0 Primer Parcial e Strategic A

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005
Universidad Rey Juan Carlos Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA

APUNTES
RGR
4 B LADE
Curso 2004-05
P1
1 PARCIAL
P2
Tema 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 1.1 1.2 1.3 1.4 1.1 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA EMPRESA ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA EMPRESA
La direccin en la empresa es una disciplina muy joven. Ante la ineficacia de los modos de direccin convencionales para adaptar la organizacin a un entorno cada vez ms hostil, se pretende, por medio de la direccin estratgica, formular una estrategia empresarial que permita dar respuesta ante la complejidad del entorno. Por tanto, el problema de la direccin actual de la empresa, consistir en anticipar esta respuesta, de tal manera que, la empresa sea capaz de sobrevivir o incrementar su eficacia. Esta necesidad de respuesta surge consecuencia de la necesaria adaptacin de la empresa a los cambios del entorno. Estos cambios pueden ser: amenazas o factores negativos: que hacen peligrar la eficiencia y supervivencia de la empresa oportunidades o factores positivos: que permiten aprovechar las situaciones externas. Ante estos cambios, la empresa cuenta con: - fortalezas o potencialidades internas: que tratar de desarrollar al mximo - debilidades o posiciones de inferioridad: que deber compensar para alcanzar la adaptacin. La actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la empresa a un entorno muy inestable, basada en la creencia de que, a travs de adecuadas acciones estratgicas, podemos mejorar el futuro. A travs de la estrategia, la alta direccin: - elige la organizacin interna, y - escoge su entorno, mediante la fijacin de las maneras de competir en los negocios en los que opera la empresa. Esta es la base fundamental del modelo de direccin estratgica, y que explica los procesos directivos empresariales. Segn Cuervo, la direccin estratgica = direccin de empresas. Renau 1995, a partir del esquema de Ansoff, identifica 5 etapas en la evolucin de los sistemas de direccin desde 1950 hasta la actualidad: 1. Direccin por control (1950-1960): Es un sistema vlido en entornos estables, centra su atencin en el c/p y en la eficiencia, y los resultados de la empresa dependern de la correcta
P3

asignacin de recursos. Una tcnica bsica de este tipo de direccin ser el control presupuestario. Entorno estable Planteamientos de control a corto plazo Aspectos internos de eficiencia (concepto de direccin del control de las desviaciones presupuestarias).
2. Direccin por explotacin (1960-1970): Sirve en entornos estables y hace posible la prediccin del futuro a travs de la extrapolacin de situaciones pasadas. Se pueden fijar los objetivos a l/p y planificar el modo de conseguirlos. Herramientas utilizadas son los sistemas de presupuestacin y el control de gestin. Entorno estable Planteamientos a corto plazo, objetivos a largo plazo Definicin de los cursos de accin (planificacin clsica). 3. Direccin por anticipacin (1970-1980): Surge ante entornos dinmicos pero no turbulentos. Adquieren gran importancia el concepto de estrategia y de direccin estratgica. Consiste en que se intenta dar respuesta a las amenazas y oportunidades del entorno, haciendo uso de las fortalezas / debilidades internas. Se centra en la formulacin de la estrategia y descuida los problemas de implantacin y las variables no econmicas o tecnolgicas. Entrono dinmico. Grandes empresas diversificadas. Anticiparse a la evolucin del entorno Dar respuesta a sus amenazas y oportunidades
4. Direccin a travs de respuestas rpidas y flexibles: Los entornos son tan turbulentos que hace necesaria una actitud que permita detectar rpidamente los cambios y dar respuestas rpidas y flexibles. Este es el modelo actual de direccin, pero en el futuro se desarrollar un nuevo modelo que es: Direccin por sorpresas, que consistir en examinar continuamente los aspectos externos de la empresa. Entorno turbulento Detectar rpidamente cambios del entorno Dar respuestas rpidas y flexibles
5. Direccin por sorpresa: Evolucin del sistema de direccin: Seales dbiles
P4
PALABRA CLAVE
IDEAS BSICAS
SISTEMA DE DIRECCIN
POLTICA
DEFINICIN INTERNA DE LA EMPRESA Y PROCESO DE PLANIFICACIN
SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL INTEGRADOS
ESTRATGIA
FORMAS MS CORRIENTES DE ACOPLAR LA EMPRESA A SU ENTORNO
PLANIFICACIN ESTRATGICA
PROBLEMA ESTRATGICO
LA ESTRATGIA COMO APTITUD GENERAL DE LA DIRECCIN Y LOS PROBLEMAS DE PLANIFICACIN
DIRECCIN ESTRATGICA
1.2
ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
1.2.1 Concepto de estrategia. Idea central Surge en los aos 60 y ha ido evolucionando a la vez que los sistemas de direccin. Andrews. Estrategia = patrn de objetivos / metas y polticas / planes para lograrlos, de tal manera que definan en qu negocio est o quiere estar la empresa y qu clase de empresa es o quiere ser. Se relaciona con entorno estable. Porter. Estrategia = relacionar la empresa con su medio ambiente y emprender acciones para crear una posicin en el sector en el que opera dicha empresa, obteniendo un rendimiento > a las inversiones. Entorno cambiante. Hax y Majluf. La estrategia es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades de la empresa, dndola un sentido de unidad, direccin y propsito, y facilita los cambios. 9 dimensiones. La estrategia es: 1. Un medio de establecer los propsitos, objetivos a l/p, programas de accin y asignacin de recursos. 2. Una definicin del mbito competitivo de la empresa. 3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a l/p en cada negocio, mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la organizacin. 4. Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional 5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador 6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa 7. Un camino para dirigir la organizacin hacia el logro de sus objetivos. 8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin. 9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva. La estrategia no garantiza el xito pero ayuda a conseguirlo.
P5
Toda empresa quiere ganar dinero haciendo ver al entorno lo bueno que son. No se trata de ser competitivos cueste lo que cueste sino que hay que tener en cuenta a los grupos de inters. Ideas bsicas: 1. 2. 3. 4. Proceso interactivo entre la empresa y el entorno Implica misiones y objetivos a l/p Integracin de polticas y objetivos a c/p Busca defender y mejorar la competitividad de la empresa
Componentes de la estrategia segn ANSOFF: 1. Campo de actividad: En qu negocios (mercados) est o va a estar la empresa. Toda empresa va integrando nuevos negocios a medida que pasa el tiempo. 2. Ventajas competitivas: A la hora de competir, ser mejor que las dems empresas!! Caracterstica diferenciadora frente a otras empresas. Una empresa hace muchsimo mejor ciertos productos/servicios que otras empresas. 3. Capacidad distintiva: Recursos y capacidades distintos entre empresas. Aquello que nuestra empresa tiene y las dems no. 4. Efecto sinrgico: Es responsabilidad de la direccin. La empresa en su conjunto tiene que tener un valor superior a la misma por separado. 1.2.2 Niveles de la estrategia Necesidad de distinguir niveles de actuacin estratgica, especialmente en empresas diversificadas. Estrategia global o corporativa: considera a la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms adecuada de stas. Constituye el plan de actuacin directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en diferentes industrias y a las acciones que usa para dirigir sus negocios. Aqu cobra mayor importancia el campo de actividad y la sinergia sera el resultado de la integracin y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocio. o o o Relacin bsica de la empresa con su entorno Orientacin ms global de la empresa Orientacin del desarrollo futuro
P6
Tiene que ver en qu sectores/mercados vamos a actuar. Decisiones de diversificacin. Desarrollo futuro de la empresa. Estrategia Competitiva o de negocio: que se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio o para unidades estratgicas de negocio. Se denomina tambin estrategia divisional, ya que la mayora de las empresas diversificadas usan dicha estructura. Se trata de establecer cmo desarrollar mejor la actividad de cada unidad estratgica, desarrollando las potencialidades internas. Tienen importancia el 2 y 3 componente de la estrategia, y la sinergia se produce con la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. o o Se refiere a cmo competir mejor en un negocio Diversas estrategias en empresas multi-activas
Negocios en particular, la empresa como muchas partes. Cmo competir mejor en cada negocio y definir una estrategia para cada uno de ellos.
Estrategia funcional: determina cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, finanzas, rrhh, I+D. Los componentes clave de la estrategia son el 2 y 4, ste ltimo derivado de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. o Cmo utilizar mejor los recursos en cada rea funcional o Nexo de unin entre estrategia global y planes de negocio o reas de produccin, comercial, financiacin, I + D, Enmarca un mbito mucho ms concreto El xito puede venir cuando estas 3 estrategias estn muy bien acopladas y coordinadas entre s dentro de la empresa
Componentes o niveles de actividad
P7
1.2.2 La direccin estratgica Parte de la direccin de la empresa que se ocupa de dar una orientacin econmica a la empresa. Objetivo Contexto o o o Formular una estrategia y ponerla en prctica La incertidumbre elevada del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes La complejidad, derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa Los conflictos organizativos, entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas. Desarrollo y movilizacin de recursos y capacidades Coordinacin de recursos para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, la creacin de valor (Excelencia empresarial).
Funciones bsicas
Hay 4 elementos o componentes fundamentales de la estrategia: El campo de actividad: delimita el campo de actuacin de la empresa. Viene dado por los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar, determinando las fronteras de la empresa y los entornos con los que se va a relacionar. Las capacidades distintivas: incluyen recursos (fsicos, humanos, financieros,..) y habilidades (tcnicas, directivas,..) presentes o potenciales, que posee la empresa para hacer frente al entorno. Las ventajas competitivas: o caractersticas diferenciadoras respecto de la competencia que reducen los costes de los productos o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores a otros competidores. El efecto sinrgico: implica la bsqueda y explotacin de interrelaciones entre actividades, recursos, habilidades, Uds. organizativas,...para conseguir que el conjunto cree ms valor que cada uno de estos elementos por separado. Hay que considerar dos cosas:
P8

El proceso de direccin estratgica est afectado por los valores y expectativas de los lderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan en influir en dicho proceso. ( relaciones de poder) La incertidumbre y la complejidad en las que se enmarca el proceso de direccin estratgica hacen difcil articular dicho proceso.
1.2.4 Las Unidades Estratgicas de Negocio Concepto: Conjunto homogneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de las otras funciones. Agrupa negocios cuyas estrategias competitivas son similares. Se da en empresas medianamente grandes muy diversificadas. Por qu es necesario y til definir UEN? No existe una posicin competitiva global existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad. El entorno competitivo especfico es distinto para cada actividad Se requiere actuaciones diferentes. Las actividades con factores de xito similares pueden agruparse en UEN para aprovechar ciertos factores comunes a cada negocio (posibles sinergias).
Criterios de identificacin de las UEN (Modelo de ABELL). Tipos de clientes (mercados): geogrficos, rentas, tamao, etc. Funcin: necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnologa: Forma de cubrir las necesidades de la clientela por medio del producto o servicio.
* Depende de cmo la empresa segmente su negocio. Criterio para agrupar negocios similares. ** Necesidades cubiertas por el producto. *** Como satisfacer las necesidades demandadas.
1.3
FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Tiene una serie de partes identificables que no se suceden en el tiempo (en la realidad no es as puesto que estn en constante interrelacin).FASES: Anlisis estratgico Formulacin de estrategias Implantacin de estrategias
P9
1. ANLISIS ESTRATGICO. Determina el conjunto de amenazas / oportunidades del entorno y el conjunto de fortalezas / debilidades de la organizacin, de forma que, la direccin realiza un diagnstico y evaluacin de la situacin, formulando la estrategia, una vez definidos los objetivos y metas. El anlisis estratgico estudia los 3 elementos que determinan el espacio estratgico en el que se va a desenvolver la empresa y en el que se construir la estrategia. a) definicin de la misin y objetivos, busca dar coherencia a la actuacin empresarial y al proceso estratgico b) anlisis externo, identifica amenazas / oportunidades c) anlisis interno, determina fortalezas / debilidades ms notables 2. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS. La empresa trata de formular o disear, (a nivel de negocio, corporativo y funcional), las posibles alternativas a seguir para conseguir objetivos. Se eligen las estrategias competitivas, (liderazgo en costes, diferenciacin,...); mtodos de crecimiento (interno, externo, cooperacin), etc. Una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas y elegir la mejor de ellas. 3. IMPLANTACIN ESTRATGICA. Supone poner en marcha la estrategia elegida. Para ello, se elabora un plan estratgico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como la asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito. Esta etapa se completa con la planificacin y control, que se ocupa de la formalizacin y revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de introducir los cambios en la misma, a medida que cambian las condiciones internas / externas previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos coinciden con los objetivos previamente planteados, y corregir las desviaciones que se produzcan, las cuales pueden producirse en cualquier fase del proceso estratgico.
1.4
ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA
P10

Caractersticas Base conceptual Carcter Aspecto Central Racionalidad del decidor Autores Escuela racional: proviene de la economa ( modelo del decisor racional ) carcter normativo ( establece cmo hay que formular la estrategia ) aspecto central, es instruir a directivos para la formulacin de la estrategia correcta que proporcione la mayor rentabilidad, teniendo en cuenta las posibilidades del medio y la capacidad de la empresa Escuela racional Economa Normativo (lo que habra que hacer si ocurre cierta presima) Bsqueda de estrategias correctas Estricta Porter, Ansoff, Has y Majluf Escuela organizativa Teora de la organizacin Descriptivo (situaciones ocurridas bajo determinadas caractersticas) Descripcin de los procesos estratgicos decisorios Limitada Mintzberg, Cyert, Narch y Simon
Escuela organizativa: base conceptual, teora de la organizacin ( centrada en los procesos estratgicos) carcter descriptivo, describe cmo y por qu surgen y desarrollan las estrategias, pero no dice como hay que formularlas
Enfoque integrador de la direccin estratgica: La estrategia de la empresa es consecuencia de: un proceso deliberado, intencional o racional (estrategia deliberada) y de la aparicin de respuestas en la empresa ante los problemas a los que se enfrenta y que estn basados en la experiencia o en la estructura de poder vigente (estrategia emergente). El modelo racional del proceso estratgico incide en aspectos deliberados, y ms concretamente en. el contenido de las estrategias en la etapa de formulacin estratgica El modelo emergente incide en aspectos no deliberados, como son: en el propio proceso estratgico en los problemas de la organizacin para poner en marcha la estrategia. El modelo racional es superior ante decisiones de diversificacin, integracin o internacionalizacin. Pero el modelo emergente es mejor cuando de quieren crear capacidades valiosas que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a l/p. Sin embargo, en la prctica, en entornos impredecibles o en organizaciones con resistencia al cambio estratgico, se hace necesario la compatibilidad de ambos planteamientos. El proceso de formulacin e implantacin estn unidos, y hay que integrar la formulacin deliberada y emergente de la estrategia, para comprender la direccin estratgica.
P11
El proceso de eleccin de la estrategia:

Proceso Racional (intencional) Anlisis interno Misin Objetivo Anlisis externo
ESTRATEGIA REALIZADA
ESTRATEGIA INTENCIONAL Eleccin estrategia IMPLANTACIN
ESTRATEGIA DELIBERADA
Proceso Emergente (E. Organizativo)
ESTRATEGIA NO REALIZADA
Anlisis interno Organizacin direccin Opcin estrategia Anlisis externo
Adecuacin Factibilidad y aceptacin de la estrategia
Un mismo directivo puede tomar decisiones racionales u organizativas, depende de la situacin en la que se encuentre en cada momento. Decisiones realmente importantes Enfoque racional Decisiones del da a da Enfoque Organizativo
Tema 2: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES 2.1 2.2 2.3 2.4 LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA LOS GRUPOS DE INTERS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS) EL GOBIERNO DE LA EMPRESA EL CONCEPTO DE CREACIN DE VALOR DE LA EMPRESA: EL MODELO DE LAS CURVAS DE VALOR
2.1
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos de la empresa: Teora clsica de la empresa El empresario maximiza su beneficio Teora Financiera moderna Crear valor para los accionistas
P12
La creacin de valor operativamente es similar a: Maximizacin del valor de los fondos propios en el mercado Maximizacin de la empresa en el mercado
Justificacin: Mide mejor la eficiencia de la empresa en la utilizacin de los recursos Implica una orientacin hacia la bsqueda del beneficio a L/P Prima el beneficio econmico sobre el beneficio contable Supone un control externo a la empresa que limita actuaciones particulares Constituye un criterio ms consistente para la toma de decisiones
Limitaciones al objetivo de maximizar la creacin de valor:
Este principio de maximizar la riqueza de los accionistas est sometido a limitaciones: 1. La separacin entre la propiedad y la direccin de la empresa: la figura del empresario como propietario y director de la empresa ha perdido vigencia ante la aparicin de una clase dirigente, profesionalizada, que rige la empresa sin tener participacin en el capital de la misma (tecnoestructura). Este grupo tiene intereses especficos que pueden estar en conflicto con los de la propiedad, por lo que habr que definir mecanismos de control que aseguren que los directivos se comportan de acuerdo a los objetivos de la propiedad. 2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa. Los stakeholders: son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios dentro de la empresa y que desarrollan su influencia mediante el poder (trabajadores, sindicatos...). Esta influencia se manifiesta grupalmente, al compartir intereses comunes. Un individuo puede pertenecer a ms de un stakeholder.
P13

Normalmente suelen aparecer conflictos de intereses entre grupos. Mediante la negociacin se alcanza un equilibrio, y el grupo con mayor poder en la empresa condiciona al resto, imponiendo sus objetivos. Sin embargo, el poder del grupo dominante viene limitado por las condiciones del mercado que, reconducen a la empresa, al objetivo de maximizacin del valor. 3. El concepto de satisfaccin: los directivos se conforman con alcanzar una cierta cota de resultados que consideran satisfactoria sin perseguir, necesariamente, el resultado ptimo. Ello es as porque a partir de un determinado nivel, el esfuerzo que exige una mejora adicional de resultados es muy fuerte. El concepto de satisfaccin no pone el principio de maximizacin del valor como objetivo de la empresa, sino su optimizacin frente a niveles de mera satisfaccin.
2.2
LOS GRUPOS DE INTERS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)
Ideas clave del concepto: Personas o grupos que se relacionan con la empresa. Los grupos de inters tienen objetivos propios. La bsqueda de objetivos propios est condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.
Grupos Internos a la organizacin Accionistas, directivos y trabajadores. Grupos Externos a la organizacin Clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, comunidad local, organizaciones sociales de distinto tipo y Estado. (Tenemos que tener una relacin directa con ellos para que se consideren grupos de inters que influyen en nuestra empresa). Grupos Primarios Tienen relaciones de tipo formal, hay un vnculo contractual. Grupos Secundarios No tienen relacin formal con nuestra empresa. Algunas consideraciones: Los objetivos no son individuales sino que son de grupo, hablamos de un colectivo. La presin se realiza a nivel grupal. Hay individuos que pueden pertenecer a diversos grupos de inters al mismo tiempo. La pertenencia a los distintos grupos depende tanto de criterios formales, como de situaciones de crisis (hay veces que la formacin de grupos de inters no atiende a criterios formales).
Tipologa y relevancia de la Stakeholders: 7. Grupos cruciales 4.5.6 Grupos expectantes 1.2.3 Grupos latentes 8 No grupos de inters
Teora del equilibrio en la organizacin La empresa como una coalicin de grupos de inters que defienden sus intereses.
P14
Restricciones al proceso de negociacin: La supervivencia de la empresa como objetivo mnimo y prioritario Grupos de inters con ms poder hacen ms presin
Relevancia para el anlisis estratgico: Conflicto de objetivos Utilizacin del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo a la empresa. Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el xito de la estrategia.
Etapas en el anlisis de los grupos de inters 1. Identificacin de los grupos de inters y sus objetivos 2. Valoracin de la importancia de cada grupo 3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa. Etapa 1:
Poder Capacidad de influir o imponer a los dems mis objetivos. De donde viene? Formal Posicin jerrquica Informal Capacidad de liderazgo y control Legitimidad Percepcin de que los objetivos o intereses de un grupo de inters son deseables o aceptables por todos. No van en contra de las normas, la cultura empresarial. Urgencia En grupo tiene intereses porque son realmente importantes para ellos. Implicaciones para la direccin La relevancia de cada grupo va a condicionar: La atencin que se le va a prestar a cada grupo y el conocimiento de sus objetivos. Los esfuerzos para mantener informados al grupo de la marcha de la empresa.
Condiciones y peligros para la direccin: Supervivencia de la empresa Necesidad de un cierto equilibrio entre los grupos relevantes. Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo ms poderoso Depende de las condiciones del mercado.
P15
2.2
No perder de vista el objetivo de maximizacin del valor como requisito de supervivencia.
EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
Problema que existe dentro de la empresa debido a la separacin entre propiedad y direccin.
Cada parte tiene sus propios objetivos, muchas veces no coinciden. Crecimiento/creacin de valor A los propietarios (accionistas) lo que quieren es que la empresa cada vez valga ms dentro del mercado. El crecimiento normalmente est ms relacionado con el directivo ya que este siempre quiere que la empresa sea ms grande para poder promocionar y tener ms poder de direccin sobre ms trabajadores. Independencia mercado de capitales El accionista siempre prefiere que su accin cotice en el mercado de capitales. El directivo en muy pocas ocasiones va a acudir a este mercado. Valoracin del riesgo empresarial Diferente percepcin: El propietario lo percibe como evitar prdidas de capital y el directivo como la prdida del puesto de trabajo. La empresa tiene que intentar compatibilizar los objetivos de ambos grupos. Buscar mecanismos que unan a los propietarios con los directivos. La propiedad tiene la funcin de controlar a los directivos y eso significa disear mecanismos de gobierno empresarial.
P16
Los mecanismos internos los controla la empresa, tienen su origen en la propia empresa y estn diseados por los propietarios para ejercer un control directo sobre los directivos de mximo nivel... Los mecanismos externos nacen del mercado, no son controlables por la empresa. Funcionan siempre que los mercados funcionan bien.
Mecanismos internos de control de la propiedad sobre la direccin I Supervisin directa Vigilancia continua y control directo de los accionistas sobre la actuacin de los directivos. Mecanismos: 1. 2. 3. 4. Consejo de administracin Control directo de un accionista mayoritario Consultores y auditores externos Vigilancia entre directivos: competencia, jerarqua
Consejo de administracin
Funciones del Consejo de Administracin: 1. Controlar y evaluar a los directivos. Controlar el nombramiento, sustitucin y remuneracin de los directivos. Debe tener el poder de otorgar la forma de incentivar al directivo. 2. Asesorar a la direccin en la formulacin y eleccin de estrategias (direccin, planificacin e implantacin). 3. Aportar recursos a la empresa.
P17

