REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICADE LA FUERZA ARMADA NACIONAL NCLEO TCHIRA

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN Y GERENCIA. 1.4 E !"#$% & $'()#*%*. L% # !"#$%: Es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. s! mismo se conoce como el organismo social integrado por elementos "umanos, t#cnicos y materiales cuyo objeti$o natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de ser$icios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objeti$os para los que fueron creadas. %ara cumplir con este objeti$o la empresa combina naturaleza y capital. L% $'()#*%*: Es el conjunto de indi$iduos que comparten fines, conductas y cultura, y que se relacionan interactuando entre s!, cooperati$amente, para formar un grupo o una comunidad

L% +,#-% .#"#+()% /%0)+'% #")(%+%: &e la eficacia operati$a, a la transformacin sist#mica de informacin y conocimientos en resultados econmicos El gerente latinoamericano "a sido tradicionalmente un '"ombre de accin(, un indi$iduo acostumbrado a admirar la bsqueda de la eficacia y la efecti$idad )entendiendo eficacia como 'fuerza y poder para obrar(, y la efecti$idad como la capacidad para lle$ar a efecto, para darle continuidad a algo que tiene causa*. La capacidad de oferta de soluciones o respuestas 'al toque(, "a sido siempre reconocida en nuestro medio como una $irtud m+s $aliosa que la actitud reflexi$a basada en el estudio o la bsqueda del conocimiento, el indi$iduo con respuestas 'a flor de labios(, casi independientemente de la $alidez de las mismas, "a sido tradicionalmente considerado como un acti$o importante en toda organizacin en contraposicin con aquellos que requieren de tiempo para re$isar "istoria, analizar data y reflexionar sobre el futuro antes de emitir un juicio o "acer una apreciacin. fin de cuentas, tradicionalmente se "a considerado a la organizacin como una estructura cuyo objeti$o fundamental es producir, no importa tanto si es bien o mal mientras sea en la cantidad que se requiere, la reflexin, el estudio, la adquisicin de conocimientos, atentan contra esa carrera cuantitati$a ya que el 'tiempo es oro(, y tiempo que no se utiliza en acumular produccin es tiempo perdido e irrecuperable. Este antecedente tan caracter!stico de la $ieja gerencia, fue uno de los axiomas bajo los cuales se formaron numerosos, por no decir la mayor!a, de nuestros actuales dirigentes )excepciones las "ay pero ellas no "acen sino dramatizar la regla*. En consecuencia, no es dif!cil entender, por una parte, las razones por las cuales resulta tan duro '$ender( la importancia de funciones como la anticipacin y el aprendizaje en el contexto gerencial de nuestros pa!ses en la actualidad, pero, por la otra, resulta angustiante e$idenciar que sin destrezas y "erramientas, suficientes y adecuadas, para un eficiente )-irtud y desempe.o para lograr un efecto determinado* desempe.o de esas funciones, la organizacin moderna no tiene ninguna posibilidad de super$i$encia en el cambiante mundo globalizado, independientemente del +mbito, sector o acti$idad a la cual ella se dedica.

La $ocacin por la accin efecti$a, por la aplicacin de la fuerza o el poder para obrar )eficacia* de nuestros gerentes tradicionales contribuy a consolidar la nocin de que el buen administrador deb!a concentrar su atencin prioritaria en los resultados de las tareas de produccin m+s que en los procesos de trabajo, deb!a enfatizar la importancia de los resultados inmediatos, deb!a abocarse a asegurar la normalidad y el mantenimiento de las condiciones de trabajo como marca de excelencia. %oca, o ninguna, importancia se le conced!a a otras funciones como la generacin de conocimientos, los resultados o necesidades a futuro y el cambio $iniese de donde $iniese. La noticia del #xito japon#s en primer lugar, y m+s recientemente los casos de /orea y otros pa!ses asi+ticos, "an logrado que se abran interrogantes, al menos, sobre los beneficios potenciales del 'cambio continuo(, la mejora, como un factor determinante de las posibilidades de #xito de toda empresa en los mercados globales. 0i bien no se "a llegado toda$!a a una con$encida incorporacin de las pr+cticas asociadas a los principios fundamentales de la mejora continua, si se "a logrado adquirir la conciencia de que 'algo debe "acerse(, e incluso a aceptar la importancia de introducir dentro del conjunto de pr+cticas y "erramientas de trabajo cotidiano algunas con resultados probados en otros pa!ses. Esta nue$a cultura que reci#n comienza a insinuarse en el seno de la clase empresarial latinoamericana, ya "a logrado reconocer la importancia de adoptar )o al menos a aspirar* a est+ndares de excelencia para todas las acti$idades y funciones de su organizacin, a comprender la trascendencia de una gerencia estrat#gica como mecanismo para asegurar el mantenimiento del rumbo que nos permita la aproximacin a esa excelencia, y, si acaso, se asoma un le$e $estigio de aceptacin del car+cter fundamental de la informacin de todo tipo como insumo cr!tico para la direccin de la empresa. %re$alece, no obstante, en el +mbito de la dirigencia industrial latinoamericana una situacin que no dudar!a de calificar de confusa, de poca claridad en cuanto al contenido final de las nue$as pr+cticas gerenciales, de muy escasa comprensin acerca de las $!as para su insercin dentro de lo que pudi#ramos denominar la gerencia o administracin cotidiana, de poco reconocimiento sobre los '$acios( funcionales existentes en las empresas deri$adas de d#cadas de trabajo dentro de una concepcin de desarrollo marcada por la unitilidad de la creati$idad y la inno$acin. Esta realidad nos obliga a explorar caminos que permitan poner de manifiesto con la mayor claridad posible la magnitud de esos '$ac!os( funcionales. insistir sobre la necesidad de comenzar a reconocer la importancia de dise.ar, construir e insertar dentro de las pr+cticas gerenciales cotidianas de empresas, todas aquellas funciones o disciplinas que "an estado tradicionalmente ausentes. 1 a "acerlo de una manera suficientemente expl!cita, deliberada y sistem+tica que asegure su permanencia y eficiente contribucin al proceso de transformacin industrial latinoamericano. En trabajos anteriores "emos identificado cinco disciplinas o funciones b+sicas como la 'estructura( fundamental de la 2erencia /ompetiti$a. Estas funciones son las siguientes:

%rospecti$a. Esta funcin tiene por objeti$o elaborar y conformar los escenarios futuros sobre los cuales se construir+ la $isin de la empresa. %lanificacin Estrat#gica. La $isin de futuro obtenida del ejercicio acti$o de la %rospecti$a permitir+ delinear las estrategias sobre las cuales se dise.en las pol!ticas y pr+cticas operati$as de la organizacin.

2estin de la /alidad. 3na bsqueda continua de formas y m#todos de aproximacin a los ni$eles de excelencia que asegure la permanencia de la empresa en los mercados globales y de generacin creciente de beneficios. 2estin del aprendizaje )o 2estin 4ecnolgica*. La construccin de "erramientas y pr+cticas permanentes de adquisicin de un conocimiento creciente sobre la realidad de la empresa y su entorno que constituya el 'anclaje( requerido para la generacin de la tensin creati$a y, en consecuencia, de una cultura inno$adora. 2estin de la informacin. El uso continuo de las nue$as "erramientas de la inform+tica, la automatizacin y las comunicaciones para la adquisicin sistem+tica de datos de todo tipo que, a tra$#s de una pr+ctica consciente y uniforme de difusin a toda la organizacin, contribuyan efecti$amente a medir, e$aluar, conocer, inducir y propulsar el proceso de modernizacin de la empresa.

5esulta interesante recordar en esta oportunidad, no obstante, lo que no $acilar!a en llamar las principales quejas o protestas recibidas en relacin al modelo desde su publicacin inicial. Estas son:

Los objeti$os, acti$idades y tareas asociadas con la pr+ctica de la 2estin 4ecnolgica )o 2estin del prendizaje* en el modelo, se considera que est+n impl!citas en las propuestas modernas de 2erencia de la /alidad por lo que no tiene sentido la identificacin de una funcin separada. La %rospecti$a que es realmente una acti$idad incluida en la %lanificacin Estrat#gica por lo que tampoco requiere de un reconocimiento indi$idual.

P")+()!%/#$ "#0'$ *#/ .#"#+0# L%0)+'% #")(%+'. /ada gerente enfrenta situaciones ad$ersas, problemas impre$istos, cambios bruscos en el entorno y tambi#n situaciones impredecibles. 6nternamente, con frecuencia, el gerente tambi#n enfrenta retos en su propio patio. Estos retos pueden ser que el personal no se desarrolla a la $elocidad deseada o cuando la empresa tiene dificultades de encontrar su nic"o de mercado, sol$entar sus debilidades o crear $entajas competiti$as sostenibles. 0in excepcin, un gerente confrontando el entorno y su problem+tica interna, debe siempre concentrar sus esfuerzos en las metas razonables y alcanzables que se "ayan determinado. dem+s, debe concentrarse "acia el rumbo del 7xito, contra $iento y marea. Las empresas de clase mundial contratan y premian a los 2erentes que cumplen con estas caracter!sticas. En nuestro medio, los 2erentes deben comprender el ciclo de trabajo gerencial y ejecutar sus labores tal y como se espera de un empresario de clase mundial. 3n gerente espera que a lo largo y anc"o de los pa!ses de m#rica Latina, las gerencias de las empresas tengan muc"o en comn. Las caracter!sticas principales de los gerentes de m#rica Latina "an sido moldeadas por a.os de econom!as cerradas y fronteras muy protegidas. unado a esto, un consumidor poco exigente y con acceso limitado a bienes y ser$icios de calidad mundial. &entro de este tipo de ambiente, se dieron las condiciones ptimas para la e$olucin "acia un gerente especializado en %roduccin )%58* y -entas )-E*. Este gerente que no tu$o generalmente que competir con empresas del exterior, no contaba, adem+s, con acceso inmediato a nue$as tecnolog!as, procedimientos e informacin actualizados. %or lo tanto, este gerente tu$o muc"as $eces que sobre$i$ir impro$isando, utilizando maquinaria, instrumentos y procedimientos obsoletos. 0u prosperidad depend!a primordialmente de su "abilidad para solucionar problemas en %roduccin )%58* y -entas )-E* en forma m+s

eficiente que su competencia nacional, la cual tambi#n trabaj bajo condiciones similares de proteccin.