenciacin total en sus productos o servicios, satisfaciendo las necesidades manifestadas por los

mismos. Con todo esto, a las empresas no les queda otro camino que el de ir en bsqueda de opciones potenciales de crecimiento y dentro de estas opciones, la gestin tecnolgica es una de las mas implementadas y de las mas referenciadas en la obtencin de los objetivos en cada organizacin.

Contexto De La Gestin Tecnolgica Debido a que las empresas actualmente se ven obligadas a permanecer en ambientes competitivos, el nivel en que se localiza el entorno de productividad es uno de los criterios en los que ms debe fijarse cada gerente o cada jefe de departamento para construir lgicamente sus propsitos u objetivos, de acuerdo al rea de especializacin. Dicho criterio es un entorno de industrializacin en el que la empresa debe estar atenta a dos factores principales, tales como la apertura comercial y la globalizacin de la economa. Estos factores son cruciales a la hora de hablar de sostenimiento de las empresas, ya que estas deben velar por el cumplimiento a tiempo de la aplicacin de una adecuada variable tecnolgica, un aumento de la calidad de bienes y servicios y una alta productividad dentro de sus procesos bsicos. El establecimiento de este tipo de variables es una meta a la cual deben llegar las empresas con el fin de fomentar procesos de innovacin, y permitir as la gestin de tecnologa en cada proceso. Este contexto permite la consecucin de diferentes retos a los cuales la empresa debe enfrentar si realmente quiere una ptima asimilacin de la tecnologa dentro del desarrollo de procesos productivos. En primera medida, se habla de una gestin orientada hacia un enfoque orgnico, en el que se debe cambiar de un sistema administrativo mecanicista a uno orgnico. Este cambio es favorable teniendo en cuenta que el enfoque mecanicista se caracteriza por darse dentro de estructuras rgidas de organizacin en donde la propensin al cambio es mnima. En cambio, las opciones dadas por el enfoque orgnico se centran en la estructuracin flexible, facilitadora de una asimilacin mayor en cuanto a la propensin al cambio. La generacin de tecnologa social es otro elemento en el que se da a conocer la necesidad de adoptar manifestaciones fsicas para que la tecnologa se adecue correctamente a los criterios de produccin dados por la empresa. La tecnologa debe tener un soporte adecuado en el que se hable de maquinaria, programas de produccin, entre otros elementos que hacen que la administracin de la organizacin sea eficaz y acorde con los propsitos impuestos. Otro de los retos a los que se ve enfrentada la organizacin es la construccin de tejidos sociales empresariales, en los que deben crearse redes y asociaciones en el entorno con el fin de fortalecer las comunicaciones y establecer una relacin directa con el entorno de desarrollo. El desarrollo de gestin a partir de la estrategia es uno de los retos en los que se relacionan la forma de hacer las cosas con su concepcin inmediata del por que hacerlas. Es una base consistente para que la pro actividad, creatividad y capacidad de

asimilacin del riesgo que puede llegar a darse mediante la gestin, se den en el entorno empresarial a travs de la estrategia planeada para tal fin.

La apropiacin crtica de los criterios de gestin es un reto en el que se plantea que la teora dada por la literatura administrativa no solo se aplica en el momento en que se hable de organizacin de la gestin. La teora sirve para tener un referenciamiento de lo que puede llegar a lograrse mediante la aplicacin de diferentes modelos administrativos, pero no es lo nico con lo que debe contarse para hablar de aplicacin correcta de gestin tecnolgica. Aparte, la adopcin de tecnologas y la generacin de conocimiento se da con el propsito en el que el mejoramiento tecnolgico se plasme internamente mediante la propia implementacin de procedimientos innovadores o transferidos directamente. Por ultimo, el trabajo en equipo es un reto para las empresas de este siglo ya que segn las tendencias actuales, se requiere de grupos de personas para adquirir un compromiso mayor con el cumplimiento de metas organizacionales bajo el contexto de crecimiento al que se espera lograr.

CARACTERSTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
La competitividad es el centro del anlisis para que cada organizacin se acoja a las necesidades del entorno segn los criterios de maximizacin planeados desde un principio. Existen tres actores principales integrados en los que la competitividad se hace manifiesta, los cuales son: El sistema productivo, el gobierno y los clientes o usuarios finales. El sistema productivo es el que se encarga de generar ventajas competitivas internacionales. El reto de aplicar el

conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun ms desafiante debido a:

El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los productos. debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y con operaciones trans-nacionales. Cambios en la direccin estratgica de la empresa puede causar prdida de conocimiento en un rea especfica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento.

El gobierno es el que facilita el proceso de gestin e innovacin dentro de las empresas y los clientes o usuarios finales son los encargados de activar el sistema productivo por medio de sus decisiones y gustos, los cuales crean una tendencia hacia loa que el mercado debe enfocarse y por ende, satisfacer con lo planeado por el mercado meta. As mismo, la competitividad cobra importancia en el momento en que sirve de influencia para el crecimiento del comercio, el aumento de la participacin extranjera mediante mecanismos de inversin directa, entre otros. La competitividad es un elemento que interviene en el crecimiento de la globalizacin de competencia, y en el incremento de la productividad e integracin de mercados supranacionales.

Factores Determinantes De Competitividad Existen ciertos factores que hacen determinante la presencia de la competitividad dentro de las organizaciones actuales. Segn resultados obtenidos de trabajos en Biogestion, para lograra competitividad las organizaciones tienden a orientarse hacia los siguientes factores:

Factores determinantes de Competitividad

La satisfaccin del cliente, la poltica de precios, la eficiencia empresarial, la calidad del producto y las polticas ambientales. En un primer momento, las empresas se enfocan mas hacia satisfacer las necesidades de los clientes brindando una optima calidad en sus productos. Esto representa el inters externo de la organizacin en cuanto al logro de propsitos de crecimiento, sostenimiento y expansin de la misma. Factores como poltica de precios y polticas ambientales se reducen a una mnima participacin, as como tambin el hecho en el que las polticas de transferencia de tecnologa no son tenidas en cuenta como un factor determinante de la competitividad en nuestro pas. Segn el entorno de competitividad en el que se maneja la aplicabilidad de la gestin organizacional, existen ciertas caractersticas que deben manejarse segn la perspectiva del empresario, la empresa, el ambiente y la planeacion estratgica. Segn el perfil del empresario, este debe tener una actitud innovadora, prospectiva, vocacin expansionista y propensin al riesgo. Esto con el fin que cada empresario este preparado para asimilar los cambios dados por la aplicabilidad de la gestin tecnolgica. La empresa, as mismo debe poseer un espacio para la innovacin, estar ubicada en un mercado en expansin, tener una capacidad de absorcin rpida de innovaciones y una slida base financiera para resistir a los cambios bruscos dados por el entorno. El ambiente debe estar caracterizado por un recurso humano calificado, un grupo de investigacin reconocido preferiblemente, poseer mecanismos de difusin de tecnologa y estar apoyado en programas movilizadotes gubernamentales. Evaluacin de la Competitividad El aporte dado a la competitividad diferencia cuatro etapas bsicas de desarrollo de tecnologa:

Investigacin: En esta etapa el aporte econmico es bsico, ya que la tecnologa que piensa implementarse es incierta. La incertidumbre es uno de las caractersticas presentes, ya que no se tiene conocimiento cierto sobre los resultados que podra arrojar o sobre la manera en que aporte valor agregado a los procesos dados dentro de la organizacin. Divulgacin Expansin Madurez En las ltimas tres etapas, la tecnologa se aprueba, se puede comercializar y esto si genera valor agregado a la gestin y a la competitividad. Existen empresas que de acuerdo a las necesidades dadas, implementan tecnologa desde sus inicios, es decir, aplican la totalidad de etapas das durante el proceso. Estas empresas se caracterizan por contar con grandes recursos, puesto que soportan la realizacin de todo el ciclo en un gran periodo de tiempo. En otros casos, existen empresas que activan la aplicacin de tecnologa ya cuando esta se encuentra madura. La dependencia tecnolgica se maximiza y su capacidad de soporte bajo los recursos que posee es baja.

MBITOS DE LA TECNOLOGA Y LA ADMINISTRACIN

Existe una relacin estrecha entre lo que se denomina tecnologa y administracin. Esta relacin se da por medio de la gestin, la cual permite que la planeacion dada dentro de cada una de estas reas se complemente de la otra de manera coherente.

La tecnologa esta asociada por relacin lgica directa a los productos y procesos. Durante el tiempo no se ha considerado la opcin de considerar a la tecnologa como fuente de informacin interna y externa. La administracin es vinculada con la planeacion estratgica y por tal razn, la relacin se da en el momento en que se planee estratgicamente la tecnologa a implementar en los procesos relevantes para que la gestin en tecnologa se de eficazmente dentro de la organizacin.

Perfil Global De La Organizacin Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados, ciclo de vida de los productos, etc), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican de acuerdo con el grado de asimilacin que la empresa logra de la tecnologa en la cual se basa su negocio . Dichos estadios son:

Independencia completa Independencia relativa Creatividad incipiente Independencia Autosuficiencia Excelencia

Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones el estancamiento de las empresas ocurre cuando no

logran asimilar o apropiar tecnologa que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de dedicacin del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitacin y entrenamiento etc. La dificultad que se presenta en la asimilacin de la tecnologa se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilacin como uno de enseanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga xito. La tecnologa se vincula con base en el clima organizacional. Esta crece por medio del conocimiento del producto y el desarrollo de productos y procesos.

Esta operacin logra su mxima eficiencia con la competitividad de la produccin y de la venta del producto final como tal. El marco estructural y social se manifiesta segn el estilo administrativo de la organizacin que se este manejando y el clima laboral reinante. Esto explica el grado de influencia de la cultura organizacional segn el objetivo que quiera cumplirse.

CARACTERSTICAS DE LA GESTIN TECNOLGICA

La gestin tecnolgica puede definirse como el Campo interdisciplinario que mezcla conocimientos de ingeniera, ciencia y administracin con el fin de planear, desarrollar e implantar soluciones tecnolgicas que contribuyan al logro de objetivos estratgicos y tcticos de una organizacin. La ciencia y la tecnologa son campos del conocimiento que se relacionan pero que tienen su enfoque en diferentes puntos. La ciencia explica el porqu de los fenmenos y sus resultados se dan a travs de artculos cientficos, la cual es la manera en que se divulga este tipo de informacin. En cambio, la tecnologa se preocupa en saber como lograr la satisfaccin de una necesidad y sus resultados se conocen a travs de la definicin de un proceso. La tecnologa busca como

satisfacer una necesidad o como solucionar un problema. La Gestin tecnolgica rene la interdisciplinariedad y combina aspectos tcnicos y administrativos. La gestin se enfoca ms hacia la obtencin de mayores niveles de competitividad y as lograr un mejoramiento continuo. Segn Rodrguez , estos dos elementos, la combinacin y la interdisciplinariedad se unen para mejorar la variable tecnolgica con el fin de obtener resultados deseados con relacin a la productividad, la competitividad, el mejoramiento continuo, entre otros.