4. Organizar el propio funcionamiento del consejo y de las comisiones y autoevaluar sus funciones. 5. Encargado de relacionar a la empresa con el entorno y crear legitimidad social. Es un buen organismo controlador? Supuestamente s; pero a veces no funciona de la manera adecuada. En muchos casos estos consejos son inoperantes. Los que controlan realmente este consejo son los directivos (lo que tendra que ser al revs). Aunque haya consejos que representen a la propiedad hay un grave problema de independencia. A veces no hay un buen mecanismo que asigne a los consejos independientes para defender los intereses de los accionistas minoritarios. Estos consejos de administracin independientes son personas que en diversos casos estn relacionadas con ms de una empresa. Su actuacin est muy bien remunerada y por lo cual las decisiones que van a tomar van a ir encaminadas a lo que le parezca bien al consejo porque no quieren perder su puesto de trabajo. Sus decisiones estn condicionadas y por tanto no actan como consejo independiente. Para intentar solucionar todo esto se han diseado una serie de CDIGOS DE BUENA CONDUCTA Lo que tratan estos es de emitir unas buenas pautas de buen gobierno. Emiten normas para regular el funcionamiento de los consejos de administracin. Tratan de hacerlos operativos y que estos sean transparentes para que se utilice este como un buen mecanismo dentro de la empresa. Cdigo Olivencia y Cdigo Aldama (LIBRO PG.73-74)
Todas estas leyes tienen una serie de principios que buscan como punto fundamental la transparencia en la actuacin del consejo de administracin. Reglas de actuacin del consejo de administracin Informes de buen gobierno Informe de la empresa con el resultado de la implantacin de estos cdigos. Cmo evolucionan las reglas dentro de la organizacin. Sistemas de incentivos Vinculan intereses de directivos con creacin de valor. Con idea de que el directivo est estimulado para buscar intereses parecidos a los de los mismos propietarios. Mecanismos: 1. 2. 3. 4. Retribucin variable directa. (Parte fija + Parte variable fijada por rendimiento) Carrera profesional. Sistema basado en la participacin en la propiedad. Propia permanencia del directivo en la empresa.
Los directivos espaoles tienen casi todo su salario con remuneracin fija del 70% aproximadamente. Este sistema plantea tres problemas: 1. Dificultad de individualizar el resultado imputable a la actividad del directivo. 2. Reparto de rentas entre la propiedad y la direccin, en relacin a cuanta de los incentivos y su vinculacin a un indicador de xito de la empresa.
P18

3. Posible orientacin al corto plazo de los directivos cuando se vincula la retribucin variable con los resultados del ejercicio en trminos de beneficio. Es posible incentivar al directivo vinculando su carrera profesional con los xitos logrados en su gestin o con la amenaza de ser despedido si no se crea valor en la empresa. Ha aumentado la relevancia de los sistemas basados en la participacin en la propiedad mediante la entrega a los directivos de acciones total o parcialmente liberadas, los derechos sobre los aumentos del valor de las acciones o las opciones sobre acciones. Estos instrumentos buscan vincular de forma directa la retribucin de los directivos con el aumento del valor de las acciones de la empresa en el mercado. Las opciones sobre acciones constituyen un instrumento especialmente relevante al ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de ejecucin prefijados. De esta forma, cuanto mayor sea la creacin de valor de la empresa, mayor ser el incentivo del directivo para ejecutar las opciones en el momento establecido. Mecanismos internos de control de la propiedad sobre la direccin II Recomendaciones del informe OLIVENCIA. Composicin del consejo: Ampliar el nmero de consejeros de modo que resulte ms difcil el control de este rgano por parte de la direccin. Aumentar el protagonismo de los consejeros externos (Independiente frente a los dominicales) Los dominicales no pertenecen a la empresa pero representan a los accionistas no minoritarios. Presidente del consejo: Separacin ente presidente del consejo y director general. Reglas de funcionamiento del consejo: Frecuencia de reuniones y criterios de remuneracin. Comisiones especiales delegadas: Seguimiento de reas relevantes y comisin ejecutiva.
Radiografa de los consejos espaoles

Nmero de Consejeros
Proporcin
+ 15 consejeros 19%
Media 2,4 10,1 5,5 4,6
Entre 10 y 15 consejeros 59%
Menos de 10 consejeros 22%
Consejeros ejecutivos Consejeros externos Consejeros dominicales Consejeros independientes
19 81 44 37
Nmero y tipo de comisiones
P19
Mecanismos externos de control de la propiedad sobre la direccin I Mercado de empresas.
Idea: Tiene su fundamento en que si los directivos no maximizan el valor de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas, se podra incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual direccin. Las ofertas pblicas de adquisicin (OPAs) son el mecanismo que sirven para disciplinar el comportamiento del directivo. El problema es que estas operaciones suelen estar pactadas, (la direccin anterior suministra informacin relevante sobre la futura operacin a cambio de indemnizaciones, recolocacin,...) y slo cuando las OPAS son no pactadas, el mecanismo conserva mayor poder disciplinador. Mercado de capitales.
Idea: Presiona a la convergencia de intereses entre directivos y accionistas en funcin del valor que tiene la empresa en el mismo. Si los directivos realizan una buena gestin, ello se refleja en el mercado de capitales con un incremento de la cotizacin de las acciones. Por el contrario, si la valoracin del mercado no es adecuada, consecuencia de una mala gestin, los propietarios pueden relevar a la direccin o pueden surgir operaciones de cambio de propiedad que lleguen a afectar a la supervivencia de la actual direccin. La existencia en los mercados de inversores institucionales incrementa la eficacia y su potencialidad como mecanismo de control externo, pero para que funcione, se requiere que la empresa tenga una cierta dependencia del mercado para captar fondos. (Si la empresa tiene mucha autofinanciacin, no depende del mercado para captar fondos, luego el mercado no ejerce presin sobre el comportamiento de la empresa). Mercado de trabajo de directivos
Idea: Los directivos son valorados en funcin de sus xitos pasados incremento reputacin y valoracin en el mercado. Problema: Sin embargo, en la realidad, la valoracin del directivo no siempre depende de los resultados conseguidos para los accionistas, sino de otros factores personales: imagen pblica, popularidad, azar,... Adems, muchos directivos se preparan paracadas dorados o contratos blindados, que son contratos de trabajo de altos directivos que contienen cuantiosas indemnizaciones en caso de que el directivo abandone la organizacin. Autoproteccin de los trabajadores/directivos con contratos blindados (paracadas de oro) Mercado de Bienes y Servicios finales.
Idea: Si el mercado funcionase bien (no hay juego para comportamiento oportunista de la empresa), y tiende a la competencia perfecta no crear valor pone en peligro ala supervivencia de la empresa. Problema: Si el mercado es de competencia imperfecta: o La direccin tiene mayor discrecionalidad. o Los grupos con mayor poder pueden apropiarse de rentas a costa de otros. o Mantenimiento de recursos ociosos para asegurar la flexibilidad. Condiciones: Mercado de bienes y servicios eficiente. Que funcione bien.
P20
En Espaa los mecanismos que mejor funcionan o tiene ms poder son los de control externo. En Japn y Alemania pasa lo mismo debido a la concentracin de las empresas. Sin embargo en EEUU y GB es al contrario.
2.3 EL CONCEPTO DE CREACIN DE VALOR DE LA EMPRESA: EL MODELO DE LAS CURVAS DE VALOR

Valor de las cosas Aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad en virtud de la cual se est dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente para poseerla. Valor de la empresa por los accionistas Capacidad de sta para generar beneficios en virtud de lo cual se est dispuesto a pagar por su posesin. ntima relacin entre rentabilidades y creacin de valor. Objetivos accionistas Maximizacin de la riqueza de los accionistas a travs de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado (hacer mximo el valor de los fondos propios). No son siempre objetivos idnticos pero estn muy relacionados. Metodologa para establecer el valor econmico de la empresa Dos aproximaciones: Precio de mercado de las acciones Consenso de los accionistas sobre el valor actual asignado por los inversores a la empresa. El precio de la accin recoge todo lo que la empresa est haciendo, si el precio aumenta refleje que la empresa acta de una manera adecuada. Si el mercado funciona bien, el precio de la accin debe ser igual que si aplicamos un modelo terico de valoracin de acciones. Valor actual neto de los flujos futuros de caja generados, descontados a una tasa ajustada a la inflacin y al riesgo. Factores sobre los que el mercado determina el valor de la empresa 1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesin del activo. 2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos. 3. Riesgo asociado a la obtencin y reparto de los mismos. Importancia de la tasa de descuento Tasa mnima requerida por los inversores para facilitar fondos a la empresa. Flujos monetarios Capacidad que tiene la empresa para generar rentas, beneficios futuros y lo que incorporan estos modelos tericos es la estimacin de los flujos futuros. Calcular las expectativas futuras. Cuando hablamos de flujos estamos hablando del beneficio que va a tener la empresa (tanto
P21

actualmente como en el futuro). Estos modelos se apoyan en estimaciones contables. Posible forma de estimar esos flujos es hablar de beneficio: el beneficio, bien sea contable o econmico, tiene el concepto de renta residual de la empresa, renta que queda. Beneficio Contable: diferencia entre ingresos y gastos de un mismo perodo de tiempo. Caractersticas: es subjetivo, ya que para su determinacin se utilizan criterios de valoracin y periodificacin expresa sus componentes en funcin del coste histrico, sin tener en cuenta la capacidad de la empresa para generar rentas futuras la utilizacin de informacin histrica, aportada por la contabilidad, hace que sea de fcil disposicin y accesibilidad.
Beneficio Econmico: Diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios ente dos periodos. Esta valoracin est determinada por el precio de mercado de la accin que, a su vez, se basa en el valor actualizado de los flujos de tesorera futuros. Para su determinacin es preciso conocer el importe y momento de obtencin de los flujos de tesorera futuros y la tasa descuento a emplear. Caractersticas: recoge la capacidad de la empresa para generar rentas futuras presenta dificultades porque requiere estimar la vida til de los activos, los flujos de caja anuales esperados y la tasa de descuento apropiada.
B econmico = VMFP2 VMFP1 El principal inconveniente de este es que es muy difcil de estimar. Existen otros dos conceptos para medir la rentabilidad: Los recursos generados: son fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar las inversiones. Esto es, resultado neto + dotaciones para la amortizacin + dotaciones de provisiones y previsiones + beneficios diferidos. Este concepto es bueno para medir la capacidad de generar renta y no est afectado por las polticas de dotaciones, dividendos e impuestos. Flujo neto de tesorera: es similar al anterior pero difiere de ste en que tiene en cuenta las variaciones del circulante y los ajustes por periodificacin. Expresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuestos de no crecimiento, o capacidad financiera autnoma de crecimiento.
RIESGO Se mide a travs de la tasa de actualizacin o descuento. Es la rentabilidad mnima que hay que ofrecer a los inversores para que inviertan en la empresa. El problema es cuantificar esa rentabilidad mnima cuando los mercados de capitales son imperfectos y hay submercados poco o nada interrelacionados. La solucin es utilizar el coste del capital medio ponderado. K Valor empresa y viceversa
Q ( 1 + K )-1 = C0
P22
K depende de 3 factores: Tipo de inters de un activo libre de riesgo. Expectativas sobre la tasa de inflacin. Niveles de riesgo econmico (fruto de su actividad) y financiero (no poder hacer frente as sus pagos) de la empresa.
FORMA DE MEDIR LA CREACIN DE VALOR Idea Clave: Conocer cuando la empresa est creando valor o cuando lo est destruyendo. Indicador ms utilizado: CURVA DE VALOR
VMFP Valor Monetario de los Fondos Propios (acciones * precio accin) FP Valor Contable de los Fondos Propios (Capital + Reservas) NDICE DE CREACIN DE VALOR Relacin bsica
Condicin para la creacin de valor RFP > Ke ndice de creacin de valor
La empresa slo crece va reinversin de beneficios. Implicaciones de esta relacin con la creacin de valor de una empresa LA CURVA DE VALOR
P23
P24
EL CRECIMIENTO POR S MISMO NO ES BUENO, HAY QUE CRECER CUANDO SE CREA VALOR
Implicaciones para la direccin del objetivo de creacin de valor Criterio de eficiencia econmica para que la empresa tome decisiones. Crecimiento va reinversin de beneficios slo es defendible bajo el supuesto de creacin de valor de las nuevas inversiones. Criterio condicionante de la poltica de dividendos. Analizar impacto estratgico empresa sobre valor de mercado. La empresa puede clasificar sus negocios en dos categoras: Negocios que crean valor Nuevas inversiones Negocios que destruyen valor Candidatos a ser eliminados
P25
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 Tema 3: LA MISIN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA 3.1 3.2 3.3 3.4 LA MISIN DE LA EMPRESA LA VISIN Y EL PROPSITO ESTRATGICO LA RESPONSABIIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA CONCEPTO DE TICA DE LOS NEGOCIOS Y JUSTIFICACIN DE SU ESTUDIO
3.1
LA MISIN DE LA EMPRESA
Concepto de misin Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: Cul es la esencia de nuestro negocio y cul queremos que sea? Identidad y personalidad de la empresa Papel Aglutinador (que diferencia a una empresa de otra) Caractersticas 1. 2. 3. 4. Declaracin de principios Filosofa. Sistemas de valores y creencia de la empresa Conocida por todos. Elementos de identificacin y cohesin. Estabilidad en la identidad de la empresa. Van a intentar declarar cmo quieren y que esta decisin sea constante, estable en el tiempo.
Cmo podemos definir, construir nuestra misin? No es fcil reconocer en unas varias lneas cmo queremos ser. No debera estar relacionada con la idea de creacin de valor/rentabilidad sino ms bien con fines sociales. Trabajando sobre las capacidades esenciales de la empresa. Trabajando sobre el campo de actividad de la empresa
Las misiones pueden ser: Amplias: misin en la que todo cabe. Nuestro objetivo es servir a la humanidad entera. Tiene la ventaja de que cuando la empresa se ve diversificada, cabe todo en ella. Tiene el inconveniente de que se puede crear una cierta desorientacin en relacin con la identificacin de lo que es realmente esencial en la empresa. Estrechas: Limita el crecimiento futuro de la empresa. Explcitas o declaradas. Implcitas: estn en la mente del fundados generalmente
Es difcil definir misiones en empresas diversificadas porque la idea es buscar un hilo conductor para toda la compaa y debido a la diversificacin es muy difcil una nica y misma misin.
P26
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 3.2 LA VISIN Y EL PROPSITO ESTRATGICO
Se trata de dar respuesta a las preguntas siguientes: Cmo seremos, cmo deberamos ser, qu queremos ser, adonde queremos llegar en el futuro? 3.2.1 Concepto e identificacin de la visin Imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Caractersticas: Representacin caractersticas ms importantes de la empresa en el largo plazo. Establece los criterios para fijar el camino a seguir. Identifican diferencias entre la situacin actual y deseada. Puede incluir cambios en la definicin de la misma. Interpretacin realista: condiciones del entorno y RyC. Horizonte temporal no inferior a una dcada. La definicin de la misin suele hacerse a travs de las siguientes variables: la definicin del campo de actividad: los distintos negocios en los que opera o puede operar en el futuro (bb y ss ofrecidos, mercados o mbito geogrfico cubierto). Las diferencias entre situacin real y deseada marcarn el camino a seguir por la empresa. La identificacin de las capacidades esenciales desarrolladas o que puede desarrollar la empresa en el futuro: ponen de manifiesto la forma de competir en los mercados y, en base a ellas, se consigue la ventaja competitiva sostenible
Dependiendo del n de variables que utilicen, as como de la forma de definirlas, hablamos de: misiones muy amplias: permiten gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar cierta desorientacin en la identificacin de lo esencial en la empresa misiones muy estrechas: puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organizacin en la consecucin de sus objetivos.
En empresas diversificadas, en las que productos y mercados y habilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre s, es difcil identificar la misin por lo que habr que encontrar un hilo conductor comn que de sentido al conjunto de la empresa. 3.2.2 Concepto e identificacin del propsito estratgico Qu queremos ser o a donde queremos llegaren un futuro? Objetivos a conseguir en el plazo ms largo posible Gran meta e ideal digna de esfuerzo y compromiso. Caractersticas: Idea profunda de triunfo Estable a lo largo del tiempo. Esfuerzo y compromiso de toda la organizacin. Responsabilidad recproca Ganancia y sacrificio compartido
P27

Propsito estratgico
Retos empresariales Condiciones para un reto empresarial efectivo Crear sensaciones de urgencia, o de crisis Desarrollo espritu competitivo, de forma que se convierta en un reto personal de todos los empleados Proporcionar formacin y capacidad profesional Ser sucesivo: evitar sobrecarga de retos. Revisar los mecanismos haciendo el seguimiento del progreso.
Problemas a la formacin de retos: Segn el tipo de objetivo: Eleccin entre objetivos financieros (aumentar ventas, mejorar la rentabilidad, etc.) y objetivos estratgicos (diferenciacin productos, etc.). Segn el horizonte temporal: Eleccin ente objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. Segn el grado de concrecin: Eleccin entre objetivos abiertos y objetivos cerrados. Segn el nivel de implantacin: Necesidad de coherencia entre objetivos a distintos niveles estratgicos.
Esto afecta a todos, tanto a los directivos como a los accionistas.
3.3
LA RESPONSABIIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Responsabilidad econmica frente a responsabilidad social
P28

Se ha pasado de la postura clsica que viene a decir que la empresa tiene una nica responsabilidad bsica que es la econmica, ampliar sus objetivos: crear valor, ser rentable, crear beneficios. No se plantean la responsabilidad social como algo esencial. La nueva postura, postura actual, viene a decir que las empresas adems de la responsabilidad econmica, tienen una responsabilidad social y debe devolver a los stakeholders los esfuerzos que estn realizando para con la empresa. Qu tipo de empresas tienen el enfoque actual? Las principales empresas que se comportan as son las Cajas de Ahorros. 3.3.1 mbito de la responsabilidad social corporativa rea econmico-social Produccin de bienes y servicios, creacin de empleo, formacin profesional de los trabajadores. rea de calidad de vida calidad y seguridad de los bienes, relaciones con proveedores y clientes, preservacin del medio ambiente. rea de inversin social Educacin, Deportes, Cultura, Arte
3.3.2 Las formas de participacin de los trabajadores en la empresa Objetivo Incorporar a los trabajadores en diversos aspectos de la actividad empresarial y conseguir as su cohesin al proyecto de empresa. Justificacin Propsito estratgico: Participacin activa en la empresa por parte de los trabajadores. Responsabilidad social: Colectivo ms importante de los trabajadores. Conflicto de objetivos
Cmo pueden participar los trabajadores? El que mejor funciona es el sistema de incentivos. Tambin hay participaciones en la gestin y otras muchas formas de recompensar. a) Sistemas de incentivos Participacin en los resultados Debe ser pactado y verificado. Consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los beneficios generados al final de un ejercicio econmico. Condiciones: - La parte a distribuir debe determinarse de mutuo acuerdo, con anterioridad a la generacin del beneficio - Debe fijarse como un porcentaje del beneficio - Debe ser verificable por los trabajadores. Problemas: - Estas condiciones no se dan en la realidad - El beneficio est lejos del esfuerzo individual diario del trabajador - Incertidumbre habr beneficio? Este modelo de participacin est muy difundido. Muchas empresas lo utilizan para relacionar las retribuciones del personal con la buena marcha de la empresa. En otras ocasiones, es una
P29

paga extraordinaria que reciben los empleados y que poco o nada tiene que ver con los resultados reales de la empresa.
Participacin en el capital Cmo otorgarle acciones y negociar para que no las pueda vender. Consiste en adjudicar a los trabajadores un cierto nmero de acciones al final de un perodo econmico, convirtindoles en propietarios. La adjudicacin de acciones suele hacerse de dos formas: - Individualmente: ofreciendo a cada trabajador un n de acciones, gratuitamente, a precio inferior al de mdo, o con crditos de compra. El inconveniente es que el trabajador venda rpidamente sus acciones, por lo que para evitarlo, se suelen hacer nominativas, no transferibles o slo transferibles entre trabajadores. - Colectivamente: asignando el paquete total de acciones a un rgano representativo de los trabajadores. El inconveniente es el alejamiento sentimental del trabajador respecto a la propiedad de la empresa al intervenir un intermediario que es el propietario de las acciones, y la injerencia de poderes extraos a la direccin de la empresa. En cualquiera de los casos anteriores, el porcentaje del capital asignado es bastante reducido, por lo que el sistema presenta inconvenientes parecidos a los del sistema anterior. Participacin en los incrementos de valor de las acciones. Darles ms si la accin cotiza al alza y menos si cotiza la baja. Consiste en dar participacin en los resultados de la inversin productiva. As, surge la teora salario inversin que consiste en destinar una parte del salario de los trabajadores a la financiacin de nuevas inversiones productivas a cambio de la entrega de ttulos-certificado (de renta fija, acciones de la empresa o fondos de pensiones). Su concesin deriva de restricciones salariales que la empresa necesita para hacer frente a situaciones financieras difciles. El argumento propuesto es: en la medida en que se consigue un aumento de la autofinanciacin por la moderacin de las demandas salariales y un incremento de la productividad de los trabajadores, debiera reconocrseles algn derecho sobre los activos generados. b) Participacin en la gestin Cogestin. Consiste en la participacin de los trabajadores en los rganos administrativos de la empresa sin ser propietarios de la misma (ello implica un elevado grado de democracia interna) Hablamos de 2 tipos de cogestin (modelo alemn): - Cogestin cualificada o paritaria: aplicable a grandes empresas siderometalrgicas y garantiza una participacin paritaria (50%) de los representantes de los trabajadores en el Consejo de Vigilancia de la empresa. - Cogestin restringida o no paritaria: aplicable al resto de empresas de ms de 500 trabajadores y garantiza que 1/3 de los puestos del Consejo de Vigilancia es ocupado por representantes de los trabajadores. Los resultados de la cogestin se recogen en el informe Biedenkopf. Conclusiones de este informe son: - no hay inconvenientes para el desarrollo de polticas empresariales - es aceptado el principio de rentabilidad como gua de actuacin empresarial - a veces la toma de decisiones es lenta, pero no ha influido negativamente en la calidad de la gestin
P30

