HABILIDAES

GERENCIALES
GUIA DIDACTICA
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y
CONTABLES
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HABILIDADES
GERENCIALES
GUIA DIDACTICA
GERMAN CASAS JIMENEZ
FUNDACION UNIVERSITARIA LUIS AMIGO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y
CONTABLES
CoIombia, MedeIIn
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PROTOCOLO ACADEMICO
lDENTlFlCAClN
lNTRODUCClN
l. JUSTlFlCAClN
2. lNTENClONALlDADES FORMATlVAS
2.l PROPSlTOS DE FORMAClN
2.2 OBJETlVOS
2.3 COMPETENClAS
3. UNlDADES DlDACTlCAS
3.l MAPA CONCEPTUAL
4. CONTEXTO TERlCO
5. METODOLOGlA
6. SlSTEMA DE EVALUAClN
7. GLOSARlO DE TRMlNOS
8. FUENTES DOCUMENTALES
GUIA DE ACTIVIDADES
l. ACTlVlDADES DE RECONOClMlENTO
2. ACTlVlDADES DE PROFUNDlZAClN
3. ACTlVlDADES DE TRANSFERENClA
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PROTOCOLO
ACADEMICO
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IDENTIFICACION
FICHA TECNICA
Curso: Habilidades Gerenciales
Autor: Germn Casas Jimnez
lnstitucin: Fundacin Universitaria Lus Amig.
Unidad acadmica: Facultad de Ciencias Administrativas Econmicas y
Contables
Campo de formacin:
Nmero de crditos: Tres (3), correspondientes a l44 horas de trabajo
acadmico: l08 horas promedio de estudio
independiente y 36 de horas promedio de
acompaamiento tutorial.
Competencia general El alumno comprende de manera adecuada nociones,
de aprendizaje: conceptos y las variables ms determinantes de las
habilidades gerenciales y es capaz de realizar
acercamientos analticos a problemticas especficas
de este campo del saber.
Programa: Administracin de Empresas
Palabras claves: Gerencia, Habilidad gerencial, Empowerment, Negociacin, Toma
de decisiones, Coaching.
Ciudad: Medelln, Colombia
Fecha: Junio de 2008
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INTRODUCCION
Habilidades Gerenciales es un curso elaborado para iniciar al estudiante en la
comprensin y anlisis de los conceptos y variables fundamentales de las habilidades
que, en la actualidad deben poseer los directivos y gerentes de organizaciones y
empresas. Se busca que el alumno comprenda la dinmica de dichas habilidades de
tal manera que pueda incursionar y comenzar a aplicar aquellas que considere
pertinentes en sus actuales condiciones: laboral y personal.
El curso de Habilidades Gerenciales est estructurado tratando de conservar una
estrecha relacin lgica entre las diferentes habilidades planteadas, de tal forma que
sea posible su interpretacin y aplicacin de manera consecuente con su desarrollo
progresivo.
En la primera unidad, se diserta sobre los conceptos bsicos sobre habilidades
gerenciales y se presenta su interrelacin con algunos modelos existentes y con
algunas teoras que sirven de soporte para su interpretacin.
En la segunda unidad, se estudia lo referente al empowerment, sus conceptos, sus
implicaciones y las estrategias de implementacin, de tal forma que el tema, no quede
esquematizado de forma nicamente terica.
En la tercera unidad se presenta la habilidad llamada Negociacin, desde una ptica
gerencial y no puramente comercial, de manera que se presentan sus conceptos,
orgenes, estrategias y algunas condiciones para abordar con probabilidades de xito
un proceso de tal sentido.
La cuarta unidad tiene relacin con el Proceso de Toma de Decisiones, por cuanto
quien si no es el gerente o directivo el encargado de la toma de decisiones en las
organizaciones, para ello se aborda el tema desde sus conceptos hasta aquellas
decisiones que se toman en una marco de total incertidumbre.
La quinta y ltima unidad, presenta el tema del Coaching, como una plataforma de
desarrollo de las organizaciones a travs del crecimiento profesional y personal de su
personal, lo cual hace pensar que el Coaching no puede entenderse como moda sino
como necesidad para la gerencia actual.
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l. JUSTIFICACION
Comprender adecuadamente el mundo de la gerencia, no solo desde las habilidades
eminentemente tcnicas para su ejercicio, sino desde otras habilidades igualmente
importantes a las anteriores, implica conocer, analizar y aplicar los conceptos y
variables fundamentales propias de aquellas otras habilidades que tambin potencian la
gestin de una persona que se reempea o pretenden llegar a tal rol.
El estudiante de Administracin de Empresas requiere conocer el fundamento y
aplicabilidad de las habilidades gerenciales que se alejan de las tcnicas, pero que
igualmente lo facultan an mas para lograr un desempeo superior en el medio
organizacional e incluso, y segn sea el caso, le colaboran de forma positiva en su
desempeo como persona y miembro de una sociedad.
La complejidad del tema gerencial y, en especial de su ejercicio como tal, requiere el
desarrollo de habilidades y destrezas por parte del estudiante para entender
acertadamente tal realidad. En efecto, los fenmenos socioeconmicos cada vez son
ms problemticos y su anlisis ya no soporta interpretaciones nicamente tcnicas e
instrumentales sino que requieren una mirada ms amplia y desde una perspectiva
diferente.
Se trata, finalmente, de aprovechar la discusin de las habilidades gerenciales no
tcnicas para el anlisis y enfrentamiento de problemticas especficas del entorno
empresarial, de tal forma que se pueda contribuir en la bsqueda de soluciones
efectivas e innovadoras.
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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.l OBJETIVOS
Familiarizar al estudiante con ciertas habilidades propias de la gestin gerencial,
para que pueda comprender su papel y el efecto de las mismas en una
organizacin o empresa.

El estudiante reconocer los conceptos bsicos y los mecanismos para su

implementacin de tal manera que pueda realizar algunos anlisis sobre la
necesidad o posibilidad de ajustar en las organizaciones, en funcin de las
habilidades, algunos comportamientos gerenciales.

lntroducir el esquema de razonamiento que se utiliza en cada una de ellas para

abordar situaciones tanto empresariales como personales.
Fomentar la capacidad de argumentacin tanto verbal como escrita sobre la
importancia y necesidad de propiciar estas habilidades gerenciales en quienes
estn o vayan a desarrollar tal rol directivo.
2.2 COMPETENCIAS
Conoce y argumenta relaciones entre las diferentes habilidades gerenciales

Comprende naturaleza de las habilidades y su aplicacin, segn sea la situacin

por enfrentar en un momento determinado.

Distingue la importante relacin entre las habilidades tcnicas de la gerencia y

su forma de aplicarlas, a partir de otras habilidades de tipo personal soportadas
en una plataforma conceptual amplia.

Podr expresar en forma escrita o verbal los diferentes componentes de estas

habilidades y su real impacto en las organizaciones.
Aprender a reconocer y seleccionar la informacin necesaria para plasmarla en
cada una de estas habilidades y de esta forma desarrollarlas adecuadamente en
la realidad.
Sabe valorar sus conocimientos dndole importancia para su desempeo
profesional.
Debe resaltar el respeto a la ciencia y a la posicin intelectual de las personas.
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Debe reconocer la importancia de estas habilidades en relacin con otras
disciplinas y su aporte como futuro administrador de empresas.
Asume cierto liderazgo al presentar y discutir temas al respecto..
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3. UNIDADES DIDACTICAS
El contenido temtico que desarrolla este curso, anima al alumno en el estudio de las
habilidades gerenciales para tratar de comprender su racionalidad y su forma de
aplicacin en las organizaciones.
UNIDAD l. HABILIDADES GERENCIALES
En esta unidad se da una contextualizacin al respecto, tanto desde la ptica de ciertas
teoras existentes al respecto como desde el punto de vista de sus relaciones con el
desempeo gerencial actual.
UNIDAD 2. EMPOWERMENT
Se dimensiona en esta unidad, una de las habilidades gerenciales modernas con mayor
aplicacin y proyeccin. Se trata de mostrar y explicar su real conceptualizacin
evitando con ello algunas distorsiones existentes al respecto. lgualmente se discuten
aquellos elementos claves para su real ejecucin y desde luego, se presentan las
estrategias mecanismos necesarios para que el empowerment sea una realidad como
habilidad gerencial del futuro administrador de empresas de la Funlam.
UNIDAD 3. NEGOCIACION
En esta unidad se tratan los tpicos de esta circunstancia normal en las empresas, pero
abordado desde una perspectiva gerencial y no comercial, de tal forma que se
presentan y discuten algunos conceptos de negociacin y de los conflictos que los
generan. Tambin se presentan otros elementos indispensables para aplicar en la
realidad empresarial y personal esta tan deseada habilidad.
UNIDAD 5. TOMA DECISIONES
El recorrido por este contenido temtico, permite al estudiante comprender las
caractersticas del proceso encaminada a acertar en la decisin final, desde luego
iniciando en su conceptualizacin general hasta llegar a abordar este proceso
fundamental cuando se enfrentan situaciones, como son la mayora, de real
incertidumbre.
UNIDAD 5. COACHING
En esta unidad se presenta lo referente que busca decidida e intencionalmente el
desarrollo de la gente para lograr el crecimiento integral de las organizaciones,
insistiendo en la necesidad de contar con directivos y gerentes capaces de abordar el
proceso con conocimientos y habilidades reales para tal efecto.
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.
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4. CONTEXTO TEORICO
Preocupacin actuaI
El desarrollo de habilidades gerenciales en los futuros profesionales se hace inevitable en un
mundo en el cual los procesos de internacionalizacin son cada vez ms giles,
impredecibles y requieren de gerentes y directivos competentes que puedan asegurar la
sostenibilidad futura de las empresas.
Durante muchos aos, se consideraba que los Gerentes deberan poseer un alto nivel de
conocimiento tcnico relacionado con las tareas que deben desarrollar quienes administran y
dirigen las empresas y en ese sentido, se orient la formacin gerencial durante dcadas a
convertir a los gerentes en expertos financieros, expertos en procesos operativos y
productivos y expertos en todos los temas que se deberan manejar en la empresa.
Luego de consolidados los procesos modernos de integracin global y acompaados por los
avances de otras ciencias, se abre un escenario donde las competencias personales
complementan ms no sustituyen lo tcnico y, el desarrollo de otras habilidades se hace
necesario para asegurar el xito profesional.
La identificacin de las habilidades que se requieren para un trabajo de direccin efectivo ha
ocupado la atencin de muchos especialistas en los ltimos aos. Al tema se le han
dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razn que explica
este inters est clara, no todos los gerentes actan en concordancia con su investidura, en
especial en el orden de las relaciones con su personal. Una encuesta de la Revista Fortune
en el 2004, revel que la mayor razn para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas
habilidades interpersonales.
Desde ese momento, surge el estudio de una amplia variedad de habilidades que se han
conocido como habilidades de primera generacin (comunicacin, trabajo en equipo,
administracin de tiempo, hablar en pblico, entre otras) y ahora, en tiempos ms recientes,
habilidades de segunda generacin (empowerment, negociacin, tomar decisiones,
coaching, entre otras) que pueden y deben ser desarrolladas por todos quienes dirijan o
aspiren en el futuro a dirigir los destinos de las organizaciones modernas.
Ventaja comparativa
La velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven las
organizaciones- nuevas tecnologas, nuevos competidores, clientes ms exigentes-
demandan dirigentes cuyo comportamiento y habilidades que le permitan realizar los
cambios- en estrategias, programas, estructuras, que le permitan que la organizacin se
adapte, preferiblemente que se anticipe, a los cambios que pueden afectarle.
lgualmente el mercado laboral actual va cambiando progresivamente, pues en vista de las
necesidades de las empresas, tambin se requiere de gente que est facultada no para
satisfacerlas sino para entenderlas desde una ptica relacional con:
- El Entorno, constituido por las personas o instituciones que estn fuera de la organizacin
como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la
comunidad donde radica la entidad.
- El Consejo o Equipo de Direccin, que constituye el rgano en el que se formulan o
aprueban las estrategias, objetivos, polticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se
coordina la ejecucin de las tareas.
- La Organizacin propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura,
tecnologas, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del
directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus
relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que
realmente garantizan la conversin de insumos en resultados.
Luego el poseer los fundamentos bsicos de las habilidades de segunda generacin
permite a quienes los conozcan y demuestren su capacidad de aplicarlas en diferentes
realidades empresariales, se convierte en una ventaja comparativa frente a la discusin por
oportunidades laborales de alto nivel.
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5. METODOLOGIA GENERAL
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Acorde con la metodologa a distancia y el sistema de crditos acadmicos, la metodologa
comprende los siguientes aspectos: estudio independiente y acompaamiento tutorial.
TabIa l.
Distribucin de horas promedio para eI trabajo acadmico segn eI sistema de
crditos apIicado aI contexto de Ia educacin a distancia
ACTIVIDADES
TIEMPO ESTIMADO EN DEDICACION
POR HORAS
Nmero de crditos: 2
Aprendizaje y estudio independiente:
Trabajo personal + Trabajo en pequeos grupos
colaborativos
l08
Acompaamiento tutorial en grupo de curso 36
TotaI horas l44
Estudio independiente
Es la base o fundamento de la formacin y del aprendizaje autnomo. Se lleva a cabo a
travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje.
Por cada crdito acadmico el alumno debe dedicar en promedio l08 horas al trabajo
acadmico en estudio independiente.
Trabajo personaI: es el punto de partida del aprendizaje e involucra responsabilidades
especficas del estudiante con respecto al estudio en cada curso acadmico del plan
analtico, gua didctica, mdulo, lecturas complementarias, consultas en biblioteca y a
travs de enlaces especializados en lnternet, desarrollo de actividades programadas en la
gua didctica, elaboracin de informes, realizacin de ejercicios de autoevaluacin,
presentacin de evaluaciones.
Trabajo en pequeos grupos coIaborativos de aprendizaje: es parte del estudio
independiente y tiene como propsito el aprendizaje del trabajo en equipo, la socializacin
de los resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en equipo, elaboracin de
informes segn actividades programadas en la gua didctica. Para cada curso acadmico
es obligatoria la participacin en un grupo colaborativo de aprendizaje.
Acompaamiento tutoriaI:
Es el apoyo que la institucin brinda al estudiante para fortalecer el aprendizaje y la
formacin. Por cada crdito acadmico la institucin dedicar en promedio l6 horas al
acompaamiento tutorial. El acompaamiento es de carcter obligatorio y se realiza a travs
de tres mecanismos: tutora individual, tutora en pequeos grupos colaborativos y tutora en
grupo de curso.
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. Facultad de Educacin, Fundacin Universitaria Lus Amig, Criterios para la produccin de material
educativo de los cursos acadmicos. Enero de 2003.
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Tutora individuaI: es el acompaamiento que el tutor hace al alumno con carcter de
asesora al aprendizaje de los contenidos temticos, consejera sobre pertinencia de
mtodos, tcnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocucin
sobre criterios para la valoracin de los conocimientos aprendidos, revisin de informes,
evaluacin de las actividades y seguimiento de su proceso formativo y de aprendizaje.
Tutora a pequeos grupos coIaborativos de aprendizaje: es el acompaamiento que el
tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeos grupos, interlocucin sobre criterios
utilizados, revisin de informes, consejera sobre mtodos, tcnicas y herramientas para
potenciamiento del aprendizaje colaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos de
aprendizaje, valoracin de actividades y evaluacin de informes.
Tutora en grupo de curso: es el acompaamiento que el tutor realiza al conjunto de los
estudiantes a su cargo a travs de procesos de socializacin de las actividades
desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeos grupos colaborativos de aprendizaje,
valoracin de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las
temticas. El encuentro en grupo de curso puede ser presencial, virtual o mixto, segn las
posibilidades tecnolgicas incorporadas por la institucin.
Sesiones PresnciaIes
En las sesiones magistrales se abordarn los conceptos tericos ms relevantes; se
mostrarn las distintas relaciones lgicas entre ellos y su expresin grfica; igualmente se
har alusin permanente a ejemplos pertinentes de la realidad.
Apoyo de la teora con talleres aplicados, con los cuales se pretende simular algunas
situaciones de la realidad, para ello se recurrir, en lo posible, a que los estudiantes levanten
la informacin respectiva de acuerdo a las directrices que para su efecto del profesor.
Medios a empIear en eI desarroIIo deI curso:
lnternet: enlaces de inters y correo-e.
Material de apoyo en diapositivas en power-point.
Material de apoyo en lecturas seleccionadas
Comunicacin telefnica en horarios estipulados.
Revistas especializadas en el mundo empresarial y de los negocios (En la biblioteca
de la lnstitucin hay buenas alternativas en este sentido).
Actividades y estrategias de trabajo:
Talleres prcticos con casos diseados especficamente para el fortalecimiento de los
conceptos y el desarrollo de las diferentes habilidades.
Conformacin de sitio en lnternet (grupo de discusin o cuenta de correo-e), donde se
pondr a disposicin de los miembros material de apoyo, notas del profesor, enlaces
a sitios de inters, archivos e imgenes. lgualmente se espera que sea un sitio donde
se planteen temas de discusin pertinentes para el curso.
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Mesas de discusin y exposiciones grupales donde se socializarn los resultados de
los estudios que realicen los estudiantes durante el semestre.
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6. SISTEMA DE EVALUACION
La apropiacin y comprensin de los conceptos tericos sern evaluados mediante
algunas pruebas presenciales escritas.
El anlisis e interpretacin de los conceptos y las relaciones lgicas entre stos se
evaluarn con base en ejercicios prcticos y la posterior sustentacin oral de los
resultados y procedimientos, con apoyo de informe escrito. Esta actividad se har por
grupos.
La capacidad de sntesis se abordar mediante el estudio de algunos temas sobre la
aplicabilidad de las habilidades gerenciales ..
La aplicacin prctica ser examinada con casos de aplicacin.
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7. GLOSARIO DE TERMINOS