Diagrama De Flujo De La Gestin Tecnolgica

Segn este diagrama, existen tres patrones de anlisis de los cuales se parte para obtener el objetivo final que es la satisfaccin de la demanda. Los pasos de desarrollo es donde se analizan los factores tales como la investigacin en tecnologa, la transferencia de tecnologa, la estrategia de desarrollo de producto y el segmento del mercado. As mismo, se evalan los parmetros tales como los requerimientos de los clientes, la financiacin, la estrategia de negocios y los objetivos de rentabilidad para que por medio de la practica de la gestin tecnolgica se toman decisiones y se seleccionan criterios para realizar el proceso de seleccin de las opciones viables de obtencin del objetivo. La gestin tecnolgica cumple con diferentes funciones, entre las que se cuenta la integracin de la tecnologa a ala organizacin, la incorporacin de nuevas tecnologas, permitir la transferencia de tecnologa, realizar proyectos interdisciplinarios e interorganizacionales, dar solucin a problemas que planteen los mercados, realizar estudios prospectivos sobre la evolucin de las tecnologas, definir la posicin respecto a las tendencias en las tecnologas,

superar problemas de comunicacin, e integrar y motivar personal creativo y motivador. Evolucin De La Gestin Tecnolgica Dentro de la historia y de la forma como se ha venido dando la gestin tecnolgica, se han dado cuatro etapas principales:

Primera etapa: se caracterizo por contar con Inventores individuales quienes desarrollaban tecnologa espontneamente en bsqueda de la satisfaccin de curiosidades personales. Segunda etapa: Por la misma idea de representacin de la misma dentro de cada empresa, se dio la Generacin en la organizacin de la I&D mediante la departamentalizacin del mismo. Tercera etapa: Se caracteriza porque se llega a un nivel ms alto en el que se hace planeacion estratgica sobre la tecnologa. Cuarta etapa: Ya se pasa de la generacin de la idea a la elaboracin del producto final. Existe un Acortamiento de la duracin del ciclo de innovacin.

PAQUETE TECNOLGICO
Es el Conjunto integrado de conocimientos tecnolgicos, tcnicas y Know how necesarios para la produccin de bienes y servicios. El paquete tecnolgico distingue una amplia gama de tecnologas que pueden ser adoptadas por las empresas y en las cuales se definen las polticas a seguir por parte de cada organizacin, ya que no es lo mismo basar sus procedimientos en una tecnologa de equipo que en una de de producto, por ejemplo. Dentro de las clases a distinguir, podemos encontrar la tecnologa de carcter producto, que es la utilizada cuando se enfoca el proceso nicamente en el producto final mas no en adquirir materia prima sino hacer nfasis en su transformacin; la tecnologa de proceso, que es la que define la materia prima, los recursos mas no la forma retransformarlos; la tecnologa de equipo, la de operacin, quien es la que define la eficiencia y eficacia de los procesos dentro de la organizacin; la ingeniera bsica y la ingeniera de detalle.

Componentes Del Paquete Tecnolgico Existen varios componentes que ayudan a un mayor entendimiento de lo que significa el paquete tecnolgico en conjunto. Dos de ellos son los mas cuestionables y por lo tanto de inters para efectos del tema desarrollado. El primero de ellos, la Tecnologa Blanda, son todos los conocimientos aplicados al direccionamiento de la organizacin empleados por la compaa en sus operaciones y administracin con el fin de obtener un producto o servicio que colme las expectativas del cliente. En nuestro contexto, es el conocimiento, los

elementos intangibles en donde se genera el conocimiento que va a ser desarrollado por la organizacin. El segundo de ellos, la Tecnologa dura, ya enfatiza sobre los conocimientos aplicados y relacionados con la prctica productiva con el fin de obtener un producto o servicio que satisfaga las expectativas del cliente. Las variables identificadas en la tecnologa blanda comprenden desde la Estructura Organizacional hasta la gestin del recurso humano pasando por elementos como la cultura Organizacional, la planeacin Estratgica, la planeacin de la Tecnologa, la gestin de la Calidad, el marketing y el manejo de informacin. En cuanto a la tecnologa dura, se identifican como factores de aplicacin del conocimiento generado en la tecnologa blanda la tecnologa de proceso, tecnologa de equipo, tecnologa de operacin, la transferencia de Tecnologa y la innovacin.

Modelos De Gestin Tecnolgica Existen dos modelos principales para hablar sobre la aplicabilidad de la gestin en varios modelos. El primero, Empresas usuarias de tecnologa, aplican un modelo de Gestin Tecnolgica basado en la transferencia, negociacin, impacto y asimilacin de tecnologas bajo el esquema de proyecto de adquisicin. El segundo, Empresas productoras de tecnologa, aplican en la Gestin Tecnolgica la transferencia, desagregacin, asimilacin y adaptacin de tecnologas bajo el esquema de proyecto cientfico tecnolgico.

Gerente De Tecnologa La gestin de tecnologa se encuentra inmersa dentro de todas las reas e interviene en todas las funciones de la organizacin. Sin embargo, no se requiere crear un departamento de GT o el cargo de gerente de tecnologa dentro de la empresa, pero si es imprescindible la adecuada comprensin y aplicacin de la tecnologa para que de los efectos esperados. Dentro de las funciones bsicas, un gerente de tecnologa desarrollar procesos de planeacion tecnolgica, en la que pueda Formular, planear, dirigir y controlar proyectos tecnolgicos, adems del conocimiento sobre los diferentes mtodos de financiacin y control que para ello se han diseado. Asi mismo, debe permitir la transferencia y asimilacin de tecnologa, crear y negociar tecnologa mediante el otorgamiento de patentes y licencias y desarrollar capacidades propias en las que no exista dependencia tecnolgica.

DESARROLLO TECNOLGICO
Segn Conciencias, el desarrollo tecnolgico puede definirse como la Intensificacin del empleo de la tecnologa para elevar el nivel econmico de una regin o para proporcionar medios concretos que mejoren el rendimiento de una funcin o programa de produccin. Su misin en la organizacin es la

de determinar las prioridades de la organizacin en materia de necesidades tecnolgicas, proporcionar los lineamientos necesarios para desarrollar los proyectos de adquisicin de tecnologa, plantear los medios adecuados para ampliar el mercado de tecnologa con el propsito de generar mayores recursos y afianzar el lazo academia-sector Industrial, buscando siempre contribuir al desarrollo social de la comunidad a la que pertenece y cuidando continuamente el impacto social generado por sus investigaciones. El desarrollo tecnolgico en Colombia, el estado es quien regula las acciones realizadas segn la problemtica y la dimensin en la que se quiere haya un determinado desarrollo de tecnologa.

Mediante polticas gubernamentales, el estado por la forma del sistema nacional de ciencia y tecnologa y el sistema nacional de innovacin, es quien vela por los intereses de las empresas y entidades que desean implementar polticas de tecnologa en sus procesos. Dentro del plan global de desarrollo de la Universidad Nacional de Colombia, la implementacin de tecnologa se hace a travs del manejo de la propiedad intelectual.

Indicadores De Desarrollo Tecnolgico Para tener una idea de los ndices de efectividad que pueden llegar a darse a travs de la utilizacin de gestin tecnolgica en los procesos productivos, pueden analizarse diferentes cifras, ya sea el porcentaje de inversin por pas del PIB en tecnologa e investigacin, la cantidad de investigadores por cada 1000 habitantes y el numero de patentes solicitadas en Colombia.

El porcentaje de inversin en Colombia es mnimo, segn lo muestra la grafica. Tan solo existe un aporte del 0.24% comparado con un 2.66% proveniente de EEUU. Asi mismo, existe una gran diferencia en cuanto al numero de investigadores por cada mil hab.

Todos estos resultados reflejan la situacin actual en la que se encuentra la inversin en tecnologa en nuestro pas. El desarrollo tecnolgico es deficiente y adems se requiere de mayor competitividad ante el mundo, adopcin y generacin de tecnologas basadas en la innovacin, mayor inversin en I&D, fortalecimiento del sector industrial y de las instituciones encargadas del desarrollo tecnolgico nacional, entre otras soluciones a corto y mediano plazo.

Componentes Para El Desarrollo De La Gestin Tecnolgica Algunos de los componentes para hablar de desarrollo de tecnologa son los siguientes:

Propiedad intelectual Planeacin tecnolgica Mapeo tecnolgico Auditoria tecnolgica Transferencia de tecnologa Innovacin tecnolgica Benchmark tecnolgico Prospectiva tecnolgica

Propiedad intelectual: se hable de propiedad intelectual cuando se necesita de un sistema jurdico diseado para proteger el conocimiento y la creatividad de personas y empresas. Este sistema jurdico se encarga de hacer valer los derechos asociados a la propiedad de productos derivados de la actividad intelectual.

La propiedad comprende la propiedad industrial quien se encarga de todo lo relacionado con las patentes de invencin mediante certificados de autorizacin expedidos por el gobierno en la que se debe hacer una publicacin detallada del invento. Para esto, el invento debe tener un nivel alto de creacin, se novedoso en el mercado en el que se piensa desarrollar y tener una aplicabilidad industrial. Aparte, la propiedad intelectual tambin maneja los derechos de autor con relacin a obras literarias. El documento de patente permite conocer el estado de la tcnica, evita

duplicar esfuerzos en investigaciones, mantiene el registro de tendencias en determinadas reas y proporciona respuestas a problemas tcnicos. La patente de invencin es una fuente de informacin tecnolgica y tambin debe cumplir con ciertos requerimientos. Esta patente, debe contener novedades tecnolgicas a nivel mundial, tener una estructura uniforme, contener informacin no difundible por otros medios, y tener un fcil acceso a la informacin contenida por el mismo. Planeacion tecnolgica: Existe una relacin directa entre la planeacion tecnolgica y la estratgica. La planeacion estratgica es resultado de la tecnolgica segn los fines a los que quiera llegar y viceversa. La planeacion estratgica se basa, como su nombre lo indica, en realizar un planeamiento en la que en la mayora de los casos se necesita de inversin en tecnologa para poder lograrlo. Esta planeacion, y esta necesidad de tecnologa es lo que la relaciona con la planeacion tecnolgica, la cual realiza unos diagnsticos y pronsticos tecnolgicos en los que se dan propuestas y se solicitan ciertos requerimientos para poder obtener un resultado proyectado.

