Apostila Do Curso PDF

Ensino Distncia
Apostila do Curso
Gesto de Processos e de Pessoas em UANs
Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia
Introduo
Atualmente, as dificuldades impostas pelos deslocamentos e a extensa jornada de trabalho impedem que um grande nmero de pessoas realize suas refeies regulares em seus lares. Neste sentido, para uma expressiva camada da populao, a refeio em unidades de alimentao e nutrio mostra-se como uma das alternativas mais viveis. Sob o aspecto conceitual, a Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) considerada como a unidade de trabalho ou rgo de uma empresa que desempenha atividades relacionadas alimentao e nutrio. O principal objetivo de uma UAN oferecer refeies nutricionalmente equilibradas, adequadas aos comensais, obedecendo aos padres higinico-sanitrios necessrios, visando a manuteno da sade dos clientes, assim como o desenvolvimento de hbitos alimentares saudveis.
Como melhorar o processo para otimizar resultados?

Sabe-se que cada segmento, UAN ou empresa possui suas particularidades. Neste sentido, diversos caminhos podem ser trilhados a fim de atender s diferentes demandas que emergem, e com objetivo de otimizar as condutas cotidianas, assim como as novas demandas, mostra-se essencial a existncia de processos bem delineados.
O termo processo definido como uma sequncia de acontecimentos interligados que esto relacionados entre si, que em cada etapa consomem recursos variados, a fim de converter uma ou mais matrias-primas em um elemento final.
A excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos. Neste contexto, a padronizao dos processos mostra-se extremamente importante, tendo em vista reduzir a variabilidade dos processos de trabalho sem que a flexibilidade seja prejudicada, ou seja, os produtos devem atender s expectativas dos consumidores de forma regular com o menor custo possvel. Os mecanismos de padronizao muitas vezes so fundamentais para uma empresa se manter competitiva no mercado, j que afeta os custos de produo, os prazos de entrega e a satisfao do cliente.
Define-se como procedimento padro o compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas a uma determinada atividade ou trabalho. A padronizao deve ser encarada pelas empresas como algo que trar benefcios a todos os envolvidos, desde os colaboradores, diretores e executivos, at fornecedores e clientes. Esta padronizao deve abranger desde os processos de contratao de pessoas, at a distribuio e atendimento dos clientes e/ou comensais, passando ainda pelos treinamentos de pessoas, produo das refeies, Lay-out do espao fsico e controle de custos.
Aps a padronizao dos processos, necessrio a manuteno do controle dos mesmos, a fim de observar seu andamento e cumprimento. Para tanto, essencial conhecer a estrutura organizacional da empresa, para diviso correta das funes e responsabilidades. Esta medida mostra-se efetiva tratando-se da harmonia dos processos, evitando a duplicidade de tarefas e improvisaes, propiciando ainda solues eficientes para problemas complexos. Quando a empresa ainda no possui uma estrutura organizacional clara, compete ao nutricionista/Responsvel Tcnico iniciar e organizar tal estrutura.
O primeiro passo a definio e quantificao dos propsitos da Unidade, atravs da elaborao de objetivo geral, objetivos especficos e estabelecimento de metas, a fim de quantificar de forma objetiva o que se pretende atingir. O estabelecimento de metas de extrema importncia para a avaliao dos resultados obtidos, de forma sistemtica. No segundo momento, necessrio integrar todas as unidades de trabalho em prol do mesmo objetivo, estabelecendo os processos. Neste item, a descrio dos processos importante, assim como a criao de fluxogramas como mtodo opcional, a fim de facilitar a visualizao de cada processo em todas as suas etapas. O terceiro item para elaborao da estrutura organizacional da unidade o estabelecimento de autoridades e subordinao, ou seja, quem ser o responsvel por comandar cada atividade, e quem dever seguir suas orientaes. Este quesito facilita o acompanhamento do desempenho de cada setor em especfico. Aps, as atividades devero ser distribudas entre os setores, e posteriormente subdivididas entre cada indivduo que compe os setores. Deste modo, pode-se avaliar a eficincia de cada colaborador, individualmente, possibilitando deteco de facilidades e dificuldades de cada um, assim como necessidade de capacitaes, gerando estmulo para aumento da produtividade. A ltima etapa deste processo apresenta-se como o estabelecimento de comunicaes e mecanismos de controle, com fins de avaliar todas as tarefas realizadas e os resultados obtidos, atravs de documentos de registro e planilhas de controle.