En el caso espaol, el Estatuto de los Trabajadores regula la participacin de stos en la empresa. Los rganos de representacin de trabajadores son los comits de empresa y no aparece garantizada la participacin de stos en los altos niveles de direccin de la empresa Cooperativismo.
c) Otras formas de recompensa Retribuciones en especie: Forma de dar al trabajador un premio por trabajar en la empresa (planes de pensiones y seguros de vida). Reconocimientos pblicos: Premios que se le dan al trabajador para reconocer su trabajo.
3.4 CONCEPTO DE TICA DE LOS NEGOCIOS Y JUSTIFICACIN DE SU ESTUDIO

Concepto Comportamiento profesional o pblico Afecta a relaciones de tipo externo que las empresas o profesionales tienen o sostienen con clientes, proveedores, competidores, poderes pblicos, etc. Qu se considera aceptable o no para la sociedad y por la consciencia de los actores al respecto a fundamentos morales de dichas relaciones.
Hay dos posturas sobre la tica: 1. Tradicional: los negocios vienen regidos por las restricciones legales y los mercados competitivos. Slo hay una tica mnima consistente en respetar las normas legales. los negocios son los negocios y el agente econmico que aadiera una carga de deberes morales se arriesgara a verse pronto eliminado por la competencia. 2. Moderna: destaca la importancia de la tica en los negocios. Es necesario plantear los contenidos bsicos de la tica de los negocios y las vas de actuacin para mejorar los comportamientos ticos. La tica es una inversin a l/p en confianza y legitimidad. ( sin un elevado nivel de tica, es imposible obtener la confianza de los que se relacionan con la empresa, y esto es condicin necesaria para una alta eficacia en los negocios) LA TICA COMO PREOCUPACIN CRECIENTE EN LAS ORGANIZACIONES A LARGO PLAZO Principios/reflexiones: 1. 2. 3. 4. El papel de la tica no es estorbar el desarrollo del hombre. Es necesario un mnimo de armona y cooperacin con los dems. Necesidad de considerar el bien singular en el marco de un bien comn. Las soluciones no suelen ser evidentes.
Unidad prctica de la tica de los negocios Definir contenidos bsicos de la tica de los negocios. Posibles vas de actuacin para mejorar el comportamiento. Factores relevantes en la implicacin Pg.107
Asuncin prioritaria por la alta direccin Relacin entre tica y estrategia empresarial Necesidad de emprender acciones concretas: CARTA TICA
P31
Utilidad de una carta tica (Cdigo de Conducta) Poner de manifiesto el contenido de la tica para la empresa. Facilitar el control de las conductas no ticas.
Contenido de una carta tica 1. Prohibiciones derivadas de normas legales/decisiones internas 2. Promocin de valores asumidos por la empresa. 3. Identificacin mbitos sensibles para la tica y propuestas de guas de actuacin para tales mbitos. 4. Sistema de sanciones: a. Sanciones directas: de tipo directivo o judicial. b. Sanciones indirectas: presin del entorno.
P32
Tema 4: ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL 4.1 CONCEPTO Y TIPOLOGA DEL ENTORNO 4.2 ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL 4.3 ANLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL ESCENARIOS 4.1 CONCEPTO Y TIPOLOGA DEL ENTORNO
MTODO
DE
LOS
Objetivo del anlisis Descubrir amenazas y oportunidades del exterior que afecta ala empresa. Concepto de entrono Factores externos a la empresa que: Definen el contexto en el que la egresa desarrolla su actividad. Tienen influencia significativa en la estrategia empresarial La empresa no lo puede controlar.
4.1.2 Niveles de incertidumbre del entorno Objetivo Caracterizar el tipo de entorno en funcin de su grado de incertidumbre. Caractersticas Estabilidad: Estable Dinmico Complejidad: Simple Complejas Diversidad: Integrado Parece que no va a ver cambios en las variables que componen el entorno. Grandes cambios en las variables que componen el entorno.
Podemos entender los cambios que van a ocurrir Son difcilmente comprensibles los cambios.
El nmero de variables cambian en la misma direccin, comportamiento
P33

similar. Cada variable cambia a su forma Es fcil que la empresa se adapte rpidamente a los cambios Le cuesta reaccionar ante los cambios de las variables
Diverso Hostilidad: Favorable Hostil
Tres tipos bsicos de entorno: entorno estable: estable, simple, integrado, favorable entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable, algo complejo, diverso y prcticamente favorable entorno inestable-turbulento: es dinmico, complejo, diverso y hostil
Caractersticas del entorno actual IDEA Gran incertidumbre y aceleracin de cambios Causas de la elevada incertidumbre: Globalizacin de la economa Eliminacin de barreras nacionales, zonas de libre comercio. Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores. Aceleracin de los cambios tecnolgicos. Procesos de des-regularizacin y privatizacin. Cambios en los valores culturales, medioambientales y ticos de la sociedad.
4.2
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Objetivo Identificar factores externos que afectan a la empresa en sus actuaciones Rentabilidad Contenido del anlisis: Diagnstico de la situacin actual y futura del entorno. Descubrir oportunidades y amenazas.
P34
4.2.1 Perfil estratgico del entorno Etapas: A. Definir el nivel de anlisis. Donde empieza y donde termina y sobre que entorno lo hacemos. B. Determinar las dimensiones del entorno (PEST): Socio-Cultural. Recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa, as como las condiciones culturales, ecolgicas, demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema social en su conjunto. Econmico. Afecta a la naturaleza y direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la empresa. Tecnolgico. Es el marco cientfico y tecnolgico. Evita la obsolescencia y promueve la innovacin a travs de nuevos productos o tcnicas o por la mejora de los existentes. Poltico-Legal. Factores legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar. C. Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensin. D. Elaboracin del perfil estratgico. Valoracin Herramienta sencilla y fcil de aplicar Identificar los factores clave (los ms importantes). Ayuda a sintetizar la informacin y obliga a pensar. Es subjetivo y cualitativa respecto a la influencia de los factores. Elaborar una lista de factores clave. Valorar en una escala de 1 a 5 (muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo) el impacto de cada factor en la empresa. Descubrir las oportunidades (pico derecho) y amenazas (pico izquierdo).
Los principales factores que afectan a la competitividad de las empresas son: Dotaciones del pas: existencia y calidad de las infraestructuras, nivel educativo del pas. Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el funcionamiento de los mercados. Polticas pblicas: nivel del gasto, dficit pblico, poltica fiscal y monetaria, cargas sociales. Cultura empresarial: valoracin que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de empresarios o propensin a la creacin de empresas competitivas.
P35

Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de organizaciones empresariales o sindicatos promueve una cultura de cooperacin o conflicto en el seno de las empresas.
Observaciones o o o Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. El impacto del entrono general vara significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria. No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa por lo que la identificacin de los factores relevantes habr de hacerse para cada caso.
4.2.2 Diamante de Porter Hay razones por las que las empresas de unos pases son ms competitivas que las de otros.
Condiciones de los factores o Dotacin de factores de produccin relevantes. o Necesidad de una inversin sostenida para crearlos. Condiciones de la demanda o Seales claras y tempranas de las necesidades de los compradores. o Compradores informados y exigentes. o Influencia de los compradores racionales en las necesidades y gustos de los compradores de otros pases. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas o Presencia de competidores racionales fuertes. o Rivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamente. Sectores afines y auxiliares o o Existencia de sectores auxiliares o proveedores internacionalmente competitivos. Existencia de sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones.
Ideas importantes: I. Interrelacin entre los factores que se refuerzan unos a otros.
P36

II. Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo Existencia de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente. Implicaciones directivas o Administraciones pblicas Eleccin de polticas que: Fomenten la ventaja competitiva. Fomenten las competencias internas frente a proteccin del exterior. Fomento de la potencionalidad de los distintos factores del modelo. Empresas Identificar cmo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales frente a competidores externos.
4.2.3 Los distritos industriales (tambin denominado Cluster o Cmulo de empresas) Concepto o o o Grupos numerosos de empresas e instituciones afines. Relacionadas con una misma actividad econmica. Localizadas en un entorno geogrfico determinado.
Factores que favorecen a las empresas de un Distrito industrial I. Incremento de la productividad II. Estimula la innovacin III. Creacin de nuevas empresas Algunas consideraciones 1. Combinacin entre competencia directa y cooperacin (relaciones simbiticas). 2. Condicin necesaria para el xito Complementariedad entre los agentes. 3. La ubicacin es un factor importante para competir. Tipos de agentes de un Distrito Industrial
Las fronteras de un distrito no coinciden con los de un sector industrial. 4.2.4 Importancia del anlisis del entorno general Puede considerarse como un factor importante que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado pas o regin. Debe permitir la identificacin de las ms importantes variables que afectan a la empresa de modo que pueda decidir sta su estrategia ms adecuada.
P37

Entre los principales factores del entrono general que afecta a la competitividad de las empresas podemos mencionar los siguientes: I. II. III. IV. V. Dotacin del pas: Hace referencia a la existencia y a ala calidad de infraestructuras adecuadas en mbitos como el transporte o las telecomunicaciones. Marco regulador de los mercados: Incluye las normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de factores. Polticas pblicas: Dependen directamente de los gobiernos y se vincula con aspectos tales como el nivel de gasto o dficit pblico. Cultura empresarial: La valoracin que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensin a la creacin de empresas competitivas. Comportamiento de los agentes sociales: El comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperacin o de conflicto en el seno de las empresas.
Pero los anteriores factores deberan mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un pas. Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea ms favorable a sus intereses. Estos factores no constituyen el ncleo esencial de la competitividad de una empresa que est bsicamente en el interior de la misma y en cmo lleve a cabo sus operaciones.
4.3
ANLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MTODO DE LOS
ESCENARIOS
Objetivo del anlisis Investigar la situacin que en el futuro va a afectar a la empresa. Necesidad tanto para el entorno general como especfico. Problema: Gran incertidumbre (desconocemos el estado que va a adoptar). Gran dificultad de anlisis. Importancia del anlisis Marco de actuacin cunado la estrategia se implante. Necesidad de tcnicas PROSPECTIVAS. TCNICAS DE PREVISIN frente a PROSPECCIN CARACTERES Visin Variable Relaciones Explicacin Futuro Mtodos Actitud frente al futuro PREVISIN Parcial Cuantitativa, objetiva y conocida Estticas, estructura constante El pasado explica el futuro nico Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa PROSPECCIN Global ( nada es igual) Cualitativa, cuantificable o no, subjetiva, conocida u oculta Dinmica, estructura evolutiva El futuro razn del presente Mltiple o incierto Anlisis de intervencin. Modelos estocsticos o cualitativos Activa, creativa (futuro deseado).
P38

El modelo de los escenarios Concepto Descripcin cualitativa de cmo puede ser el futuro. Caractersticas que debe reunir su construccin: 1. Significativamente exhaustivo 2. Probable 3. Asignacin de probabilidades a priori 4. Consistente Escenarios Mltiples Su diseo es ms interesante a medida que sea ms importante tener una visin a largo plazo y que el nmero de factores clave que afecte sea reducido. Relacin entre el modelo DELPHI y la construccin de los escenarios. Proceso Mtodo DELPHIObtenemos informacin de una serie de expertos en el tema que queremos tratar. Es una tcnica prospectiva para obtener informacin cualitativa y precisa del futuro. Consiste en solicitar, de forma sistemtica, las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin abierta, evitando los inconvenientes de sta (efecto opinin mayoritaria, persuasin,...) El mtodo Delphi es un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario en viadas a distinto expertos. Estas preguntas pueden hacer referencia a juicios a cerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o consecuencias de los mismos. Adems, mantiene el anonimato de los expertos consultados e introduce un procedimiento de realimentacin o reconsideracin de las respuestas dadas en un primer momento. (los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que les llevaron a unas opiniones, invitndoles a revisar las estimaciones que hicieron. Esto puede estimular a los expertos con el fin de que consideren factores que pudieran haber olvidado en un primer momento por no considerarlos importantes). El mtodo Delphi se aplica en dos fases: 1) cada experto trata de estimar el ao de ocurrencia de determinados hechos que est previsto que sucedan. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempo adecuado y se tabulan los resultados, calculndose indicadores estadsticos como el recorrido intercuartlico (RIC), la media o mediana. 2) los expertos reciben los datos anteriormente elaborados pidindoles que reconsideren sus respuestas iniciales. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen fuera del RIC se pedir al experto que exponga los argumentos que le llevaron a dar una respuesta diferente a la de la mayora. Con ello, los expertos que carecen de convicciones fuertes aproximan sus estimaciones a la mediana y que, aquellos que poseen argumentos de peso para mantener una opinin diferente, tiendan a reafirmarse y defender su postura. Si se tabulan nuevamente las respuestas de la segunda etapa, se observar una disminucin del RIC. Este proceso puede repetirse si se considera necesario en una tercera o cuarta etapas hasta que la convergencia de opiniones permita obtener una conclusin slida. Ventajas del mtodo: el consenso de opiniones entre expertos es una base ms slida para decisiones a l/p conduce a estimaciones del grupo ms precisas que las obtenidas mediante la discusin cara a cara
P39
da origen a un procedimiento bien definido y estructurado que puede ser descrito cuantitativamente.
Sin embargo, para que la tcnica funcione es importante cuidar, tanto la seleccin de expertos como la elaboracin de los cuestionarios que se les va a enviar.
Valoracin del mtodo de los escenarios Instrumento de enseanza y aprendizaje Obliga a pensar sobre: o o o Variables relevantes que definen la evolucin del futuro Cmo se interrelacionan esas variables Consecuencias posibles de decisiones estratgicas actuales
Importancia estratgica de los escenarios o o o Analizar posible evolucin del entorno Diferentas estrategias para los diferentes escenarios Respuestas rpidas y flexibles a los cambios del entorno
P40
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 Tema 5: ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO 5.1 DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO 5.2 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA 5.3 LA SEGMENTACIN DE MERCADO: GRUPOS ESTRATGICOS 5.1 DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO
Anlisis del entorno especfico Objetivo Determinar el atractivo de la industria e Identificar los factores estructurales claves para el xito. Importancia del anlisis empresa. Tasa de rentabilidad r Soporte fundamental para formular la estrategia competitiva. Concepto de sector industrial Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y venden productos bien definidos o lneas de productos afines similares. Delimitacin de los lmites del sector Hay dos criterios para diferenciar sectores: Tecnolgico Lado de la oferta: Conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboracin de uno/varios productos. La clave de esta definicin es la sustituibilidad de los procesos productivos. Mercado Lado de la demanda. Selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos prximos unos de otros. Atractivo de la industria/sector determinante del beneficio de la
Ambas clasificaciones dan lugar a la misma clasificacin de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y vendedores. Problema: Coincidencia o no de ambos criterios. Nota: OSHA cdigo SIC Divisin Structure Esquema tridimensional de ABELL Definimos el subsector o rama de actividad, como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto (s) que son sustitutivos cercanos. Hay otros conceptos relacionados con el sector industrial: el mercado y el negocio. El negocio se define a travs de 3 dimensiones: - Grupo de clientes, a quin se dirigen los productos o servicios - Funciones que ese producto/servicio cubre (necesidades satisfechas) - Tecnologa empleada, o como se ofrece el producto, es decir, la forma en que una funcin es cubierta. Estas tres dimensiones estn relacionadas con los conceptos de producto y mercado. Necesidad de definir y delimitar el entorno competitivo.
P41

Podemos considerar que los productos se describen en trminos se las funciones que cubren y la tecnologa empleada para ello. Por otro lado, los mercados se describen en trminos de funciones y grupos de clientes que se atienden.
Una misma empresa puede utilizar ms de una tecnologa. Nos ayuda a conocer mejor el conjunto de negocio, industria y mercado. Dimensiones de ABELL y su relacin con productos-mercados
Hay que distinguir entre: Concepto de Industria
Industria
Industria Conjunto de todos los tipos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa.
P42
Concepto de Mercado
Mercado
Mercado Oferta de funciones cubiertas por determinados productos o grupos de clientes incluyendo todas las tecnologas posibles de dichas funciones.
Concepto de Negocio
Negocio Seleccin concreta de grupo de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a sus clientes para una tecnologa determinada.
Concepto de Entorno Competitivo IDEA Entorno Competitivo <> Sector Industrial El entorno competitivo de la empresa est constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores, y coincide con el concepto de mercado cuando en ste incluimos a los proveedores y el estudio de su comportamiento.
Entornos competitivos homogneos y heterogneos: Homogneos Forma ms similar de competir las empresas, definen sus negocios de forma similar y los competidores son fciles de identificar porque suelen estar en unimisma industria. Heterogneos Pueden estar en industrias diferentes, las empresas definen sus negocios de forma diferente.
Entorno competitivo Heterogneo Varias industrias.
P43

Las empresas definen sus estrategias de negocio de forma diferente.
5.1.1 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Anlisis de la estructura industrial Mide el grado de alejamiento o cercana de las empresas a la competencia perfecta. Pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma empresa ofrece y que determinan su capacidad para obtener beneficios. Modelo clsico de la economa industrial

Estructura, hace referencia a las caractersticas de la industria: n vendedores/compradores; diferenciacin de productos; barreras de entrada; estructura de costes y nivel de integracin vertical. Conducta, se refiere a las decisiones de la empresa relativas a: precios; productos; inversiones y prcticas legales. Resultado: se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.
En una industria de competencia perfecta, las alternativas de la empresa son escasas, limitndose a aplicar el precio de mercado, sin poder influir en la oferta / demanda. En industrias de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar o combatir las oportunidades o amenazas. Entonces, oportunidades son factores que reducen la competencia y posibilitan rentas superiores a las normales. El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es una metodologa para investigar las oportunidades y amenazas. Segn Porter, el nivel de competencia en una industria viene determinado por 5 fuerzas competitivas bsicas que permiten la obtencin de rentas superiores y son: competidores actuales, los potenciales competidores, productos sustitutivos, poder negociador de proveedores y de los clientes. Dos empresas difieren entre s dependiendo de la perfeccin o imperfeccin competitiva.
P44

