I.

Valorizacin de inventarios

El control de inventarios es una herramienta indispensable para monitorear el desarrollo de un negocio cualquiera que este sea, pero en el caso de las empresas de distribucin al detal, esta herramienta se constituye en su medula espinal, y eso es debido a que si evaluamos en donde se deben establecer los planes de mejora continua que garanticen la rentabilidad del negocio, se podr visualizar muy fcilmente que estos deben estar orientados en las mejoras al proceso de control de inventario. Demos un vistazo a los procesos de mejora continua en general, Cul es su objetivo? Histricamente conocemos que estos procesos se iniciaron con el objetivo primario de aumentar la calidad de los productos y de esta manera poder enfrentarse a cualquier competencia y aunque esto es una verdad gigantesca, tenemos que mencionar tambin que detrs de todo esto tambin se encuentra el sentido estratgico de que en todo proceso de mejora continua lo que la empresa busca con ms vehemencia es poder disminuir el monstruo que se come toda la productividad de la misma y no es otro que el COSTO, esta variable es la que fundamenta hoy en da cualquier proceso de mejora continua, si revisamos los ejemplos mundiales que fortalecen esta teora pudiramos mencionar el caso de la industria relojera, nadie puede negar que la tecnologa y la calidad de los relojes suizos era por dems la ms conocida hasta mediados de los aos setenta, prcticamente se pudiera afirmar que el mercado mundial de relojera lo dominaban como una mquina perfecta, sin embargo cuando los japoneses implementaron la formula de reloj de cuarzo y pudieron ofrecer un producto de igual calidad que los suizos, pero a un precio hasta 80% por debajo de cualquier competencia, la respuesta que dieron los consumidores fue tajante. Si vamos un poco ms all y revisamos lo que pas con la industria automovilstica, la industria electrnica, la industria deportiva, etc., encontraremos casi la misma historia de lo que pas en las relojeras suizas y casualmente quienes ocuparon esos espacios fueron las empresas asiticas y esa ocupacin no se origino precisamente por mejoras polticas de precios, como se pensaba en el pasado, lo que verdaderamente fortaleci el crecimiento de esas empresas, fue el casi perfecto manejo de sus polticas de mejora continua orientadas en todo momento a reducir sus COSTOS, sin embargo aqu en occidente siempre hemos querido implementar planes de mejora continua orientados hacia una optimizacin en los PRECIOS, pero cuando comparamos los resultados de ambas economas podemos darnos cuenta a quin le ha ido mejor, fjense por ejemplo cmo se comporta un gerente de produccin en nuestros pases: revisa su estructura de costos y se da cuenta que su costo general ha aumentado en un 15%, su primera estrategia es aumentar el precio del producto en un 15% o 20% adicional, para de esta manera recuperar la diferencia por compensacin, la consecuencia de esto es nuestra creciente inflacin. Esta es la prctica normal de cualquier gerente orientado hacia una filosofa de economa de PRECIOS, sin embargo si pudiramos convencer a este gerente que antes de aumentar los precios, revisramos la estructura de costo del articulo y propusiramos planes de mejoras continuas en los procesos, que nos permitan mantener los costos de produccin bajos, muy probablemente lograramos mantener el precio del producto y al mismo