Exemplo: Estrutura Organizacional da UAN de um hospital
1 Passo: Definio dos Objetivos gerais. O Hospital tem como objetivos gerais: Prestar assistncia de sade aos portadores de doenas; Apoiar as atividades de ensino; Servir de campo de pesquisa e etc.
A UAN deste hospital tem como objetivo : Prestar assistncia nutricional, com vistas a contribuir para a preveno, manuteno e recuperao da sade, em consonncia com os objetivos do hospital. 2 passo: Desdobramento do objetivo geral em especficos, com o propsito de estabelecer parmetros materiais para avaliar o desempenho do rgo. Planejar a assistncia alimentar a pacientes e funcionrios; Fornecer alimentao adequada clientela atendida; Fesenvolver programas de educao alimentar.
3 passo: Definir as atividades a serem desenvolvidas, visando a consecuo dos objetivos. Seriam as seguintes atividades como exemplo: Diagnstico da necessidade nutricionais e padro scio-econmico e cultural da clientela; Diagnstico da disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros; Programao das dietas dos pacientes; Programao das refeies da clientela de acompanhantes e etc.
Tabela de objetivos especficos e respectivas atividades
Objetivos especficos
Atividades - Diagnstico das necessidades nutricionais da clientela
Planejar a assistncia alimentar a pacientes e funcionrios
- Diagnstico da disponibilidade de recursos - Programao das dietas - Programao das refeies
Fornecer Alimentao adequada clientela Desenvolver programas de educao nutricional
- Previso quantitativa e financeira dos gneros - Preparo e distribuio das dietas - orientao diettica programao de cursos e palestras
Representao grfica a representao grfica de estrutura administrativa da Empresa feita atravs do organograma.
Organograma - um grfico que retrata a organizao formal, a estrutura que foi delineada no regulamento, configurando os diversos rgos, sua interdependncia, linhas de autoridade e subordinao. Poderoso instrumento de comunicao. Exemplo:
Gesto de Recursos Humanos RH
Para o gerenciamento de uma UAN, o primeiro passo a definio dos recursos humanos requeridos para realizao do servio. Neste quesito, deve-se atentar no apenas para a quantidade de pessoas, mas sim para a qualidade da mo de obra disponvel. A partir deste cuidado, evita-se o excesso de mo de obra e custos desnecessrios. O processo de contratao de Recursos Humanos um processo administrativo que inclui: 1 Recrutamento (normas tcnicas e instrumentos) 2 Seleo 3 Admisso
A partir do processo de contratao, formada a equipe de trabalho.
Atualmente, tm-se destacado muito o trabalho em equipe, j que o mesmo percebido como uma vantagem competitiva definitiva na promoo de desempenho de excelncia das organizaes. O trabalho em equipe pode ser definido como algo que contribui para o alcance dos resultados organizacionais medida que potencializa a capacidade de inovar e solucionar problemas, atravs de atitudes colaborativas dos membros da equipe. Uma equipe de trabalho coesa e competente dentro de suas funes, e com boa relao interpessoal, essencial para a qualidade do servio que est sendo
realizado e oferecido, assim como para a boa convivncia a harmonia no ambiente de trabalho.
Seu grupo de trabalho realmente uma EQUIPE, ou apenas um aglomerado de pessoas compratilhando tarefas?