El modelo de las cinco fuerzas
Cada participante o fuerza, acta sobre sus intereses intentando ganar poder en contraprestacin de arrebatrselo a los dems. 5.2.1 Intensidad de la competencia actual Nmero de competidores y equilibrio entre ellos (concentracin).A medida que es mayor, mayor es la intensidad de la competencia. Este factor tiene que ver con el grado de concentracin de la industria que explica cmo se distribuye la cuota de mercado. Las industrias pueden ser: concentrada, cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mdo, quedando el resto para un nmero amplio de empresas. Fragmentada, cuando hay un gran nmero de medianas y pequeas empresas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado
Las industrias no suelen ser ni un extremo ni el otro, sino que adoptan grados intermedios, pero a medida que son ms concentradas, menor es la intensidad de la competencia. Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez).A medida que se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa Existencia de barreras de movilidad. Son aquellas dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de estas barreras, protege la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece. Existencia de barreras de salida. son factores que dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados negativos. La existencia de este tipo de barreras, fuerza a luchar por sobrevivir, por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las barreras de salida dependen de factores como: activos especializados: que son activos con escasa utilidad fuera de la industria y alto coste de reconversin (costes irrecuperables). Ej., siderurgias integrales costes fijos de salida: hay que asumirlos para abandonar la industria. Ej., indemnizaciones por despido interrelaciones estratgicas: existen entre los distintos negocios de la empresa que la obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de
P45

abandonar ninguno. Ej., cuando hay que fabricar la gama completa de productos barreras emocionales: son factores psicolgicos como la identificacin personal con el negocio, lealtad a los empleados, orgullo, temor por la carrera profesional restricciones sociales y gubernamentales: son repercusiones de tipo social y poltico que pueda tener la decisin de abandonar una actividad. Estructura de costes (fijos y variables). Un mayor peso de los CF sobre los CV hace que las empresas tiendan a operar a plena capacidad, para reducir los costes medios. Ello incrementa la produccin con lo que la intensidad de la competencia aumenta. Diferenciacin de productos. A mayor diferenciacin de producto, la intensidad de la competencia se reduce. cuanto mayor es, menor es la intensidad de la competencia porque los clientes se fidelizan con los productos diferenciados. Si no hay diferenciacin de producto, se intensifica la competencia en precio y servicio. Costes de cambio. Si existen costes de cambio de proveedores o clientes se reduce la intensidad de la competencia, al vincularse estrechamente unos y otros. Si no hay costes de cambio, se compite en precios y servicio. Capacidad productiva instalada. Cuanto mayor sea la capacidad mnima instalada para desarrollar la actividad, la competencia se recrudece, porque fuerza a dar salida a grandes volmenes de produccin Diversidad de los competidores. Cuando difieren en estrategias, personalidad, objetivos y formas de competir, pueden interferir unos sobre otros, intensificando la competencia. Intereses estratgicos elevados. A medida que mayor n de empresas estn interesadas simultneamente en lograr el xito en la industria, se intensifica la competencia, ya que estarn dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones para lograr tal fin. 5.2.2 Competidores potenciales Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria. Mayor nmero de competidores potenciales Incremento de la intensidad competitiva 1. La primera fuerza que influye en el aumento de los competidores potenciales es el atractivo que tiene el sector/industria, medido en sus niveles de rentabilidad. Sera el caso de industrias en las que se requiere una concesin administrativa para operar (Ej., farmacia) 2. La segunda fuerza que acta va a ser la facilidad o dificultad que se tenga para entrar. 5.2.2.1 Barreras de entrada: absolutas y relativas. Las barreras de entrada son aquellos mecanismos que dificultan el acceso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la disminucin de las expectativas de los posibles nuevos competidores. La existencia de estas, frena la aparicin de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados, y preservando, por tanto, sus expectativas de rentabilidad.
P46
a) Barreras de entrada absolutas: Son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales. Sera el caso de industrias en las que se requiere una concesin administrativa para operar (ej. farmacia). b) Barreras de entrada relativa: Son aquellas que son superables, aunque ofrecen niveles de dificultad diferentes. Factores de barrera de entrada: Economas de escala y alcance (de gama). Frenan el ingreso obligando al que entre a producir a gran escala o entrar en pequea escala, soportando las desventajas en costes. En las economas de escala se reducen los costes unitarios a medida que aumentamos la produccin, sin embargo, en las economas de alcance se consigue un coste menor cuando compartimos recursos entre diferentes productos o actividades. Diferenciacin de producto (marca, prestigio, fidelidad, etc.). Esta diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. Necesidad de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera para el ingreso de entrada, sobre todo si es para publicidad o I+D. Coste de cambio de proveedores. Acceso a canales de distribucin establecidos. Desventaja en costes diferentes de las economas de escala. Tecnologa de productos patentada. Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes ms favorables y/o a precio favorable. Ventajas de localizacin. Subvenciones del gobierno concedidas normalmente a empresas ya establecidas. Curva de aprendizaje o de experiencia.

Poltica gubernamental (regulacin, concesiones, etc.). El gobierno puede limitar e impedir la entrada a determinadas industrias. 5.2.2.2 Reacciones de los competidores establecidos. En la medida en que los competidores actuales son capaces de reaccionar fuerte ante la entrada de nuevos competidores, stos tienden a disuadir. Las condiciones que sealan una probabilidad alta de represalias son: tradicin de represalias, guerras de precios, campaas de publicidad masivas, ofertas especiales, aspectos emocionales o localistas que tratan de disuadir al nuevo entrante empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como: exceso de liquidez, capacidad productiva sobrada, ventajas en canales de distribucin o clientes. 5.2.3 Productos sustitutivos. Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria. En la medida en que aparecen productos sustitutivos, el atractivo de la industria tiende a decrecer y, por tanto, tambin las
P47

expectativas de rentas superiores. El efecto de los productos sustitutivos en el atractivo de una industria depende de: de cmo cubran las necesidades de consumidores, en relacin con los de la industria el precio en relacin con los precios de productos de la industria la obsolescencia que incorporen a los productos de la industria los costes de cambio por consumir productos alternativos. 5.2.4 Poder negociador de los proveedores y clientes Determina la capacidad que tienen las empresas de una industria para influir en las industrias que le preceden o siguen en el proceso de produccin. A medida que el poder negociador de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye, ya que sern ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones que realicen con las empresas. Si este poder negociador es pequeo, sern las empresas las que pueden pactar mejores condiciones en sus transacciones. Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de proveedores y clientes son: grado de concentracin en relacin con la industria volumen de transacciones realizadas con la empresa grado de importancia de las compras efectuadas en relacin con los costes del cliente grado de diferenciacin de los productos o servicios objeto de la transaccin costes de cambio de proveedor nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor amenaza real de integracin vertical hacia delante o hacia atrs importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador el producto es o no almacenable nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la otra.
El poder de negociacin de proveedores y clientes Proveedores Proveedores concentrados Compra de pequeos volmenes Productos diferenciados Altos costes de cambio Amenaza real integracin hacia delante No existen productos sustitutivos Productos no almacenables Productos importantes para el cliente El proveedor tiene la informacin total Clientes Clientes concentrados Compra de grandes volmenes Productos no diferenciados Bajos costes de cambio Amenaza real integracin hacia atrs Existen productos sustitutivos Productos almacenables Productos poco importantes para l cliente El cliente tiene la informacin total
5.2.5 Limitaciones al modelo de las cinco fuerzas de PORTER An siendo un modelo muy consistente para el anlisis del entorno especfico, es susceptible de ser mejorado o ampliado. Algunos autores, sealan la existencia de otros agentes distintos de los clientes y proveedores, denominados agentes de frontera con los que tambin se relacionan las empresas que constituyen la industria y que han sido olvidados en el modelo de Porter.
P48

Estos agentes son: administraciones pblicas, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas y otros similares. Adems, las actuaciones de estos agentes pueden llegar a limitar el atractivo de la industria. Otros inconvenientes al modelo de las cinco fuerzas son: 1. No todas las fuerzas ni todos los factores que inciden sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Hay que reconocer los verdaderos factores crticos que inciden decisivamente en el atractivo de la industria 2. Representa una imagen esttica de la competencia en la industria y no recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en el futuro 3. Da importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, cuando se observa en realidad, cmo empresas situadas en la misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy distintos. 4. Necesidad de incluir otros agentes (gobierno, consumidores, etc.).
5.3
LA SEGMENTACIN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATGICOS
La heterogeneidad existente en los sectores industriales supone un importante problema para realizar un anlisis estructural de la industria. De ah que, para examinar la competencia y predecir las posibilidades de beneficio, una buena opcin es dividir la industria en reas competitivas ms pequeas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. Esto es lo que se denomina segmentacin de la industria o segmentacin estratgica. Este anlisis resulta til para valorar: o El atractivo de los distintos segmentos, tanto para las empresas que quieran entrar como para las establecidas, en sus decisiones sobre qu segmentos abordar, qu segmentos abandonar y cmo repartir los recursos. Caractersticas competitivas. Factores clave de xito de cada segmento.
o o
Este anlisis puede hacerse desde el lado de la demanda y desde el lado de la oferta. 5.3.1 Segmentacin de la demanda Se va a realizar en 5 etapas principales: 1) Identificar las variables clave para la segmentacin: hay muchos criterios pero los ms utilizados son los relacionados con las caractersticas del producto (calidad, precio, diseo, postventa...) y con las caractersticas de los clientes (reas geogrficas, canal de distribucin...). Estas variables se relacionan de tal forma que las distintas combinaciones identifican distintos segmentos. 2) Construir una matriz de segmentacin: los segmentos pueden ser representados en una matriz de dos o tres dimensiones en base a dos o tres variables de segmentacin. La representacin de la matriz permite descubrir segmentos vacos en los que no hay empresas que provean especficamente, significando oportunidades de desarrollo. Ahora bien, puede que no estn completamente abandonados, puesto que pueden estar cubiertos por empresas que se dedican a la industria en su conjunto. 3) Anlisis del atractivo del segmento: se pueden utilizar los mismos instrumentos de anlisis que en el conjunto de la industria, pero hay que tener en cuenta diferencias:
P49

Cuando se analiza la presin competitiva de productos sustitutivos, habr que referirse no slo a los sustitutivos de otras industrias, sino tambin a los sustitutivos de otros segmentos dentro de la misma industria. Al analizar los competidores principales de un segmento debemos fijarnos en si existen restricciones a la movilidad de empresas de un segmento a otro.
4) Identificar los factores claves de xito del segmento: respecto de otros segmentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva y en las preferencias de los clientes entre segmentos, tambin implican diferencias en las bases de la ventaja competitiva. 5) Decidir la especializacin en un segmento o diversidad de segmentos: habr que decidir si es ms conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en ms de uno. Las ventajas de la diversidad frente a la especializacin dependen de dos aspectos: la similitud de factores claves de xito: si son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar similares estrategias. Ahora bien, si son necesarias diferentes estrategias para cada segmento, se plantean dificultades organizativas, adems de perjudicar la credibilidad de la empresa en un segmento por afectar adversamente la estrategia desarrollada en otro. La posibilidad de compartir costes entre segmentos: si es posible, se pueden conseguir costes ms bajos que los competidores especializados que actan en un nico segmento. 5.3.2 Segmentacin de la oferta Concepto de grupos estratgicos Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Estas dimensiones incluyen variables tales como la lnea de productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin, la calidad de los productos, precios, estructuras de costes, grado de integracin vertical, la tecnologa, etc. El anlisis de la competencia de una industria puede ser realizado desde 2 perspectivas: 1) la competencia desarrollada entre empresas situadas en un mismo grupo estratgico 2) la competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratgicos diferentes Para poder realizar este anlisis hay que: 1) Identificar los grupos estratgicos existentes. Pero la identificacin de los grupos pasa por la previa identificacin de las variables o dimensiones estratgicas que permitan definir las caractersticas especficas de las empresas de cada grupo. 2) Estudiar el comportamiento de las empresas en cada grupo. 3) Estudiar el comportamiento de las empresas entre grupos distintos, as como la personalidad de stos. 4) Permeabilidad de los grupos Una vez definidos los grupos estratgicos, hay que plantear si una empresa puede trasladarse de un grupo a otro y a qu coste. Esto depender de las barreras de movilidad en la industria.
P50

Si no existen barreras, las empresas pueden trasladarse de grupos con menor a mayor rendimiento, igualndose las posibilidades de todas las empresas. Si hay barreras, actan como barreras de entrada para las empresas que no estn en el grupo. El conocimiento de los grupos estratgicos y la posicin de las empresas competidoras en cada grupo, as como las posibilidades de segmentacin de los mercados, son factores que contribuyen a un anlisis ms amplio y real del entorno competitivo de la empresa dentro de un sector econmico. Los grupos estratgicos de una industria pueden representarse en un mapa, en el que se eligen dos dimensiones estratgicas significativas. El dimetro de los crculos representa la participacin en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratgico. EJEMPLO: Grupos estraticos en la industria de la distribucin de la alimentacin.
P51
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 Tema 6: ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 6.1 EL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA 6.2 LA CADENA DE VALOR 6.3 LA INVESTIGACIN DE LOS COMPORTAMIENTO: BENCHMARKING 6.4 EL ANLISIS DAFO 6.1 EL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
EL
Objetivo - Identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuacin competitiva. - Identificar potencial (recursos y capacidades) para llevar a cabo la estrategia. El diagnostico interno de la empresa: Etapas Determinar tipos y caractersticas bsicas de la empresa. Identificar las variables clave para su anlisis. Diagnstico interno a partir de las variables clave.
6.1.1 Identidad de la empresa - Edad de la empresa/ciclo de vida: momento o etapa histrica en la que se encuentra la empresa. Las etapas bsicas son emergentes, adolescentes, desarrollada, madura y vieja. - Tamao de la empresa: relativo a su dimensin en relacin con las dems empresas del sector. Puede ser pequea, mediana o grande. - Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa o funciones / necesidades que satisface, grupos de clientes a los que atiende y tecnologas empleadas para ello. - Tipo de propiedad: segn sea pblica o privada y segn sea su estructura de propiedad: familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa. - mbito geogrfico: se refiere a la amplitud del marco geogrfico que atiende, pudiendo ser local, regional, nacional o multinacional. - Estructura jurdica: forma jurdica sobre la cual va a desempear la actividad, SA, SL, cooperativas, etc. Tambin se puede hacer referencia a su carcter societario o plurisocietario (grupo de empresas). Estos factores definen el marco genrico que envuelve a la empresa. El siguiente paso consiste en identificar las variables clave. 6.1.2 Anlisis funcional Consiste en identificar las variables clave de las que depende la potencialidad de la empresa para lograr los retos. Variables clave para el anlisis:
P52

Caractersticas ms relevantes del funcionamiento empresarial. Fuente potencial de la empresa para hacer frente a los retos. Vinculacin entre variable clave y factores de xito del sector.
Es imposible elaborar una lista nica de variables clave para cualquier situacin: cada empresa debe elaborar su propia lista de variables clave significativas. Ejemplo: variables clave para el anlisis funcional
rea comercial: cuota de mercado imagen de marca publicidad y promocin caractersticas del producto fuerza de ventas red de distribucin rea tecnolgica: tecnologa disponible I+D Asimilacin de la tecnologa adquirida rea de produccin estructura de costes nivel de productividad control de calidad caractersticas de proceso de produccin situacin de los bienes de equipo rea de recursos humanos: nivel de participacin nivel de formacin sistema de incentivos clima social (conflictividad, etc.) rea financiera: rentabilidad de las inversiones costes financieros coste capital solvencia financiera estructura financiera rea de direccin y organizacin: cultura empresarial estructura organizativa estilo de direccin sistema de planificacin y control sistema de informacin y decisin
6.1.3 El perfil estratgico de la empresa. Objetivo Identificar puntos fuertes y dbiles. Elaboracin del perfil: - Lista de variables(anlisis funcional): factores o aspectos claves que van a ser analizados para el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Su identificacin procede del anlisis funcional. - Valoracin de variables: consiste en valorar el comportamiento de las variables clave. Para ello, se utiliza una escala de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable respectivamente. Esta valoracin la hace la alta direccin en funcin de la percepcin que tiene de la situacin de cada variable. Interpretacin del perfil: - Los picos hacia la derecha, respecto del valor equilibrado, significan puntos fuertes (fortalezas), mientras que los picos hacia la izquierda son puntos dbiles (debilidades). Utilidad del perfil: Comparacin con otro perfil de referencia (lder, media del sector, etc.). Comparacin temporal de perfiles. Es un instrumento muy intuitivo, cualitativo, sencillo de elaborar. Soporte sistemtico para el diagnstico de la empresa.
P53
6.2
LA CADENA DE VALOR( PORTER 1987)
Constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares para el anlisis y diagnstico interno de la empresa. Consiste en la desagregacin de la empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender el producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. El objetivo de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que contribuyen ms a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden ser: las actividades bsicas las interrelaciones entre actividades las interrelaciones dentro del sistema de valor
6.2.1 Las actividades de la cadena de valor Para construir la cadena hay que identificar las actividades bsicas de la empresa, las cuales se clasifican en: 1. ACTIVIDADES PRIMARIAS: son las que forman el proceso productivo desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Son: Logstica interna o de entrada de factores: recepcin, almacenamiento, control de existencias, distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares.
P54

Operaciones o produccin propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios .Logstica externa o distribucin: almacenamiento y distribucin fsica a los clientes de los productos terminados. Marketing y ventas: actividades encaminadas a lograr la venta del producto. Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilizacin del producto vendido. las actividades primarias,
2. ACTIVIDADES DE APOYO: sirven de soporte para garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Son:
Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados, materias primas, auxiliares, maquinaria, etc. Desarrollo de la tecnologa: actividades encaminadas a la mejora y gestin de las tecnologas, tanto de producto como de gestin. Administracin de recursos humanos: bsqueda, contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc, del personal Infraestructura de la empresa: actividades englobadas bajo la denominacin de administracin e incluyen: planificacin, control, organizacin, informacin, contabilidad, finanzas, etc. Suponen un soporte para el conjunto de la empresa.
6.2.2 Las interrelaciones de la cadena de valor La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad en concreto sino de las interrelaciones entre las actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A estas interrelaciones se las denomina eslabones. La ventaja competitiva a travs de eslabones puede conseguirse a partir de 2 criterios: - Optimizacin: se basa en que la mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades. - Coordinacin: la ventaja se consigue al alcanzar un alto grado de coordinacin entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma ms eficiente. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones: 1) Interrelaciones entre actividades. Surgen en el seno de la empresa consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean primarias o de apoyo. Se las denomina eslabones horizontales.
P55
Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades primarias entre s o de stas con las de apoyo. Ejemplo: el control de calidad reduce la necesidad del servicio postventa. El aprovechamiento de interrelaciones entre actividades para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de informacin.
2) Interrelaciones con el sistema de valor. Pueden encontrarse ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor con la de los proveedores o la de los clientes. Se les denomina eslabones verticales. En este caso, la ventaja no surge de la propia empresa sino de las relaciones que mantiene con otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes. Aqu tambin juegan un papel importante los sistemas de informacin. La desagregacin de la empresa en actividades ms especficas depende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el anlisis. Esta desagregacin especfica es interesante cuando stas tengan economas diferentes, cuando constituyan posibles fuentes de ventaja para la empresa o cuando representen una parte importante o creciente del coste de la actividad genrica.
6.2.3 La cadena de valor de McKinsey La consultora Mckinsey ha propuesto un modelo de cadena de valor en el que la desagregacin de las actividades siguen un criterio distinto al modelo de Porter. En este caso, son seis las actividades que se diferencian: tecnologa, diseo del producto, marketing, distribucin y servicio. El criterio de desagregacin corresponde al proceso secuencial de realizacin de las actividades y la formacin del valor aparece tanto de los aspectos clave de cada una de las actividades, como de cualquier interrelacin que se produzca entre las mismas.
P56
Cadena de valor de Mckinsey

TECNOLOGA Aspectos clave: Fuente Sofisticacin Patentes DISEO DEL PRODUCTO PRODUCCIN MARKETING DISTRIBUCIN SERVICIO
funcin caractersticas fsicas esttica Calidad
Integracin materias primas Localizacin ensamblado

Precio promocin envase marca
canales integracin almacenaje transporte
garanta rapidez precios
6.3
LA INVESTIGACIN DE LOS COMPORTAMIENTO: EL BENCHMARKIN
Por investigacin de competidores entendemos los mtodos de anlisis sobre las formas de actuar de nuestros competidores, para igualar o superar sus fortalezas competitivas. Este tipo de investigacin podra considerarse dentro del anlisis externo de la empresa, al tratar aspectos ajenos a la misma, en los cuales no puede incidir, pero como el objetivo es la eliminacin de debilidades y la bsqueda de fortalezas, lo incluimos en el anlisis interno. El benchmarking surge de las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los dems y, por eso, es necesario conocerlos a fondo. Constituye una forma ms evolucionada y actual de los procedimientos tradicionales de investigacin sobre competidores, entre los que destacamos: Modalidades:
Mtodos tradicionales El copiado. Consiste en imitar procesos que han sido desarrollados por otras empresas. Se implanta en nuestra empresa una capacidad ideada por otro competidor. En principio, todo producto puede ser copiado legalmente en tanto no est patentado. Cuando los productos o procesos son complejos, la copia puede hacerse mediante la ingeniera invertida, que consiste en, a partir del producto final, se trata de desmontarlo y analizarlo para deducir la idea y el mtodo original. El espionaje industrial. Es la variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del propietario, a la informacin confidencial a travs de mtodos ilegales. Mtodos modernos
P57

