Universidad de Santiago de Chile Departamento de Ingeniera en Minas

Administracin y Gestin de Proyectos Mineros Primer Semestre 2008

Liderando Proyectos, Procesos de Cambio y/o Crecimiento

Pensar en los proyectos o cambios como procesos y no como un evento. G Usar diagnsticos para manejar el cambio. G Los aspectos psico sociales del cambio. G Cmo tratar el tema de la resistencia. G Tener un repertorio de herramientas de cambio y de tecnologas para aplicar a un plan disciplina y rigor.
G

FORMULA DEL CAMBIO

Cambio = f (V W X Y Z) > Resistencia

V = creencia que el cambio es posible W = suficiente insatisfaccin con la situacin actual X = objetivos claros y acordados Y = conciencia de los primeros pasos para llegar ah Z = contacto con y apoyo de otros El cambio ocurre cuando el dolor que produce la situacin actual es mayor que el dolor percibido como necesario para efectuar el cambio.

Preguntas de Diagnstico
Liderando el cambio: Tenemos un promotor que apoye el cambio y lidere el proceso activamente? Existe un equipo de liderazgo fuerte? Hay disponibilidad de lderes que apoyen durante todo el proceso de cambio segn sea necesario? Creando una necesidad compartida: Se ha internalizado en la organizacin el motivo del cambio, ya sea derivado de una amenaza u oportunidad? Se ha compartido en forma amplia mediante datos, demostraciones, demanda o diagnstico? Es la necesidad de cambio mayor que la resistencia que este genera? Dando forma a una visin: El resultado deseado del cambio es claro y legtimo? Se expresa el resultado en forma simple? Es comprendido y compartido en forma amplia?

Profesor: Claudio Rodrguez A.

Ayudante: Claudia Valderrama T.

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Movilizando compromisos: Existe un compromiso fuerte de todos los actores principales para invertir en el cambio, hacer que funcione, y exigir y recibir atencin de la gerencia? Haciendo que el cambio perdure: Una vez iniciado el cambio, hemos planificado para que se reconozca y perdure? Se han socializado los resultados a travs de toda la organizacin? Monitoreando el avance y aprendizaje: Conocemos nuestro real avance? Se han fijado referentes para garantizar responsabilidades? Se ha capturado la retroalimentacin y el aprendizaje en la organizacin? Cambiando sistemas, estructuras y capacidades: Se ha insertado el cambio al interior de la trama misma de la organizacin? Se han utilizado prcticas de gestin para complementar y reforzar el cambio? Cmo hemos enfrentado problemas de: personal y desarrollo, mediciones y recompensas? Existe una estrategia comunicacional? Sabemos cmo debe cambiar la estructura organizacional?

Creando una necesidad compartida

Para qu hacerlo? Obliga a enfrentar directamente cualquier resistencia o apata. Valida el porqu el proyecto es importante y crtico de llevar a cabo. Genera el impulso necesario para poner en marcha la iniciativa de cambio. Qu es lo que perseguimos? Un reconocimiento compartido, tanto del equipo y de los actores principales, acerca de la necesidad y la lgica del cambio. Insatisfaccin con el status quo (mayor que la resistencia natural al cambio). La capacidad de enmarcar la necesidad de cambio desde dos perspectivas: como amenaza y como oportunidad. Al crear una necesidad compartida se produce un LLAMADO A DESPERTAR, generando el impulso inicial para la iniciativa de cambio

Profesor: Claudio Rodrguez A.

Ayudante: Claudia Valderrama T.