Um grupo de pessoas que encontram-se em um determinado local, compartilhando tarefas, pode ser denominado de formas distintas, de acordo com suas caractersticas: Euquipe: denominao para um agomerado de pessoas que se rene a fim de executar tarefas previamente designadas pelo superior, sem qualquer preocupao com o desempenho geral da equipe ou resultados. Neste nvel, prevalece o individualismo. Grupo: Neste nvel, as pessoas trabalham mais prximas e compartilham informaes, porm permanecem na esfera do individualismo. Equipe: Todas as pessoas comprometem-se com um objetivo maior, unindo foras e compartilhando habilidades, possuindo ainda boa relao interpessoal e confiana mtua. Neste nvel a equipe est comprometida em alcanar o desempenho esperado, com vistas a atingir o objetivo da equipe. Equipe de alta performance, tambm conhecida por time: este nvel o mais alto patamar tratando-se de grupos de trabalho. a combinao organizada e inteligente das potencialidades de cada integrante da equipe, com profundo comprometimento e responsabilidade sobre o objetivo comum, e consequente atingimento das metas e alto desempenho.
Aps a seleo de RH adequado para compor o quadro funcional da empresa, fundamental a realizao de capacitaes/treinamentos. O desenvolvimento de equipes um fator relevante para o sucesso da organizao ou servio, quando adotado nas polticas de gesto. Para o desenvolvimento de equipes, importante a realizao de capacitaes peridicos. O desenvolvimento corresponde s experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e orientao para o futuro que prope o treinamento. O desenvolvimento de pessoal aumenta a competncia tcnica, decisria e a competncia social dos colaboradores em relao s metas e filosofia da empresa. O desenvolvimento de pessoal precisa estar estreitamente ligado filosofia da empresa, ou seja, fundamental que os valores e as metas da companhia sejam considerados no processo.
Capacitao/treinamento um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual os individuos podem aprimorar suas competncias e conhecimentos, habilidades e atitudes em funo de objetivos definidos.
Os principais objetivos de um programa de capacitao podem ser: Preparar os recursos humanos para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada; Mudar a atitude das pessoas com vrias finalidades entre as quais, criar um clima mais satisfatrio entre colaboradores, aumentar-lhes a motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia;
Um programa de programa de capacitao deve ser elaborado de forma a facilitar a integrao de contedos que se apliquem ao trabalho; respeitar o ritmo individual; enfatizar os resultados; direcionar a aprendizagem voltada para a soluo de problemas; entender porque as mudanas so necessrias (conhecer o porqu do como fazer); trabalhar sempre a auto estima dos colaboradores.
Ao planejar uma capacitao, deve-se responder considerar: Responder s perguntas: Em que treinar? A quem treinar? Como treinar? Quando treinar? Diagnstico da situao e objetivo; Preparao da capacitao e completo domnio sobre a dinmica a ser realizada; Definio dos procedimentos de acompanhamento (reciclagens constantes); Avaliao avaliar se os conhecimentos foram entendidos e se os funcionrios iro, efetivamente, aplicar os novos conhecimentos ao trabalho dirio; Deve-se conhecer o perfil comportamental dos indivduos, para melhor direcionamento da capacitao.
Os trabalhos de capacitao passam, primeiramente, por uma fase de alta resistncia e negao por parte dos funcionrios. Porm, aps a experimentao e a avaliao positiva, ocorre o comprometimento.
Conhecer cada funcionrio individualmente auxilia na melhor distribuio de tarefas dentro da equipe de trabalho, considerando sempre as capacidades, preferncias, formao, personalidade, conhecimentos e o que motiva cada um, lembrando que uma das premissas para um bom trabalho gostar do que se faz e sentir-se valorizado dentro da equipe.
Os programas de capacitao/treinamento podem ser de diversas modalidades, dentre elas: Treinamento de integrao; Treinamento tcnico - operacional; Treinamento voltado para gerentes ou executivos; Treinamento a nvel comportamental.
Onde encontrar modelos de dinmicas de grupo? www.google.com.br -> (dinmicas de grupo) www.mundojovem.com.br www.formador.com.br www.cdof.com.br/recrea7.htm
As capacitaes/treinamentos de 5S e com foco em atendimento so muito vlidas para aplicao aos colaboradores de uma UAN.