tiempo mantener nuestros mrgenes de rentabilidad, eludiendo as el monstruo de la inflacin y alcanzando una competitividad tal que pudiramos enfrentarnos a cualquier competencia en el mundo, porque les reitero que nuestra estrategia de mejora continua siempre debe estar orientada hacia las mejoras en los costos y estas a su vez nos llevaran a ofrecer mejores y ms competitivos precios. Es importante que hagamos nfasis en que esta es una prctica muy americana, y sobre todo porque en los Estados Unidos esto es muy recurrente, lo que acontece en el gigante del norte a diferencia de nuestras economas es que la de ellos es una economa muy equilibrada en cuanto a producciones de bienes de consumo e importaciones, en cambio nuestras economas generalmente se basan en las importaciones. Los productores en el pas del norte gozan de innumerables subsidios, que permiten que la inflacin sea muy moderada y los productos importados deben cancelar altos aranceles de entrada que obligan a los productores extranjeros a mantener una poltica de precios muy estable con respecto a sus competidores norteamericanos, que a su vez se traduce en estabilidad de precios internos. Sin embargo en los ltimos aos productos como el petrleo, algunos productos agrcolas y consumibles se han aparatado de ese estilo de economa proteccionista para los norteamericanos y se ha generado un proceso de inflacin interna en los Estados Unidos que los ha obligado a solicitar tratados de libre comercio con todos los pases que le venden estos productos, y as volver a tener la estabilidad econmica de los aos noventa, ochenta y setenta, pero no lo han logrado, en cambio en Europa y Asia donde las polticas de control de costos se han manejado con ms eficiencia no vemos estos apuros para lograr estos tratados de libre comercio, ni encontramos tantas restricciones arancelarias y como ejemplo veamos el caso de China comunista, que siendo un pas comunista trabaja mejor el capitalismo que nosotros los americanos y Por qu? Hacemos la pregunta: simplemente porque han sabido controlar sus COSTOS y eso ha marcado la diferencia. En conclusin podemos afirmar que siempre hemos admirado el modelo econmico asitico y luego el europeo por encima del modelo americano y eso lo hacemos basndonos en la eficacia que esos modelos han demostrado en cuanto a su poltica de manejo de los costos por encima de nuestra poltica de manejo de PRECIOS, que si nos orientamos ms hacia este concepto de control de COSTOS, podremos ser ms competitivos y lograr mejores ganancias para nuestras empresas y/o negocios. Ahora bien, nuestro tema es bien especifico ya que se refiere a control de inventarios, sin embargo como se menciono anteriormente el manejo de inventarios de manera eficiente debe repercutir invariablemente en una poltica de reduccin de costos interna que nos hara ms fuertes y competitivos y por ende aumentara nuestras ganancias significativamente. Para entender esto de mejor manera vamos a revisar la estructura de costos de una empresa de distribucin al detal comn y corriente: Costos de materiales (65%) Costos de mano de obra (20%) Costos operativos (15%). (Gastos fijos, operacionales, etc.).

En esta estructura de costos si tuviramos que hacer ms eficiente alguna variable, cual escogera usted en pro de optimizar los costos de una empresa? En nuestros pases generalmente las decisiones gerenciales se basaran en reducir mayormente la mano de obra y los costos operativos y en menor escala los costos de materiales (inventarios), con eso no lograramos la mayor eficiencia de nuestro objetivo, hagamos un ejemplo: Si la junta directiva de su empresa le ordena reducir sus costos generales como mnimo en un 10% analicemos las dos alternativas, en una actuaremos como los gerentes tradicionales y en otra como los gerentes de empresas de clase mundial: Gerente tradicional: reduce la nomina en 30% lo que le otorga un 6% en la estructura general de costos. Reduce los costos operativos en 10% (reduce los gastos de seguridad, minimiza el consumo elctrico, los gastos de mantenimiento, los gastos de oficina, las horas extras, etc.) y logra otro 2% en general y por ltimo reduce el inventario en 5% lo que favorece con un 3% adicional. Al finalizar su plan estratgico logro una reduccin del costo general de la empresas de un 11% aproximadamente. Resultados reales: al reducir la nomina en 30% bajan los niveles de servicio de la empresa lo que seguramente repercutir en sus metas de ventas; con la reduccin agresiva de los gastos operativos se afecta la moral de los trabajadores lo que ser otro fuerte impacto en los niveles de servicio y en las metas de ventas y por ltimo la reduccin del inventario fue pauprrima, ya que se mantuvieron los compromisos financieros con los proveedores y debido a la cancelacin de los pasivos laborales a efecto de los despidos, se ver comprometida la liquidez de la empresa, que seguramente deber recurrir a instrumentos de financiacin como prstamos, pagares, etc., seguramente lo que se obtendr a la larga ser un aumento en los mismos, aunado a la perdida de valioso recurso humano en los que se invirti tiempo y entrenamiento y donde la recontratacin nos obligar a entrenar nuevos elementos y volver a pagar erogaciones. En conclusin nuestra estrategia fue efectiva solo al principio del periodo, cuando notamos que la baja en los costos se materializo, pero a la larga esto se devolver como un boomerang y nos golpeara con ms fuerza. Gerente de empresa de clase mundial: reduce la nomina en 10% lo que le consigue un 2% en la estructura general de costos y no afecta el nivel de servicios de la empresa. Reduce costos operativos en 5% (sin afectar de manera agresiva los gastos de seguridad, el consumo elctrico, los gastos de mantenimiento, los gastos de oficina o las horas extras) y logra otro 1% en la estructura general de costos y por ultimo reduce el inventario en 20% lo que favorece con un 13% adicional. Al finalizar este plan estratgico se ha logrado un reduccin de un 16% aproximadamente. Resultados reales: al reducir la nomina en 10% los niveles de servicio de su empresa no se vern afectados de manera agresiva, por lo que su repercusin en las metas de ventas no se notaran; con la minina reduccin de los gastos operativos la moral de los trabajadores no ser impactada y no habr