Anlisis Competitivo. Es la aplicacin del anlisis estratgico interno y externo a los competidores con los objetivos de seguir competitivamente la actividad de los competidores y de poner en relacin la posicin competitiva de la empresa y de los competidores. Benchmarking. Tanto el copiado como el espionaje, no incluyen necesariamente la asimilacin de las ideas bsicas del diseo y la fabricacin del producto o la realizacin de un proceso. El propietario del conocimiento puede volver a mejorar el producto / proceso, con lo que la situacin de desventaja permanecera. Frente a esta situacin surge el benchmarking, entendido como el proceso continuado de medir procesos, servicios, y prcticas contra los competidores ms duros o contra empresas lderes en sus industrias, con su consentimiento explcito. Constituye un proceso de superacin de competidores, en que no se busca slo informacin sobre los competidores y las posibles desventajas, sino que se busca la colaboracin de la empresa que mejor desempea una determinada funcin, para aprender de ella el proceso en cuestin y se implanta lo aprendido en la propia empresa. El proceso de Benchmarking:
Es difcil encontrar a alguien que voluntariamente te ensee cules son las habilidades en las que se basa su ventaja competitiva. Por eso, hay que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la colaboracin. Mecanismos: contratos con contrapartida monetaria integracin de empresas ( fusiones o adquisiciones) estrategias de alianza contratacin de personal clave para la empresa lder contratacin de empresas de asesora, que pudieran tener informacin sobre la empresa a imitar
P58

Inconvenientes: no es un proceso fcil y pueden surgir inconvenientes, derivados no slo de la falta de colaboracin de la empresa a imitar, sino de la disponibilidad de medios propios (tcnicos, conocimientos, tiempo, etc.) para llevar a cabo el proceso.
6.4
EL ANLISIS DAFO
La matriz o anlisis DAFO es un resumen de todo el anlisis estratgico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. DAFO son las siglas de las palabras: Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades, correspondiente al original anglosajn SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). En cada una de las reas de la matriz DAFO se representan los puntos fuertes y dbiles con los que cuenta la organizacin, as como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseo es cualitativo, expresndose en cada cuadrante los aspectos ms relevantes de cada factor. Ejemplo: anlisis DAFO
Mediante esta matriz se consigue resumir los anlisis interno y externo, proporcionando una visin global de la situacin en la que se encuentra la empresa para disear la estrategia. Sin embargo, adolece de falta de integracin entre ambos tipos de anlisis al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.
P59
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 TEMA 7: ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 7.1 7.2 7.3 7.4 7.1 EL ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES IDENTIFICACIN DE RECURSOS Y CAPACIDADES EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES IMPLICACIONES ESTRATGICAS Y ORGANIZATIVAS
EL ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
El objetivo del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, mediante la identificacin y valoracin de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. La diferente composicin de los recursos y capacidades entre las empresas, explican la evolucin de los resultados. Teora o enfoque de recursos y capacidades: 3 ideas. 1) Las empresas son distintas, por los distintos recursos y capacidades que poseen y por las caractersticas de stos. Adems, no estn a disposicin de todas las empresas en iguales condiciones. Esto explica la distinta rentabilidad entre empresas, incluso de la misma industria. 2) Es preciso hacer un anlisis de los recursos y capacidades disponibles para poner en marcha la estrategia. Cunto ms dinmico es el entorno, ms lgico es basar la estrategia en recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre otras consideraciones de tipo externo. 3) El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las caractersticas competitivas del entorno como de la combinacin de los recursos de los que se dispone. El anlisis de recursos y capacidades, es un instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia. Para ello, 3 actividades: identificar recursos y capacidades para ver el potencial de partida y definir la estrategia evaluar recursos y capacidades para ver lo tiles que son para conseguir una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo analizar las opciones estratgicas disponibles a partir de esos recursos y capacidades.
Aportaciones de la teora o enfoque de recursos y capacidades (a la direccin estratgica). Es prioritario el anlisis interno frente al estudio del entorno. La estrategia se define a partir de lo que la empresa sabe hacer. A partir de ah, la empresa decide en qu industrias y a travs de que estrategias puede explotar sus capacidades. Identificar, desarrollar, proteger y desplegar los recursos y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a largo plazo. Mayor preocupacin por los procesos dinmicos y los comportamientos organizativos a travs de los cuales la empresa ha desarrollado sus recursos y capacidades.
7.2
IDENTIFICACIN DE RECURSOS Y CAPACIDADES
P60
VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIA
FACTORES CLAVE DE XITO DEL SECTOR
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS (rutinas organizativas)
RECURSOS tangibles e intangibles
Se distingue un doble nivel de anlisis: recursos o activos individuales capacidades, competencias o habilidades de la organizacin
Recursos y capacidades: son el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades y atributos que una empresa posee o controla, y que le permiten formular y poner en marcha su estrategia competitiva. Las unidades bsicas de anlisis son los recursos individuales de la empresa pero para que sean tiles, deben estar eficazmente combinados y gestionados, generando una capacidad. Capacidad organizativa: la habilidad para realizar una actividad, que supone la conjuncin de recursos y pautas organizativas para coordinar e incentivar los recursos y conseguir una eficaz realizacin de la actividad. 7.2.1 IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA Podemos realizar una clasificacin de los diferentes tipos de recursos:
Los recursos tangibles: son los ms fciles de identificar y valorar a travs de la informacin que nos proporcionan los estados contables. Se encuentran en el balance y valorados con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles distinguimos entre:
P61

Activos fsicos: edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc. Activos financieros: disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.
El problema de los activos tangibles es su valoracin que al estar a precios histricos, no es muy significativo a efectos estratgicos. Los recursos intangibles: suelen permanecer invisibles a la informacin contable, debido principalmente a la dificultad para su valoracin. Aparecen en los estados contables en el fondo de comercio. Su dificultad de valoracin se debe principalmente a sus caractersticas bsicas que los definen y que son las siguientes: son activos que se sustentan en la informacin esta informacin no es siempre codificable y los derechos de propiedad sobre esos recursos no siempre estn definidos, por lo que son costosos, difcil su venta y susceptibles de mltiples usos.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en funcin de su vinculacin directa o no con las personas que forman parte de la empresa: Los recursos intangibles no humanos o independientes de las personas pueden clasificarse, a su vez en: - tecnolgicos: incluyen las tecnologas y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos de la empresa y que pueden concretarse en patentes, diseos, bases de datos, etc. - Organizativos: la marca, el prestigio, o imagen corporativa, etc. Los recursos intangibles no humanos estn en la base del xito de alguna de las compaas ms rentables del mundo, ya que un recurso intangible no se puede copiar. Estos recursos cada vez valen ms. Los recursos intangibles aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce como capital humano, hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivacin, capacidad de adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin, lealtad hacia la empresa, etc. 7.2.2 IDENTIFICACIN DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS Las capacidades surgen de la combinacin y coordinacin de los recursos individuales disponibles. Se establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades: El primero de ellos se basa en el carcter de stock de los recursos frente al carcter de flujo de las capacidades la capacidad siempre est ligada a la utilizacin de los recursos, mientras que los recursos se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso que se les de en la empresa. El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades est en el carcter colectivo de stas y el individual de aquellos Sin este carcter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas, porque existen en la medida en que dichas personas colaboran entre si y se coordinan para realizar una actividad.
P62

Las capacidades se clasifican en: funcionales: estn orientadas a resolver problemas tcnicos o de gestin culturales: se vinculan a la actitud y valores de las personas.
Para conseguir esta integracin de recursos, habilidades y conocimientos, la direccin de la empresa puede recurrir a: 1) mecanismos formales de coordinacin tales como normalizacin de tareas, manuales de organizacin, directivos integradores, etc. 2) las rutinas organizativas, suelen ser procedimientos que, generalmente derivan de la experiencia. Combinacin compleja de recursos para hacer algo. Rutinas organizativas: son patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que estn formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Un ejemplo de rutina organizativa es un examen, que incluye las siguientes tareas: decidir las preguntas, reunir a los alumnos, criterios de evaluacin comunes, evaluacin, notas y revisiones. Algunas ideas relacionadas con las rutinas organizativas son: La habilidad de la alta direccin para conseguir la cooperacin y coordinacin entre los recursos es una condicin necesaria para el desarrollo de rutinas organizativas. La alta direccin juega un papel determinante en el hecho de que los distintos recursos se combinen entre si y el resultado sea conveniente para la organizacin. Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para las personas. Se aplican de forma casi automtica, independientemente de los individuos y conllevan un componente alto de conocimiento implcito. Constituyen la forma principal de almacenamiento de informacin y conocimientos dentro de la organizacin. Es la expresin de lo que la empresa sabe hacer. Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado perodo de tiempo, las capacidades de la organizacin son desarrolladas a travs de la experiencia y la prctica. Las rutinas surgen de la experiencia y se mejoren con ella. Las rutinas, al igual que las habilidades humanas, se atrofian cuando no se usan. Cuanto ms se repiten mejor. Algunas capacidades derivan directamente de los recursos individuales, pero en otros casos una capacidad puede necesitar de complejas interacciones entre recursos heterogneos o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas. Las rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de la organizacin formal. EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
7.3
No es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva, es adems necesario, que los mismos sean valiosos en el sentido de ser relativamente mejores que los de otras empresas competidoras. Los recursos y capacidades que permiten obtener ventajas competitivas reciben el nombre de estratgicos o distintivos.
P63
Podemos establecer 8 criterios para evaluar los recursos y capacidades de una empresa. Escasez: la primera condicin para que un recurso sea valioso es que sea escaso. Esto implica que no est a disposicin de todos los competidores. A medida que dispongamos de algo que los dems no pueden disponer porque no hay, esto tiende a ser ms valioso. Relevancia: hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria. Para que sea valioso tiene que estar relacionado con alguno de los factores clave de xito de la industria en que se compite. Por ejemplo, disponer de gran capacidad de I+D puede ser valioso en sectores de tecnologa punta pero es irrelevante en industrias donde la tecnologa no es clave para competir. El recurso tiene que ser til a los efectos del tipo de actividad que desempee. Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesin de ciertos recursos y capacidades. Mientras los recursos tangibles tienden a depreciarse con el tiempo, los intangibles cuanto ms se usan ms valen. Las rutinas organizativas tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar, a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. A medida que el potencial de un recurso tiende a permanecer en el tiempo, ste ser base de fortalezas. Transferibilidad: la habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales puedan adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar el xito de la misma. Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fcilmente transferibles. La transferencia de capacidades es especialmente difcil cuando stas son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un todo. Para adquirir esta capacidad es necesario transferir todo el conjunto de recursos. Imitabilidad: adems de su adquisicin en el mercado, una empresa puede obtener los recursos y capacidades de otra mediante su desarrollo con medios propios. Algunos recursos o capacidades son fcilmente reproducibles, por lo que otras empresas pueden imitarlos y anular as la ventaja inicialmente obtenida. Las capacidades menos imitables son aquellas que se basan en el ejercicio de rutinas organizativas altamente complejas. Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos posedos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera va para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tienen alternativas que los sustituyan, tienen un mayor valor para la empresa que los posee.
P64
Complementariedad: la utilizacin de recursos y capacidades complementarios significa que su aportacin conjunta es superior a la que haran por separado. La existencia de complementariedad entre los recursos y capacidades de una empresa hace que stos sean ms valiosos, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultnea. Apropiabilidad: capacidad que tenga la empresa de ser el propietario de los recursos y capacidades, para poder apropiarse de los resultados de las ventas. En los recursos tangibles esos derechos de propiedad son fcilmente identificables. Tambin pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles a travs de patentes, registro de marcas, etc. La base primaria de las capacidades de una empresa es la capacitacin de sus trabajadores, el problema principal es que dicha capacitacin es propiedad de sus empleados y no suya. Las consecuencias de este hecho para la empresa son dos: o los empleados son transferibles entre empresas, por lo que no se puede establecer una estrategia basada en las capacidades especficas de los empleados. Los empleados pueden colocarse en una posicin que les permita negociar con la empresa sus salarios. Dependiendo del grado de control que tenga la empresa sobre sus empleados, las habilidades pueden ser mantenidas incluso cuando los empleados dejan la empresa.
La capacidad de la empresa para obtener rentas de unos recursos vendr determinada por el poder de negociacin de la empresa y por la existencia de recursos especficos.
7.4
IMPLICACIONES ESTRATGICAS Y ORGANIZATIVAS
7.4.1 IMPLICACIONES ESTRATGICAS La identificacin y valoracin de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia y los puntos dbiles. Las implicaciones estratgicas pueden agruparse en 3 aspectos clave: 1. formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa. 2. asegurar que los recursos y capacidades de la empresa se emplean completamente y que estn siendo plenamente explotados. 3. construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las carencias actuales, mejorando el valor de los recursos que puedan ser valiosos para mejorar la competitividad de la empresa y plantear nuevas estrategias. El primero de los aspectos destaca la importancia de fundamentar la estrategia empresarial en la utilizacin de los recursos y capacidades ms valiosos. La segunda de las ideas nos plantea la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que le permiten aplicar la estrategia elegida as como dedicarlos a usos alternativos para su utilizacin ms eficiente. La empresa puede comercializar en el exterior los recursos y tambin puede utilizarlos en actividades alternativas.
P65
El tercer aspecto nos plantea la necesidad de seguir invirtiendo en la creacin y mejora de los recursos y capacidades de la empresa, de modo que sta asiente las bases de una mejor posicin competitiva en el futuro. Esta idea sugiere la posibilidad de dficit de recursos y capacidades necesarios para implantar con xito la estrategia elegida. Para superar esta situacin, la empresa debe primero identificar los recursos disponibles y los complementarios para desarrollar la estrategia. Para conseguir los recursos que son o van a ser necesarios para mejorar la disponibilidad y valor de los recursos actuales, la empresa puede recurrir a varias alternativas: desarrollar internamente dichos recursos, mediante inversiones en actividades de I+D, publicidad, etc. Si el desarrollo interno no es posible, la empresa debe analizar otras alternativas estratgicas para acceder a dichos recursos. Una primera alternativa puede ser la adquisicin directa en el mercado, si bien es una va difcil para activos intangibles dadas sus limitaciones de transferibilidad. Las empresas suelen acudir ms frecuentemente a alianzas o acuerdos de cooperacin, fusin o adquisicin de otras empresas para conseguir los recursos y capacidades que necesitan.
7.4.2 IMPLICACIONES ORGANIZATIVAS La estructura organizativa interna debe disearse de modo que se facilita el flujo de conocimientos y se posibilite la flexibilidad. El primero de los aspectos implica disear organizaciones que eviten las unidades organizativas estancas que conciben los recursos y capacidades disponibles como exclusivos. Junto a la definicin bsica de la estructura formal, son tambin elementos importantes del diseo organizativo, la coordinacin horizontal, la creacin de equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares o la definicin de sistemas de evaluacin y compensacin que promuevan la cooperacin entre unidades. No slo la estructura organizativa interna debe responder a estos planteamientos de flexibilidad. Tambin las relaciones interorganizativas externas deben adaptarse a esta visin mediante, por ejemplo, el establecimiento de acuerdos de cooperacin estables con proveedores o clientes, la inversin conjunta con otras empresas en recursos y capacidades
P66

valiosas o la creacin de redes de comercializacin basadas en franquicias u otro tipo de acuerdos. Otro aspecto organizativo importante es la poltica de recursos humanos. Parece lgico establecer sistemas de evaluacin, incentivos y promocin que sean consistentes con esta visin. La evaluacin de objetivos a largo plazo, la promocin basada en la antigedad, experiencia y dedicacin a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleados mediante su contratacin de por vida son otros elementos de esta poltica. Cultura organizativa: debe reforzar las polticas anteriores mediante la promocin de los valores y creencias, que favorezcan la acumulacin de conocimientos y un deseo de mejora y aprendizaje constante.
P67
TEMA 8: ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 8.1 LAS MATRICES ESTRATGICAS 8.2 LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO 8.3 LA MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA-ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA 8.4 LA MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA 8.1 LAS MATRICES ESTRATGICAS.
Las matrices estratgicas o matrices de cartera representan un instrumento til para el anlisis estratgico, en el que se combinan aspectos derivados del anlisis externo e interno de forma simultnea. Su denominacin se debe a que estos modelos realizan el anlisis para cada producto o grupo de productos de la empresa, contemplndola como una cartera de negocios. Pretenden dar apoyo formalizado a la toma de decisiones. Para ello, proponen representar a travs de una matriz, los siguientes aspectos principales: posicin de la empresa con respecto a la competencia en los distintos productos o grupo de productos considerados. Inters de dichas actividades para la empresa y el peso especfico que se le debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos, a fin de lograr una combinacin adecuada. As, estas matrices pueden ser consideradas tambin como instrumentos para la evaluacin y seleccin de carteras.
DIMENSIONES ESTRATGICAS Estas matrices suelen usar dos criterios o dimensiones estratgicas: 1. la primera depende del anlisis interno 2. la segunda, del anlisis externo del sector industrial VALORACIN GLOBAL DE LAS MATRICES La forma en que estas variables se miden constituye la mayor diferencia entre unos tipos de matrices y otras. Las matrices estratgicas indican la posicin competitiva de los diferentes negocios, as como el peso especfico de cada uno de ellos para la empresa, poniendo de manifiesto los que son ms y menos interesantes. Puesto que se aplican a empresas multiactividad, es necesaria la definicin previa de los diferentes negocios existentes que normalmente se asociarn a uno o varios productos de la empresa. Las matrices plantean algunas limitaciones importantes. Desde el punto de vista del anlisis estratgico, las matrices deben utilizarse como tcnicas de carcter pedaggico para la comprensin de la cartera de negocios de la empresa y su posicionamiento frente a la competencia. Las recomendaciones que nos dan deben tomarse en sentido orientativo, pero nunca como determinantes nicos de la estrategia, ya que pueden inducir a conclusiones simplicistas y peligrosas, si no se analizan otros factores.
P68
Limitaciones: son limitadas en su capacidad de anlisis del problema, ya que ofrecen siempre una visin parcial del mismo condicionamiento por la propia eleccin de las dimensiones de anlisis. Tienen un carcter esttico. Representan una visin de la cartera de negocios referida a un momento concreto del tiempo y, por tanto, vlida mientras se mantengan las condiciones que han permitido definir una determinada ubicacin para cada negocio. Puede ser interesante realizar la misma matriz en distintos momentos del tiempo para estudiar su evolucin. Tipos de matrices ms conocidas son: 1) matriz crecimiento cuota de mercado 2) matriz de posicin competitiva atractivo de la industria 3) matriz estratgica orgnica.
8.2
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
Tambin llamada matriz BCG (Boston Consulting Grouf). Su objetivo es intentar determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos que absorben recursos.
Dimensiones elegidas para el anlisis:

Tasa de crecimiento del mercado. Representa el atractivo actual y futuro de la industria as como la necesidad de fondos para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. Una tasa alta supone absorcin de recursos para inversin. En funcin de esta dimensin se distinguen dos zonas segn se considere la tasa alta o baja. La lnea divisoria entre ambas no es fija y depende del tipo de industria en la que se opere.
Cuota relativa: da una idea de la posicin competitiva de la empresa, indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relacin por cociente entre ventas de la empresa y las de la mayor competidora. Se representa en una escala logartmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posicin fuerte o dbil del negocio.
En la matriz as definida se va ubicando los distintos negocios de la empresa representados por crculos cuyo tamao es proporcional a la importancia de los mismos en la empresa. Los negocios quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, reflejando distintos tipos de productos.
P69
Productos Estrella: combinan una posicin competitiva fuerte (generan recursos) con una expectativa de crecimiento alta (exige inversiones fuertes). El resultado neto puede ser equilibrado, siendo por tanto, autosuficientes. Productos vacas lecheras: o vacas de caja. Combina una posicin fuerte con unas expectativas de crecimiento lento. Son bsicamente generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos necesitados de inversiones. Productos Dilema: interrogantes o nios problemas. El atractivo de la industria es importante, pero la posicin relativa de la empresa es dbil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos productos que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una mejor posicin competitiva para convertirlos en estrellas. Productos Pesos muertos: o perros. No generan recursos aunque tampoco los absorben, por lo que pueden mantenerse en una situacin de equilibrio financiero. Son productos con poco futuro por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversin hacia otros productos ms prometedores. IMPLICACIONES ESTRATGICAS Existe una cierta relacin entre los tipos de productos que se derivan de la matriz BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. As, una evolucin normal puede ser dilema, estrella, vaca lechera, peso muerto. La empresa suele tener productos en las cuatro zonas simultneamente. La matriz permite ver si la distribucin de los mismos es equilibrada, as como analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos.
P70
VALORACIN DE LA MATRIZ BCG VENTAJAS de la matriz: posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas para la ubicacin de los diferentes negocios de la empresa. LIMITACIONES de la matriz: 1) carcter relativamente simplista en las hiptesis subyacentes en las dimensiones estratgicas elegidas 2) aparece el problema de la medicin de la tasa de crecimiento de la industria con la posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto. Lo relevante no es el crecimiento histrico sino el previsto que es bastante difcil de predecir. La tasa de crecimiento histrica es ms fcil de calcular pero no necesariamente es un buen indicador de la tasa de crecimiento futura. 3) se centra en la generacin de cash- flow, marginando otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas o el riesgo asumido. VARIANTES DE LA MATRIZ BCG VARIANTE DE LA TASA NEGATIVA: La propuesta original solamente contempla valores positivos para la tasa de crecimiento de la industria, situacin que puede no ocurrir cuando el sector se encuentra en crisis. Gelb presenta un nuevo modelo con tasas negativas.
Productos cntaros: o buckets. Son productos veteranos, pero que todava tienen una fuerte implicacin en el mercado. Hay que analizar si la tasa negativa de crecimiento responde a situaciones coyunturales (mantenemos la posicin) o es irreversible por estar la industria en declive (estrategia de cosecha o reposicionamiento en otros productos o mercados).
P71

Productos perdedores: o under dogs. Responden a situaciones de debilidad interna por lo que la solucin ms adecuada es el abandono.
VARIANTE DE LOS NUEVOS PRODUCTOS: Barksdale y Harris incorporan la posibilidad de tasas reducidas de crecimiento de la industria correspondientes a aquellos productos que son nuevos en el mercado y que pertenecen a industrias emergentes.
Productos infantes: o infants. Corresponden a la fase de introduccin de nuevos productos en industrias nuevas o emergentes en los cuales la tasa de crecimiento es baja. Estos productos habr que potenciarlos en el futuro. Requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo que son consumidores netos de flujos financieros.
8.3 LA MATRIZ INDUSTRIA
DE
POSICIN
COMPETITIVA-ATRACTIVO
DE
LA
Tambin llamada pantalla de negocios. Su objetivo es ubicar los distintos negocios segn el doble criterio de su posicin competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la propia industria. (Matriz de Mckinsey&Company)

Atractivo de la industria: se determina a partir del anlisis del sector industrial ya efectuado incluyendo variables tales como el tamao e importancia de la industria, su grado de madurez, la intensidad de la competencia etc. Posicin competitiva: se evala a partir del anlisis interno de la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la misma. Las variables que pueden incluirse aqu proceden de la lista de variables elaboradas en el anlisis funcional, intentando seleccionar aquellas que constituyen factores de xito en el sector industrial en el que opera. Para construir la matriz, se van ubicando los distintos negocios o UEN en funcin de su evaluacin. La representacin de cada negocio se hace mediante un crculo cuyo tamao es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de la actividad total, en trminos, por ejemplo, de la cifra de negocio. Asimismo puede representarse mediante una porcin de crculo sombreada, la cuota de mercado que la empresa ostenta.
P72
IMPLICACIONES ESTRATGICAS
De esta forma van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio de la empresa en funcin de las dimensiones consideradas. La ubicacin que al final resulta va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio. Distinguimos tres zonas para cada dimensin alto- medio- y bajo, e identificamos nueve posiciones relativas de las que se deducen distintas opciones estratgicas para los negocios en ellas ubicados.