Programa de 5S
O 5S ou House keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar. Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porm 5S o mais utilizado e vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe: Seiri - organizao, utilizao, liberao da rea. Conceito: Separar o til do intil, eliminando o desnecessrio. Seiton - ordem, arrumao. Conceito: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Seiso limpeza. Conceito: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar. Seiketsu - padronizao, asseio, sade. Conceito: Manter um ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene. Shitsuke - disciplina, autodisciplina. Conceito: Fazer dessas atitudes, um hbito, transformando os 5S numa filosofia de vida. O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanas comportamentais em todos os nveis hierrquicos.
Os principais objetivos desse programa so:

Melhoria da qualidade de vida e auto-estima; melhoria do ambiente de trabalho; preveno de acidentes; incentivo criatividade; reduo de custos; eliminao de desperdcio; desenvolvimento do trabalho em equipe; melhoria das relaes humanas; melhoria da qualidade de produtos e servios.
Descrio de cada etapa compreendida no Programa 5S Seiri - Senso de utilizao e descarte: O primeiro passo para se colocar ordem no ambiente separar o til do intil. O que realmente utilizado nas tarefas dirias e aquilo que raramente ou nunca usado. Essa arrumao comea a dar sentido a filosofia de uma nova cultura. O que no necessrio pode e deve ser descartado, transferido para outro departamento, doado, ou simplesmente jogado fora. Ao iniciar este trabalho as pessoas percebem que a maioria dos objetos ou papeis guardados realmente so sem importncia e que estavam simplesmente tumultuando o local de trabalho ou ocupando espao que poderia servir para organizar outros materiais mais utilizados.
Seiton - Senso de Arrumao e Ordenao: Aps organizar e separar o til do intil necessrio arrumar e ordenar todo o material. Nesta etapa importante classificar todos os materiais conforme sua necessidade de uso, aqueles usados com maior freqncia devem ficar sempre mais acessveis do que os utilizados raramente. importante que todos os materiais e objetos sejam identificados, rotulados e etiquetando para que qualquer pessoa que necessite possa encontrar com facilidade e rapidez. Esta etapa auxilia tambm a administrao do estoque, pois os materiais so identificados com facilidade e se torna mais prtico e rpido saber quando est acabando determinado item, evitando faltas ou excessos.
Seiso - Senso de Limpeza: Nada mais importante para a realizao de um trabalho do que a limpeza. Um ambiente limpo proporciona segurana, conforto e torna o ambiente mais agradvel tanto para as pessoas que ali trabalham como para as que circulam pela rea. Esta etapa consiste na conscientizao dos colaboradores a no sujarem o ambiente e utenslios e, se sujar, limpar. Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho muitos desperdcios de tempo e dinheiro sero evitados. "Usou, limpe e guarde".
Ambiente limpo, no o que mais se varre, mas o que suja menos.
Seiketsu - Senso de Sade, Higiene (Asseio), Preveno e Sinalizao: Todos devem cuidar da sua aparncia e higiene pessoal, pois transmitem a imagem da empresa. Devem-se eliminar hbitos de comer e beber no local de trabalho. Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: equilbrio fsico e mental; melhoria do ambiente de trabalho; melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc); melhoria nas condies de segurana.
Shitsuke - Senso de Autodisciplina: O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa 5S, define a ltima etapa desse programa. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina. Esta a fase da aceitao e comprometimento das equipes de trabalho, e para que esse estgio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaborao de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.
Para controle do 5S, pode-se implantar uma auditoria de 5S, a fim de possibilitar constante melhoria. O ideal que cada item do 5S possua, no mnino, 5 questes, para que se possa avaliar e pontuar cada um de 0 5.