AUTORIDAD: facultad legitima para impartir rdenes, es una forma del poder.
COACHING: es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas,
de forma metdica estructurada y eficaz, a partir de: a) centrarse en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual, b) creer en el potencial del
as personas para esperar lo mejor de ellas, c) crear una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado
CONFLICTO: situacin que surge por discrepancias entre uno o ms grupos de una
organizacin o a las diferencias entre varias organizaciones
CONSECUENCIAS. son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de
bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
DECISIONES: son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en
trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos.
DELEGAR: es la asignacin a otra persona de la autoridad para llevar a cabo actividades
especficas..
EMPOWERMENT: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, para aumentar la confianza, incrementar la responsabilidad y
mantener la autoridad y el compromiso para servir mejor al cliente.
INCERTIDUMBRE: se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de
cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y
posibilidad.
GERENCIA: es un proceso dinmico que implica, por un lado, el dominio de los
fundamentos de la teora administrativa y de la organizacin; as como el dominio de
habilidades que optimicen la gestin.
HABILIDADES INTELECTUALES: son aquellas que se requieren para la realizacin de
actividades mentales.
HABILIDADES CONCEPTUALES: son la capacidad mental para analizar y diagnosticar
situaciones complejas.
HABILIDADES HUMANAS: son la capacidad para trabajar con otras personas,
comprenderlas y motivarlas, tanto en el sentido grupal como en lo individual.
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HABILIDADES TECNICAS: son la capacidad de aplicacin de conocimientos
especializados.
LIDERAZGO: proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tarea de los
miembros de un grupo o de una comunidad
NEGOCIACION: es un arte que se aprende y con la prctica el individuo que no tiene mucha
habilidad y lo aprende, se vuelve tan bueno como las personas que nacen con ese don
PODER: la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o
grupos o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su
relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto
PROACTIVIDAD: hacer de manera responsable que las cosas o ciertos cambios sucedan
RESULTADO: son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a
cabo las conductas alternativas que se han generado.
TOMAR DECISIONES: en el sentido ms elemental posible significa aquel proceso por
medio del cual una persona, necesita escoger entre dos o ms alternativas como opciones
frente a una situacin determinada.
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8. FUENTES DOCUMENTALES
BLANCHARD Kent, EMPOWERMENT, Editorial Norma, 200l
COLOSl T. y BERKELY A., NEGOClAClN COLECTlVA: EL ARTE DE DE CONClLlAR
CONFLlCTOS, Editorial Husley, 200l
COVEY Stephen, LOS 7 HABlTOS DE LA GENTE EFlCAZ, Editorial Paids, 2002.
KARTAS Chester, LA GUlA DEL NEGOClADOR, Editorial Deusto, 200l
LEON ORFELlO, TOMAR DEClSlONES DlFlClLES, Editorial CECSA, 2000
PERRY Z: y SKlNFFlNGTON S, EL COACHlNG EN EL TRABAJO, Editorial McGraw-Hill
lnteramericana, 2002
RANDOLPH Alan, EMPOWERMENT, Noriega editores, 2000
Sitios en Internet de inters para eI desarroIIo deI curso:
http://www.youtube .com/user/albaalamilloyahoo
http// www.degerencia.com/area.php?areaid
http://www.geocities.com
www.enplenitud.com/seccion.asp?seccionid
www.umc.edu.co/docentes/DownloadFile.asp?id
www.gestiopolis.com/dirgp/adm/ negociacion .htm
www.personal.able.es/cm.perez/ negociacion .htm
www.cop.es/colegiados/M-0045l/tomadeciones.
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GUIA DE
ACTIVIDADES
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Presentacin
La intencin de esta Gua de Actividades es sugerirle al estudiante un conjunto de
estrategias de aprendizaje, por medio de las cuales podr lograr un mayor y ms
significativo nivel de aprendizaje.
El propsito bsico es que usted, como estudiante, desarrolle su capacidad para aprender a
aprender. Este proceso de aprender a aprender significa que usted deber:
Controlar su propio proceso de aprendizaje
Darse cuenta as mismo de lo que hace
Responder de acuerdo con las exigencias de cada tarea
Planificar y examinar sus propias realizaciones
Emplear estrategias de estudio apropiadas segn la situacin
Valorar los logros obtenidos y corregir y aprender de sus propios errores
En este sentido antes de estudiar cada tema considere los siguientes asuntos:
Revise Ios objetivos: En cada unidad del mdulo de texto aparecen los objetivos a
alcanzar a la hora de abordar cada tema. Estos objetivos son los que le permitirn al
profesor evaluar el nivel de crecimiento acadmico alcanzado por usted.
Propngase metas propias: Mida sus objetivos, de modo que pueda juzgar el grado
en que usted los ha alcanzado. Propngase pasar con una cierta nota, obtener una
cierta calificacin en cada prueba, desarrollar una cierta destreza en determinado
tiempo, etc.
Conozca su propio estiIo de aprendizaje y Ia forma en que usted adquiere eI
conocimiento y procesa Ia informacin: Es importante que usted conozca bien cul
es la forma en que usted aprende, para que entonces aplique tcnicas que le
permitan aprender ms. En general existe suficiente informacin sobre el tema de los
estilos de aprendizaje, la cual puede obtener en distintos textos y pginas de lnternet.
En el caso especfico de las Habilidades Gerenciales usted debe analizar:
Sus conocimientos previos: Qu tanto sabe usted del rea de estudio que va a
iniciar? La Gua le sugiere una serie de actividades de reconocimiento (profundizacin
y transferencia), mediante las cuales usted podr analizar los conocimientos previos
adquiridos a lo largo de su vida sobre el tema de estudio.
ReIacione Ios temas de cada unidad con Ia reaIidad: Las habilidades gerenciales
se relacionan con el diario vivir ya que ellas pueden o no estar presentes en las
diferentes u organizaciones.
PIanifique sus actividades: Elabore un cronograma en el que pueda planificar
tiempos de estudio semanal y tiempo para la elaboracin de tareas, investigaciones, y
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dems actividades. Tenga claro que desde el inicio del curso el docente presentar
las fechas de todas las evaluaciones y trabajos.
Estudie en grupo: El estudio en grupo ayuda a la discusin, y adems puede ser til
para resolver dudas. Muchos temas sobre las habilidades gerenciales se pueden
enriquecer a travs del conocimiento y la experiencia de otras personas. Cuando
estudie en grupo o realice trabajos en grupo trate de que sea una "experiencia
colaborativa" y no que simplemente se repartan las actividades al punto de que
algunos ni siquiera conozcan lo que hacen los otros integrantes.
UtiIice diversas estrategias de aprendizaje: Elabore resmenes, esquemas, mapas
conceptuales, marque con colores los conceptos y trminos importantes en las
lecturas, etc. Cuando realice estas estrategias trate de plasmar en ellas la lgica de
las cosas, y no tanto la memorizacin de conceptos o aspectos mecnicos.
AutoevaIese: Tanto con los ejercicios resueltos en clase, como con las prcticas de
libro y otros ejercicios que se encuentran en el sitio Web del curso, as como en
diversas pginas de lnternet. Califquese a usted mismo y verifique sus avances.
Pregunte: Cuando haya dudas, pregunte. Acostmbrese a sealar las dudas con
algn smbolo o color especial, o anotarlas en una libreta, para que luego pueda
preguntar en clase o en hora de consulta individual o grupal.
Motvese: Una buena dosis de esfuerzo siempre da resultados satisfactorios. Usted
puede! Usted tiene capacidades para aprender! Las dificultades no son ms que
retos, son una oportunidad de mejorar.
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UNIDAD l. HABILIDADES GERENCIALES
l.l. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Toda persona tiene experiencias previas de aprendizaje o de otro tipo, en determinado
campo del conocimiento o en actividades de diferente orden. En el caso de las habilidades
gerenciales es claro que todos los das se oye, se ve, se tiene contacto con aspectos
relacionadas con el tema.
Las siguientes actividades tienen por objeto identificar el conocimiento previo que usted tiene
sobre las habilidades gerenciales de segundo orden. Realice las mismas con sinceridad, no
se preocupe en caso de que no responda alguna pregunta, si as le ocurre, esto le indicar
qu aspectos debe tener presentes con mayor atencin en estudio de las temticas
planteadas en la gua.
l. Defina, de manera breve y concisa:
Habilidad gerencial
Empowerment
Negociacin
Toma de decisiones
Coaching
Cosmovisin
2. Qu papel cumple la gerencia de una empresa en relacin con su personal? Explique.
3. Qu diferencias encuentra entre Gerenciar y Liderar? Explique las diferencias utilizando
ejemplos.
5. La autoridad informal, se la puede ganar alguien sin depender del cargo que desempea?
a. Verdadero
b Falso
l.2. ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACION
Las actividades de profundizacin se refieren al conjunto de acciones conducentes al
dominio de distintos conceptos y competencias, segn los propsitos, objetivos,
competencias y metas de aprendizaje establecidos en el curso acadmico
2
.
2
. Salazar Ramos, Roberto J. EL MATERlAL DlDACTlCO en el contexto de las pedagogas
mediadas y el sistema de crditos acadmicos. GUlA CONCEPTUAL Y METODOLGlCA.
Medelln Colombia Septiembre de 2003

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l. Consulte y analice los siguientes conceptos los cuales sern utilizadas en el desarrollo de
esta unidad:
Gerencia
Liderazgo
Clases de habilidades gerenciales
Proactividad
Eficacia
2. Resuelva los dos ejercicios siguientes. Una vez resuelto consgnelo en el portafolio
personal de desempeo y envelo a la direccin electrnica del tutor para que este analice la
respuesta y proponga las sugerencias respectivas. Ello ser se examinado entre el
estudiante y el asesor en el acompaamiento tutorial en grupo de curso.
a. Mximo en cinco frases, compare la Gerencia con un Arte
3. Sin acudir al mdulo intente armar su espectro de habilidades gerenciales que necesitara
para desempearse eficientemente como directivo o gerente de una empresa de economa
solidaria. Argumente su respuesta.
4. El paradigma de la Administracin moderna se basa en los conceptos de:
:
a. Autoridad
b. Delegacin
c. Comunicacin
d. Asertividad
e. Ninguno de los anteriores
5. La actividad Normativa gerencial se desarrolla pensando en :
a. lmpartir rdenes
b. Principios fayolianos
c. Hacer cumplir rdenes
d. Premisas de control
6. Una de las responsabilidades claves del gerente es:
a. Ampliar el mercado
b. Penetrar el mercado con sus productos
c. Generar utilidades para el corto plazo
d. Perpetuar la empresa
7. La proactividad es sinnimo de:
a. Actuar en beneficio de .
b. Actuar en alianza con .
c. Actuar para .
d. Actuar en contra de .
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25
l.3. ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
En pequeos grupos colaborativos, resuelva el siguiente caso y envelo a la direccin
electrnica del docente para que este analice las respuestas y proponga las sugerencias
respectivas. Las mismas se examinarn en la seccin presencial.

CASO l
Se encuentra en el balcn del tercer piso de una vieja edificacin localizada en una calle
relativamente oscura y de las mas peligrosas de la ciudad, segn dicen all son capaces de
atracar hasta al ngel de la guarda.
Son las ll:l0 p.m. y de un momento a otro por la acera o andn que est debajo del
balcn, alcanza a ver pasar corriendo un seor, al parecer bien vestido, con algo en la
mano, todo parece indicar que es un maletn o un portafolio.
Pocos pero muy pocos segundos despus, pasa corriendo otro seor ,este parece mal
vestido y lleva algo brillante en la mano , lstima no se puede ver sino hasta unos pocos
metros hacia los lados del balcn .
Qu pasara posteriormente? Argumenten la respuesta.
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UNIDAD 2. EMPOWERMENT
2.l. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
l. Sin remitirse a ningn texto, intente definir de manera breve y concisa las siguientes
variables:
a. Delegar
b. Empowerment
c. Responsabilidad
d. Autoridad
2. Argumente a favor o en contra del enunciado descrito en las siguientes afirmaciones:
a. El empowerment es un sinnimo moderno de delegar funciones y responsabilidades.
b. Cuando se aplica el empowerment se pierde autoridad por parte del gerente .
2.2. ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACION
l. Consulte y analice los siguientes conceptos.
a. Poder
b. Funciones
c. Lnea de Autoridad
d. Estructura organizacional
e. Visin
f. Misin
g. Valores
h. Estrategias
2. Empowerment es :
a. Un mecanismo para que el gerente o directivo eluda todas sus responsabilidades.
b. Un mecanismo para que el gerente asuma el control total de la organizacin
c. Un mecanismo para constituir en la empresa varios grupos sociales
d. Un mecanismo para saber controlar facultando al personal
3. Cules de los siguientes temas no pertenece al empowerment?
a. Los resultados de una organizacin
b. La eficiencia de una empresa
c. La productividad de la empresa
d. Un proceso hacia la anarqua
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4. La estrategia llamada de Control diagnstico se puede llevar a cabo en:
e. La gestin financiera
f. La gestin de Personal
g. El proceso de produccin
h. La recepcin del edificio
i. Todas las anteriores
j. Ninguna de las anteriores
5. El Sistema de Lmites como estrategia para implementar el empowerment sirve para :
k. Presionar la gente
l. Atacar a quien no cumpla
m. Evaluar desempeo
n. Mejora el desempeo
o. ninguna de las anteriores
2.3. ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
Resuelva, en pequeos grupos colaborativos los siguientes casos y, las discusiones
generadas y el anlisis pertinente, consgnelos en el portafolio personal de desempeo y
envelos a la direccin electrnica del tutor para que este analice las respuestas y proponga
las sugerencias respectivas. Las mismas sern examinadas entre el estudiante y el asesor
en el acompaamiento tutorial en grupo de curso.
Caso l
"Jeans Sabaneta Ltda." es hoy en da una industria en pleno crecimiento, desde
luego, despus de pasar pocas complicadas , en especial durante los ltimos cinco
aos del siglo XX.
Su producto marca "JESA" se ha orientado a satisfacer necesidades de vestir de
aquel mercado poco exigente y sin vocacin alguna hacia la exclusividad.
Resultado de la ltima Feria de la Moda, celebrada en esta ciudad, en la cual
particip con relativo xito, se le abrieron puertas nunca golpeadas y estn frente a
la posibilidad de atender mercados similares en otros pases andinos.
Don Elas, gerente de la empresa, tiene sus dudas al respecto, las cuales se basan
no en su carcter emprendedor sino en el real potencial de su organizacin, desde
luego no medido por la capacidad de produccin sino por la forma en que se ha
administrado.
En efecto, don Elas controla y decide absolutamente todo, a pesar de tener
funcionarios profesionales, desde luego bien remunerados, encargados de las reas
de Produccin, Mercadeo y Finanzas.
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Desde la ptica del empowerment cmo se le podra colaborar a esta empresa para
que pueda exportar?
Como aplicara las estrategias del empowerment para convencer a don Elas de
exportar sus productos?
Caso 2
"Productos Qumicos TUTUKl S.A." empresa antioquea de amplia
trayectoria a nivel regional, acaba de recibir los estudios de mercado que le
definieron grandes posibilidades de expansin, a las ciudades de Bogot
D.C. y Cal.
Tales estudios le otorgan una inmensa probabilidad de xito comercial, pues
sus productos, segn el estudio, tendran una inmensa aceptacin en tales
mercados.
La inquietud de la empresa ha surgido, en la medida en que ninguno de sus
funcionarios de confianza, estn en condiciones de aceptar las nuevas plazas
como sede de trabajos.
De hecho, tales sucursales tan solo seran de naturaleza comercial, por
cuanto el resto de gestiones empresariales seran llevadas desde la casa
matriz en Medelln.
Ser que desde el empowerment esta situacin empresarial tiene alguna
opcin de concretarse?
Y , si existe como se podra aplicar ?
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UNIDAD 3. NEGOCIACION
3.l ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
l.En su grupo colaborativo y sin ayuda de ningn texto intente definir los siguientes
conceptos:
a. Negociacin
b. Conflicto
c. Conflicto lnterno
d. lntencin Primaria
e. Proceso de Negociacin
f. Estrategia de Negociacin
2. lnvestigue, qu papel juega dentro de un proceso de Negociacin la Teora de
Restricciones de Eliyah Goldratt
3.2 ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACION
l. lndique y explique las diferentes fases de un conflicto.
2. ldentifique y explique las diferentes etapas de un proceso de negociacin
3. Elija y argumente la afirmacin correcta
a. La mejor estrategia en una negociacin depende de la contraparte
b. La mejor estrategia en una negociacin es aquella con la cual se apabull a la
contraparte, aunque no se lograrn acuerdos.
c. La mejor estrategia depende de un proceso rgido de planeacin.
d. Ninguna de las tres afirmaciones anteriores es correcta.
4. Manifieste su acuerdo o desacuerdo y argumente sus razones, en funcin de las
siguientes afirmaciones:
a. La Estrategia de Regateo funciona perfectamente cuando se trata de negociar
productos nicamente.
b. Para ser efectiva una negociacin se requiere tan solo de tener el poder dominante
resultado de otras anteriores.
c. No tiene ningn sentido negociar cuando se est en plena desventaja.
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30
d. No vale la pena cumplir con los acuerdos negociados, cuando stos afectan
negativamente la organizacin.

3.3 ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
Resuelva, en pequeos grupos colaborativos los siguientes casos y, las discusiones
generadas y el anlisis pertinente, consgnelos en el portafolio personal de desempeo y
envelos a la direccin electrnica del tutor para que este analice las respuestas y proponga
las sugerencias respectivas. Las mismas sern examinadas entre el estudiante y el asesor
en el acompaamiento tutorial en grupo de curso.
Caso l
Hora: 8:30 p.m.
Lugar: Aeropuerto ELDORADO Bogot D.C.
Da: Viernes, vspera de un largo puente festivo
Eran cerca de 35 personas los pasajeros del vuelo 2008 con destino a la
ciudad de Medelln que, a pesar de haber reconfirmado sus reservas y de
llegar a tiempo al aeropuerto, no tenan cupo en el avin:
El vuelo haba sido sobrevendido por parte de las diferentes Agencias de
Viaje y esos pasajeros no podran viajar, por cuanto solo quedaba el vuelo
de las 9:30 p.m. y estaba completo.
Gritos, reclamos, acusaciones, era lo que se escuchaba, pero an no haba
respuesta alguna por parte de la aerolnea. Por fin, al cabo del tiempo,
aparece el Jefe de Embarque y manifiesta su voluntad de conversar pero
con solo dos representantes de los afectados.
Durante la charla informa que por algunas cancelaciones, quedan siete
cupos en el vuelo de las 9:30 p.m., pero el empleado de la aerolnea por
orden de un superior no puede intervenir en la negociacin para concretar
quien viaja ese mismo da.
Cmo abordara tal negociacin con el resto de pasajeros frustrados si ud.
fuera uno de los dos representantes?
Cul sera el proceso que desarrollara?
Qu estrategia propondra?
3l
3l
Caso 2.
La Cooperativa financiera COOTRAYA es una entidad que durante los
ltimos cinco aos ha demostrado buenos resultados econmicos y sociales
para sus asociados, pero en esos mismos aos su crecimiento en cuanto a
la Base Social ha sido mnima.
Un estudio contratado por la Cooperativa lleg a las siguientes
conclusiones:
a. La Cooperativa tiene un ndice de penetracin de sus servicios en los
asociados cercano al 94 % .
b. El ndice de colocacin de crdito asciende a un 92 %
c. El ndice de captacin de ahorros permanece constante desde hace cerca
de seis aos, es decir, no hay nuevos ahorradores.
d. El ndice de crecimiento intensivo en el uso de sus productos est
llegando al 93% de los asociados.
Tal estudio plantea la necesidad de abrir la Cooperativa a nuevos
asociados, pues de lo contrario, se entrara en un perodo de estancamiento
que termina, con el tiempo, siendo sinnimo de decrecimiento.
No obstante una parte de los miembros del Consejo de Administracin se
oponen a tal apertura, aunque los restantes opinan favorablemente.
Cmo desde su ptica se podra plantear un proceso de negociacin frente
a este fenmeno de la apertura de la Cooperativa?
Cul sera la estrategia por desarrollar en este caso, plantela despus de
abordar todo el proceso de preparacin de esta negociacin.
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UNIDAD 4: TOMA DECISIONES
4.l ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Reflexione y responda sin acudir a la ayuda de ningn texto, las siguientes preguntas:
l. Qu significa tomar una decisin en la vida empresaria y en la vida personal?
2. De acuerdo con la pregunta anterior, cules seran las diferentes implicaciones en cada
caso?
3. Cree usted que todas las situaciones empresariales requieren un proceso de toma de
decisiones? Argumente su respuesta.
4. Cul es el principal aporte terico y prctico del diagrama de lshikawa? Argumente su
respuesta.
4.2 ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACION
l. Realice la siguiente consulta individual:

a. Matriz de lmpacto Cruzado
b. Abanico de Regnier
c. Futuro probable y Futuro posible
d. Sinergia en las decisiones
2. Es imposible disminuir la incertidumbre en una decisin que involucra el futuro Los
cheques son dinero? Argumente.
3. Construya un ejemplo (ojala real) en donde evidencie la aplicacin de una de las
herramientas incluidas dentro de la Tcnica de Grupo Nominal.
4.3ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
Resuelva, en pequeos grupos colaborativos el siguiente caso y, las discusiones generadas
y el anlisis pertinente, consgnelos en el portafolio personal de desempeo y envelos a la
direccin electrnica del tutor para que este analice las respuestas y proponga las
sugerencias respectivas. Las mismas sern examinadas entre el estudiante y el asesor en el
acompaamiento tutoras en grupo de curso.
Caso l
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33
El Snn es un servicio de defensa jurdica y pago de indemnizaciones, dirigido
a profesionales de la salud, en caso de ser demandados y declarados
culpables por daos fsicos o emocionales causados a sus pacientes.
La investigacin de mercados arroj una abrumadora aceptacin del servicio,
en especial, por sus caractersticas: No deducible, No exclusiones,
Cobertura Nacional y Proteccin de por vida y en ciertos casos an ms.
Otras investigaciones demostraron que cerca del l6 % de los profesionales
de la salud son demandados anualmente, aunque solo el 5 % es condenado
a pagar indemnizaciones, las cuales segn los estudios oscilaron entre 250 y
300 millones de pesos en promedio.
Las estadsticas afirman que en Colombia existen un total de 300.000
profesionales de la salud, poblacin que presenta en los ltimos aos una
tasa de crecimiento neto anual del 6 % .
Todo esto para la empresa creadora del Snn, llamada OGCoop, se convierte
en una gran oportunidad de negocio, a partir de un servicio que satisface
realmente las necesidades de proteccin jurdica y econmica del citado
mercado objetivo.
Desde la creacin de OGCoop. ha sido concebida por sus socios, mas
como una organizacin gremial que propiamente como una empresa de
carcter comercial, con el agravante que se encontraron con el Snn, por
curiosidades del destino, sin estar del todo preparados para abordar su
operacin comercial.
Desde luego que OGC tiene bastante informacin que, bien entendida y
mejor aplicada, colaborara con la definicin acerca del modelo de gestin
comercial que se debe adelantar para lograr la colocacin del servicio Snn en
el mercado.
La siguiente Tabla muestra la informacin disponible al respecto del Snn.
El precio del servicio debe estar entre l0 y ll millones, los cuales deben pagarse en
plazos de 5 o 7 aos, de manera trimestral, semestral o anual.
Los gastos administrativos del servicio, se calculan en un l5 % del precio de venta, los
gastos de defensa del implicado ascienden a un 22 % del precio de venta.
La provisin para pago de indemnizaciones, como mnimo debe equivaler al 50 % del
precio de venta.
El tiempo estimado de duracin de un proceso con sentencia condenatoria es de cinco
aos.
Se pretende iniciar actividades en Bogot, Cal, Medelln y Barranquilla, con un nivel anual
de ventas esperado de 3.000 Snn , entre las cuatro ciudades.
No se esperan obtener excedentes de la operacin del Snn, sino presencia institucional y
reconocimiento del gremio hacia la empresa OGC, aunque s, desde luego, se pretende
mantener el valor adquisitivo de la provisin .
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Adicionalmente a esta informacin, la OGCoop, inici contactos con posibles
intermediarios comerciales para comenzar cuanto antes con la colocacin de
su servicio en el mercado, las siguientes son las propuestas recibidas:
Propuesta l
Constituida por una cadena comercializadora de insumos clnicos, la cual
tiene presencia en las cuatro ciudades mencionadas y en l0 ms del pas
.
El valor cobrado por la intermediacin asciende a $ 850.000 por cada venta
de un Snn, esto significa que hasta completar este valor, el profesional de la
salud que adquiera el Snn, cancela directamente a la comercializadora y
posteriormente debe seguir pagando el saldo en la OGCoop.
La cobertura del servicio inicia una vez la comercializadora reporte la venta
del Snn.
La cadena tiene 25 aos en el mercado y dispone de l5 vendedores para
las citadas ciudades.
Propuesta 2
Constituida por una sociedad comercial de equipos mdicos y odontolgicos,
con oficinas propias en las cuatro ciudades y adicionalmente en
Bucaramanga y Ccuta.
El valor cobrado por la intermediacin asciende a $ 700.000 por cada venta
de un Snn, cancelable a esta sociedad mensualmente por parte de OGCoop,
segn el reporte de ventas por ciudad.