Cuadros numerados con 1: representa una posicin muy fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios aqu ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la empresa. Cuadros numerados con 2: refleja posiciones tambin atractivas, por lo que la empresa puede invertir en estos negocios aunque con un carcter ms selectivo. Cuadros numerados con 3: refleja una posicin ligeramente favorable o ventajosa. La empresa puede mantener estas actividades intentando mejorarlas mediante estrategias muy especficas de desarrollo. Cuadros numerados con 4: significan posiciones dbiles o poco atractivas para las que la empresa debe plantearse una estrategia de abandono a medio plazo, intentando a corto plazo cosechar los resultados de inversiones pasadas.
VALORACIN DE LA MATRIZ
Ventajas: es mucho ms rica y ms ampliamente aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carcter ms completo al considerar variables multicriterio. Ello la hace ms realista y flexible. Limitaciones: 1. la consideracin globalizada de mltiples variables puede esconder diferencias significativas entre unas y otras. 2. el carcter cualitativo y subjetivo de muchas variables dificulta la ubicacin de negocios en la matriz, ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones histricas y por sesgos y antecedentes individuales lo que pudiera limitar las posibilidades de anlisis. 3. las evaluaciones finales pueden ser poco fiables ya que diferentes responsables obtendran diferentes evaluaciones y diferentes unidades de negocios
P73

implicarn distintos factores a la hora de fijar las dimensiones. Esto aade ambigedad al anlisis.
VARIANTES DE LA MATRIZ DE MCKINSEY

Hax y Majluf proponen una variante en la que separan el anlisis de la situacin actual y el de la situacin futura, considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer la situacin futura. En la matriz, en la que sustituyen la dimensin posicin competitiva por fuerza econmica, es idntica a la original salvo en el hecho de que los valores de sus dimensiones estn determinados en trminos de expectativas futuras. Adicionalmente, proponen la elaboracin de otras matrices complementarias, en la que se recogen los porcentajes que de la cifra de ventas representan cada una de las unidades de negocio situadas en las distintas posiciones. Ello permite identificar la importancia de las unidades en relacin con las reas de la matriz en las que aparecen. Este anlisis se puede hacer con otras variables como beneficios, activo, personal, etc.
8.4
LA MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA
Tambin se conoce como matriz ADL (Arthur D. Little). Introduce como novedad la dimensin grado de madurez de la industria. La premisa bsica que se incorpora en este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia, y consecuentemente, las posibilidades estratgicas de las empresas.

Grado de madurez de la industria: en la que opera la empresa como indicativo del atractivo de la misma. Esta nueva dimensin introduce el problema de la exacta medicin del grado de madurez. Considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras, en declive. Para su diferenciacin se basa en los siguientes indicadores: la tecnologa, la importancia de la gama de productos, la tasa de crecimiento de la industria en relacin con el PNB, el grado de concentracin y las barreras de entrada y salida.
P74

Posicin competitiva de la empresa en el mercado: medida a travs de un conjunto de variables y se identifican cinco niveles: marginal, dbil, favorable, fuerte y dominante. En la matriz ADL tambin pueden verse las dimensiones significativas a travs del riesgo que suponen. As la posicin competitiva estara inversamente relacionada con el riesgo competitivo y el grado de madurez tambin tendra una relacin inversa con el riesgo sectorial. La ubicacin de los negocios en la matriz se hace en base a los dos criterios mencionados. Dicha ubicacin, detecta un posicionamiento frente a la competencia, as como el riesgo asumido por la actividad.
La estrategia a seguir en funcin de la ubicacin del negocio, son fundamentalmente tres: Potenciar el desarrollo si la posicin es favorable (zona I) Abandonar el sector si la posicin es muy dbil (zona III) Invertir selectivamente si la posicin es intermedia (zona II)
La posicin competitiva indica el nivel de riesgo competitivo: una mejor posicin implica un menor riesgo. El grado de madurez implica un riesgo sectorial: en industrias emergentes el riesgo es mayor, mientras que en industrias maduras el riesgo es mnimo. Las limitaciones que presenta esta matriz son similares a las de la pantalla de negocios.
VARIANTES DE LA MATRIZ ADL

Smith establece una relacin entre la matriz ADL y la BCG.
P75

Este modelo relaciona la cuota de mercado de cada unidad con el ciclo de vida en que se encuentre cada una de ellas, poniendo una serie de estrategias en trminos de inversin necesaria y objetivos de cuota de mercado.
Fase ciclo vida
Crecimiento
Cuota de mercado
Saturacin Invertir si es necesario para mantener la cuota de mercado Mantener cuota de mercado con inversin reducida Cesar toda inversin, bsqueda de sectores especializados
Estabilizacin Mantener la cuota de mercado asignar recursos a otras reas Mantener la cuota de mercado empezar a desinvertir Bsqueda de un segmento especializado o retirada
importante
moderada
Invertir masivamente para Obtener posicin dominante Inversiones moderadas para mantener posicin buscar beneficio Hacer un mnimo de inversin retirada progresiva
dbil
P76
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 TEMA 9: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS 9.1 9.2 9.3 9.1 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES EL EFECTO EXPERIENECIA
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
9.1.1 CONCEPTOS Y RELACIONES La ventaja competitiva (VC) de la empresa se entiende como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de las otras colocndola en una posicin relativa superior para competir. Una empresa tiene una VC frente a otra, cuando posee ciertas caractersticas que no tiene la otra o que sta la tiene a niveles inferiores. Y adems, estas caractersticas le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuacin competitiva. Aunque el origen de una VC puede estar en numerosas caractersticas de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce a una de las dos ventajas competitivas bsicas (Porter): liderazgo en costes diferenciacin de producto
La va por la que una empresa alcanza una VC es la estrategia competitiva, que es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a los competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La estrategia competitiva trata de identificar la posicin relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una VC sostenida. Estrategias genricas definidas por Porter son: liderazgo en costes; diferenciacin de producto; y segmentacin de mercado. La segmentacin de mercado no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es ms que una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciacin de producto cuyo mbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa. En la segmentacin la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geogrfico, excluyendo a los dems. Se basa en la idea de que la empresa puede servir a su objetivo estratgico con ms eficacia que los competidores que desarrollan su actividad en forma ms amplia. La empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas competitivas, aunque esto difcilmente ocurre. La VC se deriva de un compromiso global de la organizacin con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar por una de las dos VC bsicas. Lo contrario, significa caer en una situacin que Porter denomina de estar atrapado a la mitad, lo que supone no tener ventaja competitiva alguna con el riesgo de ser expulsado de la industria.
P77
Esta situacin se ha justificado a partir de dos argumentos: 1. alcanzar una ventaja de diferenciacin supone incurrir en mayores costes y viceversa, costes reducidos no permiten conseguir caractersticas diferenciadoras. 2. La consecucin de una ventaja u otra requiere recursos y capacidades diferentes entre si, lo que imposibilita su simultaneidad. 9.1.2 CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Requisitos para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una VC: necesita involucrar un factor clave de xito en el mercado debe ser suficientemente sustancial comp. Para suponer una diferencia debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
La aparicin de una VC puede tener su origen en aspectos tanto externos como internos de la empresa. Origen externo, se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor nmero de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de los cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventaja. Pero no basta con la existencia de estos cambios sino que la empresa deber tener una capacidad de respuesta rpida para aprovecharse de los mismos, anticipndose a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder a los cambios requiere dos condiciones: a) un recurso clave, la informacin, para identificar los cambios b) una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta. La posibilidad de utilizacin favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa. Origen interno, los factores internos de los que pueden surgir la ventaja derivan de la posesin y adecuada utilizacin de los recursos y capacidades de la empresa. La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro factores genricos:
P78

Origen Factores Ventaja competitiva genrica
EFICIENCIA RECURSOS Y CAPACIDADES BAJOS COSTES CALIDAD VENTAJA COMPETITIVA (Mayor rentabilidad) DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS
INNOVACIN
CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE
1) eficiencia: referida a la productividad en la utilizacin de las materias primas para obtener los productos finales 2) calidad: los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente la funcin para la que se disearon 3) innovacin: los cambios y novedades internas, tanto en aspectos tcnicos como de gestin y administracin, tambin son origen de ventaja 4) capacidad de satisfaccin al cliente: la identificacin de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas, son fuente de ventaja.
9.1.3 MANTENIMIENTO DE LA VC Un requisito importante de la VC es su mantenimiento en el tiempo y esto a l/p es difcil de cumplir, aunque existen mecanismos para defenderla. Los factores de los que depende el mantenimiento de la VC: BARRERAS A LA IMITACIN: Se pueden definir como los obstculos, impedimentos o problemas que impiden a los dems competidores reproducir la VC. Acta como proteccin y defensa de la VC. Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barrera a la imitacin. La ambigedad causal, el conocimiento protegido, la experiencia acumulada, la posesin de activos nicos, la cultura corporativa,... Ambigedad causal es no poder identificar las causas que generan la ventaja o no conocerlas exactamente, es decir, no poder establecer con precisin las relaciones causa efecto entre los factores utilizados y los resultados obtenidos. La ambigedad causal crece cuando se dan las siguientes circunstancias: 1. cuando las competencias surgen y se mejoran por la prctica interna de la empresa pero es muy difcil explicar su proceso de creacin y mejora. 2. cuando se posee un gran nmero de habilidades y activos interdependientes que se relacionan entre s de forma compleja. Cuando se producen combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar una actividad determinada. 3. Segn la especificidad de los activos, que alcancen su mayor rendimiento en virtud de la utilizacin concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos posedos.
P79

CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES: Hace referencia a las posibilidades de imitar la VC de quien posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitacin se deben dar estas condiciones: 1. identificacin: se refiere a la posibilidad de que los rivales sean capaces de identificar la superior rentabilidad de un competidor, ello puede deberse a la ocultacin de informacin por parte de ste. 2. diagnstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de xito, les ser bastante difcil desafiar la VC. Es la ambigedad causal. 3. adquisicin de recursos: si los competidores no pueden adquirir en iguales condiciones los recursos o capacidades necesarias para desafiar una VC sern incapaces de imitar el xito de la empresa. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA: A medida que en una industria aparezca mayor nmero de cambios, las innovaciones se producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las VC tienden a ser ms transitorias. Este factor afecta negativamente al mantenimiento de la VC. La empresa puede intentar sostener la VC reforzndola con las fuentes que provienen de ella, como recursos financieros generados, experiencia conseguida o disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables.
9.2
LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
Se ha desarrollado a partir del concepto del efecto experiencia. Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo ms bajos posibles, lo que la situar en ventaja frente a los competidores, clientes y proveedores.
La ventaja en costes le permite a la empresa: Frente a su competidor, rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor ms prximo sin que desaparezcan sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa estar en mejor situacin, porque los clientes no conseguirn precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguir teniendo beneficio. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.
P80

9.2.1 FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES Factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar el liderazgo en costes: ECONOMAS DE ESCALA: existen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una produccin dan lugar a un incremento ms que proporcional en el total de outputs producidos, y supone una reduccin de los costes unitarios de produccin. Las economas de escala pueden surgir de tres principales fuentes: a) la relacin tcnica input output, de modo que en algunas actividades, los incrementos en output no requieren incrementos proporcionales en inputs. b) Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volmenes de produccin y obtener reducciones de costes. c) La especializacin por trabajo es un factor importante para la consecucin de economas de escala, ya que permite un incremento de las habilidades y permite la mecanizacin y automatizacin. EFECTO EXPERIENCIA: la principal fuente de reduccin de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por los miembros de la organizacin. Los efectos del aprendizaje son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas. DESARROLLO O ADOPCIN DE UNA NUEVA TECNOLOGA PRODUCTIVA: cada vez ms, los procesos de innovacin son adoptados rpidamente por los competidores, de forma que el mantenimiento como lder en costes, a travs de innovaciones tecnolgicas, requiere constantes avances en el proceso de innovacin. REDISEO DE PRODUCTOS: puede ir encaminado tanto a facilitar los procesos de automatizacin como a ahorrar en el coste de los materiales empleados. CONDICIONES FAVORABLES DE ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS, u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicio y mantenimiento, etc. CONDICIONES FAVORABLES DE LOCALIZACIN: que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energticos o de transporte, etc. ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES: que abaraten costes finales. Mientras que en el pasado, el uso agresivo del poder de mercado era visto como la mejor forma de disminuir costes tanto en lea provisin como en la relacin con el cliente, los recientes desarrollos tecnolgicos y organizativos han forzado a las empresas a redefinir su relacin con clientes y proveedores fomentando su cooperacin. RGIDOS CONTROLES DE COSTES: tales como indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas. AJUSTE DE CAPACIDAD PRODUCTIVA: en industrias sometidas a una importante fluctuacin de la demanda la habilidad para el ajuste de forma rpida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja, ya que tanto la infrautilizacin de las instalaciones como su sobreutilizacin pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales. CARENCIA ORGANIZATIVA: despus de tener en cuenta estos factores, todava existe un margen de diferencia que viene determinado por una ineficiencia residual denominada carencia organizativa o X ineficiencia. Su principal fuente es el deseo de
P81

los empleados de mantener algn margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la mxima eficiencia. Para analizar las posibilidades de ventaja en costes, la cadena de valor constituye un marco til para identificar: los factores que determinan los costes de las diferentes actividades, as como su importancia relativa por qu la empresa incurre en diferentes costes que los competidores qu actividades son eficientes y cules no cmo los costes de una actividad influyen en otras actividades que actividades deben de ser comprendidas dentro de la empresa y cuales deben ser contratadas fuera.
9.2.2 BARRERAS A LA IMITACIN Las barreras a la imitacin pueden surgir de las siguientes situaciones: 1. La escasez de determinadas fuentes de costes. (Ej.: utilizacin del efecto experiencia en sectores emergentes) 2. La dificultad de acceso a ciertos factores de costes por parte de los competidores, como localizacin nica o redes de distribucin cerradas... 3. La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisin tomados por la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o la X ineficiencia. 4. Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar, la sustitucin es mucho ms complicada cuando se utiliza una combinacin compleja de mltiples fuentes. 9.2.3 CONDICIONES DE APLICACIN La estrategia de liderazgo en costes es aconsejable cuando: 1. la competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante. 2. el producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes. 3. existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para los compradores. 4. se incurre en bajos costes por cambio de proveedor. 5. son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociacin para bajar los precios. 9.2.4 RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES a. requiere gran atencin constante al proceso de produccin b. aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado, que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido c. aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores d. no detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fijada en los costes e. la inflacin de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro diferenciado. f. Competidores que acten slo en determinados segmentos pueden lograr an menores costes en los segmentos que cubren.
P82
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 9.3 EL EFECTO EXPERIENCIA
Tiene su origen en el efecto aprendizaje, que consiste en que se reduce el tiempo de realizacin de una actividad, a medida que se producen mayor nmero de unidades de producto. Esto supone reduccin en el coste de mano de obra y del coste unitario por producto. TASA DE APRENDIZAJE: indica la intensidad que el efecto aprendizaje ha tenido en una actividad. Esta tasa indica el % en que se reduce el coste unitario de produccin cuando la produccin total acumulada se ha duplicado. Ejemplo: una tasa de 80%= el coste se reduce en un 20% La tasa de aprendizaje se representa en la curva de aprendizaje. EXPRESIN DEL EFECTO EXPERIENCIA: C(X)= C (1) X-Y C(X) coste unitario de la unidad X C (1) coste unitario de la primera unidad X nmero de unidades acumuladas Y coeficiente de elasticidad del coste referido al volumen
MOTIVOS QUE EXPLICAN EL EFECTO EXPERIENCIA:
aprendizaje: cuando una actividad se realiza ms veces, las personas lo hacen ms rpido o eficientemente. Mejora del proceso productivo Rediseo de productos: se reduce el nmero de componentes, se facilita el control de calidad, etc. Efectos de escala: los costes fijos se reparten entre ms unidades cuando aumenta la produccin y esto provoca la reduccin del coste unitario del producto.
VENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
1. es una barrera de entrada al sector. 2. mejora la posicin competitiva (aumenta la cuota de mercado refuerza el efecto experiencia) 3. til para conocer la evolucin de los costes empresariales y disear una poltica comercial de precios.
INCONVENIENTES DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
a. dificultad para su estimacin, cuando los productos utilizan los mismos recursos o tienen curva de experiencia diferentes b. slo es fuente de ventaja competitiva cuando es superior a la de los competidores c. puede anularse rpidamente con productos sustitutivos, cambios en los productos y procesos, diferenciacin de productos,.. d. puede traer consecuencias estratgicas perjudiciales: dificultad para la innovacin, crecimiento no justificado, excesiva estandarizacin de productos y procesos, etc. Este modelo es bueno en situaciones de alto crecimiento empresarial, fabricacin continua, empresas con importante ventaja competitiva, intensivas en capital pero no es bueno en empresas de servicios.
P83
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 TEMA 10: ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II 10.1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS 10.2 LA AMPLIACION DE LAS ESTRATEGIAS DE PORTER: el reloj estratgico 10.3 LA ESTRATEGIS DE RESPUESTA RPIDA 10.4 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVA Y OFENSIVA 10.1 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS
Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de los elementos como la atencin al cliente, la calidad, etc, haciendo que sea percibido como nico en el mercado. As, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto de una empresa que de otra. Los productos o servicios han de ser comparables.
10.1.1 FUENTES DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes. Diferenciacin de productos basada en las caractersticas observables de un producto: Tales como el tamao, la forma, color, peso, diseo, material y tecnologa, todas ellas caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente. Tambin relevante es el rendimiento del producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia, etc. Incluso los complementos al producto principal son importantes en relacin al potencial de diferenciacin, tales como servicio pre y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crdito. Caractersticas intangibles, tales como, las consideraciones de tipo social, emocional, psicolgico y esttico estn presentes en la eleccin de los clientes. El poder de las caractersticas intangibles es todava mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difcil de averiguar.
Diferenciacin del producto basada en las caractersticas del mercado:
P84
La existencia de un mercado en el que se da una variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores puede permitir la diferenciacin como consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a esos gustos y necesidades especficos. Para que exista diferenciacin de producto, no basta con que este tenga caractersticas diferenciadoras, sino que es necesario que dichas diferencias sean positivamente percibidas y valoradas, de modo que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio por el producto. En algunos casos ocurre que productos similares son percibidos de forma diferente por el cliente, por los que gozaran de la caracterstica de diferenciacin.
Diferenciacin basada en las caractersticas de la empresa: Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Algunas empresas han construido su estrategia en base a su identidad, estilo, valores o reputacin.
Como conclusin: a mayor complejidad y variedad de las caractersticas de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las caractersticas de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciacin. 10.1.2 BARRERAS A LA IMITACIN Las barreras a la imitacin se derivan de las siguientes situaciones: 1. una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores. 2. los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciacin pueden tener distintos grados de imitacin. Aquellos que estn basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades son muy difciles de imitar. 3. la localizacin es, a menudo, un criterio de diferenciacin poco reproducible. Cuando es nica se convierte en irreproducible. 4. a medida que existan otras vas alternativas de diferenciacin que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma funcin que el criterio original, la ventaja tender a perderse. 10.1.3 CONDICIONES DE APLICACIN Algunos factores que facilitan a una empresa la obtencin de una ventaja por diferenciacin de productos son los siguientes: Importancia de la calidad del producto para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas. Utilizacin del producto para diferenciarse (mediante la imagen de marca en los productos de moda, por ejemplo). Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del prestigio de la marca). Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnologa compleja.
Los mayores mrgenes que proporcionan esta ventaja permiten una mejor posicin frente a los proveedores. Tambin permite una mejor posicin frente a los clientes ya que estos carecen de alternativas comparables y son menos sensibles al precio.
P85

La estrategia de diferenciacin impide normalmente una participacin elevada en el mercado porque exige una percepcin de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado. Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca. La estrategia de diferenciacin de producto resulta ms adecuada cuando: Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en las caractersticas del mismo, las caractersticas del mercado al que va dirigido o las de la propia empresa. Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variables. Pocos competidores eligen el miso criterio de diferenciacin. Las caractersticas distintivas son difciles de imitar, al menos con rapidez y de manera econmica.
10.1.4 RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIN La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por el factor determinante de la diferenciacin. La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr mayor diferenciacin en los segmentos que cubren.