En la planeacion estratgica, se da una fase operativa y otra de estrategia. La primera es consecuencia de la segunda, ya que al planear lo que quiere conseguirse, se necesita de un plan de accin mediante la ejecucin, evaluacin y obtencin de resultados, aspectos dados por la fase operativa. La planeacion tecnolgica es un sistema dinmico, flexible e integrativo en el que se da un proceso continuo y cclico en el que se adquiere y se transfiere tecnologa bajo unos parmetros ya planeados y organizados, segn la planeacion estrategica. Existen tres funciones especficas aplicadas al orden tecnolgico que interfieren en la realizacin del plan estratgico. La adquisicin y transferencia de tecnologa, el anlisis, evaluacin, proyeccin y organizacin y control de

variables de carcter tecnolgico son los elementos a utilizar principalmente en la elaboracin del plan tecnolgico.

Como se visualiza en la grafica, existen trece pasos para la elaboracin del plan tecnolgico en una empresa que decida albergar gestin tecnolgica dentro de sus reas funcionales. Para dicha elaboracin se deben tomar los insumos del proceso de planeacion estratgica como lo son los diagnsticos, pronsticos y estrategias de cada lnea de investigacin, las particularidades sobre el desarrollo tecnolgico propio, y las alternativas de crecimiento y las formas de logro de este crecimiento. El desarrollo tecnolgico tiene como misin determinar las prioridades de la organizacin en materia de necesidades tecnolgicas, proporcionar los lineamientos necesarios para desarrollar los proyectos de adquisicin de tecnologa, plantear los medios adecuados para ampliar el mercado de tecnologa con el propsito de generar mayores recursos y afianzar el lazo academia-sector industrial, buscando siempre contribuir al desarrollo social de

la comunidad a la que pertenece y cuidando continuamente el impacto social que genera sus investigaciones. Esta misin no es genrica pero ayuda a definir el papel de la tecnologa en las organizaciones. La identificacin de tecnologa dentro de cada empresa se realiza mediante la recoleccin de informacin y la puesta en marcha del inventario tecnolgico que permitir la evaluacin de proyectos del mismo carcter. Factores Internos Y Externos Para Llegar A La Estrategia Tecnolgica: La estrategia tecnolgica surge de la aplicacin de diferentes factores tantos internos como externos de la organizacin. Se distinguen factores ofensivos externos como la identificacin de tecnologas y subtecnologias y la identificacin de tecnologas potencialmente relevantes as como tambin factores defensivos como la determinacin del probable cambio de tecnologas. A nivel interno, la empresa se preocupa por la implementacin de tecnologa de punta y por la supervivencia de la misma mediante la evaluacin de capacidades, costos, seleccionando la estrategia ms acorde con el aprovechamiento de recursos que pueden hacer. Mapeo tecnolgico de patentes: Es un informe en el que se realiza un anlisis de la evolucin de un sector tcnico concreto tomando como base la informacin contenida en las patentes publicadas a nivel mundial durante un tiempo determinado. Este mapeo tecnolgico permite el surgimiento y evolucin en una tendencia de tecnologa, reconocer el impacto sobre los procesos, productos o servicios de la misma, facilitar la transferencia de tecnologa y estudiar la actividad innovadora.

CAPITULO II: DESARROLLO ORGANIZACIONAL LECCION 3: INNOVACION TECNOLOGICA

Conferencista: Oscar Castellanos VER PRESENTACION (FORMATO .PPS)

RESUMEN Se presentan conceptos de gestin, tecnologa y su relacin y dimensiones. El paquete tecnolgico es analizado con base en sus componentes principales: las tecnologas blanda y dura. Se sealan algunos elementos e instrumentos para el anlisis de los resultados de la gestin tecnolgica en las organizaciones, como los estudios de sensibilidad y por zonas de influencia (motricidad y dependencia). Finalmente se abordan los aspectos relevantes en la elaboracin del plan tecnolgico, y se hace un sucinto repaso sobre los trminos innovacin y transferencia de tecnologa.

INTRODUCCIN De acuerdo con el desarrollo de nuevos procedimientos en la gestin organizacional, las empresas de han decidido invertir en mejores recursos y optimizar los ya implementados mediante la administracin adecuada de factores internos en bsqueda de un elevado desempeo en el mercado. Ante el nuevo desafo de organizar la produccin y aplicar conocimientos a entornos cada vez ms industrializados, la gestin tecnolgica surge como una de las capacidades con las que puede contar la organizacin actual para administrar la tecnologa que se implemente dentro de las diferentes reas. Con el reconocimiento de la necesidad de adquirir elementos diferenciadores y gracias al desarrollo social, econmico y poltico, entre otros, las empresas optan por asumir nuevos riesgos y generar una mejor toma de decisiones en ambientes que repercuten en avances tecnolgicos y en viabilidad de aplicacin de diferentes procesos. Para esto, la gestin de la tecnologa integra elementos innovadores con el fin de generar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo dentro de las organizaciones y dentro de su entorno general de desarrollo.

CONCEPCIN GLOBAL El contexto de desarrollo de este nuevo elemento, partcipe de lo que se cataloga como direccionamiento estratgico, es un ambiente de

industrializacin completo. Dicha industrializacin est dada por la presencia de variables tecnolgicas que configuran la productividad en cada empresa con un aumento de la calidad en los bienes y servicios ofrecidos a un mercado previamente definido y conocido. Todos estos elementos se hacen presentes, funcionalmente hablando, gracias a la apertura comercial y a la globalizacin de las economas que influyen en la consecucin de la tecnologa como factor productivo en los procedimientos de cada empresa. En trminos tecnolgicos, la gestin puede concebirse como la administracin del conocimiento para dinamizar un proceso productivo a travs de la introduccin sistemtica de innovaciones tecnolgicas, de acuerdo con Rivera (1995). Esta introduccin sistemtica se hace mediante la implantacin de una nueva disciplina en la que la tecnologa no slo es vista como la adquisicin de equipo, maquinaria y dems instrumentos que permitan una agilizacin de procesos. La tecnologa puede describirse de mltiples formas, segn la visin que se tenga sobre la misma y segn el medio en que quiera aplicarse para lograr mejores resultados. Puede ser concebida como un simple medio para llevar a cabo una tarea, en donde lo que se necesita es convertir recursos en productos o servicios. As mismo, puede asimilarse como el conocimiento y los recursos que se implementan con el fin de lograr un objetivo previamente propuesto. Al combinar las caractersticas mencionadas con un fin ubicado coherentemente segn los alcances de la empresa y los elementos definidores del entorno, la gestin tecnolgica puede interpretarse en trminos del desarrollo cientfico de tcnicas para entender y dar opciones viables de solucin a problemas como la planeacin y control de proyectos, la presencia de estructuras organizacionales adecuadas para la investigacin de procesos basados en innovacin, la legislacin en propiedad intelectual, el manejo de informacin cientfica y tecnolgica dentro de cada empresa, entre otros. La gestin tecnolgica es un campo interdisciplinario que mezcla conocimientos de ingeniera, ciencia y administracin con el fin de planear, desarrollar e implantar soluciones tecnolgicas que contribuyan al logro de objetivos estratgicos y tcticos de una organizacin. Si es desarrollada dentro de un marco administrativo que genere viabilidad en la consecucin de procesos, permitir una interaccin eficiente entre tecnologa, recurso humano y el conocimiento que se obtiene, lo que a su vez conlleva al aumento de calidad, productividad y competitividad en los bienes y servicios ofrecidos. Teniendo en cuenta los elementos a relacionar bajo el concepto de gestin tecnolgica, la ciencia y tecnologa son formas organizadas del conocimiento que permiten la aplicacin de nuevas maneras de asimilacin de procesos, aunque cada una tenga un objetivo distinto. La ciencia busca el porqu de los fenmenos, mientras que la tecnologa tiene como objetivo saber cmo satisfacer una necesidad para generar como resultado un proceso, bien o servicio.

DIMENSIONES DE LA GESTIN TECNOLGICA

Para perfeccionar los diversos estilos de aplicacin de este tipo de gestin dentro de las organizaciones, existen tres dimensiones diferentes en las que la gestin tecnolgica enfoca sus principales esfuerzos. La primera dimensin es el nivel macro con las polticas gubernamentales para la innovacin y desarrollo tecnolgico como las principales representantes de lo que dicha gestin quiere llegar a influenciar. La segunda dimensin est orientada hacia el sector de desenvolvimiento de la empresa y a la penetracin de la cadena productiva en donde se haya ubicada; por ltimo, la dimensin micro, en la que se efecta una implementacin dinmica de funciones de la gestin a nivel empresarial y en la que confluyen diferentes tipos de decisiones empresariales como la seleccin, negociacin, transferencia, adaptacin, utilizacin y asimilacin de una tecnologa, para generar capacidades tecnolgicas locales. Dentro de las organizaciones interesadas en adoptar este tipo de gestin, se establece una serie de aspectos tcnicos y administrativos, que junto con la interdisciplinariedad presente en cada rea funcional, contribuye al mejoramiento de la variable tecnolgica con el fin de obtener los resultado deseados con respecto a la productividad, competitividad, mejoramiento continuo, entre otros. La gestin tecnolgica como rea de administracin local en las empresas, se preocupa no slo por facilitar la obtencin de resultados en un periodo de tiempo, sino por ofrecer una serie de ventajas competitivas que permitirn que la empresa se posicione y se mantenga dentro de los criterios de innovacin establecidos por las sociedades actuales. Adems de posibilitar la solucin de loa problemas que los mercados planteen, la gestin tecnolgica integra a todas las reas de trabajo de la organizacin, permite la incorporacin de nuevas tecnologas para la produccin y distribucin de bienes y servicios o realiza la concepcin, negociacin, contratacin y supervisin de la transferencia tecnolgica en el marco de procedimientos y procesos productivos, administra la planeacin y control de proyectos interdisciplinarios e interorganizacionales. Todas estas funciones son denominadas funciones crticas de la gestin tecnolgica segn el Managment of technology Institute de Canad. La historia de la gestin tecnolgica est enmarcada en cuatro etapas principales: En la primera etapa los principales actores eran los inventores individuales, quienes desarrollaban tecnologa espontneamente; por ejemplo, los encargados del desarrollo de los sistemas de mercados en cuanto a logstica, creacin de software a la medida para cada empresa, etc. En la segunda etapa, se plante la necesidad de inversin en nuevas formas de asimilacin de procesos y para ello se pens, como primera medida, en el ordenamiento de los gastos futuros de las organizaciones, con el fin de obtener soluciones ms realistas y acordes con el desarrollo de las variables externas; la funcionalidad se antepone a la estructuracin para generar conocimiento. A esta etapa se le denomin generacin de la organizacin de la I&D. Como se

