Douglas McGregor,

La administracin segn Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa.

* Sistemas de recompensas: les motiva el miedo, las amenazas, el castigo, y las ocasionales recompensas.

A medida que se avanza hacia el sistema1, se tiende a una administracin tradicional, cerrada, burocrtica, unipersonal y autocrtica y su sistema de produccin a corto plazo puede aumentar por las recompensas pero tiende a disminuir por la insatisfaccin de los subordinados. La aproximacin al sistema 4 conduce a la administracin abierta, orgnica, participativa y democrtica y tiende a ser ms productiva a larga plazo, debido a la mayor satisfaccin de los subordinados y la buena relacin de los subordinados con los gerentes.

Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e investigadores que han ido ms all del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin de organizacin mecanicista.
. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte , en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos , pero no a toda la empresa y , por otra , en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad .

4.3 Teoria del clima organizacional de Likert

4.3.1 Tipos de variables 4.3.2 Tipos de climas

A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de liderazgo asociados a

diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor. Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms elevada eran que los supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y mostraban inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad que los que anteponan el inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral ms baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percat que ambas dimensiones, inters por los subordinados e inters por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores. Adems Likert, en compaa de Jane G. Likert, su esposa, concluy que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico est determinado bsicamente por la conducta de los lderes. Dicha conducta es la influencia ms importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional.

4.3.2 Tipos de climas

Para medir el ambiente organizacional, que est determinado fundamentalmente, segn Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado en lo que denomin: "Sistemas de Administracin", que describen los diferentes tipos de liderazgo: SISTEMA 1: Lder autoritario que dirige y busca explotar a los subordinados.

SISTEMA 2: Lder autoritario pero paternalista, controla a sus subordinados en forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les "da palmaditas en la espalda" y aparentemente "hace lo que es mejor para ellos". SISTEMA 3: Lder de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero el se reserva el derecho de tomar la decisin final. SISTEMA 4: Lder de estilo democrtico, da algunas instrucciones a los subordinados, les permite participar plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por mayora.

Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras que el sistema uno y dos se refieren al manejo organizacional autocrtico, que podemos llamar sistema cerrado, los sistemas tres y cuatro se encuentran frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa actualizada, mano de obra especializada, pero mantienen todava alguna forma de coercin para no perder el control sobre el comportamiento de sus trabajadores, a este tipo de direccin podemos llamarle de sistema abierto. El cuadro siguiente presenta los cuatro sistemas de Likert, mismo que contiene las variables principales ( Proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos) y lo que compete a cada una.

La comunicacin es la base de trabajo en equipo, la interaccin y la influencia a travs de la organizacin. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que una parte de la organizacin influya sobre otras, la comunicacin afecta directamente la toma de decisiones en trminos de: Likert seala con claridad el valioso papel central que desempea la comunicacin en estos sistemas. La comunicacin es mucho ms que solo una de las caractersticas que describe. Es prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional.

Rensis Likert Educador americano y psiclogo de la organizacin, nacido en Cheyenne, Wyoming USA, en el ao 1903, fue ms conocido por sus investigaciones sobre los estilos de gestin en las organizaciones. Rensis Likert fue unos de los fundadores de la Universidad de Michigans Instituto de Investigaciones Sociales y fue director desde su creacin en 1946 hasta 1970, cuando se retir y fund Rensis Likert Associates, consultora de numerosas empresas. Durante su mandato se dedic con especial atencin a la investigacin de organizaciones. Durante los aos 1960 y 1970, en sus libros La Teora de la Gestin fueron muy populares en Japn y su impacto puede ser visto a travs de las organizaciones japonesas modernas. Realiz investigaciones sobre las principales empresas de todo el mundo, y sus estudios han de predecir con precisin el desempeo de las empresas.