En este caso los pagos del Snn son hechos por el profesional de la salud
directamente ante la OGCoop, previo aviso de la sociedad comercial.

La cobertura del servicio inicia una vez la sociedad comercial reporte la venta
del Snn.
La sociedad lleva en el mercado l5 aos y es ampliamente reconocida por su
seriedad y cumplimiento y, adicionalmente posee un equipo de ventas de 5
vendedores en Bogot, 2 en Cal, 3 en Medelln y l en Barranquilla.
Propuesta 3
Presentada ante la OGCoop, por una Cooperativa de cuyos asociados todos
fueron visitadores mdicos y ahora intermedian productos de diferente
naturaleza para el gremio de la salud. Si bien, no tienen oficina sino en
Bogot si poseen socios en las capitales de todos los departamentos.
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El valor cobrado por parte de la Cooperativa por cada servicio Snn vendido
es de $ 600.000 diferidos a noventa das, contados a partir del reporte de la
venta.
El recaudo del valor total del servicio ser responsabilidad de la OGC.
Suponga que ud, tiene la potestad con su equipo de trabajo de tomar la
decisin para concretar el canal de comercializacin del Snn.:
Cmo diseara el proceso para tomar esta decisin?
Cul propuesta escogera y por qu?
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UNIDAD 5: COACHING
5.l ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
a. Para usted qu ventajas y desventajas cree que tiene el hecho de aplicar el coaching en
la empresa en donde est trabajando ? (si no lo est haciendo responda la pregunta
segn lo estime)
b. A su juicio cules seran los tres principales inconvenientes por superar antes de iniciar
un proceso de coaching en una empresa colombiana
5.2 ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACION
l. En grupo colaborativo realice la siguiente consulta:
a. En qu empresas colombianas se ha aplicado el coaching y qu resultados han
logrado?
5.3 ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA
Resuelva, en pequeos grupos colaborativos el siguiente caso y, las discusiones generadas
y el anlisis pertinente, consgnelos en el portafolio personal de desempeo y envelos a la
direccin electrnica del tutor para que este analice las respuestas y proponga las
sugerencias respectivas. Las mismas sern examinadas entre el estudiante y el asesor en el
acompaamiento tutoras en grupo de curso.
Caso l
Prspero Rico Bueno era un exitoso agente viajero y representaba varios productos
populares, siendo ampliamente reconocido por su seriedad y cumplimiento.
Se ufanaba ante propios y extraos por la suerte que gozaba y sus propiedades avalaban
tales manifestaciones de alegra y bienestar, aunque a veces parecan de otra naturaleza y
alcanzaban a generar cierto malestar, entre sus otros colegas viajeros.
Empero, de un momento a otro y, con la aparicin de grandes intermediarios de productos
populares que tenan amplia cobertura geogrfica y ofrecan muchas facilidades al detallista,
Prspero inici una cada vertiginosa que casi lo conduce a la quiebra total y a la prdida de
la mayora de sus bienes.
Ante esta situacin, decidi emplearse de nuevo, lo cual logr muy fcilmente gracias a su
experiencia y conocimiento del mercado. Curiosamente, se vincul laboralmente en una de
las empresas que anteriormente lo haban, a su juicio, perjudicado.
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Desde luego sus resultados comerciales, aunque tiene mejores condiciones que antes para
vender los productos, no han sido los mejores, incluso, ya ha sido preavisado por bajo
rendimiento laboral.
Desde la perspectiva del Coaching, Prspero tendr alguna posibilidad de quedarse
trabajando en la empresa actual?
Cmo se le podra ayudar desde el Coaching, desde luego, si tiene ayuda?
Cul sera el plan detallado para ayudar a Prspero y beneficiar la empresa en la cual
trabaja?
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HABILIDADES
GERENCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ECONOMICAS Y CONTABLES
MODULO
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HABILIDADES
GERENCIALES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ECONOMICAS Y CONTABLES
Germn Daro Casas Jimnez
MODULO
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INTRODUCCION 3
UNIDAD l. HABILIDADES GERENCIALES 5
l. Habilidades Gerenciales 7
l.l Una mirada general 8
l.2 Teoras 8
l.3 Contexto ll
l.4 Actualidad del gerente l4
UNIDAD 2 EMPOWERMENT l8
2.l Antecedentes l9
2.2 Definiciones 20
2.3 Fundamentos terico-prcticos 22
2.4 lntegracin de la gente al empowerment 25
2.5 Razones para adoptar el empowerment 27
2.6 Requerimientos para la adopcin del empowerment 28
2.7 Estrategias para su implementacin 30
UNIDAD 3. NEGOCIACION 35
3.l Conceptos fundamentales 36
3.2 Conflicto 38
3.3 Elementos de una negociacin 42
3.4 Tipos de negociacin 45
3.5 Fases de una negociacin 47
3.6 Estrategias de negociacin 53
UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES 57
4.l lntroduccin 58
4.2 Algunos conceptos fundamentales 59
4.3 Tipos de decisiones 60
4.4 Proceso para la toma de decisiones 62
4.5 Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y riesgo 69
4.6 Barreras para la toma de decisiones 72
4.7 Estilos en la toma de decisiones 73
4.8 Toma de decisiones en grupo 74
UNIDAD 5 COACHING 82
5.l Antecedentes histricos 83
4l
4l
5.2 Algunas definiciones 84
5.3 Principios y Beneficios del coaching 86
5.4 Objetivos 88
5.5 El Coach 89
5.6 Proceso de implementacin 92
5.7 Coaching Liderazgo y Gerencia 94
5.8 Tcnicas de coaching 98
BibIiografa
42
42
INTRODUCCION
En los comienzos del siglo XXl aparece un nuevo paradigma empresarial.
La supervivencia en primera instancia y el crecimiento de las organizaciones y empresas
estn condicionados a su capacidad de producir resultados que atiendan las necesidades de
sus clientes de una manera superior que su competencia, desde luego, sin desconocer otros
factores tambin importantes como el producto, la tecnologa, los procesos y la estructura
organizacional entre otros.
Generar tales resultados significa alcanzar metas cada vez ms desafiantes en funcin del
ambiente competitivo, en el cual se estn desenvolviendo las empresas, caracterizado por
una fuerte competencia, por consumidores ampliamente informados, por comunicaciones a
velocidades antes insospechadas y , por el desarrollo tecnolgico en todos los rdenes.
En las organizaciones, Ia capacidad de aIcanzar metas est directamente reIacionada
con Ia eficiencia y eficacia deI desempeo de Ias funciones gerenciaIes y la esencia de
gerenciar es la generacin y coordinacin de energa para la realizacin del trabajo.
La Gerencia es un proceso dinmico que implica, por un lado, el dominio de los fundamentos
de la teora administrativa y de la organizacin y por otro, el dominio de habilidades que
optimicen la gestin.
Reflexiones recientes realizadas en diferentes espacios acadmicos proponen entender el
trmino habilidades desde cuatro pticas diferentes:
Habilidades lntelectuales: son aquellas que se requieren para la realizacin de actividades
mentales.
Habilidades Conceptuales: son la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.
Habilidades humanas: son la capacidad para trabajar con otras personas, comprenderlas y
motivarlas, tanto en el sentido grupal como en lo individual.
Habilidades tcnicas: son la capacidad de aplicacin de conocimientos especializados.
Ahora bien, el ejercicio de estas habilidades implica entender previamente que cada una de
ellas obedece a modelos mentales diferentes y preconcebidos, tales como: la mentalidad
reflexiva, es decir, la capacidad de controlarse a uno mismo, la mentalidad colaboradora la
cual : consiste en la habilidad para dirigir a la gente y manejar las relaciones interpersonales,
la mentalidad analtica, o sea, la comprensin de la gestin de las organizaciones y la
mentalidad global o mundial que significa la capacidad para entender y actuar en la
sociedad en la cual est inserta la empresa, esto es un patrn mental referido a la accin, a
la habilidad para manejar el cambio.
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En este curso se entienden las habilidades gerenciales como aquellas necesarias para dirigir
procesos humanos y productivos, con la sabidura necesaria para lograr la combinacin de
lo equitativo y lo justo entre el individuo, la organizacin y su entorno.
La nueva realidad que enfrentan las empresas hace necesario que sus ejecutivos, jefes y
personal de mandos medios deban realizar un anlisis de sus prcticas gerenciales. Este
anlisis implica la discusin de los mejores caminos para lograr los objetivos empresariales y
la adopcin de hbitos conducentes a la eficacia y eficiencia gerencial.
Por ello, el verdadero aprendizaje gerencial implica generar renovaciones y mejoras
profundas en los conceptos y en los comportamientos de ndole tcnica y relacional, implica
para el futuro profesional no slo nuevas formas de aprender, sino cmo desaprender
modelos de gestin mecnicos, repetitivos, estticos y obsoletos. La velocidad operativa que
exige el perfil gerencial se ver seriamente afectada si el modelo mental vigente est
condicionado por formas estticas de transferencias de conocimientos y "recetas", que
conducen a la rutina y a la monotona.
Habilidades Gerenciales es un curso elaborado para permitir que el estudiante interprete y
logre los fundamentos necesarios, para que en su futuro ejercicio laboral y gerencial las
pueda aplicar en beneficio tanto de los resultados de su empresa, como en un catalizador
de su crecimiento profesional y personal.
El curso de Habilidades Gerenciales est estructurado a partir de mantener vigente la
relacin entre los fundamentos tericos, de cada una de las llamadas de segunda
generacin y su correspondiente manifestacin prctica. El programa consta de las
siguientes unidades:
En la primera unidad se presentan un marco general sobre el tema de las Habilidades
Gerenciales.
En la segunda, se desarrolla la estructura necesaria para un acertado proceso de
Empowerment (conocido en Colombia como empoderamiento) solo que en este caso y por
razones acadmicas se prefiere mantener el nombre original, as sea en idioma extranjero.
La tercera unidad comprende lo relacionado con la Negociacin, pero no entendida desde la
connotacin tradicional de carcter comercial, sino como una estrategia gerencial para lograr
la solucin a ciertos inconvenientes y problemas empresariales.
En la cuarta, se plantea lo referente al proceso de toma de decisiones, lo cual sin duda, es
una de las gestiones tradicionales de la gerencia, la cual en la mayora de los casos
obedece a la habilidad para ello.
Por ltimo, en la quinta unidad se presenta el Coaching como una habilidad indispensable en
la gerencia de este siglo.
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UNIDAD l UNIDAD l
HABILIDADES GERENCIALES
OBJETIVOS OBJETIVOS
Presentar un marco referencial sobre el tema.

Analizar las principales orientaciones sobre las habilidades gerenciales
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l. HABILIDADES GERENCIALES l. HABILIDADES GERENCIALES
l.l. Una mirada GeneraI
En oportunidades se conoce gente que incide de manera directa en la vida de cada quien,
tanto en el aspecto personal como en el laboral. A veces esa gente permanece cerca y otras
solo aparecen, dejan algo de s y se va.
Ciertamente algunos jefes no son la excepcin a esta situacin, cuando esto sucede se tiene
un jefe capaz de dejar un legado, posteriormente y por cualquier circunstancia se aleja, pero
logra cambiar la forma de actuar, afecta la manera de tratar a la gente y ante cualquier
situacin se recuerda el impacto que dicho personaje caus entre todos.
Eso, reconocen algunos autores es aprendizaje, un cambio en el comportamiento. Tambin
a veces se piensa: Qu hubiera hecho l (ella) en esta situacin?" Es decir, se vuelve un
modelo a seguir, se vuelve alguien a quien se admira, generalmente porque haca a la
gente sentirse bien
Pero qu es realmente lo que genera ese impacto?, Por qu hay gente as?, Cul es la
diferencia entre un jefe y otro?, Por qu no todos los jefes son iguales, si en muchos casos
asistieron a la misma Universidad?, Qu es lo que realmente hace la diferencia?, Qu es
lo que hace que la gente los considere como "Grandes"?
Las respuestas a muchas de estas preguntas, casi siempre son las mismas: "Es un lder
nato", "Tiene un maravilloso don de gentes", "Si que sabe tratar a la gente!", "Tiene un
carisma maravilloso!", etc.
Y todo esto es cierto, indudablemente es gente que marca la diferencia, es gente que se
hace notar, es gente que sobresale y que en la mayora de los casos cubre con todos los
puntos anteriores y adems se podra agregar que, es gente que lleva a la prctica TODA la
teora acerca del Comportamiento Humano.
Entonces se habla de gente que cuenta con ciertas habilidades, que es lder, que sabe
como motivar a su gente, que tiene habilidades de negociacin y no evade el conflicto sino
que lo enfrenta, gente que toma decisiones y que tiene un gran autoconocimiento que
repercute en una alta autoestima.
Existen diversas teoras sobre el comportamiento y sobre las habilidades que una persona
debe desarrollar para ser "Grande".
l.2 Teoras
Si bien existen numerosas teoras sobre el comportamiento humano y sobre su
personalidad, la discusin al respecto desde luego, recae en otras disciplinas que de hecho,
tienen relacin con la Administracin de Empresas, pero se ocupan de tales fenmenos
como objeto central de estudio.
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Por ello, no se trata de hacer un recuento general al respecto, sino de planear dos de ellas
que tienen impacto efectivo sobre el tema de las Habilidades Gerenciales.
l.2.l La de Myers- Briggs
Parte de cuatro dicotomas y la combinacin que pueda existir de stas, trata de explicar la
personalidad de la gente, y por ende las diferencias entre stas.
Estas dicotomas son:
Extroversin vs. lntroversin
Sensacin (de sentidos) vs. lntuicin
Pensamiento vs. Sentimiento
Juicio vs. Percepcin.
La combinacin de estas 4 dicotomas da como resultado l6 diferentes tipos de
personalidad, las cuales en el contexto laboral pueden tener diferencias manifestaciones, las
cuales afectan a la gente en la medida en que sean pertinentes para cada caso.
l.2.2 .La de Kersey
Dice que la gente es de determinada forma debido a su temperamento, menciona adems
que una persona es diferente de los dems y que nada lo har cambiar.
Seala que an as no hay razn para cambiarlo, ya que las diferencias probablemente son
buenas, no malas. Plantea que la gente es diferente de varias maneras fundamentales. La
gente quiere diferentes cosas; tiene diferentes motivos, propsitos, valores, necesidades,
objetivos, impulsos y urgencias.
Kersey no habla de personalidad, sino de temperamentos, y explica que stos estn dados
con base en cmo la gente recopila informacin del medio ambiente (que puede ser con los
sentidos (S) o a travs de la intuicin (N) y cmo la procesa (que puede ser o de manera
Racional (T), a travs de los sentimientos (F), emitiendo juicios (J) o a travs de la
percepcin (P)). La combinacin de la recopilacin y el proceso que se tiene de la
informacin produce 4 tipos de temperamentos bsicos, los cuales se pueden resumir de la
siguiente manera:

Temperamento SJ o guardianes: son personas leales al sistema, se rigen por el deber, son
muy confiables, tienen resistencia al cambio ya que conservan tradiciones, son precisos y
son aquellos que dicen: "Si no est roto, no lo arregle"
Temperamento SP o artistas: se considera gente de espritu libre, estn orientados a
procesos, son buenos en situaciones de crisis, son impulsivos, tienen una alta necesidad de
libertad y de espacio, son flexibles. Disfrutan el momento y son espontneos. Aplican la
frase: "Las ideas generales y abstractas son la fuente de los ms grandes errores de la
humanidad".
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47
Temperamento NT o idealistas: es gente que logra sus metas, son personas independientes,
curiosos intelectualmente, no son conformistas, es gente basada en principios y, se
preguntan constantemente: "Qu pasara si...."
Temperamento NF o racionales: es gente que cuenta con habilidades interpersonales y
puede ser considerado un seductor por su capacidad para convencer. Es gente que es un
apoyo para otros, son simpticos y cuentan con una imaginacin vvida. Son hipersensitivos
al conflicto, estn en una constante bsqueda de s mismos, necesitan de motivacin y
reconocimiento y son personas que quieren "Llegar a ser".
Se podra seguir exponiendo diferentes teoras que tratan de explicar las diferencias entre
las personas, que tratan de encontrar las razones por la cuales alguien es ms GRANDE
que otros o viceversa.
Pero asalta una pregunta qu es realmente lo que genera ese impacto?
Y la respuesta tendra que a ser: "Es gente grande, porque cuida las cosas pequeas".
lndudablemente su temperamento, rasgos, experiencias y educacin influirn en su estilo,
pero la verdadera diferencia radica en hacer las cosas diferentes, en no ser "uno ms"; la
diferencia a veces es tan pequea que el simple hecho de ser diferente, lo hace notorio y
entonces se ve "Grande".
Sin duda alguna; se dira que ellos cuentan con habilidades que se desarrollan con el
tiempo y que inclusive, es posible adquirirlas a travs de la capacitacin; pero que la gran
diferencia se hace presente en un mundo en donde cada vez el tratar con gente pareciera
cosa extraa.
En efecto se vive en un mundo de negocios cada vez ms globalizado que hace que el
contacto con alguien ms, sea a travs del correo electrnico, o en el mejor de los casos a
travs del telfono (claro est, si no aparecen las terribles contestaciones grabadas que
hacen esperar ansiosamente por un ser humano del otro lado), y esto cada vez se vuelve
ms comn.
De otra parte la diferencia de los "Grandes" radica en hacer las cosas diferentes, y esto es:
primero, no creerse que ya se es grande, y despus administrar su tiempo, para tener un
balance entre su vida personal y su vida laboral, pero sobretodo la mayor diferenciacin
radica en hacer sentir gente a su gente.
Es aqu en donde los pequeos detalles hacen la diferencia y a pesar de todas las
habilidades con las que pueda contar o haber desarrollado una persona se empieza a
generar un cambio.
Existen directivos que han trascendido, incluso sobre sus organizaciones y ellos han
presentado los siguientes rasgos en comn:
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Han sido gente con la capacidad de darse el tiempo (que casi nunca nadie tiene o no
se lo quiere dar) de sentarse con cada uno de sus subordinados y especificar muy
claramente qu es lo que se espera de ellos y as evitar sorpresas ya que ambas
partes manejan la misma informacin y sobretodo el empleado SABE que se espera
de l y cul es el impacto que tendr su trabajo dentro de la empresa.
Son gente que les hablan a todos por su nombre (nunca por sobrenombre), se
reportan a llamadas telefnicas, si dicen "ms tarde hablamos" lo cumplen; tienen
tiempo para responder preguntas de su gente, dedican tiempo a la enseanza de
nuevas cosas, ponen atencin cuando les comentan algo y despus preguntan
"cmo va ese asunto?".
Demuestran inters en la gente, premian y reconocen un trabajo bien hecho en el
momento, reprenden tambin en el momento cuando es necesario, en fin son gente
de compromiso y que actan con coherencia: hacen lo que dicen y cumplen sus
promesas.
Despus de todo, se considera que el verdadero reto est en dar ese cambio cultural desde
el interior de cada persona; porque es cierto que como jefes en algn momento se llegar a
ser un modelo a seguir y ese es el verdadero desarrollo de habilidades gerenciales.
l.3 Contexto
Desde otra ptica, es preciso entender que las habilidades que quizs fueron significativas
en tiempos pasados, en la actualidad ya no revistan la misma o igual importancia, por ello es
necesario comprender en primera instancia, la evolucin en la actividad gerencial, porque all
radica el entendimiento de las nuevas habilidades gerenciales
3
.
En efecto, la ocurrencia de cambios radicales en los ltimos aos hace que la actividad
gerencial enfrente nuevos retos, tales como: la Competencia Referencial, los Clientes
integrales, la Sistematizacin de procesos y procedimientos, los Multicanales como una
forma de enlaces entre clientes.
De acuerdo con toda esta evolucin anterior aparece un nuevo concepto de Gerenciar, el
cual afirma que "es la capacidad dirigir, gestionar, orientar, tomar decisiones y alcanzar
objetivos en beneficio propio, del personal a su cargo y de la organizacin en general".
4

La siguiente ilustracin grfica sintetiza al respecto y presenta un nuevo escenario
conceptual de la actividad gerencial.
3
MOTTA Paulo Roberto, La Ciencia y el Arte de ser Dirigente, 2002