consecuencias graves al respecto, por ltimo la reduccin del inventario fue tan importante que se redujeron los compromisos financieros con los proveedores, por lo que se logro aumentar la liquidez de la empresa y el efecto de la reduccin de costos ser perdurable. El ejemplo del gerente tradicional es el que normalmente se ve en nuestros pases y a nuestro concepto el que nos aleja de la verdadera productividad y rentabilidad, no atacar las variables que son realmente importantes para las metas de cualquier empresa de distribucin que se considere competitiva: EXCELENTE SERVICIO CON INMEJORABLE PRECIO. Entonces usted se preguntar qu debo hacer para implementar un sistema de control de inventarios que me ayude a lograr esta ansiada productividad y esa rentabilidad esperada, bueno comience a aplicar las metodologas y tcnicas condensadas en este trabajo y ya tendr un comienzo. 1) COSTOS DE INVENTARIO Dentro del estudio de las variables que controlan el inventario el factor costo es primordial, ya que esta es la variable ms importante a controlar en toda operacin financiera, como ya hemos visto esta variable requiere de mucho tacto en su control por lo frgil que puede resultar durante su estudio y aplicacin de las mejoras en los procesos analizados, inicialmente vamos a hacen un planteamiento general de las variables ms importantes dentro de los procesos de control de costos para los inventarios y luego vamos a detallar ms especficamente como se debe llevar a efecto este proceso de control y mejora continua:
Costos de penalizacin por inexistencia de los materiales Costos de almacenamiento

COSTOS DE ALMACENAMIENTO Estos representan costos tanto en capital inmovilizado como en costos de gestin fisca y administrativa de los inventarios. Los costos de acumulacin de inventarios pueden ser muy importantes dentro del capital de inversin de una empresa, veamos algunos ejemplos: EE.UU.: En una empresa comn, los inventarios representan el 34% del valor de los activos y el 90% del capital circulante (es decir dinero en efectivo). A escala nacional casi la quinta parte del PTB (1.100 millardos en 1993 segn Economic Report of the President of the United States, 1993). Espaa: En 1981, los inventarios representaron el 195 de los activos de las empresas. Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin del Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como: Costos financieros de las existencias Gastos del almacn

Seguros Deterioros, prdidas y degradacin de mercanca.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercadera este almacenada en rgimen de depsito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante. Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relacin pormenorizada de los costos de almacenamiento, mantenimiento o posesin de los stocks en el caso ms general posible. La clasificacin de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluyen los clasifica por actividad (almacenaje y mantenimiento), por imputabilidad (fija y variable) y por origen directo e indirecto. COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE: Costos fijos: Personal Vigilancia y seguridad Cargas fiscales Mantenimiento del almacn Reparaciones del almacn Alquileres Amortizacin del almacn Amortizacin de estanteras y otros equipos de almacenaje Gastos financieros de inmovilizacin de inventarios.

Costos variables: Energa Agua Mantenimiento de estanteras Material de reposicin Reparaciones (relacionadas con almacenaje) Deterioros, prdidas y degradacin de mercancas Gastos financieros de Stock.

COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMEINTO DE INVENTARIO Costos fijos: Personal Seguros Amortizacin de equipos de mantenimiento de inventario Amortizacin de equipos informticos Gastos financieros del inventario inmovilizado

Costos variables: Energa Mantenimiento del equipo de mantenimiento de inventario Mantenimiento del equipo informtico Reparaciones del equipo de mantenimiento de inventario Comunicaciones. COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE: Costos de administracin y estructura Costo de formacin y entrenamiento del personal Existe un mtodo aproximado para valorizar los costos de almacenamiento, conocido como la tasa Anual Ad valorem.