estableci desde los comienzos de la formacin de empresas, la tecnologa debe implementarse ordenadamente siguiendo con la definicin de estructuras de aplicacin de la misma y cindose a los parmetros creados por la planeacin estratgica en la empresa, con la diferencia de que esta vez dicha planeacin se limita al campo tecnolgico. Por ltimo, debido a la funcionalidad dada por la planeacin estratgica, la fase de innovacin se acorta y se pasa a otros terrenos en los que la tecnologa ya no es concebida como innovadora en su totalidad sino como un factor de atraccin de ventajas hacia la empresa, todo bajo el parmetro de la toma de decisiones. Para generar competitividad deben tenerse presentes los factores principales de la gestin tecnolgica. Entre estos factores est el comercio exterior y la inversin externa a la organizacin, la integracin de mercados supranacionales, la globalizacin y la productividad. Como se argument anteriormente, esta conjuncin de elementos hace que los ciclos de innovacin se acorten y se de paso a la evolucin de la gestin como tal. Es necesario determinar la influencia de estos factores en las caractersticas que la empresa ofrece al mercado meta. Estudios realizados a diez empresas distintas determinaron que los factores de mayor competitividad son, en primer lugar, la satisfaccin del cliente y la calidad del producto. Seguidamente se ubican la eficiencia empresarial, las polticas ambientales y la poltica de precios. Pero no slo debe verse el cambio a nivel interno para conocer si realmente se optimizan los procesos y los recursos son aprovechados en su totalidad. La visin que tenga el usuario final del producto o servicio ofrecido define la sostenibilidad de la organizacin en el mercado y brinda informacin sobre los resultados dados por la presencia de gestin tecnolgica en los procesos acogidos por la empresa. PAQUETE TECNOLGICO Uno de los tpicos que maneja la gestin tecnolgica se enfoca hacia el paquete tecnolgico y a la materia tangible que permite la creacin de nuevas formas de materia que se ofrecen en los distintos mercados. El paquete tecnolgico est constituido por aquellos procesos e insumos que usa cada empresa para generar su bien final.

Clases de tecnologa El paquete tecnolgico distingue una amplia gama de tecnologas que pueden ser adoptadas por las empresas y sobre las cuales se definen las polticas a seguir por parte de cada organizacin, ya que no es lo mismo basar sus procedimientos en una tecnologa de equipo que en una de producto, por ejemplo. Dentro de las clases a distinguir, podemos encontrar la tecnologa de producto, que es la utilizada cuando se enfoca el proceso nicamente en el producto final, haciendo nfasis en su transformacin; la tecnologa de proceso, que define la materia prima y los recursos, mas no la forma

retransformarlos; la tecnologa de equipo y la de operacin, que definen la eficiencia y eficacia de los procesos dentro de la organizacin; la ingeniera bsica y la ingeniera de detalle.

Componentes del paquete tecnolgico Existen varios componentes que ayudan a un mayor entendimiento de lo que significa el paquete tecnolgico en conjunto, siendo dos de ellos los ms relevantes: El primero, la tecnologa blanda, abarca todos los conocimientos aplicados al direccionamiento de la organizacin y empleados por la compaa en sus operaciones y administracin con el fin de obtener un producto o servicio que colme las expectativas del cliente. En nuestro contexto son los elementos intangibles en donde se genera el conocimiento que va a ser utilizado por la organizacin. El segundo de ellos, la tecnologa dura, enfatiza sobre los conocimientos aplicados y relacionados con la prctica productiva con el fin de obtener un producto o servicio que satisfaga las expectativas del cliente. Las variables identificadas en la tecnologa blanda comprenden desde la estructura organizacional hasta la gestin del recurso humano pasando por elementos como la cultura organizacional, la planeacin estratgica, la planeacin de la tecnologa, la gestin de la calidad, el marketing y el manejo de informacin. En cuanto a la tecnologa dura, se identifican como factores de aplicacin del conocimiento generado en la tecnologa blanda: La tecnologa de proceso, de equipo y de operacin, la transferencia de tecnologa y la innovacin. Segn Moreno (1992), existen diferentes variables de gestin tecnolgica en la empresa entre las que estn la estructura y cultura organizacional, la planeacin estratgica, la planeacin de la tecnologa, la innovacin, la administracin de la calidad total, el manejo de Informacin, el marketing, la gestin del recurso humano, la transferencia de tecnologa, la tecnologa de equipo, la tecnologa de proceso y la tecnologa de operacin. Como se ve, estas variables conforman las organizaciones actuales para consolidarse en un mercado objetivo. Mediante la funcionalidad conjunta de todos estos elementos, la empresa ampla su campo de accin y permite la adopcin de nuevos mercados gracias a un tratamiento ms tecnolgico del contexto de desarrollo, para lo cual necesita de la gestin tecnolgica. En ocasiones la clase de organizacin determina el tipo de tecnologa que ms se ajusta a sus alcances y a la representatividad que tenga el mercado sobre la misma. Para esto, la estructura organizacional plantea la necesidad de contar con las tecnologas existentes para diversos fines. La departamentalizacin, la definicin de atribuciones y del nivel de formalizacin, son los componentes de la estructura que establecern cul ser la estrategia a seguir en cuanto a la aplicacin de la tecnologa para lograr la satisfaccin del mercado.

Elementos de anlisis de las organizaciones y su entorno Para que cada organizacin tenga un leve conocimiento sobre su impacto en el entorno de desempeo, existen diferentes elementos que proporcionan un anlisis tanto de vulnerabilidad como de intuicin sobre la influencia que tienen sus procesos en el medio. Entre estos elementos est el anlisis de vulnerabilidad (figura 1) en el que se evala la generacin de conocimiento y el papel de la tecnologa en las organizaciones. Por medio de este tipo de anlisis lo que se quiere es evaluar el impacto y la posibilidad de ocurrencia de un cambio en las caractersticas de la organizacin con relacin a sus procesos y a su entorno de desarrollo.

Analisis de vulnerabilidad El anlisis mediante zonas de influencia mide la motricidad y dependencia de los diferentes componentes del paquete tecnolgico segn su porcentaje de participacin en la organizacin y en sus reas de funcionalidad.

Analisis de Zonas de Influencia

Para la realizacin de este anlisis debe definirse una serie de variables que esquematizan cada ambiente y cada factor perteneciente a la organizacin. Cada una de stas tiene un identificador de acuerdo con el tipo de componente del paquete tecnolgico se implement. Por ejemplo, segn las variables tenidas en cuenta, se establece una clasificacin como la siguiente:

TB1 Estructura Organizacional TB11 Comunicacin

TB2 Cultura Organizacional

TB12 Manejo de la informacin

TB3 Planeacin Estratgica

TD1 Transferencia de Tecnologa

TB4 Planeacin Tecnolgica

TD2 Sistema de Calidad

TB5 Investigacin

TD3 Tecnologa de Equipo

TB6 Gestin Calidad

TD4 Distribucin en Planta

TB7 Gestin Ambiental

TD5 Tecnologa de Proceso

TB8 Gestin Recurso Humano TD6 Planificacin de la Produccin

TB9 Mejora Continua

TD7 Mantenimiento

TB10 Marketing

TD8 Innovacin

Al analizar el comportamiento de cada variable puede obtenerse un diagrama de motricidad y dependencia como el presentado en la siguiente figura.

En el diagrama se mide la motricidad y la dependencia de las variables. La motricidad es la intensidad con la que cada variable influye sobre el resto; la dependencia es la intensidad con que cada variable es influida por el conjunto de las dems. La ubicacin de cada variable en el plano cartesiano se realiza de acuerdo con las coordenadas que la identifican (porcentaje de motricidad en el eje y, y porcentaje de dependencia en el eje x). La presencia de determinadas variables en cada una de las cuatro zonas es la base para formular estrategias e instrumentos de accin que permitan solucionar los problemas presentados en la empresa, siendo crticas aquellas situadas en las zonas de poder y conflicto. Otro de los elementos ms utilizados y comunes para medir la efectividad de las organizaciones es el anlisis DOFA, el cual se fundamenta en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este tipo de anlisis es generalizado y se utiliza en un momento determinado en el tiempo, ya que a largo plazo no ofrece opciones viables de anlisis.

A nivel de aplicacin y generacin de ventajas competitivas, se establece un diagrama en el que se resaltan las variables que generen valor agregado, las que ayudan a posicionar a la empresa en el mercado, las variables de encerramiento, bloqueo, liderazgo tecnolgico y comercial, de seguimiento rpido y las pasivas en su gestin tecnolgica (figura 6). La estrategia tecnolgica que ha de implementarse en la empresa, debe permitir la identificacin de tecnologas y subtecnologas, tecnologas relevantes, cambios de tecnologas y otros elementos delimitantes a la hora de establecer las acciones por seguir.

Estrategia tecnologica

ELABORACIN DEL PLAN TECNOLGICO

Para efectos de la realizacin del plan tecnolgico, ya debe haberse esquematizado el plan estratgico a seguir, el cual debe tener una fase estratgica y otra operativa (figura 7). Dicha planeacin funciona como un sistema de monitoria e inteligencia en el que se establecen objetivos, pronsticos, seguimientos, entre otros, con el fin de obtener resultados consistentes. La tecnologa debe estar dentro de este sistema. Para relacionar

la tecnologa con la estrategia deben especificarse los requerimientos tecnolgicos a nivel estratgico y los diagnsticos, pronsticos, proyectos actuales, propuestas y requerimientos a nivel tecnolgico.

Como se observa en la figura 8, existen trece pasos para la elaboracin del plan tecnolgico en una empresa que decida albergar gestin tecnolgica dentro de sus reas funcionales. Para dicha elaboracin se deben tomar los insumos del proceso de planeacin estratgica como los diagnsticos, pronsticos y estrategias de cada lnea de investigacin, las particularidades sobre el desarrollo tecnolgico propio, las alternativas de crecimiento y las formas de logro de este crecimiento. El desarrollo tecnolgico tiene como misin determinar las prioridades de la organizacin en materia de necesidades tecnolgicas, proporcionar los lineamientos necesarios para desarrollar los proyectos de adquisicin de tecnologa, plantear los medios adecuados para ampliar el mercado de tecnologa con el propsito de generar mayores recursos y afianzar el lazo academia-sector industrial, buscando siempre contribuir al desarrollo social de la comunidad a la que pertenece la organizacin y cuidando continuamente el impacto social que genera sus investigaciones. Esta misin no es genrica pero ayuda a definir el papel de la tecnologa en las organizaciones. La identificacin de tecnologas dentro de cada empresa se realiza mediante la recoleccin de informacin y la puesta en marcha del inventario tecnolgico.