!"#$L%& 'ose(), *isi+n, %ditorial Mc$ra,-.ill, 1//0

49
49
Grafica No. l Comparativo de Ejercicios gerenciaIes
Fuente: Conferencia sobre Gerencia Moderna, Universidad del Rosario, 2005
Ahora bien, el hecho de entender la gerencia de una nueva manera o bajo un paradigma
moderno, implica comprender la actividad gerencial tambin de manera distinta a la
tradicional, por cuanto no se puede desconocer que la segunda es el ejercicio de un cargo o
de una actividad laboral.
Tal paradigma aparece como resultado del cambio en todos los rdenes de la vida
empresarial, aunque curiosamente lo nico que se haba quedado rezagado era la
transformacin de la concepcin y del ejercicio gerencial, para abordar toda la evolucin del
entorno que, desde luego, impacta sobre el interior de las empresas, incidencia que conlleva
modificaciones sustanciales en los quehaceres organizacionales, pero con el mencionado
descuido de una actividad fundamental: la actividad gerencial
5
.
La siguiente grfica ilustra al respecto, enunciando algunas actividades que anteriormente se
consideraban como bsicas y que, en la actualidad han pasado a un plano de menor
relevancia, pues se dan por descartadas por cuanto el gerente, cualquiera que sea la
empresa en la cual se desempee debe poseer y adicionalmente, plantea otras que,
previamente se haban dejado por completo por no considerarse como parte de la actividad
gerencial.
1
*A2 D%R %R*%, Marc %l 3uturo de la $erencia , %ditorial Diana, 2000
Esta ligada a conceptos como: efectividad,
productividad, top de excelencia,
mejoramiento continuo, competitividad,
calidad.
Esta ligada al concepto de eficiencia.
Con la finalidad de lograr objetivos econmicos y
generar beneficios sociales.
Con la finalidad de lograr objetivos
comnmente relacionados con
administracin y costos.
Para el uso productivo de los mismos recursos.
Para el uso eficiente de los recursos
humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos.
Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y
control.
Viene del latn "GENERE" que significa
engendrar, concebir, generar
Viene del latn "AD" a y "MlNlSTRARE"
servicio o al servicio de.
ADMINISTRACION TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
50
50
Grfica No.2 Actividades gerenciaIes
FUENTE: lnternacional Management, Financial Times, Octubre 2006
Dentro de la actividad Normativa es evidente que su contenido apunta hacia los principios
fayolianos de comienzos del siglo anterior, aunque no por ello, han perdido su vigencia y por
el contrario, an mantienen toda su relevancia.
Cambia desde luego la actividad gerencial, en funcin del componente descriptivo, ya que
aparecen elementos: Personales, de lnteraccin con los dems, Administrativos ajenos a los
enunciados por Fayol, y por lgicas razones, se mantienen los de naturaleza Tcnica.
De acuerdo con esto aparecen nuevas responsabilidades (NO FUNClONES) para la
gerencia, sin importar la naturaleza de la empresa, dentro de las cuales, vale la pena
mencionar las siguientes
6
:
4
5.#6L%R T)o7as, #ndustrial Organi8ation, Princeton "ni9ersity Press, 2002
ACTIVIDAD
GERENCIAL
NORMATIVA
DESCRIPTIVA
PLANEAR
ORGANlZAR
GESTlONAR
CONTROLAR
PERSONALES
lNTERACClN
ADMlNlSTRATlVAS
TCNlCAS
MANEJO DEL TlEMPO
DESARROLLO PERSONAL
DESARROLLO PROFESlONAL
lNFORMAR
TOMAR DEClSlONES
EMPOWERMENT
MANEJO DE DOCUMENTOS
CUMPLlMlENTO NORMATlVlDAD
NEGOClAClN
CONCEPTOS CLAROS
PLANTEAMlENTO OPClONES
APLlCAClN HERRAMlENTAS
DlRlGlR
5l
5l
Compartir con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su dependencia
y de la organizacin.
Utilizar el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Analizar y evaluar, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones.
Plantear nuevas opciones para alcanzar los logros esperados por la
organizacin.
Estimular la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Propiciar una mejor comunicacin.
Buscar medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos.
Negociar cuando se presenten conflictos, afrontarlos para resolverlos no para
buscar culpables.
Considerar los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Delegar tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin.
Enlazar logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilitar el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, prestar el
apoyo necesario.
Mantener la cultura y el clima organizacional adecuados para el desarrollo de
las actividades empresariales.
l.4 La actuaIidad deI Gerente
Las empresas contemporneas bien se pueden considerar como seres humanos, por ello
gerenciar significa integrar todos los esfuerzos hacia una meta comn, por medio de
enfatizar en:
- El trabajo mancomunado
- La administracin participativa
- La creacin del sentido real de pertenencia y en la alineacin del grupo alrededor de
principios slidos y valores morales
7
.
:
ORR%$O R. #gnacio, Co7(etiti9idad y Ad7inistraci;n, %ditorial %scuela #goriana, 2001
52
52
En concordancia con lo anterior el gerente se puede comparar con el director de una
orquesta en la que, el talento de cada msico es llevado al mximo posible gracias a tal
batuta, por ello el gerente actual debe entender que la autoridad no significa imponer su
voluntad sobre la de los dems sino armonizar las distintas voluntades en torno a un objetivo
comn.
Una de las condiciones modernas para cualquier gerente es su sensibilidad social, pues es
preciso comprender que las empresas deben devolver o reintegrar algo de todo lo que han
logrado, en especial, con destino a las poblaciones menos favorecidas.
Tambin no se le puede olvidar a quien logre ejercer la gerencia, que las utilidades son el
premio que les otorga la sociedad a las empresas, como respuesta a la plena satisfaccin
de sus necesidades y que ello entonces, debe procurar una rentabilidad racional acorde
con las exigencias de la empresa pero consecuente con la realidad de sus consumidores.
Por su parte Alvarado (2000) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin
de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto
donde acte, existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin
a saber: (l) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la
organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5)
satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Ditcher (l998) seala que el trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar
a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente se llama gerente. De all que se pueda afirmar que la gerencia es un proceso y
el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como
gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente,
dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes
mencionadas.
El gerente en la actualidad debe ser el motor del cambio en su respectiva empresa, porque
de la evolucin rpida y acertada de la misma, no solo depende su permanencia en el
mercado sino tambin el alto componente social con todo su personal y con las
necesidades que satisface a la comunidad.
Todo esto implica que el actual gerente, no solo debe contar con una serie de conocimientos
y habilidades tcnicas sino que por encima o al menos a la par de ellas, debe disponer de
una serie de habilidades que faciliten su gestin en relacin no solo con su grupo de trabajo
sino en el contacto con la sociedad que lo circunda
8
.
Adicional a lo anterior el gerente actual tiene que enfrentar toda la coyuntura presente y un
futuro caracterizado por las incertidumbres de todo estilo, necesita actuar en funcin de una
serie de hbitos que le faciliten su gestin, no solo desde la responsabilidad a su cargo sino
desde el impacto social y econmico que puede generar.
0
$"%6T Robert, Organi8ational C)ange, %ditorial .o7e,ood, 200
53
53
Aunque es preciso mencionar que tales hbitos estn construidos bajo el nuevo paradigma
gerencial y personal que se ha venido discutiendo previamente y que, posiblemente sea
necesario cambiarlo con el transcurrir del tiempo y con la evolucin del mundo
9

La siguiente grfica ilustra al respecto, pero es importante aclarar que ellos no se pueden
entender como una receta culinaria restrictiva, sino como una gua hacia el progreso de la
gestin personal y profesional.
Grfica No. 3 Hbitos gerenciaIes
Fuente: Stephen Covey, The seven habits of highly effective people
De otra parte, Fermn y Rubino (l997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que
son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
- La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la
misma.
- Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos con los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
/
P%T%R6 To7, <usiness Re9ie, , Agosto de 2000
l. SER PROACTlVO
2. TENER OBJETlVOS
CLAROS
3. ADMlNlSTRAClON
PERSONAL
4. GENERAR RELAClONES
POSlTlVAS
5. COMPRENDER
6. SlNERGlZAR
7. CRECER PERSONAL Y
PROFESlONALMENTE
54
54
-Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y
la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para
manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes,
actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la
efectividad de la organizacin.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que esta dirigiendo.
De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte
como gerente, disponga de una serie de habilidades, tenga un patrn de criterios y una
filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo,
que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo
significado y trascendencia merece entrega.
Somos los que hacemos todos los das
De modo que la excelencia no es un acto
Sino un hbito
Aristteles
55
55
UNIDAD 2 UNIDAD 2
EMPOWERMENT EMPOWERMENT
OBJETIVOS OBJETIVOS
Explicar el marco conceptual que se ha construido al respecto.

Analizar las diferentes estrategias para la ejecucin del empowerment.
56
56
2. EMPOWERMENT
2.l Antecedentes
La evidente y creciente competencia que desde hace algunos aos caracteriza la inmensa
mayora de los mercados y de las actividades empresariales, en combinacin con la
demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en un proceso de
permanente evolucin y cambio sino tambin a las personas implicadas en estas.
Para contribuir a agilizar esos vertiginosos cambios, se han desarrollado un sinnmero de
tcnicas, herramientas, estrategias y filosofas para mejorar el desempeo organizacional,
como son JlT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement
Production), y Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production
Management), TOC ( Theory of Constraints), Reingeniera y muchos otros, los cuales
algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que otras slo
se aplican mientras estn de moda.
En efecto, en Colombia muchas organizaciones an estn luchando por implementar en su
negocio un proceso de reingeniera, de administracin estratgica y otro tipo de modelos o
filosofas. No sobra advertir que de la misma manera en que muchas han logrado excelentes
resultados con tales aplicaciones, tambin no son menos las que han terminado enrutadas
por caminos tortuosos y de difcil trnsito.
La implementacin exitosa de todos ellos depende en gran parte de la curva de aprendizaje
y de la resistencia al cambio, fenmeno de absoluta ocurrencia. Todava, de alguna manera,
se utiliza el tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que slo
formaran parte de un curriculum y no del desempeo diario de la organizacin.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera
en tamao y servicios para satisfacer al cliente pero a su vez, se debe conservar como si
fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido.
Lo anterior sugiere otro tipo de administracin, en especial del personal, pues son quienes
en ltima instancia, terminan aplicando o desechando los nuevos modelos o tendencias
administrativas.
Todo parece indicar que el proceso antiguo de asignacin a otra persona de la autoridad
formal y de ciertas funciones est quedando obsoleto, en virtud de una serie de factores
situacionales o estructurales que en muchas oportunidades son muy complejos de predecir o
controlar
l0
.
Modificar tal proceso no significa crear una nueva moda gerencial o una moderna tendencia
administrativa, sino simplemente implica entender de otra manera las relaciones jerrquicas
en las empresas.
10
O=CO22OR Mic)ael, Ad7inistraci+n Moderna , %ditorial .usley, 2e, .ea9en , 2001
57
57
2.2 Definiciones
Al respecto del Empowerment existen varias definiciones, las cuales guardan estrecha
relacin entre s, pero tambin presentan algunas diferencias que bien vale la pena
mencionar y que permiten tener claridad sobre su real dimensin y aplicabilidad tanto en
empresas como en otro tipo de organizaciones.
A continuacin se presentan los conceptos que se consideran de mayor relevancia al
respecto:
Definicin l
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su
gente, para aumentar la confianza, incrementar la responsabilidad y mantener la autoridad
y el compromiso para servir meor al cliente!"
##
En esta definicin se le concede un nivel de mxima incidencia al empowerment, pues al
considerarlo estratgico, adquiere alcances propios de los altos niveles gerenciales, luego
ello implica que se debe contar con el amplio respaldo y la firme decisin de las altas
jerarquas empresariales.
El trmino "socios" es quizs una de las palabras que contiene la definicin con mayores
implicaciones y significados, por cuanto, considerar que se puede crear una relacin de este
estilo, entre empleados y jefes, es propiciar un fuerte impacto entre ambos, aunque como se
deja explcito, manteniendo la autoridad .
Definicin 2
Es un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos
los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y
a su gente, $aciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los obetivos
de la organizacin"!
#%
En esta definicin se amplia el marco de accin del empowerment hasta convertirlo en
filosofa, aplicable a todos los recursos de la empresa, luego supera en dimensionamiento y
alcance al concepto planteado en la Definicin l.
En las discusiones sobre el tema del empowerment, siempre se ha insistido en que esta
definicin es tan amplia y de tanto alcance que permite toda clase de interpretaciones y
significados, luego termina siendo una manera relativamente vaga de conceptualizar al
respecto.
No obstante, por ello no pierde su importancia, como un esfuerzo para otorgarle al
empowerment una dimensin superlativa dentro del marco del tema de la administracin de
empresas y ms an, cuando la preocupacin fuerte radica en la productividad y la
competitividad.
11
6COTT Cynt)ia, %7(o,er7ent> c;7o otorgar (oder y autoridad a su e?ui(o de traba@o, %ditorial Diana, 2000
12
<LA2C.ARD Aent, %7(o,er7ent, %ditorial 2or7a , 2001
58
58
Definicin 3
&Empo'erment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son
alcanzados, los miembros, equipos de trabao y la organizacin, tendr(n completo acceso y
uso de informacin crtica, poseer(n la tecnologa, $abilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin"&
#)
Esta definicin tiene varios elementos valiosos que precisan el empowerment de una forma
ms detallada y concreta:
El primero de ellos, implica asimilar que NO significa delegar poder y autoridad a los
subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; sino que
es una herramienta que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su adecuado desarrollo.
En segunda instancia, lo plantea como una herramienta estratgica que fortalece el
quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que lo considera desbordando
la intencin motivacional y lo convierte en un sistema radicalmente funcional.
Como tercer elemento, aparece el planteamiento en cuanto a reemplazar la vieja jerarqua
por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos los empleados
tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s.
Definicin 4
*acultar al personal para un acertado desarrollo de sus gestiones, permitiendo que aplique
su capacidad innata de innovacin y su voluntad de agregar valor a su trabao en pro del
meoramiento integral de la empresa"!
#+
Muchos expertos coinciden en afirmar que esta es la definicin mas concreta del
empowerment y la que permite deducir su aplicacin en una empresa.
En efecto dentro de ella, de manera explcita en algunos casos y en otros de manera
implcita, se detectan aspectos que son vitales para su posterior aplicacin y su correcta
evaluacin:
En primer lugar, aparece la necesidad de tener una Visin compartida que indique la
direccin de la empresa y sobre como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla.
En segundo trmino, incorpora implcitamente la existencia de valores los cuales actan
como guas para llevar a cabo la toma de decisiones.
13
RA2DOLP. Alan , %7(o,er7ent, 2oriega %ditores , 2000
1
COB & CAPP, Trans3erencia de (oder dentro de la e7(resa> %7(o,er7ent, %diciones Castillo, 2001
59
59
En tercera instancia, sugiere el entendimiento claro de las responsabilidades del cargo y de
los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una
retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.
En cuarto trmino, presupone que los cargos deben ser ideados y concebidos en la
realidad para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad.
En quinto lugar, plantea que los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy
importante, por cuanto el personal, segn su quehacer, debe estar enterado de lo que
sucede en la empresa: planes, fracasos y xitos.
Definicin 5
Empo'erment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el $ec$o de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son due,os de
su propio trabao!"
l5
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,
pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo.
Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras
que caen en desuso, aunque an se siguen aplicando indistintamente, expresiones ms
antiguas como "facultar" y "habilitar".
Definicin 6
Es un sistema de valores y creencias y , no es un programa con principio y fin, en donde
todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este &facultamiento& puede
satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para
obtenerlas" Esto exige la disposicin y compromiso de la -lta .ireccin $acia esta cultura de
desarrollo $umano."
l6
Esta definicin aunque aporta a precisar el concepto y a evitar confusiones, termina en la
prctica confundindose con una de las estrategias necesarias para su implementacin en
las empresas, ello se observara mas adelante especficamente en el numeral l.7.
2.3 Fundamentacin Terico - Prctico
Segn Koontz y Weilrich (l998), la relacin entre autoridad y responsabilidad se puede
expresar en trminos matemticos, equivalentes a una ecuacin y a dos inecuaciones,
11
,,,.losrecuros)u7anos.co7
14
,,,.i7anage.co7
60
60
generando en estos dos ltimos casos efectos que en la mayora de las oportunidades no
son "saludables" para la empresas, as :
Autoridad = Responsabilidad.
En este caso quien ejerce la autoridad tiene la responsabilidad equivalente a su jerarqua, de
tal forma que la segunda obedece a una relacin de directa proporcionalidad, lo cual debera
ser lo normal en la realidad empresarial.
No obstante, ello no siempre es cierto y se presentan sesgos entre los dos componentes de
la ecuacin.
Autoridad > Responsabilidad.
El resultado en el ejercicio laboral de esta inecuacin se convierte en una conducta
autocrtica por parte de quien ostenta la autoridad, ya que a pesar de eso, no es el
responsable de las acciones o funciones que tiene el personal bajo su mando.
Esto sin duda, ha generado inconformidades y ellas impactan negativamente sobre los
resultados de las empresas.
Responsabilidad > Autoridad.
El resultado de esta inecuacin, desde luego bajo la ptica laboral, se convierte en
frustracin por parte de las personas, ya que carecen de la autoridad necesaria para
desempear las funciones o gestiones de las que son responsables.
El impacto que han logrado producir, a travs del tiempo, los resultados de estas dos
inecuaciones, los cuales desde el empowerment y su aplicacin se pretenden contrarrestar,
se manifiestan en una serie de efectos adversos a las empresas, as:
Trabajo repetitivo y sin importancia,.confusin en la gente, falta de confianza, falta de
contribucin en las decisiones, no se sabe si se trabaja bien, nadie sabe lo que est
sucediendo, poco tiempo para resolver los problemas, excesiva existencia de reglas y
reglamentaciones, otros resuelven los problemas de uno, no se da crdito a la gente por sus
ideas o esfuerzos, .falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Esto implica que desde el empowerment se plantea un cambio al respecto, el cual se
observa en la siguiente grfica.
l7
1:
DOR%RO 'orge, ArtEculo sobre %7(o,er7ent, 2002
6l
6l
Grfica No. 4 Cambios propuestos
Dentro de los resultados que se han obtenido en las empresas que han adoptado el
empowerment como estrategia de desarrollo administrativo se pueden citar los siguientes:
El desempeo laboral deja de ser sinnimo de remuneracin y se convierte en
una real posibilidad de desarrollo personal y profesional.
El rendimiento puede medirse a partir de indicadores objetivos y previamente
conocidos por los interesados, dejando incluso, el espacio para la autoevaluacin
y el autocontrol como primera instancia del proceso de medicin del desempeo.
El trabajo se convierte en un reto constante de superacin y deja de ser
entendido como la obligacin a cumplir diariamente.
El proceso de toma de decisiones se amplia en cuanto a los participantes y en
cuanto a quienes pueden y deben aportar informacin para la definicin
respectiva.
El concepto de autoridad sigue vigente, pero adquiere una dimensin ms amplia
en trminos de colaboracin y de contribucin con los resultados integrales de la
empresa.
DESEMPEO
EMPRESA
TRADICIONAL
EMPRESA CON
EMPOWERMENT
Significado
lmportancia
lnformacin
Recursos
Reglamentacin
Ajustes
Autoridad
Responsabilidad
Control
Evaluacin
Creatividad
Decisiones
Resultados
Mnima
Mnima
Mnimos
Absoluta
lmposibles
Ninguna
lndefinida
Todo
Externa
No aplicable
Slo consultadas
62
62
Desarrollo
Mxima
Necesaria
Necesarios
lndispensable
Los requeridos
lndispensable
Definida
Autocontrol
Autoevaluacin
Aplicable
Segn lmites

La creatividad aplicada a la realizacin de funciones y gestiones se abre espacio,
sin llegar por ningn motivo a violar, lo que se considere parte de los principios y
valores de la empresa.
En sntesis se puede afirmar que el Empowerment no se puede confundir con:
Anarqua administrativa
Delegacin tradicional de funciones
Prdida de autoridad
Evasin de Responsabilidades
Carencia de control
2.4 Integracin de Ia gente aI Empowerment
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que la gerencia espera que hagan".
Esto puede llegar a ser un arma de dos filos. Si la gerencia no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada, pero si la gerencia espera todo, entonces har
muchas cosas para que la gente ofrezca y aporte a los resultados esperados.
l8
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay cuatro elementos importantes a
fortalecer:
- El primero se refiere a las relaciones.
Estas relaciones que se guardan con la gente deben poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en
el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de
un estado de nimo voltil.
- El segundo hace hincapi en la disciplina:
El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo
invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: l) el orden, que la
gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est "parado".
- El tercer punto es el compromiso.
El cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: l) la lealtad, ser leales a la propia
gente, para que ellos tambin lo puedan ser hacia la empresa; 2) la persistencia,
perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que la gente
lo viva y lo haga de la manera en que se le transmite; 3) y por ltimo, la energa
10
AAO 'o)n, 'a77in, %ditorial 2or7a, 1//:
63
63
de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente
en lderes vitales.
.Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo.
No obstante, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin
en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o
fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se
hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su
conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe
verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto
es indudablemente el reto al que los administradores se enfrentan en estos tiempos
turbulentos.
El cuarto elemento.
Es el hecho de involucrar al personal de manera decidida en todos los procesos:
La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limitantes son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente,
en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea
y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal se presenta en forma de crculo que debe
entenderse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un
mismo objetivo. Tal crculo se caracteriza por:
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque
es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus
equipos.
Adicionalmente dichos grupos o equipo s coordinados de gente, tienen los siguientes
elementos como fundamento para su operacin:
64
64
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso
de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
2.5 Razones para adoptar eI Empowerment
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin al cambio,
dentro de las principales se encuentran:
Competencia global acelerada:
Este fenmeno no se puede desconocer en el contexto empresarial moderno, por cuanto es
ya una caracterstica del mismo y empresa que no lo contemple dentro de ambiente, est
condenada a desaparecer. Desde luego, para enfrentarlo con posibilidades de superarlo o
aprovecharlo, la gerencia debe estar en sintona con el reto de superar sus actuales niveles
de competitividad, la cual en inmensa medida se logra contando con la participacin y
contribucin del personal.
Clientes insatisfechos.
La realidad actual significa entender que los consumidores, a veces manifiestan su
inconformidad, pero en otras, simplemente guardan silencio y se trasladan de un consumo a
otro, sin que la empresa detecte el malestar oportunamente. Esto sucede con frecuencia, por
la incapacidad empresarial de dar respuestas concretas a las necesidades del cliente o por
la incapacidad para identificar a tiempo las "insatisfacciones ocultas".
l9

En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquas, el cliente se cansa y se
va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le resuelvan su problema, y
mientras menos tiempo y empleados intervengan mejor.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
En efecto, la velocidad en que se pierden las ventajas competitivas por parte de empresas y
productos, son sntomas de la lentitud de respuesta ante el mercado, lo cual en la mayora
de las oportunidades se debe a la complejidad del flujo de informacin hacia la direccin de
las organizaciones.
20