10.2 LA AMPLIACION estratgico
DE
LAS
ESTRATEGIAS
DE
PORTER:
el
reloj
Respecto a la estrategia de liderazgo en costes, Porter ha utilizado los trminos de liderazgo en costes y bajo precio como conceptos intercambiables entre s. El coste de una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Esta distincin es importante por tres motivos: Slo una empresa podra ser lder en costes en una industria dada, mientras que varias empresas podran seguir estrategias de precios bajos. Los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa de una menos calidad de los productos. Una empresa con bajos precios no tiene por qu reducir sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para invertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.
Respecto a la diferenciacin de producto, se define de tal manera que necesariamente se debera traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder as reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de produccin. Para superar estas limitaciones Jonson y Acholes proponen ampliar las opciones estratgicas de Porter y para ello plantean el modelo del reloj estratgico.
P86
Los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en funcin de dos criterios: 1. El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa 2. El producto o servicio de una empresa se valora ms por parte del cliente que el de otra empresa, es decir, tiene un valor aadido percibido superior. Combinando estos dos criterios aparecen las ocho opciones estratgicas competitivas del esquema que pueden ser agrupadas, a su vez, en cuatro grupos o categoras de estrategias. 10.2.1 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS Est prxima al liderazgo en costes. Es especialmente viable cunado la empresa es lder en costes ya que los competidores no pueden imitar dicha actuacin. La opcin 1 implica bajos precios y bajo valor aadido percibido. Estas empresas no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos. Esta opcin no permite mantener un margen sobre ventas elevado. Las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotacin de activos.

10.2.2 ESTRATEGIAS TENDIENTES A INCREMENTAR EL VALOR AADIDO PERCIBIDO Las opciones 4 y 5 se pueden identificar con la estrategia de diferenciacin de producto, bien referidas al conjunto de la industria o bien a un segmento especfico. La opcin de diferenciacin amplia buscar crear un alto valor aadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo ms altos. De esta forma, mediante la mejora de los productos o de la percepcin de estos, se consigue la diferenciacin sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y, por tanto, el volumen de ventas. El seguimiento de esta opcin implica orientacin de la empresa hacia el mercado, por ello a veces el elemento clave de la diferenciacin no est en el producto mismo sino en la forma en
P87

que la empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de los clientes. La opcin 5 se denomina de diferenciacin segmentado y consiste en trata de ofrecer a los clientes un alto valor aadido percibido a unos precios significativamente altos (productos de lujo). 10.2.3 ESTRATEGIAS HBRIDAS La opcin 3 puede considerarse hbrida entre la diferenciacin y los bajos costes y consistir en proporcionar a los clientes productos con alto valor aadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes reducida.
10.2.4 ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO Las opciones 6, 7 y 8 estn destinadas con toda probabilidad al fracaso. La 6 y 7 implican estrategias de precios altos pero con poco valor aadido percibido por el cliente normal o bajo. Los consumidores buscarn competidores que mejoren la oferta, bien sea en precios bajos o valor percibido alto. Slo se pueden mantener estas posiciones en situacin de monopolio. La opcin 8 supone la reduccin del valor percibido por el cliente manteniendo los precios. Empresas de alta reputacin en el mercado pero con dificultades de rentabilidad.
10.3 LA ESTRATEGIS DE RESPUESTA RPIDA

Consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores. Se refiere a la disponibilidad para dar una respuesta inmediata a los clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o acelerar una decisin. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente bsica de obtencin de la ventaja competitiva. Formas: Desarrollo de nuevos productos, referido al tiempo empleado en la aparicin de nuevos productos, a travs de la aceleracin de las actividades de I+D. Bsqueda de mayor nmero de innovaciones incrementales, pero introducidas con mayor frecuencia en los mercados. Mtodos de fabricacin flexible que permiten una mayor cantidad y variedad de productos en un menor tiempo. Mejor distribucin en planta de los elementos de la produccin que posibilitan un acortamiento del ciclo de la produccin. Actuaciones sobre los canales de distribucin que permiten la entrega inmediata a los clientes de los productos o servicios solicitados. Conexiones informticas con los clientes que suponen una gestin ms rpida de los pedidos y la facturacin. Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten prdidas de tiempo.
P88
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 10.4 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVA Y OFENSIVA
10.4.1 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos otros rivales. Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa, sino que debe ayudar a conservarla y fortalecerla. Formas de proteger la ventaja competitiva: Ampliar la lnea de productos para ocupar segmentos vacos que pudieran tomar los atacantes. Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos. Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores. Proteger los conocimientos propios sobre tecnologas que disponga la empresa. Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que los dems competidores.
Un segundo enfoque de la estrategia defensiva trata de responder con contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque. El objetivo es disuadir a los competidores de llevar a cabo amenazas. 10.4.2 ESTRATEGIAS OFENSIVAS Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas. Establecimiento de estrategias ofensivas: Ataque a los puntos fuertes de los rivales. Consiste en retar a los rivales ms importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio ms bajo o mejores servicios adicionales. Se trata con ello de anular la ventaja competitiva de un rival. Para que esta actuacin tenga xito, la empresa que lanza la ofensiva debe contar con un importante arsenal de recursos y capacidades con los que igualar los puntos fuertes de sus rivales. La rentabilidad viene dada por el hecho de que la ganancia en cuota de mercado compense los menores mrgenes aplicados. Ataque a los puntos dbiles de los competidores. o o o o o o Actuar en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin. Actuar en segmentos descuidados por los competidores. Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes. Lanzar campaas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento pblico. Completar lneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores. Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.
Tienen mayor probabilidad de tener xito que los ataques sobre los puntos fuertes. Las estrategias ofensivas deben basarse en lo que la empresa hace mejor: sus puntos fuertes. Dichos puntos fuertes se manifestarn tanto en recursos disponibles como en capacidades que la empresa sea capaz de desarrollar
P89
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 TEMA 11: ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERSITCAS DE LA INDUSTRIA 11.1 11.2 11.3 11.4 ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS PARA PARA PARA PARA INDUSTRIAS INDUSTRIAS INDUSTRIAS INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES MADURAS EN DECLIVE FRAGMENTADAS
11.1 ESTRATEGIA PARA INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES

Industrias nuevas: son aquellas que han surgido muy recientemente y se encuentra en la primera fase de su ciclo de vida. En ellas, la innovacin tecnolgica es la principal fuente de ventaja competitiva. Muchas de las empresas emergentes suelen estar vinculadas con el cambio tecnolgico. En estos casos, primeros se produce una innovacin radical de producto. Ms tarde se producen mejoras incrementales del nuevo producto que van dirigidas a perfeccionar el mismo. Una vez que la tecnologa de producto se estandariza, el nfasis se pone en la reduccin de costes a travs de una innovacin de procesos. Caractersticas de estas industrias: Altos costes iniciales: debido a bajos niveles de produccin, (aunque pueden ser reducidos rpidamente si se produce un elevado efecto experiencia). Este problema se puede agravar cuando, debido a la novedad de la industria, es difcil para las empresas el acceso a las materias primas, canales de distribucin, etc. Lento crecimiento de la demanda: debido al escaso conocimiento del producto en el mercado Elevado riesgo: debido a la incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes. La incertidumbre puede ser: tecnolgica, est relacionada con la existencia de distintas alternativas tecnolgicas para un mismo producto defendidas por distintas empresas. Estratgica, es consecuencia de la falta de experiencia de las empresas en la industria, lo que impide identificar la estrategia de xito ms adecuada. Por este motivo, las decisiones se adoptan par aun perodo temporal relativamente corto, siendo frecuentes las rectificaciones. Este nivel de incertidumbre puede constituirse en una importante barrera de entrada (son consideradas por los mercados financieros como de alto riesgo).

La inestabilidad est asociada a la incertidumbre existente y a otros factores: a) la novedad, que atrae un elevado nmero de empresas b) los clientes compran el producto por primera vez, por lo que pueden desconocer sus caractersticas bsicas, no tienen experiencia con l y no existe todava una fidelidad por lo que pueden cambiar fcilmente de proveedor. c) El inters que para un pas pueda tener una determinada industria emergente, hace que los poderes pblicos canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia los posibles competidores. Estas subvenciones tambin pueden generar inestabilidad en la medida que pueden depender de decisiones modificables.
P90

Dado el elevado nivel de incertidumbre e inestabilidad que caracteriza a las empresas emergentes, las estrategias apropiadas son aquellas que tiendan a hacer disminuir dicha incertidumbre e inestabilidad mediante la consolidacin de las innovaciones tecnolgicas emergentes y la configuracin de la estructura de la industria. PUNTOS BSICOS PARA LA ELECCIN DE LA ESTRATEGIA 1. Forma en la que se desarrollar la industria en el futuro, es decir, el tamao potencial de la misma. Debemos acudir a mtodos prospectivos. 2. La tasa de crecimiento 3. La tecnologa dominante 4. Los canales de distribucin 5. Los posibles competidores: las estrategias de cooperacin entre competidores suelen ser habituales ya que de esta forma se consigue con mayor facilidad la consolidacin de la industria en su conjunto y se influye en la configuracin futura de la misma 6. El tiempo, en cuanto al momento adecuado para entrar en la industria. La cuestin principal es decidir si se tiene vocacin de lder o de seguidor en el mercado. El lder tendr la ventaja de ser el primero, pero tambin soportar un mayor nivel de riesgo y los costes de ser el pionero. El ingreso precoz es apropiado cuando existen las siguientes circunstancias: La imagen de la empresa es importante para el comprador La entrada precoz puede iniciar un proceso de aprendizaje en el que es importante la curva de aprendizaje y la experiencia es difcil de imitar La lealtad al cliente ser grande Se pueden obtener ventajas de coste en cuanto a materias primas, canales de distribucin, etc.
El ingreso temprano en la industria es especialmente arriesgado cuando se dan algunas de las siguientes circunstancias: Los criterios que definen la competencia inicial en la industria cambian con el crecimiento de la misma El coste de abrir el mercado es alto por la educacin al cliente, la ordenacin del marco administrativo, la inversin tecnolgica, etc y los posibles beneficios de esta apertura no quedan en propiedad de la empresa La competencia inicial entre empresas pequeas es dura y adems, estas empresas sern sustituidas por otras ms fuertes El cambio tecnolgico convierte en obsoletas las inversiones iniciales
Debido a la presencia de altos niveles de incertidumbre con altos niveles de riesgo, en este sentido, se han propuesto varios sistemas: 1. cooperar con los lderes de opinin: los consumidores se pueden convertir en una fuente de datos importante para estimar las posibles tendencias del mercado 2. polticas financieras: la incertidumbre sobre el comportamiento de los costes y sobre el momento y la cantidad de recursos generados en el futuro, requiere una poltica financiera rigurosa, no dependiente del endeudamiento 3. flexibilidad: dada la dificultad de prever los cambios tecnolgicos del mercado, es esencial incorporar un alto nivel de flexibilidad que permita a la empresa responder rpida y eficazmente a los cambios del entorno.
P91

Acciones para alcanzar el xito en empresas emergentes (THOMPSON Y STRICKLAND) 1. perfeccionar la tecnologa para crear tecnologa dominante en el futuro 2. aprovechar ser los primeros para obtener ventajas con proveedores y/o canales de distribucin 3. buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas aplicaciones para los usuarios 4. prepararse para la entrada de nuevos competidores, tratando de prever quines sern y qu estrategias utilizarn
11.2 ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS MADURAS

Las principales caractersticas de la empresa madura: progresiva reduccin de la tasa de crecimiento: lo que hace que se incremente la competencia entre las empresa establecidas difusin y acumulacin de conocimientos: los consumidores acumulan experiencia acerca del producto, son capaces de valorar claramente sus preferencias y necesidades. Por este motivo, la competencia tiende a desplazarse hacia una mayor atencin a los costes de servicio. Los productores, han adquirido una experiencia substancial, las oportunidades de innovacin son ms escasas y suponen cambios menos radicales y la tecnologa es conocida por todos los competidores de forma que ninguna empresa puede obtener una ventaja tecnolgica significativa factores que inciden en la intensificacin de la competencia: se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, que suele reflejarse en una cada de la rentabilidad y pueden estar relacionados con: el exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda la dificultad para desarrollar los nuevos productos y aplicaciones el aumento de la competencia internacional la disminucin de los mrgenes de las empresas de la industria, que pueden afectar a los clientes
Opciones estratgicas a seguir: obtener una ventaja competitiva slida o la reorientacin del campo de actividad de la empresa 11.2.1 OBTENCIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SLIDA Ante la intensificacin de la competencia, las empresas que posean una ventaja competitiva tendrn ms oportunidades y capacidad para competir y para seguir desarrollndose que aquellas que no disponen de dicha ventaja, por lo que su existencia puede verse amenazada. La empresa dispone de las siguientes opciones: Liderazgo en costes: consiste en reducir los costes como forma de obtener la ventaja competitiva. Esta reduccin puede derivar de la aplicacin de la curva de experiencia; economas de escala; menores costes de aprovisionamiento; mayores grados de eficiencia en los niveles operativos con mayores niveles de control sobre los costes e incrementos de productividad. Estrategia de diferenciacin: ya que aunque el producto se encuentre muy estandarizado ello no elimina el potencial de diferenciacin. La diferenciacin va dirigida a los niveles de calidad, servicio y/o distribucin.
P92
Segmentacin del mercado: Puesto que dentro de una industria madura pueden aparecer segmentos con diferente estructura que nos permitan encontrar mayores rendimientos. 11.2.2 REORIENTACIN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Si las expectativas de crecimiento de la empresa no son buenas, sta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante: -Estrategias de diversificacin: una de las principales razones para la diversificacin ha sido la saturacin del medio tradicional al que se dirige la empresa. De esta forma, la empresa podr mantener sus niveles de actividad en la industria madura invirtiendo los excedentes generados en industrias emergentes o en crecimiento. -Estrategias de crecimiento externo: se llevan a cabo para incrementar el poder y la cuota de mercado, por ejemplo, mediante la adquisicin de competidores con dificultades econmico financieras. -Internacionalizacin de la empresa: como forma de ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida. La saturacin de los mercados ha sido una de las razones histricas para la internacionalizacin.
11.3 ESTRATEGIA PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE

Las industrias entran en declive a medida que se agudizan las caractersticas de la etapa de la madurez y aparecen productos sustitutivos que mejoran las prestaciones de los tradicionales. Las industrias en declive se caracterizan por los siguientes factores: Disminucin progresiva y sistemtica de la demanda. Gran exceso de capacidad productiva instalada con grandes problemas para su eliminacin. Existencia de una agresiva competencia en precios por parte de las empresas que subsisten. Ausencia de cambios tecnolgicos.
Adems hay que tener en cuenta que esta demanda decreciente se agudiza con la existencia de fuertes barreras de salida que agudizan la competencia. Las estrategias que se pueden seguir en esta situacin dependen de las posibilidades de mantenimiento de la industria y de la posicin competitiva de la empresa. Las estrategias que se pueden seguir son: Liderazgo en la industria: la empresa se orienta a ser la nica o una de las pocas que queden en la industria. Esto permite controlar mejor la evolucin de la industria y adoptar ms rentablemente otra estrategia. Segmentacin: consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que, debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita elevados beneficios.
P93
Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivos, reduciendo al mnimo las inversiones necesarias, y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtencin de ingresos, incluso liquidando la empresa. Si la competencia es muy fuerte, es una estrategia muy difcil de llevar a cabo y puede acelerar el declive. Retirada rpida: parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperacin de la inversin vendiendo el negocio en cuanto aparece el declive. Esta estrategia depender de la capacidad para detectar el declive y de la dificultad de encontrar a alguien que quiera comprar la empresa.
11.4 ESTRATEGIA PARA OTRO TIPO DE INDUSTRIAS

Vamos a analizar la tipologa de industrias, con la matriz de entornos estratgicos, que establece su propio criterio clasificatorio tomando las dos siguientes variables: El nmero de estrategias viables y disponibles en la industria, que depende de la diversidad de fuentes de ventajas competitivas. El tamao o la importancia de la ventaja competitiva, disponible para el lder de la industria, que depende de los costes y de la demanda de la misma. Muchas Fragmentada Empate Pocas Pequeo Grande Tamao de la ventaja NEGOCIOS DE VOLUMEN: Especializada Volumen
Son aquellos que tienen pocas fuentes ventajas competitivas pero las que se pueden obtener son una elevada importancia. La competencia se basa en los costes y las economas de escala. El factor clave del xito suele ser la cuota de mercado, ya que a travs de ella la empresa puede obtener una reduccin de costes y un incremento del efecto experiencia. Por tanto, la rentabilidad est relacionada directamente con la cuota de mercado. Esto quiere decir que la estrategia debe ir encaminada a la explotacin de economas de escala y experiencia. Es necesario obtener una cuota de mercado lo ms grande posible, ya sea operando en el mbito nacional como en el internacional. Ej.: hipermercado EMPATE:
Son aquellas industrias con pocas ventajas competitivas y el tamao de las mismas es pequeo. Como resultado de esto, el entorno es muy competitivo. Las empresas compiten con estrategias similares pero ninguna de ellas se encuentra en situacin de obtener una ventaja significativa sobre los dems. La consecuencia es baja rentabilidad.
P94

Estas industrias son poco atractivas por lo que se debe de evitar actuar en ellas. Pero cuando una empresa se encuentra dentro, la supervivencia y la rentabilidad dependen del nivel de eficacia operativa y de un equipo que sean conscientes de la importancia de la reduccin de costes. Ej.: las editoriales. INDUSTRIAS FRAGMENTADAS:
Las fuentes de ventajas son muchas, pero el tamao potencial de las mismas es pequeo. Normalmente las industrias fragmentadas ofrecen productos diferenciados en mercados en los que la lealtad a las marcas es reducida, la tecnologa est ampliamente difundida y el tamao mnimo eficiente de las fbricas es pequeo en relacin con la dimensin total del mercado. Desde un punto de vista estructural, se caracterizan por tener dbiles barreras de entrada. Tambin es importante sealar el bajo poder negociador frente a clientes y proveedores, al no tener las empresas el tamao suficiente para imponer condiciones. Otra caracterstica tpica de estas industrias es la ausencia de economas de escala que favorezcan la aplicacin del efecto experiencia, incluso es frecuente que aparezcan deseconomas de escala debidas a continuos cambios en los productos o a los factores. Tambin pueden influir las diversas necesidades del mercado o los gustos fragmentados de los consumidores. Las alternativas estratgicas ms significativas pueden ser: Introduccin de economas de escala y/o efecto experiencia en las actividades primarias de la cadena de valor. Estandarizacin de las necesidades de los clientes, si es el origen de la fragmentacin. Crecimiento mediante adquisiciones, fusiones, absorciones que permita un incremento de tamao que mejore la posicin de la empresa frente a proveedores y clientes y se puedan obtener algunas economas de escala. La segmentacin de mercados consiste en la especializacin por productos clientes o zonas geogrficas.
Ej.: moda/ hostelera. NEGOCIOS ESPECIALIZADOS:
Son aquellos en los que las fuentes de ventajas son muchas y adems el tamao potencial de las mismas es importante. Las principales caractersticas son: Existencia de una gran variedad de necesidades por parte de los consumidores. La presencia de ventajas en la anticipacin. Lealtad a las marcas. Economas de escala. Caracterstica clave: diferenciacin.
El foco de la actividad competitiva debe estar en el diseo del producto, innovacin y promocin de la marca ms que en el control de los precios. Las estrategias ms apropiadas para estas industrias dependen del carcter de los negocios. Ej.: joyeras, coches de lujo.
P95
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005 TEMA 12: TECNOLOGA Y ESTRATEGIA 12.1 12.2 12.3 12.4 TECNOLOGA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ANLISIS DEL POTENCIAL TECNOLGICO DE LA EMPRESA FORMAS DE GENERACIN Y ADQUISISCIN DE TECONOLOGA LA GESTIN DE LA I+D EN LA EMPRESA
12.1 TECNOLOGA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