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
La transferencia de tecnologa es un proceso mediante el cual se identifican, categorizan y caracterizan las necesidades y demandas tecnolgicas de los productores de un sector determinado y se formulan soluciones. Mediante la planeacin estratgica, la estructura organizacional y la innovacin, se busca satisfacer necesidades a nivel interno para optimizar resultados a nivel externo. La transferencia tecnolgica hace nfasis en el sector, el medio ambiente y la profesin (figura 9). La transferencia de tecnologa se da no slo por la compra de equipos a adquisicin de nuevas tecnologas. Tambin tiene que ver con el recurso humano y con otras reas organizacionales, para efectuarse, se cumplen diferentes etapas que definirn su labor positiva o no de acuerdo con las

caractersticas de cada organizacin. No existe una determinada secuencia de etapas, esto depende del sistema que adopte la transferencia como tal. Entre tales etapas se encuentra la identificacin de necesidades, la generacin de tecnologa o su adquisicin, asimilacin y difusin, la innovacin, el anlisis de mercado y de factibilidad.

Los efectos de la transferencia de tecnologa han sido analizados en diferentes estudios realizados a empresas. Dentro de dichos resultados se ve que una de las ventajas generadas es el logro de mayor competitividad y eficiencia en los procesos. La satisfaccin del cliente y el buen nombre (good will) son los aspectos ms visibles al establecer comparaciones entre los resultados obtenidos. Otras fortalezas son la realizacin de estudios previos a la adquisicin de tecnologa con base en la comparacin de ofertas de proveedores, adems, la tecnologa que adquiere es ajustada a las condiciones de la empresa, se hace capacitacin en centros externos y la decisin de compra depende de gerencia y del rea de produccin. Dentro de las debilidades encontradas en las empresas estudiadas estn las deficiencias en la conceptualizacin de transferencia, carencia de informacin sobre nuevas tecnologas, problemas en la negociacin, conocimiento y dominio parcial de la tecnologa adquirida y ausencia de programas de capacitacin en la tecnologa transferida.

INNOVACIN TECNOLGICA La innovacin tecnolgica puede definirse como la transformacin de una idea en un nuevo o mejor producto introducido en el mercado, en un nuevo o mejor proceso usado en la industria. Se caracteriza por ser un proceso global, implica toma de decisiones e integracin de la tecnologa a la empresa; la estrategia innovadora se debe interrelacionar con la competitiva y no permitir que la I&D se asle del resto de la organizacin. Segn Colciencias, la innovacin se define como una estrategia empresarial relacionada con el desarrollo de nuevos procesos y productos, con la adquisicin y adaptacin de nuevas tecnologas y cambios gerenciales y organizacionales. Esta innovacin puede ser de dominio tecnolgico y de dominio no material (en los campos comercial, organizacional e institucional). Dentro de los aspectos que abarca, est el reconocimiento de la oportunidad, la generacin de la idea y la formulacin de la misma, incluyendo las tecnologas de proceso, equipo y operacin. La actividad innovadora se da en dos contextos diferentes, segn el tipo de objetivo que quiera lograrse. En un contexto tecnolgico, lo que se busca es originar nuevos mercados, adaptar tecnologas, crear desarrollos de tcnicas y modificar mtodos de produccin. En cuanto al contexto econmico, se pretende la sustitucin de bienes, mantener la participacin en el mercado, abrir nuevos mercados, aumentar la flexibilidad de produccin, disminuir costos y reducir los efectos en el medio ambiente. Se presentan obstculos para la realizacin de los objetivos propuestos mediante esta decisin de innovacin. Principalmente, dichos obstculos se relacionan con el tiempo de penetracin de un producto nuevo en la industria, limitaciones de nivel econmico, personal y estatal, bloqueos de tipo emocional, cultural y perceptual y barreras organizacionales. En Colombia, las caractersticas bsicas de la innovacin se centran en el recurso humano, la tecnologa y el manejo de innovacin. Aunque la gestin tecnolgica ha tenido poca importancia, la responsabilidad de la gestin ha recado principalmente en la academia y en las escuelas que tienen que ver con temas de administracin. El desarrollo investigativo podra ser moderado y difcil de proyectar, pero no imposible. Sin embargo, debe aceptarse que este tema est surgiendo y se ha ido convirtiendo en un factor determinante para la sostenibilidad econmica del sector productivo.

CAPITULO II: DESARROLLO ORGANIZACIONAL LECCION 4: OPTIMIZACION DE PROCESOS - SIMULACION & MODELAMIENTO
Conferencista: Luis Antonio Garavito

RESUMEN Se describe la simulacin de procesos de una empresa mediante la generacin de modelos matemticos y estadsticos, como una herramienta para la adecuada gestin y administracin de la organizacin, puesto que entre sus principales ventajas, est el que evite incurrir en los costos que implica una prctica real para conocer el funcionamiento y los posibles problemas de dichos procesos. INTRODUCCIN Dentro de la multiplicidad de medios que existen para generar resultados dentro de una organizacin, existe un concepto que se ha venido implementando desde hace ya un buen tiempo en el desarrollo de los procedimientos ms extensos para determinados niveles operativos. La simulacin de procesos es este concepto, el cual enmarca la productividad de un rea de trabajo sobre la que se estiman ciertas caractersticas previas dadas por el usuario, con el fin de brindar una respuesta a planteamientos de produccin. La simulacin de procesos es una de las ms grandes herramientas utilizadas actualmente en la administracin de reas productivas, la cual se utiliza para representar un proceso mediante otro mucho ms simple y entendible. La necesidad de su utilizacin depende del grado de complejidad de los procesos dados por la misma organizacin, puesto que, en el caso del modelamiento de un proceso medianamente sencillo, la simulacin podra generar perdidas de tiempo y utilizacin de capacidades ociosas frente a eventos de mayor importancia en las empresas. Simulacin dinmica de procesos empresariales Definiendo a la simulacin como una herramienta flexible e intuitiva en la que se relacionan conceptos bsicos de estadstica y modelos computacionales, se hace referencia a un proceso numrico diseado para experimentar diferentes comportamientos que puede presentar un sistema segn el contexto general en el que se este desenvolviendo la empresa y la capacidad que la misma tenga de generacin de resultados mediante procesos extensos y complejos de manejo de recursos, datos, informacin, personas, entre otros elementos.

Para lograr un mayor entendimiento del alcance de la simulacin dentro de un proceso dado, deben tenerse presentes conceptos como sistema, entidad, atributos y actividades. Un sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema (1) que consta de un nmero de rganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de un nmero de partes interactuantes. Sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario". Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre s puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atencin. Debe tenerse en cuenta la existencia de variables endgenas sobre las que se tiene decisin, as como tambin las variables exgenas, las cuales condicionan externamente a la empresa y a su ambiente general. Con relacin a la entidad, es un elemento sobre el que se analiza el comportamiento del sistema y que facilita la toma de decisiones tcticas en las organizaciones. Los atributos son las caractersticas propias de dichas entidades y las actividades se definen como los pasos secuenciales dadas dentro del sistema.

(1) De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema. a) Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. b) Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relacin de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. As, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenmenos el de la entropa y el de la homeostasis. e) Entropa: es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en los sistemas aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el captulo sobre ciberntica.

A medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de comunicacin o .por ignorancia, los estndares de. autoridad, las funciones, la jerarqua, etc. de una organizacin formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el concepto de negentropa o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. d) Homeostasis: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

QU ES UN MODELAMIENTO?
Al hablar de modelamientos, se hace referencia a la forma en que se lleva a cabo la simulacin planteada dentro del proceso escogido en la organizacin. Estos modelamientos se realizan mediante diferentes operaciones matemticas y tcnicas estadsticas. El modelo matemtico slo puede ser una aproximacin del sistema real, el cual puede ser extremadamente complejo y an no comprendido del todo. La complejidad del modelo estar determinada por los objetivos que persigue su construccin. Dentro de las caractersticas especficas que han de tenerse en cuenta a la hora de establecer un modelo estn:

El modelado es un proceso continuo. Se debe comenzar modelando los fenmenos principales y luego ir agregando los restantes, si es que son necesarios. Es decir, se va de menor a mayor, de un prototipo al modelo final. Tratar de enfrentar el problema de una sola vez puede traer dificultades. El modelado es un arte, no hay reglas fijas, pero el premio es un profundo conocimiento del sistema en estudio. Muchas veces el problema que se quiere resolver con el simulador se resuelve en la etapa del modelado; es decir, antes de completar el simulador. El modelo debe ser realista y robusto. Las predicciones del modelo deben estar de acuerdo con las observaciones y no ser demasiado sensibles a cambios en los parmetros o variables de entrada.

Pasos principales para generar un modelo de simulacin La implementacin de diferentes modelos de simulacin ayuda al desarrollo organizacional para establecer de antemano las mediciones del impacto esperado. Dichas mediciones proporcionan un anlisis previo de los riesgos a los cuales la empresa puede verse enfrentada en un futuro. Los pasos principales para la construccin de un modelo son: 1. Definicin de los objetivos del modelo: Es de suma importancia establecer claramente qu es lo que se espera del modelo. Esto implica la definicin de las fronteras del sistema a modelar, la exactitud necesaria, la necesidad de

conocer la evolucin en el tiempo, etc. Es entender qu es lo que se quiere resolver. 2. Formulacin de un modelo fsico: Se identifican los fenmenos ms importantes que se llevan a cabo en el sistema. 3. Recoleccin de informacin: Se describen las caractersticas del ambiente que en un principio se quiere influenciar. 4. Suposiciones considerando los objetivos: Se realizan las simplificaciones en el modelo considerando los objetivos. 5. Toma de datos y anlisis de los mismos: Se obtienen o estiman los valores para las propiedades fisicoqumicas que intervienen en los balances (2) y se toman medidas por medio de estadstica continua y discreta. 6. Consistencia matemtica: El grado de libertad del modelo. 7. Resolucin del modelo: utilizando algn mtodo matemtico, analtico o numrico (simulacin). 8. Experimentacin 9. Anlisis de resultados: Si los resultados obtenidos con el modelo no son satisfactorios, entonces se repite el ciclo adoptando suposiciones menos restrictivas. En esta etapa se puede sugerir la adquisicin de nuevos datos experimentales. El modelo puede ser obtenido empricamente o utilizando los primeros principios. En el primer caso el tiempo de desarrollo es menor y no hay que pensar mucho, slo se trata de ajustar parmetros para que las predicciones del modelo coincidan con los datos experimentales. Las redes neuronales son un ejemplo de este tipo de modelos. Sin embargo, la dificultad aparece a la hora de seleccionar los datos experimentales que se utilizarn para realizar el ajuste, ya que se necesita una gran cantidad si es que se quiere que la zona de validez del modelo no sea muy pequea. El enfoque restante ofrece la ventaja de requerir menos datos experimentales, produce modelos ms robustos, pero requiere de un gran esfuerzo para su desarrollo. (2) Un balance expresa el principio de conservacin de una determinada propiedad en un volumen de control. Su frmula general es: {velocidad de acumulacin} = {velocidad de entrada} + {velocidad de generacin} {velocidad de salida}

ENFOQUES DE SIMULACIN
La competitividad dada en los diferentes escenarios organizacionales y las caractersticas ofrecidas por el mercado global han obligado en los ltimos aos a implantar en las empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseo moderno: Fabricar a un costo competitivo, disear en orden a la utilizacin real del servicio y disear bien en el primer intento.