1/
<ARA<<A *incent, La 9o8 del Mercado, %ditorial Mc$ra,-.ill,1//2
20
<%2O#T $rouard, ReingenierEa del Ca7bio, %ditorial Al3a y O7ega, 2001
65
65
Organizaciones ms planas y lineales.
En la medida en que las organizaciones crecen, se amplia su estructura organizacional y
adquieren un comportamiento paquidrmico y ampliamente burocrtico, entendiendo este
trmino bajo su peor concepcin, para la toma de decisiones, hacindolas cada menos
eficientes en cuanto sus respuestas al entorno.
lnercia y lucha burocrtica
Como consecuencia de lo anterior las organizaciones se convierten en seres inertes, en
donde cuando hay movimiento, este se debe a las luchas internas por el poder y no a los
ajustes necesarios en pro de lograr mejores resultados.
Tecnologa que cambia rpidamente
En este sentido es evidente que el desarrollo tecnolgico, en todos los rdenes de la vida
empresarial, ha adquirido velocidades nunca antes imaginadas, luego es necesario que las
empresas a partir de sus propios estructuras funcionales, entiendan y procuren avanzar en
el sentido tecnolgico.
Cambio de valores en los empleados
No cabe duda que la educacin, las comunicaciones, el ambiente, han incidido
vertiginosamente en la adopcin de nuevas culturas de los empleados, las cuales desde
luego, traen consigo una nueva serie de valores que hacen que ellos ya observen a la
empresa como un aliado estratgico para alcanzar el bienestar.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Empresa que se detienen en sus niveles de eficiencia y productividad o que se declara
conforme con lo que estn logrando al respecto, terminan estancadas o perdiendo espacios
frente a la competencia y frente a sus consumidores.
2l
2.6 Requerimientos para Ia adopcin deI empowerment
a. Desarrollo de habilidades.
Los gerentes o directivos tienen un gran impacto sobre el grado de empowerment que
siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la
iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que proporcionan.
21
,,,.readersndeF.co7Gi7(rintG0000ln
66
66
Aquellos que practican el empowerment no slo facultan a su gente, sino que tambin
desarrollan la confianza de la misma.
Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, tales
gerentes o directivos se aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo.
El aumento de las habilidades es un proceso continuo, a medida que el personal y los
equipos progresan hacia un mayor ambiente de empowerment.
El entrenamiento de los gerentes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en
tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.
b. Desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto.
Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de
tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio
trabajo, sino de todo lo que impacta a su equipo.
El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas
responsabilidades. Nada vitaliza ms al personal que proporcionarles las habilidades y el
entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
c. Desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades
interpersonales.
La gente con empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona ms
frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia.
Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas
necesarias.
El personal con empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin
tener que apelar a una autoridad ms alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores
y equipos asumen mayores responsabilidades.
d. Desarrollo de habilidades para el servicio al cliente.
Las empresas con empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes,
debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente.
Una empresa que tenga empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de
servicio de primera lnea, necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
e. Areas de soporte tcnico.
67
67
Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de empowerment, al
igual que los gerentes o directivos, se debe de considerar el personal de los grupos de
apoyo (ingeniera, contabilidad, sistemas).
El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer
ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los
colaboradores.
La gente con empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades
de los grupos de apoyo.
Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo,
al nivel de entrenadores.
f. Equipos de trabajo.
Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipo (equipos
interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos
integrados de desarrollo de productos).
Un equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal,
que sean responsables por un cierto rendimiento o rea.
El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los
supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma
excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.
2.7 Estrategias para Ia impIementacin
Los mecanismos que se han previsto y se han comprobado en cuanto a su eficiencia y
pertinencia, y que han servido para la en la prctica del empowerment en muchas empresas,
incluso colombianas, se presentan a continuacin tanto de manera grfica como en forma
detallada y analtica, de tal manera que se logre la comprensin y alcance de cada una de
ellas.
No obstante, es preciso aclarar que ellos aunque se han aplicado de manera genrica, no
pueden entenderse como una tradicional frmula culinaria, absolutamente rgida e inflexible,
ya que pueden sufrir algunas modificaciones en razn a la naturaleza de cada empresa, al
sector en que se desenvuelve y en oportunidades a su forma de organizacin jurdica.
68
68
Grafica No.5 Estrategias para eI empowerment
Sistema de Creencias
Facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder por sus
conocimientos, se faculta para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo
un sentido bsico de ser dueo" y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia.
La mayor parte de las compaas estn organizadas para encontrar a la gente haciendo las
cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien
22
.
Entonces, este Sistema de Creencias, est constituido por los principios fundamentales de la
empresa, es decir, por la Visin, la Misin y los Valores.
Empero, no se trata simplemente de disponer de tales aspectos directrices, sino que es
preciso contar con el compromiso y la firme decisin de pensar y actuar de todo el personal,
dentro del marco establecido por dichos lineamientos fundamentales.
22
P#TT6 Mar9in, Articulo sobre %7(o,er7ent, (ublicado en re9ista 6u77a, 2001
ESTRATEGIAS
SISTEMA DE
CREENCIAS
SISTEMA DE
LIMITES
CONTROL
INTERACTIVO
CONTROL
DIAGNOSTICO
69
69
Adicionalmente, dentro de este Sistema de Creencias, se pueden incorporar como
elementos adyacentes, lo relativo a la Cadena de Valor de la empresa, lo referente al
Manejo de Relaciones Transparentes y lo pertinente con el Nivel de Desempeo, todo esto
en funcin de la productividad empresarial.
Ello quiere decir, que el empowerment implica una fuerte accin directiva en cuanto a la
difusin y discusin de tales elementos, de tal forma que no sean impuestos por mandato
gerencial sino que sean entendidos como una bitcora de comportamiento de toda la
organizacin.
En otros trminos esta estrategia significa darle claridad al personal sobre los siguientes
cuestionamientos:
Propsito en que negocio esta usted?
Valores cuales son sus guas operacionales?
lmagen cual es su visin del futuro?
Metas qu, cundo, dnde, y cmo hace usted lo que hace?
Papeles quin hace cada cosa?
Sistema de Lmites
Con esta estrategia comienza a tener sentido en la prctica, la realidad del empowerment
en la medida en que los lmites corresponden al marco mximo en que cada funcionario o
empleado puede tomar decisiones, sin necesidad de consultar con sus superiores
inmediatos, de tal forma que, estando dentro de ellos se evitan los riesgos de todo tipo que,
deben ser inexistentes en las empresas.
Sin duda, la creacin de estos lmites exige una gestin coordinada entre todos los
estamentos de la organizacin, de tal manera que ninguna de ellas se vea afectada
negativamente con la facultad de decidir que tienen las otras.
Tal lncidencia que puede darse por efecto de la no limitacin clara de responsabilidades
entre las diferentes reas funcionales de una empresa.
Ahora bien, tales lmites adquieren una naturaleza de obligatoriedad en empresas, en donde
la gestin, el desarrollo y el crecimiento mismo, estn basados en la confianza hacia el
personal.
Dicho sistema debe configurarse pensando en evitar ciertas tentaciones el personal, en
cuanto a estimar un nivel ficticio de sobredimensionamiento de su trabajo, tambin debe
tener presente la absoluta desaparicin de presiones en cuanto a la velocidad para decidir o
en cuanto a la orientacin de futuras decisiones y por ltimo, no puede pasar por alto que
por ningn motivo tales lmites presenten caractersticas de ambigedad.
70
70
Todo lo anterior hace que la aplicacin real de este sistema de lmites dentro de una
empresa, evite comportamientos oportunistas que pueden llegar a ser potencialmente
perjudiciales para la estabilidad o crecimiento de la empresa.
Control lnteractivo
Como ya se haba mencionado, el empowerment no significa la eliminacin de la autoridad o
del control, sino que facilita su ejercicio y permite que la gente aporte a travs de su
creatividad e iniciativa en el desarrollo de la empresa.
Esta estrategia para implementar el empowerment, consiste en una estructura de
informacin formal que, los gerentes pueden utilizar para participar proactivamente en las
decisiones de sus subordinados, mediante el hecho de estar plenamente informados sobre
las incertidumbres estratgicas.
Cuando la informacin se retiene o se concentra en unos pocos dentro de una empresa, el
resto del personal empieza a hacer todas clases de cavilaciones y conjeturas y por el
contrario, no hay mejor manera de demostrarle que se les tiene confianza, que compartir con
ellos la informacin delicada, "quienes carecen de informacin no pueden actuar con
responsabilidad, quienes tienen informacin se ven obligados a actuar de forma
responsable.
23
Esta estructura de informacin requiere entonces que haya: un flujo de la misma oportuna y
confiable, que sea en todos los sentidos de la organizacin, que dicho flujo contenga
informacin estratgica, as sea debidamente canalizada y clasificada previamente y, en
especial, se necesita la existencia de debates grupales sobre la misma.
En esta estrategia se observa claramente que si el empowerment no tiene el aval suficiente
desde las altas directivas empresariales, su aplicacin dista en forma significativa de su
realidad y, simplemente se convierte en un ejercicio demaggico que pretende vincular a los
trabajadores o empleados, pero sin la debida precisin y quizs sin la intencionalidad de
aplicarlo.
Control diagnstico
Con ella se pretende detectar aquellos funcionamientos anormales y mantener bajo control,
aquellas variables crticas de desempeo.
Son instrumentos que ayudan a la gerencia a efectuar seguimiento al progreso de
individuos, programas, planes y objetivos, con miras a reorientar o fortalecer las gestiones
personales y empresariales en pro de evitar las futuras desviaciones finales entre lo
planeado y lo efectivamente logrado.
Adems, este control diagnstico elimina el desgaste gerencial producido por aquellos
procesos de monitoreo y supervisin constante hacia la gente y hacia los resultados que
estn generando con su trabajo.
23
,,,.lidera8goy7ercadeo.co7
7l
7l
En esta estrategia, adquiere vital importancia todo lo referente a los lndicadores de Gestin,
como herramientas claves del Control Estratgico de Gestin, ya que ellos por naturaleza
aportan informacin oportuna que permite detectar las desviaciones futuras con relacin al
logro de un objetivo, de tal manera que se propicia el autocontrol y la autoevaluacin para
tomar las decisiones que permitan corregir en forma pertinente lo que sea necesario.
24
De manera implcita se plantea dentro del contexto de esta estrategia, el hecho de tener por
parte de todos los integrantes de una empresa, absoluta claridad sobre los objetivos, los
estndares deseados, los indicadores de gestin esperados y respectivos indicadores del
desempeo.
Empowerment, sin duda aluna es una buena estrateia, pero
que por si sola ser incapa! de lorar un e"ecto positivo en la
empresa #a que consiste en mucho ms que el estudio de la
in"ormaci$n presentada% involucra un ran es"uer!o por parte de
todas las personas que "orman parte de la empresa que se
traducir en una nueva vida orani!acional&
Empowerment, sin duda es habilidad sin la cual di"cilmente se
podr lorar el concurso de los subordinados en relaci$n con
una causa com'n&
2
LOR#2O P)ili((e, Control %stratHgico de $esti;n, Marco7bo editores, 2001
72
72
UNIDAD 3 UNIDAD 3
NEGOCIACION NEGOCIACION
OBJETIVOS OBJETIVOS
Entender el real papel de la negociacin en calidad de habilidad
gerencial.
Analizar las diferentes estrategias y mecanismos necesarios para
fortalecer su ejecucin en la prctica.
3. NEGOCIACION
73
73
Al entender en este mdulo la negociacin como una habilidad gerencial de segunda
generacin, es preciso diferenciarla de aquella que se derivada directamente del
intercambio de productos y servicios, por cuanto, en este caso solo tiene relacin exclusiva
con el hecho de vender o comprar.
En este sentido la negociacin, al considerarla como habilidad gerencial se enmarca dentro
de un contexto de entender, aceptar y solucionar conflictos organizacionales internos o
externos.
3.l Conceptos fundamentaIes
Cualquier sociedad democrtica exige que los conflictos (interpersonales, familiares,
laborales, polticos, internacionales, etc.) sean solucionados democrticamente, es decir, a
travs del acuerdo y la negociacin.
De hecho la intencionalidad de una negociacin es llegar a un acuerdo con la o las
contrapartes y desde luego, no a cualquier acuerdo, sino al mejor acuerdo posible para
todos, en donde los beneficios mutuos sean evidentes y respondan de manera coherente
con sus expectativas.
Definicin l
/a negociacin es un arte que se aprende y con la pr(ctica el individuo que no tiene muc$a
$abilidad lo aprende y se vuelve tan bueno como las personas que nacen con ese don"
25
.
Este concepto es importante en la medida en que presenta la negociacin como un don que
puede ser aprendido y perfeccionado, de tal manera que evita los sesgos al respecto, en
los cuales se cree que para negociar solo existen aquellos que nacen con esa capacidad.
Se puede afirmar que este es un concepto poco acadmico pero evidentemente muy
prctico y en ello radica gran parte de su actual relevancia, no obstante es preciso
profundizar ms en su real dimensin y connotacin.
Definicin 2
&/as negociaciones se pueden definir pr(cticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias&
26
.
Aparecen en este concepto los actores de las negociaciones, es decir, las partes que se
enfrentan por efectos de una situacin especfica, desde luego que, el trmino contendientes
es quizs un poco agresivo pero concreta la razn de ser de un conflicto.
21
,,,.youtube.co7GuserGalbaala7illoya)oo
24
COLO6# T. y <%RA%L& A., 2egociaci;n Colecti9a > %l Arte de de conciliar con3lictos , %ditorial .usley , 2001
74
74
lgualmente plantea la intencionalidad primaria de las negociaciones, aunque es preciso
advertir que no siempre los enfrentados tienen la voluntad de llegar a acuerdos o promesas
que superen el conflicto, por el cual estn enfrentados.
En este aspecto la definicin contempla algo de romanticismo.
Definicin 3
&/a negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o m(s partes
construyen un acuerdo" /as partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen
intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos" /os motivos que asisten a cada
negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas
verbales" Este intercambio $ace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el
tema que les preocupa"
27
.
Este concepto incluye un nuevo elemento es el hecho de denominarla tcnica, lo cual
sugiere la existencia de modelos y estrategias para abordarla en la prctica.
De esta definicin se puede concluir que siempre que se intente influir en una persona o
grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est
negociando
Definicin 4
/a negociacin es un proceso mediante el cual dos o m(s partes 0que tienen intereses
tanto comunes como opuestos0 intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras
a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras&
28
.
Vale la pena resaltar en este concepto el hecho de considerar la negociacin como un
elemento para construir relaciones a futuro, lo cual adquiere mxima vigencia en la
actualidad por aquello de la globalizacin y de la apertura de mercados, luego la intencin no
puede ser negociar una vez y acabar con la posible relacin con la contraparte.
Deja entrever este concepto que el acuerdo a que se llegue debe incorporar beneficios para
ambas partes, por cuanto de lo contrario, el futuro para esa relacin no existira ya que una
de las dos se vera afectada negativamente con el resultado de la negociacin.
De hecho, la negociacin entre empresas, grupos o individuos, normalmente ocurre porque
uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un
proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto,
que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el
propsito de llegar a un acuerdo.
3.2 ConfIicto
2:
MO26AL*% Tulio, %strategias y THcnicas de 2egociaci;n I %diciones Castillo, 1//0
20
*#LLAL<A 'uliJn, K %s (osible gerenciar negociaciones L, Re9ista "2AMI 2002
75
75
Se entiende por conflicto a la "situacin que surge por discrepancias entre uno o ms grupos
de una organizacin o a las diferencias entre varias organizaciones"
29
.
Aparecen partir de esta definicin dos tipos de conflictos: el interno cuando se presenta
dentro de la organizacin y el externo, cuando se presenta entre varias organizaciones o
empresas.
Ahora bien, los conflictos han evolucionado en cuanto a su connotacin a travs del tiempo,
inicialmente y hace unos cuantos aos, llegaron a entenderse como circunstancias que se
desarrollaban en medio de la intolerancia, hasta interpretarse en la actualidad, como
situaciones racionales propias de la actividad empresarial.
Dicha evolucin, desde el contexto organizacional o empresarial, se presenta en la siguiente
grfica, sintetizando los principales elementos segn cada poca considerada
30
.
Grfica No. 4 EvoIucin deI sentido deI ConfIicto
De igual manera que la connotacin de conflicto ha evolucionado con el tiempo, tambin su
ocurrencia en la realidad de una organizacin es el resultado de un proceso anterior, en el
cual los intereses de las partes se ven comprometidos y afectados negativamente.
No puede olvidarse que el conflicto es inherente a la interaccin humana y las empresas
estn conformadas por personas con sentimientos, percepciones, intereses y sensaciones
2/
$OLD<%R$ '. Las negociaciones, %ditorial .o7e,ood, 1///l
30
6A2TO6 M. DarEo, Con3erencia sobre 2egociaci;n , "ni9ersidad Central, 2002
Aos 50 - 60 Aos 60 - 80 Desde Aos 80
Violencia
Destruccin
lrracionalidad
Perjudicial
Peligroso
NEGATIVO
Hecho natural
Aceptarlo
No eliminarlo
Relativa
Conveniencia
POSITIVO
Dinamizador
Necesario
Creador
Favorable
Exigente
RACIONAL
76
76
diferentes, luego las discrepancias de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre
determinada situacin o tema, no pueden ser ajenas a la realidad del medio gerencial y
empresarial.
Por ello la gerencia debe estar atenta a la evolucin preconflicto de tal forma que, en lo
posible, se logre prevenir para evitar el desgaste organizacional que ello implica o en su
defecto, si se presenta se entienda desde su origen y causas y no desde sus consecuencias
o sntomas.
La siguiente grfica ilustra en trminos generales la evolucin de una situacin antes de
convertirse en un conflicto interno, o de una situacin con dos o ms situaciones
excluyentes que no pueden darse simultneamente.
Grfica No.5 EvoIucin de un ConfIicto Interno
Esta claro entonces que, la habilidad gerencial inicial consiste en determinar con anticipacin
la presencia del posible conflicto para abordarlo con igual antelacin y evitar que vaya
creciendo a grandes velocidades y con futuras consecuencias negativas para los resultados
de la empresa.
FUERZAS
MOTIVACIONALES
RECURSOS
COMPARTIDOS
PERCEPCIONES
INCOMPATIBLES
POSIBILIDAD DE
INTERFERENCIA
ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES
C
O
N
F
L
I
C
T
O
77
77
Desde luego que pueden existir situaciones previas que bien vale la pena dejarlas avanzar
sin intentar atacarlas, porque se vislumbra que ese posible conflicto podra ser beneficioso
para la organizacin o empresa, luego mal hara el gerente en actuar sobre ellas con la
intencin de desaparecerlas.
Tanto a nivel interno, es decir, cuando el conflicto se genera al interior de la empresa, como
a nivel externo, cuando el conflicto sucede entre diferentes organizaciones, es conveniente
para la gerencia identificar que tipo de relaciones subyacen en dicho conflicto, porque ello va
incidir posteriormente en la posible metodologa para su negociacin.
Tales relaciones se muestran en la siguiente grfica.
Grfica No. 6 ReIaciones en eI ConfIicto
De otra parte es preciso tambin identificar que tipo de lntenciones Primarias existen al
interior del conflicto, por cuanto ese conocimiento facilitar posteriormente adelantar el
proceso de negociacin y el establecimiento de la estrategia pertinente segn sea cada
caso.
3l
.
Sobre tales intenciones es necesario "medir "su intensidad ya que as se podrn identificar
los posibles escenarios en los cuales se construir la posible solucin al conflicto, por medio
de un proceso de negociacin.
Dichos escenarios se ilustran segn la dimensin o intensidad de las intenciones primarias
en la grfica que se presenta a continuacin.
31
$OLDRATT %li)ayM, T)eory o3 Constraints, %diciones 2e, .ea9en, 1//0
RELACIONES DE AUTORIDAD O PRESTIGIO
P
U
N
T
O
S