Abaixo segue um exemplo de questo para cada item do 5S. Sei Ri Seleo Nesta rea h somente materiais e/ou objetos necessrios p/ a execuo do trabalho? Sei-ton Organizao Os materiais de uso comum esto prximos do local de trabalho? Sei-so Limpeza A rea est isenta de excesso de p, gua, gordura, detritos jogados no cho, nos cantos e atrs de objetos? Sei-ke-tsu Higiene/Preveno/Sinalizao Os padres visuais esto bem definidos e claros a todos? Shit-su-ke Compromisso/Disciplina Todos os funcionrios e terceiros esto com uniforme adequado? Esto fazendo uso de EPI's?
Atendimento ao Cliente
A capacitao do RH com foco no atendimento ao cliente mostra-se essencial, pois em grande parte dos casos, os atendentes so as pessoas que esto frente do servio, mostrando-se como o elo entre a empresa e seus clientes. O atendimento, em todos os seus aspectos, pode interferir positiva ou negativamente na imagem da empresa, com posterior reflexo nos indicadores que demonstram os resultados do negcio.
Ao abordarmos o tema atendimento ao cliente, fundamental que alguns conceitos estejam claros, conforme explanado a seguir.
LINGUAGEM A linguagem a capacidade que possumos de expressar nossos pensamentos, ideias, opinies e sentimentos. A Linguagem est relacionada aos fenmenos comunicativos. Se h comunicao, h linguagem. Num sentido mais genrico, a Linguagem pode ser classificada como qualquer sistema de sinais de que se valem os indivduos para se comunicar. A linguagem pode ser classificada em dois tipos: verbal e no verbal. Linguagem verbal Quando o homem se utiliza da palavra, ou seja, da linguagem oral ou escrita, dizemos que ele est utilizando uma linguagem verbal, pois o cdigo usado a palavra. Linguagem no verbal O cdigo usado na comunicao no a palavra, isto , usamse outros cdigos, tais como: o desenho, a dana, os sons, as cores, os sinais de trnsito, a expresso fisionmica, os gestos, a linguagem corporal. Atravs da linguagem no verbal, como olhares, postura, gestos e expresso, podemos perceber demandas de clientes sem que os mesmos sinalizem verbalmente. COMUNICAO A comunicao tudo o que um profissional de atendimento usa para exercer o seu trabalho. A qualidade de seu atendimento depender da sua capacidade de se comunicar com o pblico e da mensagem que ele transmitir ao cliente. A comunicao o elo entre a empresa e o seu pblico, e o profissional de atendimento o agente dessa comunicao. Nesse sentido, comunicao qualquer processo pelo qual um pensamento transmitido de pessoa a pessoa, sem perder, tanto quanto possvel, a sua inteno ou contedo original.
CLIENTE O cliente a razo de ser do negcio, podendo ser classificado em cliente interno e cliente externo. Cliente interno so todos os colegas de trabalho, sejam eles empregados, estagirios, aprendizes, consultores e demais colaboradores. J os cliente externo so todos os clientes atendidos pela empresa, aqueles que utilizam os produtos/servios. ATENDIMENTO Atendimento corresponde ao ato de atender, ou seja, ao ato de cuidar, de prestar ateno s pessoas que recebemos ou mantemos contato. O atendimento requer, de quem pratica, muita responsabilidade e um estado de esprito baseado na competncia e gentileza. O atendimento de excelncia tem como misso ajudar e atender s necessidades do cliente, identificar dvidas e encaminh-lo da melhor maneira possvel, de forma a surpreend-lo com sua capacidade de fazer algo a mais que o esperado. Um dos pontos fundamentais do bom atendimento o atendente coloicar-se sempre no lugar do cliente, tentando perceber como o cliente est se sentindo naquele momento, e tentando compreender suas reaes e atitudes. E ainda: Facilitar e criar condies para que seu cliente comunique o que ele esta sentido e pensando; Suprir a necessidade do cliente de ser ouvido, sentir-se importante, obter informaes e ser orientado, ter alternativas, e ter poder de escolha.