La gran evolucin de los mtodos informticos, tanto en su aspecto de hardware como software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos matemtico, que por la va analtica resultara prcticamente imposible. De hecho, muchos de dichos problemas hace ya aos que estn planteados, slo hace falta un medio adecuado para la obtencin de resultados prcticos. As, la simulacin intenta reproducir la realidad a partir de resolucin numrica, mediante ordenador, de las ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por tanto, hay que asumir que la simulacin es tan exacta como sean las ecuaciones de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija lmites a su utilizacin. Mediante la simulacin numrica es posible generar resultados casi reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de reas productivas, etc. Esto permite un conocimiento mucho ms profundo de un producto antes de que exista fsicamente, siendo posible detectar los problemas que de otro modo se hubieran manifestado en el servicio real. El mtodo de los elementos finitos es una de las ms importantes tcnicas de simulacin y seguramente la ms utilizada en las aplicaciones industriales.

Base del mtodo finito Las aplicaciones prcticas de la simulacin dinmica de los procesos empresariales se plantean principalmente segn dos enfoques: El de los problemas asociados con sistemas discretos y el de aquellos asociados a sistemas continuos. En los primeros sistemas se analiza si las partes del proceso estn divididas de forma natural, en elementos claramente definidos. Es el caso, por ejemplo, del anlisis de la estructura de un edificio en la que cada viga constituye una entidad aislada bien definida. En los segundos, el sistema no puede ser dividido en forma natural en unidades simples, por lo que su anlisis resulta mucho ms complejo. Los eventos dependen del estado del sistema y el anlisis se enfoca ms hacia el futuro. Por lo que se hace referencia al clculo estructural, el mtodo de elementos finitos (M.E.F.) puede ser entendido como una generalizacin de estructuras al anlisis de sistemas continuos. El principio del mtodo consiste en la reduccin del problema con infinitos grados de libertad, en un problema finito en el que intervenga un nmero finito de variables asociadas a ciertos puntos caractersticos (modos). Las incgnitas dejan de ser funciones matemticas del problema para pasar a ser los valores de dichas funciones en un nmero infinito de puntos. En realidad no se trata de nada nuevo; la diferencia estriba en que el anlisis del continuo, la segmentacin en elementos y la correcta posicin de los modos son, hasta cierto punto, arbitrarios. En el M.E.F. se supone que el comportamiento mecnico de cada parte o elemento queda definido por un nmero finito de parmetros (grados de libertad) asociados al los puntos que en dicho momento se unen al resto de los

elementos de su entorno (modos). Para definir el comportamiento en el interior de cada elemento, se supone que dentro del mismo todo queda perfectamente definido a partir de lo que sucede en los modos a travs de una adecuada funcin de interpolacin. Como puede verse, en el mtodo de los elementos finitos son esenciales los conceptos de "discretizacin" o accin de transformar la realidad de la naturaleza continua en un modelo discreto aproximado y de "interpolacin", o accin de aproximar los valores de una funcin a partir de su conocimiento en un nmero discreto de puntos. Por lo tanto, el M.E.F. es un mtodo aproximado desde mltiples perspectivas: a) Discretizacin b) Interpolacin c) Utilizacin de mtodos numricos Esta presentacin aproximada de la realidad en forma de un modelo numrico permite la resolucin del problema. Los diversos coeficientes del modelo son automticamente calculados por el ordenador a partir de la geometra y propiedades fsicas de cada elemento. Sin embargo, queda en manos del usuario decir hasta que punto la discretizacin utilizada en el modelo representa adecuadamente la estructura. Actualmente el mtodo de los elementos finitos ha sido generalizado hasta constituir un potente mtodo de clculo numrico, capaz de resolver cualquier problema dentro de un proceso productivo como un sistema de ecuaciones, abarcando diferentes problemas de la fsica, ingeniera, estadstica, etc.

CONCLUSIN
La simulacin de un hecho real o de un proceso por medio de otro proceso ms simple que analiza sus caractersticas, es una herramienta prctica de la ingeniera. Una de las ms conocidas es el mtodo de elementos finitos, el cual se ayuda con la matemtica y la fsica para explicar procesos. La simulacin de procesos ha sido desarrollada con una mejor visin en pro del ser humano, de sus actividades como ente perteneciente a una sociedad en constante evolucin y como un elemento fundamental en el desarrollo de las organizaciones. Esto permitir a corto plazo una mejor prctica de la administracin y de la gerencia, ya que mediante la simulacin se puede medir un proceso o esquematizar el funcionamiento lgico de una empresa por medio de un sistema de procesos que le simularan en condiciones reales dentro de un plano irreal, en el cual una equivocacin no ocasionara ningn problema.

CAPITULO II: DESARROLLO ORGANIZACIONAL ARTICULO 1: MEGATENDENCIAS - CASO DE EMPRESAS MEXICANAS

Resumen En el presente ensayo, se aborda y analiza el tema del cambio en las organizaciones, como la variable ms importante para que las organizaciones mexicanas no se queden rezagadas en la obsolescencia, sino que se coloquen a la vanguardia, o al menos se mantengan a la par de las organizaciones consideradas como posmodernas. El propsito de este ensayo es analizar los principales elementos del cambio organizacional, las variables de cambio que este engloba, as como la tpica resistencia al cambio que se genera en las organizaciones mexicanas, ya que nos enfrentamos a un choque cultural al tratar de implementar un cambio. Palabras Claves: Cambio organizacional, organizaciones mexicanas.

Introduccin Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante.. Debido a esta condicin dinmica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rpidamente. Las empresas y organizaciones mexicanas no son una excepcin ante tal situacin, por lo que es necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptacin es la condicin primordial para sobrevivir. Las empresas mexicanas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de las fronteras, y el rpido establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que compitan para llegar a ser ms eficientes, y proporcionar servicios y/o productos con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organizacin, es decir, aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una parte primordial es el cambio organizacional. Marco Terico Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996), significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995), define "cambio" como la modificacin de un estado, condicin o situacin. As, el cambio es una transformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o aspectos mas o menos significativos.

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como se haba mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicacin del Desarrollo Organizacional (D.O.). Segn French y Bell (1996), el D.O trata del cambio en su totalidad. El D.O. es una estrategia para mejorar la organizacin basndose en la dinmica de grupo, y en la teora y practica relacionadas con el cambio planificado. De Faria Mello (1995), considera el D.O como un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la organizacin y sus miembros.

En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Castaeda y Morales (1998), definen paradigma como la forma en que percibimos las cosas, como creemos y hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista consideramos que los paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, los cuales estn fuertemente arraigados, y estos paradigmas se van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo a la cultura dentro de la cual nos formamos. La resistencia al cambio es la reaccin tpica de los individuos ante un cambio. De acuerdo con Castaeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hbitos fisiolgicos, psicolgicos, morales, laborales o familiares. Para Lewick (1993). La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restriccin de la produccin, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. Chain (1998), opina al respecto, que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las acciones y las ideas, los paradigmas y las filosofas, los mtodos y los procedimientos. Segn Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organizacin. Estas fuerzas son las llamadas exgenas, las cuales provienen

del ambiente externo y crean la necesidad de un cambio interno, y las fuerzas endgenas, las cuales crean la necesidad de cambio estructural y comportamental, proveniente de la tensin organizacional interna. El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz, debe de satisfacer ciertos requisitos. De Faria Mello (1996) menciona 7 requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro ltimos son inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

Requisitos de contacto con la realidad Identidad.- esto es, hasta que punto la empresa se conoce a s misma, ya que debe de estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organizacin. Orientacin.- saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, basndonos en la misin y visin de la empresa. Sensibilidad Realista.- capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa. Requisitos de Cambio Creatividad.- condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica, espritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas. Flexibilidad.- requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, economicofinancieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos. Integracin.- estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos. Recursos.- condicin general en la empresa y especifica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

CINISMO ACERCA DEL CAMBIO Historia de intentos de cambios fallidos en la organizacin. Sentimiento de no estar informado. Falta de comunicacin y respeto del supervisor o jefe. Falta de comunicacin y respeto del lder sindical. Falta de oportunidad para participacin significativa en la toma de decisiones. Disposicin negativa.

EFECTOS PROBABLES ORGANIZACIONAL

DE

CINISMO

ACERCA

DEL

CAMBIO

Bajo compromiso organizacional. Baja satisfaccin laboral. Baja motivacin para trabajar duro. Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional. Baja credibilidad de los lderes de la organizacin. Efectividad reducida del sistema de compensacin como motivador. El cambio tiene diferentes facetas, para French y Bell (1996), el cambio puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado) La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin o solo a algunos cuntos. Puede ser rpido (revolucionario) o lento (evolutivo) El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden) Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes de D.O. De acuerdo a Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en cual se desenvuelven las organizaciones, est conformado por dos grandes variables. La primera es la revolucin tecnolgica, la cual est incrementndose

velozmente, y la otra variable es la globalizacin, la cual debe ser un instrumento de crecimiento y progreso.