D
E

V
I
S
T
A

CONSISTENTES
INCONSISTENTES
C
O
N
F
L
I
C
T
O
A
L
I
A
D
O
S

COLABORAClN
CONFLlCTO PRODUCTlVO
ENERGlAS DESTlNADAS A
RECUPERAR EL
POSlClONAMlENTO
RELAClONES DlSTANTES
ENTRE LOS
MlEMBROS
RELAClONES FORMALES
ARBlTRADAS POR TERCEROS
RENERGlAS UTlLlZADAS
PARA lMPONER
PUNTOS DE
VlSTA
RELAClONES
FRACTURADAS
78
78
Grfica No. 7 Dimensiones de Ias Intenciones Primarias
En la realidad tales dimensiones son evidentes pero, suelen cambiar de un momento a otro,
distorsionando por completo el conflicto y dificultando su proceso de negociacin, de tal
forma que tan rgidas e inmodificables como se presentan en la grfica, no ocurren en la
prctica cuando se est frente a frente con la contraparte.
En la etapa anterior al conflicto, durante el conflicto y en el proceso de negociacin,
aparecen las interacciones humanas, ya que quienes lo crean y lo intentan solucionar siguen
siendo personas.
En consecuencia aparecen las cinco posibles clases de interaccin
32
, as :
Relacin Gana-Gana
Significa que se procura llegar a posibles acuerdos o soluciones que sean
mutuamente benficos y satisfactorios, de tal manera que las partes se
comprometan con el respectivo plan de accin, creando un ambiente de
cooperacin y no de competencia.
32
CO*%& 6te()en, T)e se9en )abits o3 )ig)ly e33ecti9e (eo(le, %ditorial Paid+s, 2001
MINIMA
MAXIMA
COOPERACION
MINIMO
MAXIMO
EGOISMO
COMPETENCIA
INDIFERENCIA COMPLACENCIA
COLABORACION
CONCESION
79
79
Esta relacin se soporta en creer que el xito empresarial o personal no se
construye sobre las ruinas del otro.
Relacin Gano Pierde Pierde - Gano
Se presenta en una circunstancia absolutamente de competencia y con nivel
bajo de confianza hacia la contraparte.
Este tipo de relacin permite sobrevivir a una empresa o a una persona,
incluso le puede facilitar el crecimiento, pero difcilmente le permite crear
sinergia, lo cual tarde que temprano le entorpecer su positiva evolucin hacia
mejores resultados.
Relacin Pierde - Pierde
Se presenta cuando se enfrentan dos empresas o personas, pensando en
ganar para que el otro pierda, en este caso el conflicto puede obtener una
solucin, la cual seguramente perjudicar a ambas partes.
Esta relacin se manifiesta en aquellas negociaciones en donde lo ms
importante es ver derrotada la contraparte, sin importar si para ello sea
necesario hacer tantos sacrificios o comprometer tanto que se termine
perdiendo.
Relacin Gano
Se presenta cuando es irrelevante lo que le suceda a la contraparte, pues lo
importante es que se gane y se logren los resultados esperados.
En este caso la empresa o la persona con esta mentalidad tan solo piensa en
lograr su propios fines permitiendo que los otros logren los de ellos, desde
luego que, esto ni les preocupa ni tampoco hacen nada para ello.
3.3 EIementos de una Negociacin
a. Zonas de Negociacin
El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen
puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin o terminar optando
por la confrontacin.
En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo
que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia
y voluntad de acuerdo
b. Dinmica de la negociacin
80
80
Se destacan tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los
negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, all se refleja
la aplicacin de las estrategias.
Los intereses (apuestas), los intereses, los objetivos y las necesidades son los mecanismos
importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, se tiene que:
a. La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociacin y que no se desea perder, ellas pueden ser: lnstrumentales:
corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas, es decir
se presentan en el inmediato plazo. Fundamentales: son de largo plazo, no
van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que
cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la
incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
b. El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con
su apuesta.
c. El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.
c. Poder.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre
otros individuos o grupos o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A
moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables
a su proyecto"
33
.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el
poder entre las personas.
b. La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.
c. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicolgico (carisma), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as
como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d. Las caractersticas del poder: el principal determinante del poder es la
personalidad de los individuos, pese a ello, el poder es contingente, es decir,
se puede tener en un momento y despus desaparecer. Es relativo, no
absoluto, lo cual significa que se relaciona con una contraparte.. Es limitado,
puede neutralizarse, aunque ello sea un proceso lento y a veces costoso. En
33
6TO2%R 'a7es, Ad7inistraci+n, %ditorial Prentice )all, 2001
8l
8l
una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte
haya perdido poder y bajado su perfil.
El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa. El
poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
d. Relaciones entre las partes.
El cuarto elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se
establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que
los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con el
otro, ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduacin de las tensiones
sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters,
cooperacin y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte
contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un
antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta
distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia,
oposicin e irreconciliacin.
e. Actores
Son todas aquellas personas o empresas que participan en el proceso de la negociacin, ya
sea de manera directa o indirecta y que, de una u otra manera tienen intereses sobre el
resultado y pueden aportar y ser escuchados en el proceso.
f. Conflicto
Es el tema central de la negociacin, es el objeto discutible por el cual se adelanta el
proceso y desde luego, es la situacin que se pretende solucionar.
g. Posible acuerdo
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y
que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda
conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no
simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales:
Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total
de sus objetivos.
Concesiones mutuas: solucin superior al compromiso. Es la bsqueda de
equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad
por parte de los negociadores.
Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociacin.
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82
Creacin de nuevas alternativas: el antiguo problema se transforma en uno
ms adecuado para ofrecer una solucin.
3.4 Tipos de Negociacin
El conocimiento pleno del tipo de negociacin que se pretende adelantar, resulta de vital
importancia para su adecuada preparacin, es por ello que, antes de enfrentarlo, es
necesario definirlo con la mayor claridad posible.
Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
a. Segn las personas involucradas:
Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o
entre grupos.
A medida que intervienen ms personas se dificulta ms el proceso pues entran
a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos,
conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero
de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.
b. Segn la participacin de los interesados:
Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de
mediadores, rbitros, abogados, etc.).
En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico,
mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que
puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las
partes debido a la entrada de intermediarios.
c. Segn asuntos que se negocian:
Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos
polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos.
En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del
objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el
efecto deseado.
d. Segn el status relativo de los negociadores.
Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando
las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica, verticales,
cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una
relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se
produce entre partes que se encuentran en diferentes niveles de la pirmide
jerrquica.
e. Segn el clima humano.
83
83
De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o
polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones
amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro
extremo.
f. Segn los factores desencadenantes.
De acuerdo con esto, las negociaciones pueden clasificarse como:
negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un
hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa
del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o
valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial
concreta.
g. Segn canal de comunicacin.
Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de
representantes.
La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el
proceso de comunicacin que se establece entre las partes.
h. Segn el modo de negociacin.
Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones
cooperativas. Dentro de una misma negociacin se pueden presentar ambos
modos.
La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso
pueden ayudar en el proceso de negociacin.
i. Segn la intencionalidad de las partes
Puede clasificarse en negociacin integrativa y distributiva.
En la primera, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y
una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del
negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio.
Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso
puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y
de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters
comn.
En la distributiva, los negociadores demuestran una dbil cooperacin e
incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes.
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Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan
las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de
orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter acadmico , ya
que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas", es
decir, corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
caractersticas integrativas y distributivas
3.5 Fases de una Negociacin
El proceso de negociacin se realiza, en la mayora de los casos, a partir de tres etapas
plenamente definidas y estrechamente relacionadas entre si:
34
:
a. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas
b. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas
c. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso
La siguiente grfica ilustra al respecto de ellas y sus respectivos componentes para
posteriormente profundizar sobre cada una de tales fases.
Grfica No. 8 Etapas de una Negociacin
3
AARTA6 C)ester, La $uEa del 2egociador , %ditorial Deusto, 2001
85
85
A. PIaneacin
La planeacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin
del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una
negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podr dirigirlos. La habilidad de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y
cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin y, es precisamente, la fase
de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a
reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las
limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo.
Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar
rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la
ClERRE
NEGOCIACION
REVISION
ACUERDOS
APERTURA
EXPECTATlVAS
lNTERCAMBlO
ACERCAMlENTO
DlAGNSTlCO
ESTRATEGlAS
TCTlCAS
PLANEACION
Anlisis completo de la situacin
ldentificar necesidades
Determinar el objeto
Establecer objetivos
Tipo de Negociacin
Anlisis del poder de negociacin
RESULTADOS
COMPROMlSOS
ACClONES
ETAPAS DE UNA
NEGOCIACION
86
86
planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en las
tres fases mencionadas en la grfica anterior.
Diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene
una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear.
El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis
del poder de negociacin y anlisis situacional A continuacin se analizan cada uno de
ellos.
- Tipo de negociacin
Es preciso identificar el tipo de negociacin a la que se enfrenta y su nivel de complejidad. Si
se conoce plenamente el tipo de negociacin, se estar en condiciones de trazar estrategias
ms coherentes y tcticas ms adecuadas.
- El poder negociador.
Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder
negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en
recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras
quizs las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin,
se basan en factores psicolgicos.
El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son:
lnformacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su
contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder
tendr.
Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de
la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin
pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien
respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de
precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas
puede darle ms legitimidad a sus posiciones.
Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder.
La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros
tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento
sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para
argumentar y defender sus posiciones.
Tiempo: el tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms
restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder.
Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para
ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de
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87
que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por
no reaccionar "a tiempo".
Saber callarse: para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar
debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que
est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a
un premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia: en la medida que una contraparte dependa ms de la otra (o al
menos piense de esa forma), se tendr ms poder. Si se depende ms de la
contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.
Habilidades para negociar: para identificar las necesidades y objetivos y los de
la contraparte; para argumentar posiciones; encontrar opciones; salir airoso
de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear
un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder"
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. en tal sentido, el deseo de trabajar es
poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de
planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.
- Anlisis Situacional
Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder
negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis situacional,
no importa que tcnica o herramienta se utilice para ello.
Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores
internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. No obstante, hay algo
en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la
determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la
otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta
para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir,
aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una
relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas
partes.
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Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo
de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin:
- Necesidades
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los
negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las
cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en
un proceso de negociacin.
Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que
posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden
identificarse necesidades materiales y espirituales.
La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte
constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin.
Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms
bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras
bsicas de la estrategia.

- Objetos
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan
de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma
necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden
modificarse en el proceso de negociacin.
- Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en
los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados
tambin posiciones.
Tcticas
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores.
Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca
alcanzar los objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu
sentido tendra discutir cmo se puede llegar.
La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los
objetivos a largo plazo.
Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador,
cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer.
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Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que
cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se
distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo
concretamente se pueden satisfacer.
Se puede identificar fundamentalmente dos tipos de lcticas:
Las de Desarrollo: que son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan desde
luego, un ataque a la contraparte.
Las de Presin: tratan en cambio de fortalecer la posicin frente a la
negociacin y debilitar la del contrario, dentro de ellas sobresalen: el desgaste,
el ataque, el ultimtum, las exigencias crecientes.
B. Negociacin
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara", para
ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin, comenzando por
conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma
mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
La negociacin propiamente dicha cuenta con cinco etapas bien definidas, estas son
- La apertura.
En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las
presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para
llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso.
- Las expectativas.
En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones
correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este
proceso.
- El intercambio.
Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente
definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin: opciones vs.
demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a
resultados concretos.
En ella se pueden desarrollar las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y
comienzan a manifestarse nuevos conflictos.
- El acercamiento.
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Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms
creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos.
En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se
plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.
-El cierre.
lncluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los
mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final.
C. Revisin Acuerdos
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Es aqu en donde se pueden crear los estamentos encargados de la supervisin o monitoreo
de los acuerdos, en algunos casos tales entes, pueden ser multilaterales o completamente
externos a los actores de la negociacin.
3.6 Estrategias de Negociacin
Al respecto, es tanto lo que se ha escrito en los ltimos veinte o treinta aos que sera
interminable y adems siempre quedara incompleta cualquier relacin o enumeracin de
estrategias de negociacin, igualmente son incontables los artculos que en tal se han
escrito ltimamente, llegando a un nivel tal que, se plantean estrategias segn el origen y la
nacionalidad de la contraparte.
Empero gran parte de esa inmensa produccin literaria contenida en libros, revistas y
artculos, ha sido orientada a la negociacin de carcter comercial, la cual se descart como
tema central de este captulo.
De todas formas suponer que en este modulo se abarcan todas las estrategias existentes,
sera demasiado pretencioso y seguramente sera muy fcil contradecirlo, de tal forma que a
continuacin se presentan aquellas que, a juicio de expertos, son las ms utilizadas.
Es preciso mencionar que las estrategias seleccionadas se presentan de manera grfica,
para evitar que sean entendidas de manera lineal o rgida y, por el contrario, se faciliten
diferentes interpretaciones, ya que, por la dinmica de las negociaciones las estrategias
pueden ser flexibles, combinadas e incluso reinventadas.
9l
9l
Grfica No. 9 Estrategia de Negociacin
Grfica No. l0 Estrategias de Penetracin
ESTRATEGlAS
PENETRAClN
SUBA AL BALCON
PNGASE AL LADO DE L
REEPLANTEE
TlENDA UN PUENTE DE ORO
CONSOLlDAClN
lNTEGRADORA
LEY DE LA SlTUAClN
MURPHY
REGATEO
Fuente : Fischer y Ury
USE LA FACULTAD DE
EDUCAR
PENETRAClN
SUBA AL BALCON
PlENSE COMO EL
REEPLANTEE
TlENDA UN PUENTE
CLAVE
ldentificar partes vulnerables
Detener y pensar
No perder la calma
Rebobinar lo sucedido
Hacer algunas concesiones
Reconocer los aciertos del otro
Acceder hasta donde sea posible
Escuchar
Otorgar participacin
Satisfacer ciertos intereses
Colaborar en lo posible
No distorsionar
USE FACULTAD DE
EDUCAR
Mostrar efectos positivos y negativos
Plantear opciones
Explicar posibles acuerdos Otorgar participacin
Formular cuestionamientos
Cambiar estrategias
Replantear tcticas
Desviar los posibles ataques
Evidenciar reglas de juego
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Grfica No. ll Estrategia de Murphy
Grfica No. l2 Estrategia Ley de Ia Situacin
Grfica No. l3 Estrategia de Regateo
MANlFESTAR ACTlTUD PESlMlSTA
PREClSAR AREAS CRUClALES
FORMULAR NUEVAS
ALTERNATlVAS
APLlCAR PLAN DE
CONTlNGENClA
lDENTlFlCAR SlTUAClONES
PASADAS
lDENTlFlCAR SlTUAClONES
PRESENTES
PLANTEAR ACUERDOS
CONOCER LOS CAMBlOS
PASADOS
CONOCER CAMBlOS
PRESENTES
OPERATlVlZAR ACUERDOS
ASPIRACIONES DE "A"
AREA DE
ACUERDO
ASPIRACIONES DE "B"
OBJETlVO DE A
OBJETlVO DE B MlNlMO DE A MlNlMO DE B
ASPIRACIONES DE "A"
ASPIRACIONES DE "B"
MEJOR ALTERNATlVA A UN ACUERDO
NEGOClADO (MAAN)
93
93
Grfica No. l4 Estrategia Integradora
En sntesis un proceso de neociaci$n se puede de"inir como un
proceso humano entre dos o ms partes, con intereses comunes,
pero a la ve! en con"licto, que deciden intercambiar para satis"acer
sus intereses # necesidades # lorar un acuerdo&
(ara ser e"ectiva la neociaci$n se requiere una serie de
conocimientos # )A*+,+DADES tales como- habilidades de relaci$n
interpersonal, conocimiento de su propio neocio # la tecnoloa del
neociador&
EVlTAR COMPETENClA ENTRE
LAS PARTES
REFORMULAR OBJETlVOS
lNClALES
ANLlSlS lNTEGRAL E
lNDlVlDUAL DE LO DEMANDADO
CONCRETAR LAS
PRETENSlONES REALES
lDENTlFlCAR PUNTOS DE
FRlCClN
PALNTEAR ALTERNATlVAS
REALES
94
94
UNIDAD 4 UNIDAD 4
TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS OBJETIVOS
Comprender los elementos fundamentales de la toma de decisiones
Facilitar el entendimiento de la toma de decisiones como un proceso
gerencial
95
95
4. TOMA DE DECISIONES
4. l Introduccin
Tomar decisiones en el sentido ms elemental posible significa aquel proceso por medio del
cual una persona, en este caso el gerente, necesita escoger entre dos o ms alternativas
como opciones frente a una situacin determinada.
Para los directivos y gerentes, el proceso de toma de decisin es sin duda, una de sus
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Tambin son de vital importancia para la administracin ya que contribuyen a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los gerentes consideran a
veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta
cmo se har. Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la presencia de
alternativas de una forma diferente, basada en su experiencia y en su historia de
reforzamiento.
La Toma de Decisiones indica que una situacin problmica o es valorada y considerada
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones.
En la Toma de Decisiones, considerar una circunstancia y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.
Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
El proceso de toma de decisiones, es uno de los rangos ms significativos para caracterizar
una organizacin, porque en l se resume su cultura y sus paradigmas administrativos.
En muchas de las organizaciones colombianas, por lo general, no se hace una bsqueda
sistemtica de alternativas, sino que se procede a buscar las ms obvias y familiares.
Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realizacin de los
procesos de transformacin directamente relacionados con la elaboracin de sus productos
y no estn orientadas hacia la innovacin ni el perfeccionamiento, los problemas que
perciben y por consiguiente, las decisiones que se toman, son rutinarias y se basan en la
experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
96
96
Ahora bien, el momento crtico para tomar una decisin ocurre cuando se percibe que una
situacin que se viene deteriorando hacia el dolor (inmediato plazo), comienza a sufrir un
estancamiento, generando en la empresa o en el gerente la falsa sensacin de que ya pas
lo peor.
No obstante, es a partir de este momento que cualquier cosa que suceda tiende a deteriorar
ms la situacin hasta llegar a un punto en que no queda ms remedio y se debe asumir
una decisin.
Para salir de esta trampa mortal es necesario vincular el tomar una decisin importante con
el placer (a largo plazo) y el no tomarla con el dolor. Esto implica la necesidad del dolor a
corto plazo como precio a pagar por el placer a largo plazo.
Grfica l5 Tiempo para tomar decisiones
4.2 AIgunos conceptos fundamentaIes
PLACER
DOLOR
S
E
N
S
A
C
l

N
AMPLlTUD DEL
DOLOR
MOMENTO CRlTlCO
DE DEClSlN
DECIDE
NO DECIDE
PUNTO DE
DEClSlN
OBLlGATORlA
TIEMPO
CUNDO DEClDlR ?
Cuando una
situacin se ha
ido
hacia el Dolor
comienza a
estabilizarse
TOME LAS
DEClSlONES
lMPORTANTES
CON EL
PLACER Y NO
CON EL
DOLOR
deteriorando
97
97
Hastie (200l) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el
proceso de toma de decisiones:
Decisiones
Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en
trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado
Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a
cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el
resultado puede variar.
Consecuencias
Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o
malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
lncertidumbre
Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada
suceso de ocurrir,. se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.
Preferencias
Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de
accin sobre otros.
Decidir
Tomar una decisin que se refiere al proceso entero de elegir un curso de
accin.
Juicio.
Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas
del que toma la decisin en los resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones se convierte en encontrar una
conducta adecuada para una situacin determinada, en la que hay una serie de sucesos
inciertos. Esto significa el imperativo de elegir los elementos que son relevantes y obviar los
que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situacin para tomar decisiones, es necesario elaborar
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados
98
98
teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. De esta manera se
advierte una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones
alternativas que se han definido.
4.3 Tipos de Decisiones
La siguiente grfica ilustra al respecto de las diferentes clases de decisiones
35
, no sin antes
aclarar que tal dicotoma en la clasificacin, puede no ser tan rgida en la vida real de las
empresas.
Grfica l6 Tipo de Decisiones segn Frecuencia
Decisiones Programadas:

Se llaman as a aquellas decisiones que son repetitivas, de hecho, en la mayora de los
casos se tiene desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas.
Adicionalmente son aquellas que pretenden atacar problemas bien estructurados y por
tanto, la gerencia no tiene mayor necesidad de pasar por el trabajo y el gasto de realizar un
proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte se enmarcan dentro de polticas, que son
las directrices para canalizar el pensamiento de la gerencia en una direccin previamente
definida.
Dichas decisiones pueden ser:
Rutinarias
Es decir aquellas que las mismas circunstancias recurrentes llevan a
seleccionar un curso de accin ya conocido.
31
L%O2 Or3elio, To7ar decisiones di3Eciles, %ditorial C%C6A, 2000
TIPO DE
DECISIONES
PROGRAMADAS
NO PROGRAMADAS
RUTlNA
OPERATlVAS
ESTRATGlCAS
EMERGENClA
99
99
Operativas
Cuando corresponden a las necesarias para la operacin de la empresa.
Decisiones no Programadas:
Son aquellas que se toman en situaciones no previstas o concebidas con anterioridad a la
situacin que las provoca, ya sea tal circunstancia nueva para la empresa y el gerente o, ya
sea cuando es originada en una problemtica que no est totalmente estructurada.
Ellas pueden ser:
De emergencia
Cuando se deben tomar ante situaciones sin precedentes, se toman
decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas
Cuando deciden sobre metas y objetivos para dimensionar unas y otros en
planes de desarrollo.
De otra parte, existe otra tipologa de decisiones
36
, desde luego no excluyente con la
anterior pero que bien vale la pena mencionar por el hecho del soporte o de la plataforma
con la cual se toman:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.
4.4 Proceso para Ia toma de decisiones
Al respecto existen diferentes y muy variadas estructuras tericas al respecto, de tal forma
que seleccionar una sola sera crear un sesgo hacia uno de los tantos modelos creados al
respecto.
De tal forma que la siguiente grfica ilustra uno recreado a partir de la combinacin y de la
discusin conceptual y prctica de muchos de ellos.
Posteriormente se detalla sobre cada uno de los pasos all incluidos.
34
MOOD& Paul, To7a de decisions gerenciales, %ditorial Mc$ra,-.ill, 2001
l00
l00
Grfica l7 Proceso para Ia Toma de Decisiones
Determinar la necesidad de una decisin
El proceso de toma de decisiones comienza con el "reconocimiento" de la necesidad de
tomar una decisin, lo cual puede ser generado por una situacin problmica, por la
aparicin de una circunstancia diferente a las normales que enfrenta la empresa o la
gerencia y, por una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Cambio de estadio
Esto significa una modificacin radical en la forma de comprender y quizs de aceptar la
situacin, ya que ninguna decisin que se tome para resolver una situacin, debe ser
tomada en el mismo nivel de pensamiento que se gener dicha situacin.
Los modelos mentales y las creencias influyen sensiblemente, luego es preciso interrumpir
las pautas de pensamiento, sentimiento y accin que lo pueden limitar a actuar de manera
adecuada.
Preparacin
PREPARAClN
CAMBlO DE ESTADlO
DETERMlNAR LA
NECESlDAD
ESTABLECER OBJETlVOS
FlJAR CRlTERlOS DE
DEClSlN
DESARROLLAR
ALTERNATlVAS
EVALUAR ALTERNATlVAS
SELECClONAR MEJOR
ALTERNATlVA
lMPLEMENTAR
ALTERNATlVA
PLANTEAR ALTERNATlVAS
EVALUAClN DE LA
DEClSlN
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l0l
La preparacin previa para continuar con el proceso de tomar decisiones es indispensable y
en gran medida soporta el acierto final, comprende:
Disponer de lnformacin
Se recolecta tanto para los aspectos que estn a favor como en contra de la
situacin que se enfrenta, con el fin de definir sus limitaciones. No obstante, si
la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean la situacin o de una alguna similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia
Cuando un individuo soluciona una circunstancia en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin
para la solucin del prximo evento similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla
cuando surja otra situacin parecida. Empero si se carece de experiencia
entonces se tendr que experimentar; pero slo y exclusivamente, en el caso
en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, las situaciones o problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
Anlisis
Retrata de acudir a un mtodo cualquiera que sea para analizar a profundidad
la situacin, desde luego no se puede hablar del mejor mtodo, pero en su
ausencia, es posible estudiarlo con otros mecanismos menos tcnicos y
cientficos, caso de la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la
toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica
opcin disponible.
Juicio
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio
Establecer Objetivos
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Es absolutamente indispensable determinar con total con claridad que es lo que realmente
se desea obtener y que es lo que impide o ha impedido lograrlo hasta el momento.
Para ello se requiere: actuar honestamente y en relacin con la realidad de la organizacin o
de la empresa e interpretar la situacin objeto de la decisin como una oportunidad de
progreso y crecimiento y no como una amenaza.
Fijar criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin y de cumplir en lo posible con las
otras etapas previas del proceso, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
Esto significa establecer con claridad cules sern los parmetros claves para orientar la
decisin, de tal manera que haya forma de comparar, contra un marco previamente
establecido las diferentes alternativas que posteriormente y dentro del proceso se van a
presentar.
Ahora bien, los criterios enumerados en el paso previo no siempre pueden tener igual
relevancia, por lo tanto, es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia
en la decisin.
Plantear Alternativas
Se trata de generar diferentes opciones para la decisin final. Difcilmente en la vida real de
las empresas, se presenta una nica opcin para afrontar una situacin.
La solucin de los problemas o el enfrentamiento de diferentes circunstancias
organizacionales pueden lograrse por varios caminos. Por lo tanto es preciso buscar varias
alternativas y es en ese instante, en donde aparece la creatividad necesaria para el proceso
de toma de decisiones.
El proceso creativo consiste en una secuencia de: descongelar-acumular-deliberar-incubar-
iluminar.
Descongelar: implica romper el hielo para retirar los obstculos que puedan
daar la creatividad. Esto lleva a desarrollar nuevos modelos y creencias para
actuar.
Acumular: tiene que ver con el anlisis e interpretacin de la informacin
recolectada previamente.
Deliberar: se trata de discutir los anlisis anteriores y de encontrar, en lo
posible, la causa de la situacin enfrentada.
lncubar: es dejar un tiempo para permitir que lo anterior sea procesado racional
y no emocionalmente.
lluminar: implica identificar posibles alternativas y soluciones
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Todo este proceso creativo se desarrolla a partir de cuatro fases sobrepuestas e nter
actuantes entre s:
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia.
Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental
es probable que sea muy vaga.
No obstante, los directivos y gerentes administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia.
Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. La intuicin precisa de tiempo para funcionar.
Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la
integracin de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica (aceptacin de nuevas ideas cuando una decisin es
tomada por el grupo a cargo de tal gestin)
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso.
Lo interesante es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de
ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de
manera que los directivos o gerentes efectivos acostumbran tener siempre a la
mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a
los dems.
Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador
de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que
podran utilizarse para abordar con xito la situacin enfrentada.
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Es preciso dejar registrado para cada una de ellas todos aquellos elementos que las
conforman, tanto los positivos como aquellos que se pueden considerar como relativamente
perjudiciales para la empresa.
Dentro de los elementos que bien podran considerarse, aunque pueden existir otros mas,
se mencionan lo siguientes: costo de implementacin, tiempo de implementacin, tiempo
que tarda en ofrecer resultados positivos, gente requerida para su operacin, posible
capacitacin en la pocin, efectos por generar (positivos o negativos).
Es indispensable que estos elementos, al menos, correspondan de manera directa con los
criterios de decisin que se establecieron previamente, de lo contrario las diversas
alternativas difcilmente pueden ser evaluables.
Evaluar las alternativas
Una vez identificadas las alternativas, la siguiente etapa en el proceso de toma de
decisiones, es su evaluacin crtica. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto a cada uno de los
criterios establecidos.
En esta fase, los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias, se debe
intentar predecir los impactos sobre los indicadores financieros o sobre otros medidores de
desarrollo de la empresa.
Tambin existen otras consecuencias menos definidas a las cuales se les debe prestar
singular atencin, por cuanto una decisin de hoy, permite establecer precedentes y
entonces se hace imprescindible determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el
futuro.
Desde luego, no siempre es posible predecir los resultados con absoluta precisin, de tal
forma que se deben generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisin)
Cuando el directivo o gerente ya ha considerado todas las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Empero debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
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En este momento quien decide, tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta de acuerdo con los criterios, ponderaciones y evaluacin. Esto significa que la toma de
decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de concretarse la definitiva.
De acuerdo con lo anterior, el tomador de decisiones debe ser tambin objetivo y lgico a la
hora de tomarlas, eso implica la existencia de una meta clara y la certeza que todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin
de aquella alternativa que maximizar la meta.
Para interpretar la racionalidad en el proceso de toma real de una decisin es necesario
tener en cuenta:
- Orientacin al objetivo: cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos cerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que impulsa a decidir
sobre la alternativa que ms se ajusta a las necesidades concretas
- Todas las opciones son conocidas: el tomador de decisiones tiene que
conocer todas las posibles consecuencias de su determinacin. De igual
manera debe claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.
- Las preferencias son claras: se supone que se establecieron criterios y
ponderaciones que permitieron la asignacin de valores numricos para
establecer un orden de preferencia para las alternativas
lmplementar alternativa
Nunca el proceso de toma de decisiones se puede dar por terminado con la seleccin de la
mejor alternativa, por cuanto ella debe ser implementada y el descuido en esa fase es lo
que, en muchas oportunidades, trae consigo complejas y caticas consecuencias para las
empresas.
Ahora bien, no tiene nada de extrao que quien tome la decisin no est al frente de su
implementacin, por cuanto tal fase puede ser delegable en otros que asuman a cabalidad
tal responsabilidad.
A continuacin, se citan algunos de los pasos que debe considerar el gerente o el directivo
para garantizar la ejecucin real de la alternativa seleccionada:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
en su totalidad.
Establecer un orden cronolgico (de ser posible con un diagrama especfico) de
los pasos para lograr que tal decisin sea operativizada como se concibi
originalmente.
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Asignar los recursos necesarios para cada actividad propia de la
implementacin.
Estimar objetivamente el tiempo que tomar cada una de las etapas de la
implementacin
.
Asignar las respectivas responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Evaluacin de la decisin:
Para ello es indispensable recopilar toda la informacin que indique la forma como funciona
la decisin, es decir, implica generar un proceso de retroalimentacin cuyos resultados
pueden ser positivos o negativos
En caso de ser la retroalimentacin positiva, se puede considerar que la decisin est
ofreciendo buenos resultados y entonces, si es posible, se podra aplicar la misma decisin
a otras reas de la organizacin o otras situaciones similares.
En el caso contrario, si los resultados son negativos, es necesario revisar lo sucedido, ya
que no siempre significa error en la decisin sino posibles fallas en la implementacin.
Aunque no se pude descartar que la decisin fue equivocada, ante lo cual se debe, si es
factible, volver al principio del proceso, si esto ocurriera, sin duda se tendra ms
informacin y probablemente algunas sugerencias que ayudaran a evitar los errores
cometidos en el primer intento (desde luego esto no es lo aconsejable ni mucho menos lo
deseable).
4.5 Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre.
En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe
certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen
una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
Por otra parte, en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico
y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
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En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones ms eficaces, no obstante, teniendo en cuenta la naturaleza y los objetivos
fundamentales de este mdulo tan solo se mencionan o recuerdan , por cuanto, se estima
que muchas o todas ya han sido tratadas y discutidas ampliamente en cursos anteriores.
De otra parte, desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia.
Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los
objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los
objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente
conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin;
existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones
efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Dentro de ellas vale a pena resaltar:
- Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos: a) Tiene que optimizarse un objetivo. b) Las variables o fuerzas que
afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. c) Hay
obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las
restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la
produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario
La Tcnica Montecarlo
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Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de
probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de
nmeros al azar para obtener la muestra al azar.
El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y
dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los
eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Lneas de espera
Se aplica frente a situaciones tales como:
a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones
insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
c) Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas.
Prospectiva
Es una tcnica que permite la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable,
diferente de la fatalidad y que depende nicamente del conocimiento que se tenga sobre las
acciones que el hombre quiera emprender
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.
Esta tcnica ha cobrado importancia en el mundo porque es una linterna que arroja luces
sobre lo que va a suceder, sobre el camino que no se ha recorrido, reduciendo la
incertidumbre del futuro , lo cual permite decidir mejor y con mayor seguridad.
Es la prospectiva una gran aliada de la gerencia actual, en la medida en que se convierte en
un telescopio para visualizar el horizonte, para que las empresas puedan lograrlo con mayor
facilidad, al sealar los caminos ms convenientes.
Anlisis de Riesgo
Cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes, muchas de las cuales
tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad.
Por ejemplo, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprenderse de varias
variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el
tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.
Arboles de Decisin
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Presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades
existentes en los diversos cursos que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas
y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Los rboles de decisin y tcnicas similares para tomar decisiones reubican criterios
amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de la decisin, hacen
resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
4. 6 Barreras para Ia toma de decisiones
lnicialmente se presentan aquellas que pueden hacer parte integral de la persona, gerente o
simplemente de quien en determinado momento debe enfrentar una situacin que amerite
una decisin y, posteriormente se presentan otras que hacen referencia al propio contexto
del proceso de la toma de tal decisin.
Personales
Prejuicios sicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.
Muchas personas encargadas de tomar decisiones apuestan todo, pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo.
Esto cuando se refiere a negocios, puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones estn ignorando los riesgos
y por lo tanto, fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva
Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo se
menciona una decisin relacionada a los costos de una organizacin, al
evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y
beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar
nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas
variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones
negativas para la organizacin.
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El temor al error
Una organizacin que no crea en su personal directivo la conciencia de lo que
significa tomar decisiones, est poniendo en juego su propia supervivencia.
No sobra recordar que decidir es un proceso crtico en cada instante de la vida
organizacional y tambin en la vida personal, luego en oportunidades puede
crear cierto temor, el cual sin duda, debe superarse so pena de caer en la
decisin incorrecta.
No obstante, muchos de los encargados del proceso an estando facultados
para ello, sienten miedo de tomar decisiones, ya sea , por experiencias
pasadas o simplemente porque el riesgo de perder lo seguro les hace sentir
ese tipo de sensaciones que afectan sin duda, al momento de tener que
enfrentarse a una situacin determinada.
Ahora bien, puede ser que este temor tenga en algunos casos, otros
fundamentos adicionales tales como:
lnexperiencia y poco dominio del tema por decidir
Dependencia injustificada de los superiores
Presin del grupo y de la familia
lnseguridad por no poder controlar el futuro y miedo al fracaso
Proceso
Las barreras ms comunes originadas por el propio proceso son:
lmpuntualidad
Conexiones no detectadas con otros problemas
lncumplimiento de las secuencias para decidir adecuadamente
No hacer seguimiento a las decisiones
No establecer reglas claras de direccin
Tomar la decisin reactivamente porque se acab el tiempo
Parlisis del tomador de decisiones.
4.7 EstiIos de toma de decisiones
La siguiente grfica muestra cuatro estilos existentes en la toma de decisiones, en funcin
de dos variables: el adecuado uso de la informacin y la cantidad de opciones planteadas en
el proceso.
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Grfica l8 EstiIos de Toma de Decisiones

4.8 Decisiones en grupo
No cabe la menor dudad que muchas decisiones no se toman de manera individual, incluso
por parte de un gerente, sino que se concreta un rumbo de accin a partir de ciertos grupos,
ya sean de la estructura formal o del staff existentes en una empresa u organizacin, por
ello, es preciso plantear algunos aspectos de este proceso grupal.
A continuacin se presentan algunas de las tcnicas existentes :
Tormenta de ldeas
Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro "lmaginacin Aplicada", introdujo el
principio de "Criterio diferido", en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming
La esencia del principio que rige el "Criterio Diferido", consiste en elaborar toda una lista con
lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema,
aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn tipo.
No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solucin del problema en cuestin, lo
importante aqu es la cantidad, despus se pueden modificar o cambiar esas ideas con el
objeto de generar otras nuevas y mas impactantes
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Los elementos claves son : la Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a
la mente, sin proceder a ningn tipo de evaluacin .
Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en
calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de los
mismos
El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirn
necesariamente en soluciones sino ms bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.
- Normas bsicas
Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia
de los participantes se deben seguir las siguientes normas:
Establecer el objetivo de la reunin claramente: es clave, previo al inicio de las
reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de
la misma y establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la
reunin
Prohibicin estricta de la crtica: se prohbe criticar las opiniones y calificarlas
de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida
para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como
absurda.

Libertad y opinin libre: no debe hacerse restricciones a la libre expresin de
las ideas en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la
materia de la sesin; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo
puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de
ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
Cuantas ms ideas se produzcan mejor: ya que hay mas probabilidades de que
a travs de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir: "Es
suficiente con esas ideas", por lo que debe estimularse la generacin hasta que
las ideas se agoten.
Aprovechar las opiniones: se debe promover la produccin de nuevas ideas, a
partir de la asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y
oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes
descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de
la reunin, secuencia .
- Fases de la tormenta de ideas
Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases:
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a. Generacin de ideas
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas
para la sesin y se procede a la generacin de ideas por parte de los
participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente
superiores en calidad y cantidad .
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro
miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que
se vayan generando en el transcurso de la sesin.
b. Clarificacin
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los
participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las
ideas que no corresponden al objetivo de la sesin.
Es usual encontrar problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los
cuales de no evitarse sesgara la solucin, por ejemplo, para definir problemas
suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de... carencia de.
insuficiencia de., etc.
c.. Evaluacin
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar
duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras
ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando, quien la propuso este de
acuerdo en que realmente esta repetida o esta contenida en otra.
Tcnica de Grupo Nominal
La Tcnica de Grupo Nominal (TGN), es una tcnica til para las situaciones en que las
opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no puede o
no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y
jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos
de trabajo.
La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar
sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de
evaluacin est separada en el proceso de solucin de problemas. As se minimiza la
monopolizacin de la discusin de grupo por algunos individuos debido a su nivel o
personalidad
Tambin la Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde los datos
estn disponibles o por el contrario, su obtencin sea demasiado complicada.
La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a
las de la Tormenta de ldeas, siguiendo las mismas normas, la cuarta fase es la de:
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Votacin y Jerarquizacin
En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco
como numero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln
puede representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo
que se este tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe
escribir un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la
puntuacin mxima (de acuerdo a la escala seleccionada).y as sucesivamente
hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones.
Posteriormente se registran los puntajes asignados a cada rengln por cada
uno de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada
rengln, por ltimo, se jerarquizan los renglones segn el numero total de
puntos obtenidos
Las participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener
conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que
la votacin (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de
percepcin sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la
dispersin de los resultados
Obviamente una Tcnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de
madurez gerencial, quien debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo
como la ms valida para enfrentar una situacin determinada.
Diagrama de lshikawa
Kaouro lshikawa de la Universidad de Tokio utiliz esta tcnica en los aos cincuenta y
desde entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce tambin como
Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto.
Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se
relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causas al
sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.
Tambin es posible utilizar este diagrama cuando se enfrenta un problema complejo, donde
es alta la interdependencia de factores o variables.
La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las
causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar
a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las
relaciones entre ellas.
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ll5
Elementos del diagrama
Los elementos que estructuran el diagrama son:
Problema
Causas Mayores: variables Criticas

Causas Menores: las que inciden en las variables Criticas
Sub Causas: Las que inciden en las causas menores
Fases para su construccin
Diagramacin del Problema: consiste en la clarificacin para todos los
miembros del grupo de la situacin que se desea analizar o efecto que se
desee solucionar.
Determinacin de las Causas Mayores: consiste en registrar las variables
Crticas que afectan la situacin o problema que se analiza. Es recomendable
agrupar los factores causales en grupos de carcter general, cada uno de los
cuales representa una causa mayor.
Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: consiste en desglosar
cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa
mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar
.
Evaluacin: consiste en verificar que todos los factores que son causa del
efecto analizado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn
adecuadamente ilustradas en el diagrama
Diagrama de Pareto
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVll, estableci la idea de los pocos "vitales " y
muchos "triviales".
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir aquellas
variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente.
Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80

Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de
causas en un problema.
En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o
factores, se encontrara que un pequeo nmero de causas, contribuyen a la mayor parte del
defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una
pequea parte del efecto
ll6
ll6
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que
afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su
impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando
prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
Su construccin se efecta en varias fases as:
.
Definicin del Problema: consiste en delimitar un problema o situacin y listar
las posibles causas o factores que intervienen
.
Recoleccin de informacin: consiste en la recopilacin de datos, para
determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.

Tabulacin de la lnformacin: consiste en ordenar lgicamente la informacin
recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de
cada causa o factor.
Elaboracin de la Grfica: consiste en la elaboracin de un histograma con la
correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente
manera:
Se traza el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo), en el
eje vertical izquierdo, se coloca el peso de los factores y en el eje vertical
derecho, se registra el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
En orden de mayor a menor, se debe registrar en el eje horizontal los factores
que afectan a la variable que se esta analizando
En seguida se dibuja el diagrama de barras, tales barras deben tener el mismo
ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua para de esta
forma trazar el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en que
consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los
cuales debe concentrarse la atencin y esfuerzo de mejora en los procesos.

La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras, si se tiene
un problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores para facilitar su
anlisis. lgualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes mas
pequeos.

La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras mas altas que son las
que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama
describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se
elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes.
Matrices de Evaluacin y Seleccin
ll7
ll7
Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas donde
las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser
jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en la seleccin.
La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a
tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios
mltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.
Matriz de jerarquizaron de causas

Matriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones
Esta tcnica de aplicacin de matrices se desarrolla en varias fases, as:
Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas: estas alternativas pueden
estar referidas a problemas, causas o soluciones.
Definir los Criterios de Evaluacin: en este caso es importante asegurar que
todas las personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma, el
significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el
significado de los criterios definidos.
Establecer el peso para cada uno de los criterios: todos los criterios no tienen la
misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada
uno de los criterios con los cuales se evalan las diferentes alternativas, para
esto, lo ms recomendable es repartir entre los criterios definidos, un nmero
de puntos de acuerdo a una escala dndole puntuacin ms alta a aquel que
se considere ms importante. Podr haber criterios que de no cumplirse para
alguna alternativa, esta no podr ser seleccionada, aunque sea la que mayor
cumpla con todos los dems criterios. Cuando ello sucede, ser necesario
evaluar todos los renglones en relacin al criterio o criterios que
necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que
no cumplan con dichos criterios.
Construir la Matriz de Evaluacin: este paso tiene como objetivo, construir un
arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los
criterios y el peso de cada uno de los criterios.

Definir la Escala de Gradacin de cada criterio: lo ideal es tratar de definir una
escala numrica donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios.
Cuando no sea posible cuantificar la escala de graduacin de los criterios,
podr aplicarse entonces una escala cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O
deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de calculo un
valor a cada nivel
ll8
ll8
Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio: en este paso, el objeto es
evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos,
utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar
en las casillas correspondientes.