Dicas para desenvolver uma boa comunicao e ajudar o cliente identificar e analisar as situaes problema: Na abordagem faa perguntas abertas; Analise o problema com discernimento e calma Comunique-se de forma: simples, objetiva, coerente e estimuladora. De feedback ao cliente Esteja preparado para orienta-lo na busca de solues Auxilie o cliente para que chegue a tomada de deciso com segurana
Habilidades e conhecimentos indispensveis para gerar confiana e credibilidade: Conhecimento tcnico Conhecimento do produto Conhecimento do negocio da organizao Habilidades para lidar com os clientes Habilidades para lidar com reclamaes Educao e cortesia Motivao, disposio e atitude, com vistas a encantar o cliente
Com relao aos colaboradores (clientes internos), importante lembrar que: Podemos ser firmes sem sermos rudes; As pessoas so o produto do lugar de onde vieram e dos valores predominantes do lugar em que trabalham; Precisamos tratar a todos como gostaramos de ser tratados.
PEQUENOS GESTOS QUE FAZEM A DIFERENA

Cumprimento agradvel Aperto de mo Por favor, com licena, obrigado Um sorriso Falar olhando nos olhos Postura de interesse em ouvir Reconhecimento dos erros Pedido de desculpas
RESULTADO
Fluidez das informaes; Bom ambiente de trabalho; Apoio e suporte dos colegas; Qualidade no atendimento e beneficio para a imagem da empresa.
Perfil do bom Atendedor: Conhecer bem a Empresa. Conhecer bem o servio Boa resistncia ao cansao fsico e psicolgico. Facilidade para se comunicar. Auto-domnio para enfrentar situaes de conflito. Senso de colaborao. Boa apresentao fsica. Capacidade de resoluo tcnica de problemas. Desenvoltura. Gostar de atender o pblico. Empenho em manter ou melhorar a imagem da Organizao junto aos clientes. Capacidade de autocorreo. Disponibilidade para se informar e transmitir. Senso prtico. Facilidade de compreenso. Rapidez de raciocnio. Flexibilidade. Bom humor.
Os Sete pecados do Atendimento: Inconsistncia Passar o abacaxi Apatia Normas Rgidas Prometer e no cumprir No saber dar ou receber o FEEDBACK Irritar-se com o cliente
Produo de Refeies
Qualidade a resposta satisfatria que um produto ou servio da a expectativa do cliente . a conformidade do meu produto / servio com as necessidades do meu cliente. Ou seja, no adianta atendimento de qualidade sem produto de qualidade. Para manuteno desta qualidade quanto se trata de produo de refeies, a elaborao e utilizao das fichas tcnicas de produo (receiturio padro) fundamental. Tal medida padroniza a elaborao das preparaes,
independentemente do funcionrio que as prepara. A ficha tcnica trata-se de um instrumento gerencial de apoio institucional, a qual permite padronizar a elaborao das receitas que compem o cardpio, assim como clcular a aplicao da matria-prima, ordenar para o preparo das refeies, controlar os custos com cardpio e calcular o valor nutricional de cada preparao. As fichas tcnicas devem ser elaboradas to logo da definio do cardpio, estando de acordo com a especificao das receitas e realidade de cada local, e no devendo ser adquirida ou copiada de outro estabelecimento. O controle de custo atravs da Ficha tcnica se d pela reduo do desperdcio de gneros alimentcios, maior exatido no pedido de compras, maior controle de estoque e requisies de alimentos atravs das fichas tcnicas, subsidiando o planejamento do cardpio de acordo com o custo estimado.
Para elaborao de ficha tcnica de produo, devem constar os seguintes intens:
Redao da receita, com lista de ingredientes e respoctivas quantidades informadas atravs de medidas caseiras; Tempo de produo: tempo total de preparo, pr-preparo, preparo e Indicadores indiretos da complexidade da preparao, permitindo avaliar se a unidade dispe de tempo hbil para a execuo.
Principais benefcios das implantao de fichas tcnicas de produo:
Aperfeioamento dos colaboradores Menor desperdcio x fator de correo x Per capta definido Real custo das preparaes Exatido no controle de pedidos e estoque Cardpio equilibrado Padro de qualidade independente do funcionrio
Satisfao dos clientes!