EL NUEVO AMBIENTE COMPETITIVO

Anteriormente los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fcil percibirlos. Se crea que las cosas siempre serian iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinmico y nos exige una alta capacidad de adaptacin, ya que la nica opcin para sobrevivir es: abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos. Actualmente las organizaciones mexicanas necesitan urgentemente adaptarse a los cambios generados en el exterior, ya que con la apertura de las fronteras y el establecimiento de empresas extranjeras, es necesario que se adapten a las modificaciones del ambiente, ya que este es el costo de la permanencia, la clave de esto es aprovechar las oportunidades que todo cambio trae consigo. La mejor manera en que las organizaciones deben de competir para llegar ser ms eficientes es, utilizar mejor sus recursos. El factor humano es el principal recurso con que contamos, ya que en el cliente interno de las organizaciones est el poder del cambio. Cualquier tipo de cambio que se tenga planeado no va a surtir efecto si el elemento humano no esta de acuerdo y no colabora para que se d el cambio. TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS EN UN AMBIENTE COMPETITIVO GLOBAL

Lo anterior tiene un alto grado de aceptabilidad, ya que esta comprobado que en las organizaciones existen grupos los cuales se caracterizan por su forma de ser y de actuar, as como existe el grupo de los trabajadores y responsables existe el de los irresponsables o flojos. Si en uno de estos grupos "malos", alguien empieza a cambiar los patrones, el estilo de liderazgo, etc., puede crear en los dems miembros una conciencia comn de la necesidad del cambio, tanto para mejorar y contribuir mas eficientemente a la organizacin, como para superarse de manera personal. Las nuevas tendencias son el incremento de la tecnologa, es decir, la revolucin tecnolgica y la Globalizacin, estas dos variables conforman el nuevo ambiente competitivo, dentro del cual las organizaciones deben de participar en un maratn con la competencia, para as lograr la excelencia. De acuerdo con Naisbitt, mencionado por Chan (1998), en la actualidad existen 11 megatendencias las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa, estas megatendencias son mencionadas a continuacin, en una forma muy resumida, y tomando lo esencial y ms importante de cada una de ellas. La primera macrotendencia es la de la informacin, esta marca la transicin de una sociedad industrial a una sociedad de informacin; prueba de ello es la computadora, el Internet, el intranet y todos los avances en comunicaciones. Esta perfectamente relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad, y de ello depende la velocidad de la informacin.

La tendencia mundial hacia la implantacin de la small office, home office (oficina pequea, casa oficina)(SOHO) La tendencia globalizante de una economa nacional a una economa mundial, donde las decisiones que puede tomar una persona tendrn repercusiones en los dems. El punto ms importante es la planeacin, la planeacin a largo plazo se ha convertido en algo familiar; esto implica hacerlo en forma estratgica. La quinta tendencia es la que va de la centralizacin a la descentralizacin. El camino a la descentralizacin, lo emprendern las sociedades que estn perfectamente inmersas en la era de la informacin donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales. Estamos pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros. Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa. El cambio de estructuras piramidales y rgidas, a estructuras planas o matriciales. Esta tendencia se denomina del norte al sur, y solo se refiere a la reorganizacin de las zonas econmicas, es decir la oportunidad de desarrollo de las zonas econmicas del tercer mundo. La alternativa a la opcin mltiple, es decir, la eleccin forzada a la opcin mltiple, porque los consumidores que somos todos, tenemos la posibilidad de eleccin. Se ha pasado del concepto del crisol de las razas a la celebracin de una diversidad cultural. La revolucin ecoindustrial, ya que el medio ambiente proporcionara una de las mayores oportunidades para la innovacin tecnolgica y administrativa, que el mundo industrial haya tenido jams. Debido a lo anteriormente mencionado, las organizaciones deben de reciclarse da con da, y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin cambiar sus hbitos, su estructura, sus procesos, ya que en muy poco tiempo quedaran obsoletas y seran rebasadas por el cambio y la modernidad. La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un cambio, es la resistencia que se presenta por el elemento humano, que se ve afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy comn en las empresas mexicanas, debido la cultura, ya que el mexicano tiende a ser muy tradicionalista y guardar fielmente las tradiciones que ha llevada a lo largo de su vida, y entonces al momento de tratar de cambiar sus hbitos, sus

costumbres y su manera de trabajar, se ve amenazado o ve amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas estn fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que estn mas all de nuestros lmites o de nuestras habilidades. Con la aplicacin del D.O no se va a tratar de cambiar la cultura de un pueblo o de una organizacin, simplemente se va a tratar de modificar las actitudes, los hbitos, y tratar de ser ms flexibles y con esto buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas en el antiguo paradigma, no lo sern ms. Un ejemplo tpico de los paradigmas es el siguiente: todos sabemos que la capital mundial de los relojes fue Suiza, y su paradigma no iba mas all de los relojes de engranaje. Debido a este paradigma que no los dejaba ver mas all de sus relojes, cuando un suizo les present a los relojeros su proyecto de un reloj que no funcionaba por medio de engranes, sino un reloj de cuarzo, estos lo rechazaron ya que su paradigma no los dejo ver mas all de su visin corta. Al rechazar la propuesta los suizos, tiempo despus los japoneses patentaron la idea, y fue todo un xito los relojes de cuarzo. En conclusin, lo que les impidi a los suizos hacerse de un xito mas en el mercado de los relojes, fueron sus paradigmas. De hoy en adelante los cambios sern rapidsimos, y en consecuencia muy pocas cosas de las que en la actualidad funcionan en las organizaciones, tendrn valor en el futuro. No es fcil cambiar la estructura de una organizacin, cuando entre sus integrantes existen creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero dentro de los nuevos paradigmas organizacionales, es vital permanecer abierto al cambio, ya que una vez que se ha iniciado el proceso de cambio, constantemente se irn presentando nuevas transformaciones, las cuales darn lugar a nuevos cambios que tendremos que enfrentar. DIMENSIONES DEL CAMBIO Metas Liderazgo Enfoque Proceso Sistema de recompensa Uso de consultores Lewick (1993), seala dos enfoques generales para introducir un cambio: "Venderlo" y "la solucin mutua de los problemas". El primer enfoque se refiere a que los empleados conozcan hechos y argumentos que presenten las

ventajas del cambio. El segundo enfoque, "solucin mutua de problemas", se refiere a que el gerente o el agente de cambio y los subordinados analizan la necesidad del cambio y elaboran conjuntamente el plan de accin. Entre estos dos enfoques, se encuentra la "consultacin", en la cual el gerente analiza la necesidad de cambio con sus subordinados, solicita sus ideas y despus toma la decisin l solo. Independientemente de cualquier enfoque, cuando la barrera para la implantacin del cambio resulta en resistencia, el primer paso para tratar los problemas del cambio es, averiguar la naturaleza de la resistencia al cambio. Si bien el cambio es organizacional e integral, la tarea debe de empezar por la cabeza, el lder, quien representa un papel muy importante de agente de cambio, al direccionar al factor humano y motivar a la accin. TEORA "E" DEL CAMBIO Metas Maximizar el valor de accionistas. Liderazgo Maneja el cambio de arriba hacia abajo Enfoque Enfatiza la estructura y los sistemas. Proceso Planea y establece programas. Sistema de recompensas Motiva a travs de incentivos financieros. Uso de consultores Los consultores analizan problemas y dan soluciones. TEORA "O" DEL CAMBIO Metas Desarrolla capacidades organzacionales. Liderazgo Motiva a los participantes desde abajo Enfoque Construye la cultura corporativa: conducta y actitudes de los empleados. Proceso Experimenta y evoluciona. Sistema de recompensas Motiva a travs del compromiso.Usa el pago como intercambio justo. Uso de consultores Los consultores apoyan a la administracin en dar forma a sus soluciones propias. TEORAS "E" Y "O" DEL CAMBIO COMBINADAS Metas Paradoja entre valor econmico y capacidades organizacionales. Liderazgo Establece la direccin desde arriba e involucra a la gente desde abajo. Enfoque Simultneamente en lo duro (estructura y sistemas y lo blando (cultura corporativa). Proceso Planea por espontaneidad. Sistema de recompensas Usa incentivos para reforzar el cambio pero no lo maneja. Uso de consultores Los consultores son recursos expertos que dan poder a los empleados.

Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Una tendencia ms propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a travs de la dinmica de grupos. sta dinmica desarrolla una proposicin general de que "El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen". El grado de agresividad o de cooperacin de una persona, su energa y su productividad en el trabajo, son caractersticas propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas: El grupo como instrumento de cambio El grupo como meta de cambio El grupo como agente de cambio Conclusiones En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no estn considerando los cambios ambientales, no estn adquiriendo una mentalidad abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia en tecnologa y sobre todo ver a la globalizacin no como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como organizacin. Si la globalizacin representa para nosotros una debilidad, esta debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y as transformarla en una gran fortaleza. Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los ms importantes ya que en ellos est el poder del cambio. Si el elemento humano no est de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, ser muy difcil que logremos el cambio. Por el contrario, si estn plenamente identificados con la empresa, y estn conscientes de que el cambio ser benfico para ambos, entonces el cambio se puede dar por hecho. Nos damos cuenta cmo en las organizaciones el principal problema es la resistencia al cambio, ya que la cultura de nosotros los mexicanos influye de manera importante, porque estamos acostumbrados a ser muy tradicionalistas, y en ocasiones se ve al cambio como una gran amenaza y creemos que se vamos a perder estabilidad o seguridad si aceptamos los cambios.

Debemos de empezar con una tcnica de sensibilizacin, donde demostremos a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada nos garantiza el xito maana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios. Las macrotendencias nos aportan una visin ms sistmica de lo que son las organizaciones modernas. stas macrotendencias en Mxico nos ubican en la toma de decisiones estratgicas, para as poder entrar a la modernizacin e ir a la par con el futuro de las organizaciones. En general las macrotendencias, apoyan a las organizaciones mexicanas, para que no pierdan de vistan las diferencias que presentan con relacin al resto de las organizaciones del mundo, y as puedan orientar por el camino correcto sus cambios y realizan una adecuada planeacin estratgica.

CAPITULO II: DESARROLLO ORGANIZACIONAL ARTICULO 2: LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTION TECNOLOGICA

Resumen Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico significativo" y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. Dentro del objeto de la administracin y gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla.

1. Introduccin En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusin en cuanto a su relacin con la Gestin Tecnolgica. Qu conceptos de la gerencia del conocimientos son tiles para lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalizacin y la competitividad. 2. Definiciones, similitudes y contrastes 2.1. El conocimiento y su administracin Existen mltiples definiciones de datos, informacin y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para el propsito de este ensayo. En el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la siguiente definicin que permite comprender la relacin entre estos tres conceptos:

"La informacin est compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologas y 'know-how'". David B. Harris(5) presenta otra definicin que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres: "El nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrnseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia." Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una bsqueda en ms de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento, se encontr una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que figuran:

El conocimiento como capital econmico u organizacional. Enfoques de ingeniera que pretenden mejorar el uso de la informacin en apoyo de los procesos de manufactura. Aspectos de computacin y medios de conocimiento. Estudios organizacionales desde el punto de vista antropolgico, de biologa evolutiva, sociologa, etc. Epistemologa, aprendizaje, psicologa del conocimiento etc. Aspectos de definicin y clasificacin desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la informacin, lingstica, filosofa, etc. Sitios sobre recursos humanos que mencionan categoras de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, as como otros trabajos tradicionales tales como Director de Informacin, Bibliotecario de Investigacin y Desarrollo etc.