Puntuacin Definitiva y Jerarquizacin: para completar este paso se requiere
multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De
esta forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio.
Posteriormente se suman Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para
obtener la puntuacin total de cada una de ellas.
Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida.
Una vez aplicado todo este proceso se tendr el espectro de posibles decisiones pero
plenamente jerarquizadas .
El "uturo de las empresas # de las personas ha# que construirlo
desde el presente # ello solo se lora tomando decisiones que
permitan su preparaci$n para evitar que sea necesario vivirlo de
manera reactiva&
.uan/o 0abi1a
ll9
ll9
UNIDAD 5 UNIDAD 5
COACHING
OBJETIVOS OBJETIVOS
Presentar sus fundamentos tericos como habilidad gerencial

Evidenciar su real aplicabilidad desde la gerencia moderna
l20
l20
5. COACHING
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la
mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de
trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el
mundo moderno; como consecuencia de ello, muchas empresas no solamente entienden
que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de
trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario
reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y nfasis a las personas
con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de
prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global,
que no da tregua a nadie.
Slo sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y renovacin
constante y en tales condiciones los colaboradores son y sern los principales socios
estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento,
convirtindose entonces hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones yen la
fuente de la primera ventaja competitiva.
5.l Antecedentes histricos
Podra ser que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia
cierta. No obstante, entre las dcadas l950 y l960, se dio cita un hecho que sirve como
referencia para saber como se ha formado y evolucionado el mtodo del Coaching.
En esos aos se desarrollaron unos programas de educacin para adultos en la ciudad de
New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios
establecan que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar
de la dependencia de otros. Adems, el aprendizaje de los adultos est motivado por la
necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms eficaz.
Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada
Coaching. Adems de tales programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el
Coaching tiene especial vnculo con la psicologa deportiva.
El coaching, tal como se le conoce, procede del mbito deportivo. (Tim Gallowey, "The lnner
Game of Tenis", l974), en efecto, la Psicologa deportiva suele tomar como base el modelo
triunfo-derrota; empero, muchos entrenadores contemporneos prefieren adoptar la filosofa
de primero los atletas, y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est relacionado
con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. En efecto,
en el Coaching se utiliza el mtodo de Scrates, filsofo Ateniense que vivi en el Siglo V
A.C., que es conocido por la forma en que conduca a la gente, a sacar sus propias
conclusiones, es decir, a travs del dilogo.
l2l
l2l
Scrates hacia que se activaran las neuronas del otro, o en otras palabras, despertaba el
inters de su interlocutor, lo conduca a organizar su pensamiento y haca que diera luz a
algo nuevo en su cerebro. Exactamente eso es el mtodo socrtico, es decir, conducir a una
persona a una decisin -porque con su ayuda- ella ve, siente, oye y se dice cual es la
decisin correcta.
Lo que quizs es moderno, es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos: personal,
ejecutivo y empresarial. Se puede afirmar que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha
tenido su auge desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente, cuando
algunos pensadores de las ciencias de administracin de empresas comenzaron a
interesarse en la forma como los entrenadores o coaches dirigan a jugadores y equipos
deportivos.
Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras solicitadas por
diversas empresas, compaas y organizaciones, y como consecuencia de los cambios
rpidos exigidos por el mercado global.
En los aos 80, el Coaching comenz a asumir un rol oficial en los negocios. Muchos
ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para ayudarlos a tomar ventaja en los
dominios personales y profesionales.
Desde luego, eso funcion, hay muchas historias que muestran la efectividad del coaching
en el mundo corporativo y personal, mucha gente cambi, desarroll nuevas habilidades y
destrezas y gener nuevos resultados. Las metas individuales y organizacionales
comenzaron a alinearse contribuyendo al progreso de muchas organizaciones.
En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener tcnicas ni herramientas enmarcadas en
una sola rea del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo
profesional y empresarial; con el propsito de responder exitosamente ante las necesidades
y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general.
5.2 AIgunas definiciones
Al respecto del Coaching es demasiado lo que se ha escrito en los ltimos veinte aos, de
tal forma que se planean algunas definiciones, con el propsito de presentar ver su
evolucin conceptual a travs del tiempo
Definicin l
&Es el proceso que ayuda a una persona a alcanzar una meta, guiado por un coac$&"
38
Esta definicin es muy amplia y fcil de entender, pero aporta muy poco al concepto de
coaching propiamente dicho ya que no explcita sobre su real connotacin aunque su mayor
aporte es vincular un segundo actor el coach.
30
P%RR& C> y 6A#2DD#2$TO2 6, %l Coac)ing en el Traba@o, %ditorial Mc$ra,-.ill #ntera7ericana , 2002
l22
l22
El Coach es un lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora,
ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el
compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es
decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Definicin 2.
Es una actividad que meora el desempe,o en forma permanente" Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo1 aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo"
39

El concepto que subyace en esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo. Entonces en oportunidades los gerentes, supervisores y
lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn
aspecto del desempeo individual o del equipo, empero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de cualquier tipo, pero no alguna interaccin
de coaching.
Definicin 3
El coac$ing es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas,
de forma metdica estructurada y eficaz, a partir de2 a3 centrarse en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual, b3 creer en el potencial de
las personas para esperar lo meor de ellas, c3 crear una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado"
40
.
Esta definicin aporta, sin duda, una mayor y mejor comprensin del significado de
coaching.a partir de su lectura, se desprenden algunas ideas importantes que ayudan a
entenderlo mejor, adicionalmente deja entrever la existencia de un proceso que se
desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos
personas (coach y coachee). En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones
que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales.
Definicin 4
Esta definicin es la considerada a juicio de expertos como la ms completa, por cuanto se
ocupa en detalle y al mximo sobre el real sentido del Coaching, ella afirma:
El 4oac$ing es 2una metodologa de planificacin continua en el tiempo m(s mediato,
basado en estrategias y t(cticas que apuntan siempre $acia una mayor visin empresarial,
es un sistema integral, co$erente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabao, conectado con la medicin del desempe,o
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabao y pasin por la
excelencia, es un sistema sinrgico de trabao en equipo que potencializa aun m(s las
3/
2%%2A2 M. y DR&D%2 5, Coac)ing , %ditorial Paid+s, 2001
0
PA&%RA6 'o)n, Coac)ing y Lidera8go, %ditorial Dia8 de 6antos, 2001
l23
l23
competencias individuales en beneficio de meores resultados para el equipo y, es un
enfoque diferente que $ace un virae del trabao obligacin $acia el trabao entrenamiento,
alegra y desarrollo"
4l
.
De esta definicin, se desprenden varias conclusiones que, sin duda, facilitarn el ejercicio
del coaching, y en especial, la gestin del coach como una habilidad gerencial propia de
estos aos:
En primer lugar, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades
individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que orienta hacia la
formacin del personal.
En segundo trmino, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo
fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y
eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las
funciones y tareas asignadas.
En tercera instancia, se convierte en una estrategia imprescindible y permanente en las
organizaciones, aunque debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un proceso
de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo
plan estratgico, ajustes estructurales, incorporacin de nueva tecnologa, entre otras.
Grfica l9 Sntesis deI Concepto
5.3 Principios y Beneficios deI Coaching
La situacin actual de la economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la
actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y
motivada.
Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de
supervisores y gerentes deben cambiar y el coaching es una oportunidad para tal efecto,
1
5.#TMOR% 'O.2, Coac)ing , el 7Htodo (ara 7e@orar el rendi7iento de las (ersonas, %ditorial Paid+s, 2002
MEDIO PARA APRENDER A DESARROLLARSE

GUAIR Y FACULTAR PARA QUE ALGUIEN LOGRE
SUS OBJETIVOS.
PROCESO DE INTERACCION PARA EL LOGRO
DE COMPROMISOS MUTUOS
OPOPORTUNlDAD PARA EVALUAR Y
CORREGlR
DlRlGlR A ALGUlEN PARA QUE PUEDA
CUMPLlR UNAS METAS CONDlClONADAS
SER SUPERVlSOR EXPERTO QUE TlENEN
TODAS LAS RESPUESTAS.
COACHlNG ES. COACHlNG NO ES .
l24
l24
empero para ello, es preciso tener en cuenta que se deben seguir algunos principios y
adicionalmente entender los beneficios que brinda el coaching, evitando con esto la creacin
de falsas expectativas.
Lo siguientes son los principios fundamentales en que se basa el coaching:
- El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores
del pasado ni en el rendimiento actual.
- Para obtener lo mejor de las personas, se debe creer en su potencial.
- Las creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo
sobre su actitud y se manifiestan en sus actitudes.
- El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
- El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
- Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios
bsicos del coaching.
Dentro de los beneficios que se pueden esperar con la aplicacin en una empresa del
coaching se pueden citar los siguientes
- Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales.
- Desarrolla el potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales
puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
- Mejora las relaciones directivo-colaborador.
- Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
- Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.
- Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin.
- Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores
humanos.
Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y
confiable.
- Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
5.4 Objetivos deI Coaching
l25
l25
En el mundo de hoy ya no se tienen lmites tecnolgicos sino que existen lmites
paradigmticos, los cuales deben ser superados en las empresas, por cuanto de lo contrario,
la situacin se puede volver cada vez ms compleja.
En las compaas en las que se trabaja el tema del cambio, ya no solo se busca mejorar,
sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene, para
que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo
mismo.
Es comn ver en las organizaciones que cuando no consiguen el resultado que quieren las
personas, se armen una "historia" que justifique no producir los resultados.
Teniendo en cuenta que el coaching est centrado en los entrenados, de manera individual y
por equipos, la siguiente grfica muestra los objetivos fundamentales del Coaching, los
cuales en su mayora, han sido concebidos a partir de la definicin de Whitmore.
Grfica 20 Objetivos deI Coaching
T
De esta grfica se puede concluir que los objetivos son tan claros, contundentes y de una
inmensa trascendencia, que ya es hora, de dejar de pensar en el Coaching como una nueva
moda gerencial y comenzar a interpretarlo como una necesidad para el desarrollo
empresarial y de otra parte, como un potencial de crecimiento para quienes desarrollen las
habilidades del coach.
5.5 EI Coach
MEJORAR LA COMUNlCAClN,
LA RESOLUClN DE
PROBLEMAS Y MOTlVA LA
lNlClATlVA
MEJORAR LAS
HABlLlDADES Y EL USO
DE SUS RECURSOS
PERFECClONAR EL
DESARROLLO Y LA
PRODUCTlVlDAD
DESARROLLAR AL
PERSONAL
lNCREMENTAR EL
ENTUSlAMO EN EL
TRABAJO
DESARROLLAR LA
AUTOMOTlVAClN
CREAR UN EQUlLlBRlO ENTRE EL TRABAJO Y
LA VlDA PERSONAL.
l26
l26
El Coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Adicionalmente debe poseer una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el
caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo
para potencializar la suma de los talentos individuales.
Caractersticas del coach
42
:
Claridad
Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
Apoyo
Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
Construccin de Confianza
Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo
que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos
y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
Mutualidad
Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas y. que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu
esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules
pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?.
Perspectiva
Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas
para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el
interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregnteles.
Riesgo
Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
Paciencia
El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya
2
L%#<L#2 M y PR#OR R., Coac)ing (aso a (aso, %ditorial $esti;n, 2000
l27
l27
que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y
reaccionar.
Confidencialidad
Los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
Respeto
lmplica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que
el gua. Se puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si
eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc.,
hace que comunique poco respeto.
A esta altura, y ya habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor
medida todo coach debe poseer o cultivar, se hace importante aclarar que el
coaching, por ser un proceso desarrollado por personas (coach) con
caractersticas diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o
estilos, tantos como individuos lo practiquen.
Todo lo anterior advierte sobre la existencia de una clasificacin de estilos, la cual no
puede ser entendida como taxativa, pues algunos y en muchas oportunidades desarrollan su
gestin de coach movindose, segn las circunstancias entre un estilo y otro.
Los citados estilos son:
Comunicador
Es fcil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de construir
relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y continua, en
involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los
miembros del equipo y en su accesibilidad como coach.
Dentro de las caractersticas que evidencian este estilo de coaching, se puede
mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo,
la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de mritos, la comunicacin
en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la
dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia
activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos.
Mentor
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su
equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo
plazo. Estos coaches ofrecen una orientacin informal acerca de la
organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coaches.
l28
l28
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a
las personas que toman las decisiones, siempre estn orientadas hacia el
inters del equipo, evidencian este estilo de coaching.
Tutor
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su
conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de
habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es
el encargado de mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas: el coach es
considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para el
aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo
practiquen nuevas habilidades.
Modelo
El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos
coaches inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros
piensan.."me gustara ser como l", en algn aspecto de su desempeo.
En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento
positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser
un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de l.
Por lo general es "famoso" o reconocido por algo en particular. Existe un
respeto, tanto de su equipo como de otros equipos, clientes de la organizacin
y personal superior. Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo,
en forma de acciones ms que en orientaciones.
Desafiante
Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas.
Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes.
Los recursos claves de este coach se basan en el establecimiento de metas
exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo,
presionando por resultados pero dando apoyo para su logro.
Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da feedback efectivo y
constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.
Consultor
Este estilo muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo
ayudndolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir
juicios por si mismos.
En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a
los miembros del equipo a que descubran las respuestas por si mismos. Las
l29
l29
decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin del
trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones.
5.6 Proceso de ImpIementacin
Antes de presentar el proceso de implementacin del coaching, dejar consignadas algunas
situaciones que ameritan la necesidad de adoptar esta estrategia de crecimiento tanto
personal como laboral y empresarial, ellas son:
- Cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
- Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza.
- Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
Cuando la empresa se encuentra en proceso de cambio, ya sea progresivo o radica.
.- Cuando los resultados empresariales sean positivos o negativos.
- Cuanto todo est bien, o cuando todo est mal
Grfica 2l Proceso de ImpIementacin
l30
l30
Examinar la Realidad
Se trata en esta fase del proceso mediante la escucha activa de: compartir experiencias,
clarificar en lo real y lo ficticio y extraer las conclusiones del caso.
El rol como coach es orientar al miembro del equipo para que:
- Se descubran las restricciones ya sean estas hechos ciertos o simplemente supuestos o
paradigmas.
PRECISAR OBSTACULOS REALES
ELIMINAR OBSTACULOS FICTICIOS
EVIDENCIAR POTENCIALIDADES
FIJAR OBJETIVOS INTERMEDIOS
DISEAR RUTA DE MEJORAMIENTO
JERARQUIZARLOS EN EL TIEMPO
COMO?
CON QUE ?
CUANDO?
INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE RESULTADOS
INDICADORES DE SATISFACCION
EXAMINAR LA REALIDAD
GARANTIZAR COMPROMISO
ENCONTRAR OPCIONES
EVALUAR AVANCES
RETROALIMENTACIONN
l3l
l3l
- Se identifiquen las demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar.
La intencin no puede ser imponer el otro actor o actores de las reuniones absolutamente
nada, por cuanto entonces l o ellos no aprendern o por s mismos.
Encontrar opciones
Se trata de establecer en conjunto, objetivos de inmediato, corto y largo plazo.
Los objetivos de largo plazo representan la solucin de un problema o el desarrollo de una
habilidad, en tanto que los otros representan lo que la persona orientada va logrando en la
medida en que avanza el proceso de coaching.
La negociacin es el proceso que permitir a los actores del proceso concluir sobre
acuerdos satisfactorio para sus intereses respectivos y permitir establecer claramente el
plan de mejoramiento respectivo as como los compromisos recprocos.
Esta negociacin debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de progreso, los
tiempos en que pretenden alcanzar y las pertinentes etapas del plan de progreso.
Garantizar compromisos
Se necesita establecer qu debe hacerse, cmo, con qu y para cundo, de este modo, se
podr monitorear la situacin.
En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se "golpeen contra la pared", es decir
necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad, el poder y las competencias para
hacer lo que fue acordado.
Evaluar avances
El papel del coach consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se ha hecho y lo
que se debe hacer para conseguir un resultado ptimo.
Para esto el coach debe definir previamente y con total claridad la forma en que sern
medidos y evaluados los diferentes avances en el proceso, de tal manera que se pueda
analizar y monitorear los respectivos progresos.
5.7 Coaching Liderazgo y Gerencia
Es una imperiosa necesidad de las empresas construir una nueva una visin de liderazgo
que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases como "ser
el numero uno en la satisfaccin total de los clientes" pero que por su excesivo uso van
perdiendo la real dimensin que adquirieron en su momento.
Quizs, en muy poco tiempo sean cambiadas por frases que impliquen una visin ms
trascendente y de satisfaccin por logros superiores y para ello se necesita un liderazgo de
mayor alcance que inspire hacia lo convencional.
l32
l32
A continuacin se presenta una grfica comparativa donde muestra las diferencias
generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
Grfica No. 22 Liderazgo TradicionaI - Liderazgo Coaching
Duente : Cantera Javier , Coaching: Mitos y realidades
La gerencia y los gerentes tradicionalmente se han visto como al capitn de equipo, padre,
comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador,
navegante, piloto de barco, y todo lo dems, pero lo importante en la actualidad es que sea
visto como a un coach, como al creador de una cultura.
Ver la gerencia de esta manera es un nuevo paradigma, porque el prevalente tiene que ver
con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea
convertida en objetos, medida y usada.
El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para
contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo
de control.
CONCEPTO
Trabajo en equipo. lndividualizado. SlSTEMAS DE TRABAJO
Econmicos, sistemas de motivacin
individualizados y desarrollo de carrera.
Econmicos. SlSTEMAS MOTlVAClONALES
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y
reformular planes de accin.
Ocasional, para controlar,
supervisar y dar ordenes.
ACOMPAAMlENTO
AL TERRENO
Da da, con objetivos concretos para cada
persona y para el grupo y orientado al
desempeo.
Ocasional, sin objetivos de mediano
y largo plazo.
ENTRENAMlENTO
Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo
de otras reas.
Generalmente delegado. SELLEClON DE PERSONAL
Terreno Cliente Oficina. ESCENARlO DE TRABAJO
Mediante valores y ejemplo personal. Normas y Ordenes. DlSClPLlNA
Mediante el ejemplo. Autoritario. ESTlLO DE DlRECClN
El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar
todos los partidos".
Cumplir las metas impuestas por
la empresa.
METAS
Da da. Mensual / Trimestral. AJUSTES
Diaria. Diaria / Mensual / Trimestral. EJECUClN VALORAClN
Anual / Semanal / Diaria. Anual / Trimestral / Mensual. PLANEAClON
El liderazgo, ser campen. "La cuota de ventas". VlSlON DEL LlDER
LlDERAZGO COACHlNG LlDERAZGO TRADlClONAL
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La esencia de la gerencia efectiva es tan elusiva como la esencia del arte. No se puede
explicar sino hasta despus que ha ocurrido.
No obstante el saber convencional sostiene que los gerentes son ms efectivos cuando
aprenden las tcnicas, principios y reglas. La gerencia contina siendo esencialmente un
arte, el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas".
Pensar en la gerencia como en un arte, ms que como en una serie de tcnicas, es
potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que al dominio de un
conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad,
prctica ms que prescripcin, sabidura ms que conocimiento.
La efectividad del gerente surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas
con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los
resultados.
Los gerentes efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a
su gente. Entonces, la gerencia puede ser vista esencialmente como un arte basado en las
personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto
que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados.
El coaching, tal como se ha usado el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de
la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos
para generar resultados.
Aparece entonces la pregunta .una pregunta Qu puede hacer un gerente para
transformarse en un buen coach en el contexto de su empresa y de sus negocios?
En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta se refiera exclusivamente a lo
tcnico.
En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es mucho ms amplia y quizs ms
compleja, por cuanto implica:
- Escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin
proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el
contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante.
Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo.
- Comprender que el poder de la relacin de coaching se basa en considerar
que representa un cambio fundamental en la manera actual de pensar la
efectividad en la gerencia. Este cambio da la posibilidad de un extraordinario
aumento de la efectividad, siempre y cuando se est dispuesto a poner en tela
de juicio algunas de las formas habituales de pensar en el ejercicio como
gerente.
- Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el
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compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener
viejas estructuras.
Entonces a partir de estos paradigmas se encuentra ciertas diferencias entre el
gerente y un coach, las cuales ojala fueran superadas y quien ejerce el cargo
directivo actuara como un coach, ellas son:
- Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la gestin de su gente,
para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una
manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
- Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos
previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la
gente y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
- Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente
se motiva a s misma.
- Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente sea responsable de s misma y del juego que estn
jugando.
- Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los
obtienen de sus relaciones con la gente y de sus compromisos mutuos.
- Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y por qu suceden las cosas. Los
coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para
una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".
- Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad.
- Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros
lideren.
- Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
- Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los
coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
- Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los
coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos.
- Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches
confan y permiten que la gente decida su propia conducta.
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-Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para
la gente.
- Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las
acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
- Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los
coaches crean una nueva cultura.
En sntesis, las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha
transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir
resultados sin precedentes.
5.8 Tcnicas deI Coaching
Fundamentalmente y en la prctica del coaching se identifican dos tcnicas para su
ejecucin en la realidad de las empresas, ellas son: la denominada de Gua Escalonada y la
llamada de Reaprendizaje, para una mayor comprensin de ellas se presentan grficamente
Grfica 23 Tcnica de Gua EscaIonada
Se dice de esta tcnica que es Escalonada, en la medida en que va progresando el proceso
de coaching, desde lo ms elemental o de menor valor hasta lo ms complejo o de mayor
valor, para quienes estn inmersos
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.
3
*AL%2C"%LA $loria, Con3erencia sobre Coac)ing, %6API 2002
AUTORlDAD
PROPOSlTO
PRACTICA PRACTICA
EVALUACION REFLEXION
MENOS MENOS
MAS MAS
VALOR VALOR
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Grfica 24 Tcnica de Reaprendizaje
Se menciona que esta tcnica es de Reaprendizaje por cuanto, genera una interaccin entre
todos los elementos de una accin de coaching, eliminando todo aquello que entorpece y
ajustndolo, as ello signifique desaprender para aprender.
Las lneas rojas evidencias tales interacciones y como se puede observar todos y cada uno
de los elementos producen impactos sobre los dems, los cuales quizs generen tal
reaprendizaje o el ajuste de algunas creencias o de ciertos paradigmas.
ESTABLECIMIENTO
DE CRITERIOS
CONSCIENCIA
ANALISIS
LOGICO
PUESTA
EN
PRACTICA
REVISION
GENERACION Y
EVALUACION DE
ALTERNATIVAS
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2o no puedo ense1aros nada, solo puedo a#udaros a buscar
El conocimiento dentro de vosotros mismos
,o cual es mucho me/or
que traspasaros mi poca sabidura
Scrates.
3o podemos controlar la direcci$n del viento pero s
podemos a/ustar nuestras velas&
(roverbio australiano
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