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Dando forma a una visin

Para qu hacerlo? Visiones que comuniquen una imagen que llegue a la cabeza y al corazn, y que respondan a la pregunta Por qu cambiar? Un enunciado claro acerca de la situacin futura contribuye a lograr un compromiso real Una visin bien planteada ayuda a fijar las metas para monitorear los avances y cambiar los sistemas y estructuras Qu es lo que perseguimos? Un enunciado claro sobre los resultados del esfuerzo de cambio. Una visin de la situacin futura que sea:
Focalizada en el cliente No slo el sueo de una persona Desafiante Cambiante, no esttica Fcil de entender Que implique conductas y acciones

Las visiones dan una direccin y motivacin para el cambio

Liderazgo para el cambio:

Tener a un promotor (es) apoyando/ impulsando el cambio en forma activa

Creando una necesidad El motivo del cambio se introduce al interior de la organizacin se comprende y se adopta ampliamente. compartida:
La necesidad percibida de cambio debe superar la resistencia (natural) a este.

Dando forma a una Los n resultados visi : deseados del cambio son claros, plenamente comprendidos y compartidos. Movilizando Los principales interesados compromisos:

Los individuos pueden imaginar los impactos y las oportunidades que el cambio les puede significar a ellos mismos.

tienen un fuerte compromiso con el cambio. Tienen el compromiso de hacer que ocurra, hacer que funcione e invertir en ello su atencin y energa.

Haciendo que el cambio El cambio se refuerza, se apoya y se actualiza de modo que perdure y florezca en toda la organizacin. perdure: Monitoreando los avances y el aprendizaje:
Profesor: Claudio Rodrguez A. 3 Cambiando sistemas, estructuras y capacidades: Los avances son reales. Se establecen sistemas de medicin, se fijan referentes y se cumple con ellos. Los aprendizajes se socializan a travs de toda la organizacin. Ayudante: Claudia Valderrama T.

Las polticas y las prcticas complementan y refuerzan el cambio al interior de la trama de la organizacin.

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Profile of Change Processes

100

75

50

25

Change Leadership

Creating a Need

Shaping a Vision

Mobilizing Commitment

Making Change Last

Monitoring Progress & Learning

Changing Systems & Structures

DINAMICA DEL CAMBIO

Lucha entre . . . .
Deseo de estabilidad y necesidad de cambio Negacin y aceptacin de la realidad Temor y esperanza Rol de manejar un proyecto y rol de liderar un cambio Congelar y descongelar Cambio interno/ cambio externo
Profesor: Claudio Rodrguez A. 4 Ayudante: Claudia Valderrama T.

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La mentalidad Emprendedora
INTRODUCCIN
Incertidumbre, el campo fecundo del emprendimiento Estamos preparados o entrenados para enfrentar un mundo incierto La innovacin, la creatividad no valen o no sirven si no van de la mano con la disciplina, responsabilidad y en definitiva con la ejecucin

Las cinco caractersticas comunes de los Emprendedores

Apasionadamente buscan nuevas oportunidades Persiguen las oportunidades con enorme disciplina Tienen la capacidad de ser selectivos con las oportunidades Convocan y unen todas las energas de su grupo

Se enfocan en ejecutar, en cumplir

Una Organizacin puede Ejecutar cuando el alma y el corazn del lder est inmersa en la compaa. El lder debe dirigir los tres procesos bsicos y debe hacerlo con intensidad y rigor Escoger otros lderes Establecer la direccin estratgica y Conducir las Operaciones Ejecutar no es un tema de estilos: es una disciplina. Ejecutar debe estar presente en la cultura de la Organizacin

Las siete conductas esenciales para la Ejecucin

Conoce a tu personal y a tu negocio Insiste en ser realista. Fija metas y prioridades claras. Da seguimiento a las metas. Recompensa a quienes hacen las cosas Ampla la capacidad de las personas Concete a ti mismo.

Profesor: Claudio Rodrguez A.

Ayudante: Claudia Valderrama T.

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Conoce a tu personal y a tu negocio

Los lderes tienen que vivir sus negocios. Conocer las tripas del negocio Incluyendo los potenciales focos de infeccin Como lder tienes que dejarte ver. Conducir revisiones Participacin, Comprensin y compromiso del lder. Conexin personal

Insiste en ser realista

El realismo es el corazn del cumplimiento. No debemos evitar ni disminuir la realidad Debemos evitar los estados de negacin El lder debe comenzar por ser realista consigo mismo. El realismo debe ser la meta en todos los dilogos que tengan lugar en la organizacin.