No obstante, con el fin de proponer una definicin con un enfoque heurstico, el artculo define la Gerencia del Conocimiento as: "Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades." Ann Macintosh propone como definicin la siguiente:

"La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades. Tambin coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizacin. 2.1.1 Por qu es importante Segn Macintosh, el ambiente competitivo que se vive en la dcada de los 90 ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace an ms desafiante debido a: El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y con operaciones transnacionales.

Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa. 2.1.2. Por qu es un reto El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. En el mismo artculo, Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin costo-beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administracin del conocimiento, las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente. Ser capaz de conocimiento. identificar, modelar y representar explcitamente su

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro. Algunos mtodos y herramienta enfocadas a la ingeniera del conocimiento permiten, desde hace algn tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos mtodos proporcionan procedimientos estrictos de diseo y construccin de aplicaciones basadas en conocimiento. Tambin existen herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validacin, verificacin y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo. Con todo y eso, Macintosh opina que las tcnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las tcnicas tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una empresa. 2.1.3. Principios de Gerencia del Conocimiento El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmtico al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una organizacin, pueden servir de base para generar estrategias y tcticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son:

i. Gerenciar el conocimiento es costoso: El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: Captura del conocimiento, por ejemplo: creacin de transferencia de documentos a un sistema computarizado. Adicionar valor al empaquetamiento, etc. conocimiento mediante edicin, documentos y

compactacin,

Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento. Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento. Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexin obvia es que no hacerlo es ms costoso an. Cul es el costo de la ignorancia? Cunto le cuesta a una organizacin olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente? ii. La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse an que se tenga una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos

de informacin, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opcin. Los computadores y los sistemas de comunicacin, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformacin y distribucin de conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los computadores se estn haciendo cada vez ms tiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "hbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria. Cuando se estn compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definicin de las mejores prcticas de reingeniera de procesos, se captur en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prcticas se envi a un editor, quien defini su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prcticas se describan de manera concisa para captar el inters del lector e incluan el nombre y nmero telefnico de una persona que poda describirla en detalle. El uso de esta base de datos est creciendo y consolidndose, y cada director de divisin se preocupa porque su divisin se encuentre bien representada en la base de datos. iii. La gerencia del conocimiento es altamente poltica. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente poltico. Si el conocimiento est asociado con el poder, el dinero y el xito, entonces tambin est asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados. Qu significa la poltica alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarn la poltica alegando que ellos solos pueden encontrar la solucin. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la poltica. El har lobby para lograr el uso y la valoracin del conocimiento, har negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivar la opinin de ciertos lderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel ms alto, tratar de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin. iv. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algn grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo

puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros. La funcin de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupacin en una organizacin si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creacin, distribucin y uso del conocimiento por otras personas. Adems los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son ms "instruidos" o que poseen ms conocimiento que ningun otro en la organizacin. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad ms importante para este rol es no ser egosta. v. La gerencia del conocimiento brinda ms beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas. Existe la tentacin en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerrquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Britnica, la cual gobierna la coleccin y categorizacin del conocimiento. Sin embargo, la mayora de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento acte mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersin del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilgica, pero es ms til para un usuario que un modelo hipottico de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicacin del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente ms influye en que haya mayor acceso al mismo. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos. La compaa Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesora utilizan los mismos trminos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La funcin de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de bsqueda y recuperacin en lnea diseado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinnimos de ms de 30.000 trminos tcnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo.

Cada trmino tiene un significado principal y varios sinnimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los trminos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de trminos que no tuvieron una bsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las bsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos trminos o sinnimos que se agregan a la base de datos. Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerrquica en vez de basada en diccionario de sinnimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tena varias ramas de conocimiento tales como cientfico, tcnico, mdico, qumico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difcil navegar a travs del rbol y los nuevos trminos tendan a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del rbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinnimos es mucho ms satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo. vi. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. Si mi conocimiento es un recurso valioso, por qu debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, por qu debera yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mo?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podra ejercer mejor la funcin de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los dems. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, adems, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Si un gerente del conocimiento est consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debera asumir que con instalar Lotus Notes, automticamente cambiar la actitud de los usuarios y comenzarn a compartir, o que hacer la informacin disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la informacin, tiene que ser una accin motivada a travs de premios, evaluacin de desempeo, compensacin, etc. Hay algunas firmas que estn comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una divisin de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluacin de desempeo de sus empleados de soporte a clientes, est dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una mencin de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunin anual especial. ABB evala a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones sino tambin al conocimiento e informacin aplicados en su proceso de toma de decisiones.

vii. La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y especficos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin de rdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, tambin se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. viii. El acceso al conocimiento es slo el principio. Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habra largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento tambin requiere atencin y compromiso. Se dice que la atencin es el dinero efectivo de la era de la informacin. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atencin al conocimiento, deben llegar a ser ms que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto ms estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tcito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito. Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de informacin, investigacin de mercado y planeacin estratgica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la divisin de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de divisin y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran xito y ahora Polaroid est planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tcito confraternizando con segmentos particulares de sus clientes. ix. La gerencia del conocimiento nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organizacin bajo control, su trabajo estara hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento

en que se pueda decir que el conocimiento est completamente administrado o gerenciado. Una razn por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando. Nuevas tecnologas, enfoques administrativos, asuntos de regulacin, inquietudes de los clientes, siempre estn apareciendo. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rpido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberan gastar mucho tiempo en modelar un rea particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solucin rpida, aunque no perfecta, y slo tan extensa como su uso lo requiera. x. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. No es claro en muchas organizaciones quin es el dueo o quin tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. Es comprado o alquilado?; es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; qu hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; qu hay del conocimiento de los consultores, mientras estn prestando el servicio?; o los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen polticas que tengan en cuenta estos asuntos. Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 aos) como propiedad de la corporacin. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque ms difcil. Los empleados cambian con ms frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distincin entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay ms trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento est llegando a ser un recurso ms valorado en las organizaciones, debemos prestar ms atencin a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento ser el aumento del nmero de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesin legal y crecer an ms rpido. 2.1.4. Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del Conocimiento Basados en la definicin de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la bsqueda de una posicin competitiva y nuevas oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa:

Objetivos: Formular una estrategia de alcance organizacional adquisicin y aplicacin del conocimiento. para el desarrollo,

Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y conocimiento. Actividades: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones. Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos etc.) Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribucin de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga xito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organizacin y deben guardar coherencia entre s. Los autores mencionados recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organizacin: evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del

Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solucin, constituyndose a s mismos en una fuente y depsito de conocimiento. Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin, ubicacin, diseo de funciones, cambio cultural y motivacin hacia la participacin y creatividad, y la administracin de todos los tipos de contratos de trabajo. Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de procesos y reingeniera tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del conocimiento. Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, el autor considera que son suficientes para llevar a cabo el anlisis de este proceso frente a la gestin tecnolgica. 2.2. La Tecnologa y su gestin Tal como ocurre con los datos, la informacin y el conocimiento, existen mltiples definiciones de lo que es la tecnologa. El diccionario Larouse dice que la tecnologa es: El estudio y uso de la ciencia para propsitos prcticos. Una definicin ms tcnica la presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores dicen que: "La tecnologa es la aplicacin del conocimiento cientfico e ingenieril a la obtencin de un resultado prctico (...) Tecnologa es el proceso que capacita a una empresa para decir: Nosotros sabemos cmo aplicar la ciencia/ingeniera a... (...) La tecnologa es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la ingeniera" A su vez, la gestin tecnolgica podra definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnologa necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en trminos de calidad, efectividad, adicin de valor y competitividad".

2.2.1 Taxonoma de la tecnologa Cuando se habla de tecnologa, existen varios trminos asociados a ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada. Puede hablarse, por ejemplo de: Tecnologa dura: la que se considera incorporada a mquinas, equipos, plantas de proceso, etc. Tecnologa blanda: la que se refiere a metodologas, procedimientos, estilos de administracin, etc. Tecnologa incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o mquina. Tecnologa desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc. Tecnologa medular: la que se considera central, indispensable o crtica para un negocio en particular. Tecnologa complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio especfico. No siempre es fcil saber qu de lo que posee una empresa es tecnologa, y an ms difcil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnologa que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la funcin que desempea. No obstante, partiendo de la definicin de Philip(6), es claro que la tecnologa es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta rea de la ciencia o ingeniera y que le permite obtener productos o servicios y comercializarlos. 2.2.2. Estadios de la gestin tecnolgica en una empresa Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilacin que la empresa logra de la tecnologa en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco Javier Meja(7) y son: Independencia completa Independencia relativa Creatividad incipiente Independencia

Autosuficiencia Excelencia Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnologa que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de educacin del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitacin y entrenamiento, etc. La dificultad que se presenta en la asimilacin de la tecnologa se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilacin como uno de enseanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga xito. 2.2.3 Actividades de la gestin tecnolgica Cuando se describe la gestin tecnolgica, normalmente se mencionan algunas actividades tales como: Prospeccin Seleccin Negociacin Adquisicin Adaptacin Modificacin Generacin (Innovacin) En cada una de ellas est implcito el aprender por parte de los empleados de la empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tecnologa", sin tener en cuenta que deben estar acompaadas con inversiones no menos importantes en el proceso de asimilacin de la misma. Esto implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y

tcnicos conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera ms productiva. Cuando no se da la suficiente atencin a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnologa adquirida (equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora. 2.3. Relacin entre Gestin Tecnolgica y Gerencia del Conocimiento Puesto que la tecnologa es "conocimiento aplicado", no es de extraar que los principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa. 3.Similitudes En la definicin tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestin tecnolgica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva. Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestin tecnolgica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado. Contrastes Es la gestin tecnolgica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestin tecnolgica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes argumentos: Segn las definiciones comnmente aceptadas, la tecnologa es "conocimiento aplicado". Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestin de tecnologa por creer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestin. La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto. Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proceso de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a

menospreciar los presupuestos destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibiran mayor productividad. 4.Reflexin La gestin de tecnologa debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor adquisicin de maquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio. Los ejecutivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento. 5.Conclusiones La gestin tecnolgica hace parte de la gerencia del conocimiento. El enfoque de la gestin tecnolgica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptacin a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el ndice de xito en las actividades de transferencia y asimilacin de tecnologa.