A pesar de las ventajas competitivas que genera la tecnologa, stas no siempre son inmediatas. En este sentido, podemos considerar que el factor clave del xito est ms en relacin con la gestin de la tecnologa que con la tecnologa misma. La tecnologa debe ser evaluada estratgicamente por la empresa que la va a utilizar. Esta evaluacin debe hacerse a largo plazo y adems la evaluacin no debe ser en cuanto a su valor intrnseco, sino en cuanto a las repercusiones econmicas y financieras que su uso tenga para la empresa. La inversin en tecnologa no es diferente a la inversin en otros activos. Para conseguir la rentabilidad econmico-financiera de la inversin en tecnologa, es necesario evaluar las posibilidades de sta en relacin con el mercado al que se dirige. La tecnologa ha de elegirse desde el punto de vista del cliente, en el sentido de que atienda mejor a sus necesidades. Emplear la mejor tecnologa tal y como la entienden o necesitan los clientes. En tercer lugar, para que la tecnologa sea un arma competitiva valiosa, la empresa debe concentrarse en unas pocas tecnologas estratgicas. Existe la falsa creencia de que la empresa debe concentrarse en unas pocas tecnologas estratgicas. Existe la falsa creencia de que las empresas de alta tecnologa son las que obtienen un mayor ritmo de crecimiento y una mayor rentabilidad. En cuarto y ltimo lugar, hay que destacar que la actitud de la alta direccin es un factor determinante en el desarrollo de las capacidades tecnolgicas de una empresa. Una actitud remisa ante la adopcin de una nueva tecnologa puede llevar a una situacin de desventaja. 12.1.1 ASPECTOS CONCEPTUALES Es un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes reas del ser humano, unidos para la consecucin de un fin, que es la creacin o invencin de algo, que puede ser desde la fabricacin o mejora de un producto hasta la simplificacin o el cambio de un determinado proceso. Diferenciacin de los distintos tipos de tecnologa es una funcin de la fase del ciclo de la vida en que se encuentren: Fase embrionaria: se invierte en una nueva tecnologa sin esperar, a corto plazo, resultados concretos de su aplicacin. A medida que se acumulan los conocimientos y experiencia en relacin con esa tecnologa, se pasa a la segunda o de crecimiento. Fase de crecimiento: los resultados conseguidos deben superar las inversiones acumuladas realizadas. Fase de madurez: representa una disminucin del ritmo de crecimiento del rendimiento con lo que se llega al lmite de la aplicacin de la tecnologa
P96

En funcin de estas fases identificamos los siguientes tipos de tecnologas: Tecnologa emergente: est en una primera etapa de su aplicacin en la industria, elevado grado de incertidumbre, potencial de desarrollo muy elevado. En esta tecnologa es en la que hay que invertir de forma selectiva. Tecnologa clave: determina el aumento de la productividad y repercute en la obtencin de beneficio. Es una tecnologa desarrollada y sustentar la posicin competitiva de la empresa que la utiliza, constituye un elemento diferenciador de la misma. Tecnologa bsica: es una tecnologa clave que actualmente est en su etapa de envejecimiento, por lo que est al alcance de cualquier empresa del sector. Debe ser abandonada paulatinamente y no invertir en exceso en ella. Pueden convertirse en auxiliares de otras tecnologas.
Caractersticas de la tecnologa actual: es aplicable a distintos campos, heterogneos entre s es combinable con otras similares, multiplicando sus posibilidades de aplicacin
La innovacin tecnolgica, consiste en la aplicacin de la tecnologa a distintos aspectos de la empresa, con el resultado de que se produzca un efecto novedad significativo. Se suelen distinguir entre: innovaciones radicales: atienden a cambios revolucionarios innovaciones incrementales: cambios incrementales en productos y procesos ya existentes innovaciones de producto: cuando aparece un servicio nuevo en el mercado innovaciones de proceso: hace referencia a la forma de fabricar un producto o de ofrecer un servicio
Jalones tecnolgicos, denominan la innovacin resultante de una combinacin de tecnologas ya conocidas en el mercado que, incluso, podran estar siendo utilizadas de forma individual y con usos diferentes. Tushman y Nadler relacionan las innovaciones de productos y procesos con la fase del ciclo de vida del producto:
P97

Etapa embrionaria o emergente: las innovaciones en el producto son las ms interesantes y se mantienen hasta que empiezan a crecer rpidamente las ventas Etapa de crecimiento: las innovaciones en proceso son las que permitirn que el producto ample su penetracin y se acompaan de innovaciones de producto Etapa de madurez: se caracteriza por innovaciones incrementales en producto y proceso, mediante las cuales se intentan mantener los resultados de los productos.
Potencialidades tecnolgicas: conjunto de tecnologas que domina una empresa y que se pueden concretar en distintos campos y productos. Son una manifestacin de los recursos y capacidades referidos al mbito tecnolgico. Racimos tecnolgicos: designa una coleccin de actividades relacionadas entre s por una esencia tecnolgica comn. 12.1.2 LA TECNOLOGA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Hay dos factores que determinan el potencial que se puede obtener de una innovacin: La apropiabilidad: referida a los beneficios generados por la innovacin que se quedan en poder de la empresa respecto a los dems agentes. La imitabilidad: referida a la capacidad de la empresa de protegerse de los imitadores. Estos dos factores dependen a su vez de: Proteccin legal de la innovacin: posibilidad de que la empresa defienda mediante patentes derechos o cualquier otro tipo de proteccin legal. Recursos complementarios: a medida de que una empresa tenga ms y mejores recursos complementarios para la explotacin y comercializacin de una innovacin, mayores sern las posibilidades de apropiacin de los beneficios y mantenimiento de la ventaja. Caractersticas de la tecnologa Margen de tiempo: perodo del que dispone el innovador para ampliar su ventaja inicial antes de que sea imitado por los competidores.
12.2 ANLISIS DEL POTENCIAL TECNOLGICO DE LA EMPRESA

Si una empresa desea fundamentar su actuacin competitiva en la tecnologa, ser preciso conocer de antemano el potencial tecnolgico con el que cuenta. 12.2.1 IDENTIFICACIN Y GESTIN DEL POTENCIAL TECNOLGICO Potencial tecnolgico de una empresa, es el conjunto de medios materiales e inmateriales que posee una empresa o a los que puede acceder para concebir, fabricar y comercializar sus productos.
P98

Es muy importante la adecuada gestin de este potencial. Funciones que son preciso llevar a cabo para la mejor gestin de los recursos tecnolgicos: inventariar: se trata de establecer un inventario del patrimonio tecnolgico de la empresa. Evaluar: conocer el potencial que tienen cada una de las tecnologas en la generacin de ventajas competitivas Optimizar: buscar la mejor utilizacin posible de los recursos tecnolgicos para conseguir sinergias Enriquecer: incrementar el patrimonio tecnolgico Vigilar: establecer un sistema de alerta tecnolgica que avise sobre la evolucin de las nuevas tecnologas Proteger: a travs de polticas de propiedad industrial que eviten la imitacin.
La posicin tecnolgica puede ser: Fuerte: es lder tecnolgico. Suele ser la primera en introducir innovaciones y los competidores le siguen con un cierto retraso. Media: es capaz de mantener la competitividad tecnolgica Dbil: es incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias, actuando siempre detrs de sus competidores y sin lograr atraparlos.
12.2.2 ESTRATEGIAS CON BASE EN EL POTENCIAL TECNOLGICO A) Liderazgo tecnolgico: requiere mantenerse en la vanguardia, a travs de innovaciones sucesivas con tecnologas claves y emergentes del sector. El liderazgo tecnolgico no requiere necesariamente ser el primero en introducir innovaciones, ya que, a veces, las empresas con estrategias de nicho tecnolgico basan su ventaja precisamente en ser las primeras en introducir las mismas. B) Seguidor: consiste en seguir de cerca al lder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la investigacin. Puede alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder comete un error. C) Adquisicin de tecnologa: adecuada para empresas con una fuerte posicin competitiva pero dbil base tecnolgica. Consiste en adquirir la tecnologa a terceros por los procedimientos antes analizados. D) Nicho tecnolgico: consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves y emergentes con las cuales pueda conseguir una superioridad sobre sus competidores. Ampliando el nicho de forma gradual, se puede pasar a una estrategia de seguidor o, en su caso, de lder. E) Alianza: apropiada para empresas que han conseguido un invento importante, es decir, una posicin tecnolgica fuerte, pero a las que les faltan recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo en una innovacin de xito. F) Reconversin: necesaria para empresas en posiciones dbiles. Se recomienda la especializacin en un nmero de tecnologas crticas y abandonar el resto.
P99

12.2.3 LA ESTRATEGIA DE RACIMO TECNOLGICO Un racimo tecnolgico designa una coleccin de actividades relacionadas entre s por una esencia tecnolgica comn. El racimo est formado por un conjunto de ejes de explotacin, que partiendo de la tecnologa, desembocan en distintas combinaciones de productos/ mercados. El concepto de racimo tecnolgico supone que la empresa, apoyndose en un conjunto de tecnologas genricas puede crear un potencial tecnolgico propio susceptible de ser explotado de formas distintas. La aplicacin del concepto de racimo tecnolgico exige, para su puesta en marcha, que la empresa explote eficaz y eficientemente su potencial tecnolgico (ampliando al mximo posible el abanico de combinaciones producto/ mercado a los que aplicar dicho potencial). La tecnologa se convierte en elemento esencial para el diseo del campo de actividad y del proceso de diversificacin de la empresa, es decir, a nivel de la estrategia corporativa, sobrepasando los lmites de su estricta consideracin competitiva.
12.3 FORMAS DE GENERACIN Y ADQUISISCIN DE TECONOLOGA

Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnologa que la empresa necesita: por generacin interna: se genera dentro de la propia empresa, normalmente a travs de las unidades de I+D por adquisicin exterior: mediante algn procedimiento de negociacin.
Ambos planteamientos, aunque parecen incompatibles, se deben considerar como complementarios. Por un lado, la complejidad del cambio tecnolgico y su rapidez es tan elevada que hacen prcticamente imposible a una empresa generar toda la tecnologa que necesite. Por otro lado, la combinacin de ambos procedimientos puede crear unas sinergias que repercutan en una mejor utilizacin de cada uno de ellos. PRINCIPALES VENTAJAS DE LA I + D 1) 2) 3) 4) Conocimiento exclusivo de la tecnologa generada. Independencia tecnolgica respecto a proveedores y competidores Posibilidad de comercializacin de la propia tecnologa Adquisicin de experiencia y conocimientos que potencia el desarrollo econmico de la empresa y refuerza la posibilidad de xito de futuros proyectos.
INCONVENTIENTES: 1) Mayor nivel de riesgo, tanto desde el punto de vista tcnico como desde el econmico. 2) Elevado plazo de maduracin de la inversin. 3) Mayor necesidad de recursos para financiar la obtencin de tecnologa. 12.3.1 LA INVESTIGACIN Y EL DESARROLLO (I+D) La I+D comprende los trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, as como la utilizacin de este volumen de conocimiento para concebir nuevas aplicaciones.
P100
Tres tipos de actividades: La investigacin bsica o fundamental. Consiste en trabajos tericos o empricos que se emprenden principalmente para obtener un grado mayor de conocimiento de los fundamentos de los fenmenos y hechos observables sin que se piense dar ninguna aplicacin o utilizacin particular. Genera hiptesis, leyes, etc. La investigacin aplicada. Consiste en trabajos originales a fin de adquirir un grado mayor de conocimiento. Sin embargo, est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico. El desarrollo experimental. Consiste en trabajos sistemticos de profundizacin en los conocimientos existentes derivados de la investigacin y/o la experiencia prctica, dirigidos a la produccin de nuevos materiales, productos o a la mejora de los ya existentes.
12.3.2 COMPRA DE TECNOLOGA Aqu englobamos todos los procedimientos que quedan fuera de la I+D. Varias posibilidades de adquirir la tecnologa: 1. Incorporacin de tecnologa libre existente en el mercado. 2. Compra directa de tecnologa mediante la adquisicin de una patente, marca, diseo, know- how, informacin tcnica, etc. 3. Contratos de licencia, siendo esta la forma ms representativa de adquirir tecnologa ajena 4. Compra de maquinaria o productos de alto contenido tecnolgico. ( segn la OCDE, se consideran productos intensivos en I+D aquellos a los que el sector dedica un 4% o ms de sus ventas a esa actividad; de intensidad media las que dedican entre un 1% y un 4%; y de intensidad baja las que dedican menos de un 1%). Esta es una forma indirecta de adquisicin de tecnologa al encontrarse incorporada al producto o maquinaria. 5. Adquisicin o fusin con una empresa de alto potencial tecnolgico 6. Contratos de cooperacin con otras empresas para proyectos de gran envergadura. Se dice que existe dependencia tecnolgica cuando la mayor parte de la tecnologa que utiliza una empresa procede del exterior. En la compra de tecnologa al exterior aparece un fenmeno de extraordinaria importancia para la eficiente explotacin de la misma, como es el proceso de asimilacin de la tecnologa. Ello suele requerir una serie de condicionantes previos: adecuado anlisis en la evaluacin y seleccin de la tecnologa. Observacin del potencial real de uso interno. Disponibilidad de unos mnimos elementos materiales y humanos que sean capaces de desarrollarla y aplicarla.
P101
12.4 LA GESTIN DE LA I+D EN LA EMPRESA

12.1.4 ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE I + D La organizacin hace referencia a la definicin del papel que esta unidad representa en el conjunto de la organizacin. Ello implica definir las funciones encomendadas a dicha unidad as como a su responsable. Igualmente es necesario ubicar la unidad de I+D en el organigrama de la empresa. Tambin se debe de considerar la dimensin de la unidad de I+D. Finalmente, es necesario plantear los problemas de la estructura organizativa y su sistema de direccin interna, as como el control por parte de la alta direccin. Los tipos de estructura organizativa son: - Estructura organizativa horizontal: numerosos equipos de proyectos independientes, trabajando en temas concretos, con muy poca estructura administrativa y un nico responsable o director de proyecto. Este modelo permite mayor libertad y flexibilidad al personal de investigacin, pero exige que dicho personal sea muy verstil en su capacidad creadora, al obligar a los mismos a adaptarse de forma importante cuando el proyecto finaliza y son asignados a nuevos proyectos. - Estructura organizativa vertical: est integrada por especialistas que pueden trabajar simultneamente en varios proyectos, ocupndose nicamente de los aspectos referentes a su rea de especializacin. El director de proyecto tiene menos control sobre el trabajo del personal, su labor consiste bsicamente en coordinar las actividades necesarias para la realizacin del proyecto. - Estructura organizativa matricial: intenta armonizar las dos tendencias anteriores. Consiste en superponer dos lneas de autoridad sobre el personal de la unidad. De esta forma, cada miembro de la unidad depende jerrquicamente de un director de departamento y funcionalmente de un director de proyecto. Esto permite la participacin de personal con dedicacin exclusiva a actividades de investigacin, autoridad. 12.4.2 LA PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIN Consiste en identificar las frmulas de obtencin de tecnologa, y en el caso de desarrollar actividades propias de I+D, establecer los criterios de evaluacin, seleccin y control de proyectos. En la definicin de actividades internas habr que especificar si los proyectos de van a desarrollar ntegramente en la empresa o si van a efectuarse en colaboracin con otras empresas, o con ayuda de organismos oficiales. Esto depender de los siguientes factores: disponibilidad de recursos financieros destinados a I+D costes de ejecucin asociados al proyecto disponibilidad de habilidades y capacidades propias para hacer frente a los proyectos
Dentro de los sistemas de evaluacin y seleccin de proyectos, se pueden mencionar la elaboracin de listas de control cuantificadas, la elaboracin de ndices de credibilidad del xito tcnico y comercial o el establecimiento de ndices de rentabilidad mediante las tcnicas habituales de anlisis y seleccin de inversiones. La posibilidad de llevar a cabo mayor nmero de proyectos de I+D depender directamente de la cantidad de recursos financieros disponibles en la unidad. Estos se establecen a travs
P102

de los presupuestos de la unidad de I+D, que se suelen elaborar siguiendo los siguientes criterios: 1. aplicacin de un coeficiente al presupuesto fijado para el ejercicio anterior. 2. a partir de un porcentaje sobre el presupuesto total, similar al que se estima que viene aplicando las principales empresas competidoras. 3. por la utilizacin de un porcentaje fijo sobre el volumen total de facturacin anual 4. en funcin de los objetivos a alcanzar. Esta ltima opcin es la que debe ser recomendada, ya que permite una reconsideracin global del presupuesto.
12.4.3 EL MARCO INSTITUCIONAL En nuestro pas, el marco normativo e institucional por le que se posibilita la implantacin de una poltica cientfica y tecnolgica nacional es la Ley de Fomento y Coordinacin de la Investigacin Cientfica y Tcnica. La ley crea la Comisin Interministerial de Ciencia y Tecnologa, que es el rgano responsable de la coordinacin general en Espaa. Una de sus misiones principales es elaborar el Plan Nacional de Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico, que lneas y programas considerados como prioritarios y de inters general. El plan globaliza el esfuerzo financiero dentro de la administracin en materia de investigacin cientfica y tcnica y comprende el conjunto de problemas a abordar tanto por el sector pblico como por acuerdo con el sector privado en funcin de los objetivos previstos para cada uno. El plan se estructura en una serie de programas relacionados con reas de inters cientfico y tecnolgico. Los dos primeros planes nacionales se desarrollaron entre 1988-1991 y 19921995. En 1995 se aprob el III Plan Nacional para el perodo 1996-1999, con algunas modificaciones respecto a la formulacin de los planes anteriores. Las empresas pueden llevar a cabo proyectos en cualquiera de los programas del plan nacional. La institucin elegida por la CICYT como interlocutor de las empresas para conseguir los objetivos del plan nacional es el centro para el desarrollo tecnolgico e industrial. El CDTI es un organismo pblico, creado con la colaboracin la investigacin, el desarrollo y la innovacin tecnolgica aparicin de la ley de la ciencia, el CDTI se constituye, impulsar la participacin de las empresas en el plan internacionales de I+D. del Banco Mundial para estimular de la industria nacional. Con la adems en la pieza clave para nacional y en las actividades
En relacin con las empresas, el CDTI presta su colaboracin para la realizacin de los siguientes tipos de proyectos: 1. proyectos concertados: proyectos de investigacin precompetitivos que suponen un riesgo tcnico elevado cuyos resultados no son directamente comercializables. En general se articulan en colaboracin con un centro pblico de investigacin. 2. proyectos de desarrollo tecnolgico: son proyectos que involucran un riesgo tcnico medio y que implican el desarrollo de nuevos procesos y productos de cara a su comercializacin.
P103

3. proyectos de investigacin tecnolgica: son proyectos industriales que persiguen la adaptacin e incorporacin a las empresas de nuevas tecnologas o de tecnologas ya existentes. Prestan bajo riesgo tcnico y un corto perodo de maduracin. 4. proyectos de promocin tecnolgica: son proyectos destinados a prestar ayuda financiera a las empresas espaolas que, habiendo desarrollado una tecnologa novedosa, desean comercializarla en el exterior.
P104

0 Primer Parcial e Strategic A

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

0 Primer Parcial e Strategic A

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Universidad Rey Juan Carlos Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales

DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA EMPRESA

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

5. Direccin por sorpresa: Evolucin del sistema de direccin: Seales dbiles

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

DEFINICIN INTERNA DE LA EMPRESA Y PROCESO DE PLANIFICACIN

SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL INTEGRADOS

FORMAS MS CORRIENTES DE ACOPLAR LA EMPRESA A SU ENTORNO

LA ESTRATGIA COMO APTITUD GENERAL DE LA DIRECCIN Y LOS PROBLEMAS DE PLANIFICACIN

ELEMENTOS BSICOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Componentes o niveles de actividad

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

FASES DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

ESCUELAS DE PENSAMIENTO SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

El proceso de eleccin de la estrategia:

ESTRATEGIA INTENCIONAL Eleccin estrategia IMPLANTACIN

Proceso Emergente (E. Organizativo)

Anlisis interno Organizacin direccin Opcin estrategia Anlisis externo

Adecuacin Factibilidad y aceptacin de la estrategia

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Limitaciones al objetivo de maximizar la creacin de valor:

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

LOS GRUPOS DE INTERS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

No perder de vista el objetivo de maximizacin del valor como requisito de supervivencia.

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Radiografa de los consejos espaoles

Media 2,4 10,1 5,5 4,6

Entre 10 y 15 consejeros 59%

Menos de 10 consejeros 22%

Consejeros ejecutivos Consejeros externos Consejeros dominicales Consejeros independientes

Nmero y tipo de comisiones

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Mecanismos externos de control de la propiedad sobre la direccin I Mercado de empresas.

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

2.3 EL CONCEPTO DE CREACIN DE VALOR DE LA EMPRESA: EL MODELO DE LAS CURVAS DE VALOR

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Condicin para la creacin de valor RFP > Ke ndice de creacin de valor

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Esto afecta a todos, tanto a los directivos como a los accionistas.

LA RESPONSABIIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Responsabilidad econmica frente a responsabilidad social

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005

3.4 CONCEPTO DE TICA DE LOS NEGOCIOS Y JUSTIFICACIN DE SU ESTUDIO

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa RGR 2004-2005