El Modelo del Alfiler Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfileres de unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre intercambio de informacin. Adems revel que con este modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera cambios en la productividad y el rendimiento de la organizacin. Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organizacin investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administracin: 1.- Sistema Autoritario - Coercitivo 2.- Sistema Autoritario - Benvolo 3.- Sistema Consultivo 4.- Sistema Participativo La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales. 1.- Liderazgo: El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear ms lderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos. 2.- Motivacin: La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. 3.- Comunicacin: Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, slo la informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos problemas. 4.- Interaccin: Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas preasignadas. 5.- Toma de decisiones:

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, an cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena o mala decisin puede tener repercusiones muy importantes como el xito o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. 6.- Establecimiento de metas: El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades. 7.- Control: El control consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Adems el control necesita de la intervencin del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuacin del administrador ira encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso bsico del control consta de una seria de acciones a realizar. 8.- Rendimiento: El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u organizacin que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas. Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de cada caractersticas, previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo continuos, surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos gerenciales de administracin ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo), que son los que se presentan a travs de las organizaciones, pero considera que antes de determinar cuales debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como: 1.- EL proceso decisorio: En los procesos decisorios de la Organizacin, juega un papel fundamental el dato y la informacin, son ellos los elementos bsicos que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de informacin y documentacin como tambin evaluar el impacto del alcance de la decisin. Es un elemento vital de existencia y permanencia de la organizacin. El impacto de la decisin esta vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir, ello significa que esta investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere este estatus. 2.- La comunicacin: Mencionada su definicin anteriormente. 3.- Las relaciones interpersonales: Es la interaccin que por medio de la comunicacin que se desarrolla o se entabla entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad de vida para uno mismo y los seres que nos rodean. 4.- Las recompensas y castigos: El propsito de las recompensas y castigos, es bsicamente que la gente actu en bsqueda de los objetivos de la organizacin y reforzar conductas positivas. Deben estar en funcin de cada objetivo

organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de produccin, comisiones, curvas de madurez, incremento salarial por mritos, compensacin por experiencia y conocimientos, o tambin incentivos no monetarios. En cambio los castigos pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el despido del empleador.

Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones : Flujo de comunicacin Prctica de toma de decisiones Inters por las personas Influencia en el departamento Excelencia tecnolgica Motivacin

Para medir el ambiente organizacional, que est determinado fundamentalmente, segn Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado en lo que denomin: Sistemas de Administracin, que describen los diferentes tipos de lder. El que denomin sistema 1 corresponde al lder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es tambin autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les da palmaditas en la espalda y, aparentemente, hace lo que es mejor para ellos, Bajo el sistema de administracin3, el jefe sigue una conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero el se reserva el derecho de tomar la decisin final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo democrtico, da algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por mayora. La siguiente tabla resume las caractersticas bsicas de los cuatro sistemas de administracin propuestos por Likert.

Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e investigadores que han ido ms all del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin de organizacin mecanicista.

Likert pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades,

destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que est muy cerca de lo sealado por Mary Parker Follett algunas dcadas atrs. Donde Likert hace una contribucin que va mas all del trabajo de Mary Parker Follett es en relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en da existen mtodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil especfico perteneciente a un empleado en particular, y hace mencin a algunas de ellas. Entre otras: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. el nivel de motivacin personal el nivel de motivacin grupal y organizacional el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organizacin la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales el grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas el grado de confianza existente entre los pares la eficacia del sistema de comunicacin la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados la medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades del management

10. la medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional

TEORA Z La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un sentido mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. As pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad. La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lgica. No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito que las dems.

La Teora Z se diferencia estas dos teoras ya que fue ideada por el japons Ouchi, y afirma que la produccin es un tema de la administracin de la persona que se puede aplicar y aplica en cualquier empresa independientemente que sea japonesa o no y que se basa en los valores de intimidad, sutileza y confianza. Las personas se comportan correctamente favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que la gente produzca y por tanto los controles de la empresa no son muy exigentes. En este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se acabar comportando tal cual se espera de l. La teora se basa en que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar correctamente, si se tiene confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de l.