Fija metas y prioridades claras

Los lderes que cumplen se enfocan en un nmero pequeo de prioridades. Tres o cuatro prioridades claras se logran mejor Con pocas prioridades las personas retienen mejor y no se confunden El lder debe esforzarse por lograr la sencillez en general.

Da seguimiento a las metas

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. Ninguna reunin puede concluir sin tener claro las 5W (que, quien, como, cuando y cuanto) El lder debe estar pendiente para detectar conflictos. El lder debe estar pendiente para detectar conflictos.

Recompensa a quienes hacen las cosas

Si deseas que las personas produzcan recompensarlas de la misma forma. Vincula resultados con recompensa resultados especficos, debes

Profesor: Claudio Rodrguez A.

Ayudante: Claudia Valderrama T.

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Distingue claramente entre quien logra y quien no Los lderes necesitan tener la confianza y fortaleza emocional para explicar las recompensas. Tienes que dejar claro ante todos que las recompensas y el respeto profesional se basan en el desempeo.

Ampla la capacidad de las personas

La direccin es el elemento ms importante para ampliar la capacidad de los dems.Los buenos lderes consideran cada encuentro como una oportunidad para dirigir. La formulacin de preguntas incisivas obliga a las personas a pensar, descubrir y buscar. Ms del 80% del aprendizaje tiene lugar fuera de las salas de clases.Todos los lderes y supervisores necesitan ser maestros

Reconcete a t mismo
La fortaleza de carcter es un elemento de la mayor importancia. Sin lo que llamamos fortaleza emocional, no se puede ser honesto con uno mismo, enfrentar la realidad organizacional y de negocios o proporcionar evaluaciones francas. La fortaleza emocional te proporciona el valor para manejar el conflicto y para aceptar los puntos de vista que se oponen a los tuyos. La fortaleza emocional te permite alentar a los que cumplen, ser firme con los que no cumplen y enfrentar tus propias debilidades.

4 cualidades bsicas que contituyen la fortaleza emocional:

Autenticidad. Tu persona interior es igual a tu persona exterior. Conocimiento Propio. Conoces los lados opacos de tu comportamiento y los bloqueos emocionales, y tienes un modus operandi para enfrentarlos. Autocontrol. Puedes controlar tu propio ego, asumir la responsabilidad por tu conducta, adaptarte al cambio y mantener tus estndares de integridad y honestidad, sin importar las condiciones. Humildad. En la medida que puedes controlar tu ego, sers ms realista acerca de tus problemas. La humildad te permite reconocer tus errores.

Profesor: Claudio Rodrguez A.

Ayudante: Claudia Valderrama T.

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El trabajo que ningn lder debe delegar: tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados
Si consideramos las muchas cosas que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la economa hasta las acciones impredecible de los competidores, podras pensar que las compaas prestan atencin cuidadosa a lo nico que pueden controlar: la calidad de su personal, especialmente de quines ocupan puestos de liderazgo En general las compaas que dicen que el activo ms importante son las personas, no ponen ningn cuidado en seleccionar a las personas adecuadas para los trabajos correctos.

Por qu las personas correctas no estn en los trabajos adecuados

A qu se deben las inadecuaciones que se ven todos los das?. Los lderes no estn comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en l. Las razones: Falta de conocimiento Falta de coraje (fortaleza emocional) El factor de la comodidad psicolgica Lo ms importante: falta de compromiso personal Qu clase de personas ests buscando?. Se trata de un visionario con capacidad conceptual?, Se trata de alguien articulado, de un agente de cambio, de un buen comunicador, especialmente antes audiencias externas como la cmara de esto o de lo otro?.

Esas personas no formulan la pregunta ms importante: Qu tan bueno es en lograr que las cosas se hagan?, en ejecutar?, en cumplir?.

Profesor: Claudio Rodrguez A.

Ayudante: Claudia Valderrama T.