Lay-out do ambiente de trabalho
Tendo em vista o melhor rendimento no trabalho, o lay-out do ambiente deve favorecer o conforto e bom andamentos dos processos, como: Responder bem em termos de conforto trmico e acstico, exausto de fumaa; Altura adequada dos balces, pias e foges (imagem 1); As reas que se ligam devem ser prximas tendo assim um fluxo mais gil (imagens 2 e 3).
Imagem 1:
Imagem 2:
Imagem 3:
Controle de Custos
Formao de custos dos Cardpios representado pelo valor dos alimentos crus ou industrializados que compem o cardpio. O custo com o cardpio trata-se do custo principal, assim como o mais malevel, visto que pode ser alterado de acordo com o oramento disponvel, atravs da substituio de alimentos por outros mais ou menos acessveis, porm sem comprometimento do valor nutritivo das refeies. Informao de custos com a mo de obra Tal aspecto representado pelos profissionais que manipulam os insumos para elaborao das preparaes que sero ofertadas. possvel alterar os custos neste sentido, atravs da escolha de preparaes prticas ou que exijam menos mo de obra para elaborao.
So os principais objetivos do nutricionista/Responsvel Tcnico de uma UAN:
Para controle dos processos, custos e produto final, tratando-se de produo de aimentos, mostra-se necessrio possuir instrumentos de controle recebimento, armazenamento, produo e distribuio dos alimentos. 1) Recebimento: neste momento, deve-se avaliar os gneros alimentcios quantitativa e qualitativamente.
2) Controle de estoque e armazenamento: como ferramenta auxiliar neste item, pode-se utilizar a curva ABC, a qual permite identificar quais itens justificam o foco de ateno e tratamento prioritrio. Tal curva permite observar que a minoria dos produtos adquiridos apresentam alto custo, enquanto que outros produtos em maior quantidade, tm baixo custo. Neste contexto, procura-se
concentrar esforos na reduo de custo dos alimentos que mais impactam no custo total das refeies, com menos nfase ao grande nmero de produtos de baixo custo.
A: 10 - 20 % dos itens representam 60-70% B: 30% dos itens representam 30% C: 50 - 60% dos itens representam 5 - 10%
Os estoques so responsveis por grande parcela do capital de giro necessrio para manter as atividades da empresa.
3) Produo e distribuio de alimentos: neste quesito, o principal aspecto a ser observado o desperdcio.
Desperdiar compreende... Gastar sem proveito, Esbanjar, Desaproveitar, Atirar fora o que ainda pode ser usado. Em uma UAN, normalmente os desperdcios ocorrem em funo das aparas de hortifrutis, gua, resto-ingesta, desperdcio de energia, gs e excedente de produo.
Aes que podem ser realizadas para diminuir este desperdcio, com relao a matrias-primas in natura:
Acompanhamento dos produtos no recebimento e devoluo quando necessrio; Treinamento e acompanhamento do processo de pr preparo e desinfeco.
Aes que podem ser realizadas para diminuir este desperdcio, com relao a excedentes de produo:
Ajuste dos per capitas Controle de reservas x refeies servidas Pesagem diria das quantidades que sobraram e diminuio da produo Diminuir o que colocado nas cubas dos balces no final da distribuio
Aes que podem ser realizadas para diminuir este desperdcio, com relao a Restoingesta (restos de comida que sobraram nos pratos). o resto que sobrou porque:
o cardpio no agradou; a preparao no estava bem preparada; o usurio se serviu mais do que iria ingerir; falta de identificao das preparaes; bandejo geram mais restos do que pratos.