2) COSTOS DE PRODUCCIN Toda empresa al producir incurre en unos costos. Los costos de produccin estn en el centro de las decisiones empresariales, ya que todo incremento en los costos de produccin normalmente significa una disminucin de los beneficios de la empresa. De hecho, las empresas toman decisiones sobre la produccin y las ventas a la vista de los costos y los precios de venta de los bienes que lanzan al mercado. Consideremos por un momento los diferentes tipos de factores productivos que utiliza una empresa para obtener el bien que manufactura. Algunos de estos factores los compra en el mercado en el momento en que los necesita y los

incorpora totalmente al producto. El costo de estos factores es simplemente el precio que se ha pagado por ellos en el mercado, mientras que los costos de produccin son el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se incurren para obtener un producto terminado en las condiciones necesarias para ser entregado al sector comercial. De esta manera general para la elaboracin de las curvas de costo en corto plazo se involucran a los: costos fijos, costos variables y costos marginales. El anlisis del costo total y el control de estos es una funcin, cuya objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria. RED FSICA DE COSTOS Antes de comenzar a describir los pasos para la elaboracin del Estado de Costos de Produccin y Ventas conviene describir la red del flujo de costos. La contabilidad de costos debe observar el flujo fsico de los productos que se elaboran, para determinar el flujo de costos y recabar datos, dado que el flujo de costos es paralelo al de produccin; los costos se asignan a los productos a medida que se consumen recursos, como materias primas, servicios personales, y otros. El flujo se inicia con la compra de materiales (materia prima, piezas acabadas, y suministros de fabrica), los cuales son ubicados temporalmente en los almacenes. Al usar dichos materiales, algunos son considerados directos y otros indirectos, los primeros se cuantifican fcilmente con el objeto de costos en el proceso de produccin, a diferencia de los segundos los cuales pasan a formar parte de los costos indirectos de fabricacin. En el proceso de manufactura, tambin se requiere mano de obra, la cual se consume inmediatamente. Igual que con los materiales, existe mano de obra asociada fcilmente con el objeto de costo, la cual se clasifica como mano de obra directa, y otra considerada como mano de obra indirecta, clasificada como costo indirecto de fabricacin. La utilizacin de la planta ocasiona gastos generales (servicios pblicos, servicio de mantenimiento, alquileres, y otros), que suelen clasificarse como costos indirectos de fabricacin. En el proceso productivo convergen hasta ahora solo costos directos: materiales y mano de obra; sin embargo, los costos indirectos de fabricacin son tambin elementos del costo de produccin, razn por la cual deben ser adicionados al costo total de la produccin. CICLO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS El ciclo de los costos puede dividirse en tres partes: almacenamiento de materiales, proceso productivo, y almacenamiento de productos terminados. En cada una de estas fases la contabilidad de costos, emplea tres cuentas de inventarios: Inventario de materiales y suministros.

Inventario de productos en proceso. Inventario de productos terminados.

Adems, utiliza cuentas transitorias (costos indirectos de fabricacin y nmina) para registrar y acumular aquellos insumos que no son susceptibles de ser almacenados, como la mano de obra y los costos indirectos. Los materiales, la mano de obra y los costos indirectos van a conformar el valor de los inventarios, tratamiento diferente al otorgado a los costos del perodo (costos incurridos fuera del rea de manufactura) los cuales son registrados como gastos operativos en el momento en que se incurren. Los costos inventariables una vez registrados como costos de los productos terminados se convierten en gastos o costos del periodo, cuando estos ltimos son vendidos. ELABORACIN DEL ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIN Y VENTAS Considerando que se tiene un sistema de acumulacin de costos continuo, el Estado de Costos de Produccin y Ventas es un informe que relata todo el movimiento ocurrido en las cuentas de inventario de productos en proceso y de productos terminados, con el objetivo de hallar los costos que generaron beneficios (costos de los productos vendidos) durante el periodo de tiempo al cual se refiere el informe. De manera de cumplir con el Principio de Contabilidad Generalmente Aceptado, referido a realizacin y periodo contable: () al realizarse un ingreso se reconozcan paralelamente los costos y gastos que le sean inherentes, independientemente de cundo se liquiden. Para estructurar el Estado de Costos de Produccin y Ventas se debe calcular en primer lugar, el costo de la produccin del periodo, luego el costo de la produccin en proceso, el costo de la produccin terminada, y finalmente el costo de la produccin terminada y vendida. A continuacin, se explican cada uno de estos pasos, ilustrados con casos de empresas hipotticas.