Ferramentas de Qualidade
O que qualidade? Para Iracema Mezomo, qualidade atingir e exceder as expectativas dos clientes, fazendo a coisa certa, de maneira certa, desde a primeira vez, e melhorar na vez seguinte. Para Juran, qualidade a satisfao dos clientes e ausncia de defeitos. Para Crosby, qualidade conformidade com as exigncias do cliente. Para Ishikawa, qualidade um sistema de mtodos de produo que, economicamente, produz bens ou servios de qualidade, atingindo as expectativas dos consumidores. Para Joo Catarin Mezomo, qualidade a propriedade de um servioproduto que, resultando de um sistemaprocesso adequado e integrado e fundamentado na valorizao dos atorescliente envolvidos. Para Deming, qualidade s pode ser definida em termos de agente. Quem o juiz da qualidade? Na mente do trabalhador ele produz qualidade se sentir orgulho do que faz. Na verdade, o conceito de qualidade deve ser criado pela prpria organizao, de acordo com suas caractersticas, bem como o processo para melhor-la.
Percebe-se que h problema na qualidade do produto quando o mesmo no satisfatrio ao cliente. Sendo assim, para gesto dos processos com foco em qualidade, existem algumas ferramentas teis.
BRAINSTORMING
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica que utiliza as idias de um grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, em busca de solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos.
O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo. Isto gera maior
comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
O Brainstorming utilizado para gerar um grande nmero de idias, em curto perodo de tempo, podendo ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas, til quando se deseja a participao de todo grupo.
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias; 2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias; 3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer; 5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las. O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de tempo.
PLANO DE AO utilizado para auxiliar no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um quadro.
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: Quando a ao ser realizada? POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: Quanto ser gasto?
Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada (Destacar).
GRFICO DE PARETO
O QUE? QUANDO? QUEM? ONDE? COMO? POR QUE?
Grfico de Pareto Temos um nmero variado de informaes e dados. Gerente No local de trabalho. Fazer um grfico representando os tipos de problemas e nmero de eventos que ocorrem com maior freqncia de forma decrescente. Para estabelecer o que priorida
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Utilizado Para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar processos em busca de melhorias.
LISTA DE VERIFICAO
Uma lista de itens pr estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.
Para utiliz-la, determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom e excelente).
Exemplo de Lista de Verificao Simples: Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5Ss na empresa. Marque com um X na resposta correspondente ao item.
CICLO PDCA
uma ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos, utilizada para: Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes.
um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo.
Deve-se evitar:
Fazer sem planejar; Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las; Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las; Fazer e no checar; Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio; Parar aps uma volta.
Uma auditoria de quallidade deve observar os seguintes itens:

Pesquisa de satisfao (participao) Desperdcio Agilidade na reposio Limpeza Padronizao Sabor Apresentao Variedade Segurana no trabalho 5s Manuteno Anlise microbiolgica
A qualidade era um servio importante a ser feito e TODO MUNDO estava certo que ALGUM faria. QUALQUER UM poderia ter feito, ALGUM ficou zangado com isso, porque era servio de TODO MUNDO. TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM podia faz-lo, mas ningum percebeu que TODO MUNDO no faria. No fim, TODO MUNDO culpou ALGUM quando NINGUM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito.
Gesto de Recursos Humanos

Diversos aspectos precisam ser levados em conta para a definio do quadro de pessoal e gesto de RH da Unidade:
DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PARA UAN Classificao da quantidade, qualificaes e requisitos / aps estudo das necessidades; Sempre considerando as variveis que podem ser diferentes de uma unidade para outra.
POLTICA DE RH O indivduo importante apenas pelo servio que presta ou tambm considerado do ponto de vista pessoal, com suas necessidade e aspiraes.
PADRO DE ATENDIMENTO Atendimento de luxo (40 a 50% das despesas com mo de obra) Auto servio (5 a 10%)
RECURSOS FSICOS E MATERIAIS reas extremamente grandes requerem n. maior de RH; Lay-out racional, favorvel para agilidade dos processos; Tipos de equipamento e utenslios voltados facilitar racionalizao do trabalho.
PADRO DOS CARDPIOS Cardpio luxo Cardpio mdio Cardpio popular
TIPOS DE REFEIES Desjejum Almoo Jantar Lanches
SISTEMA DE DISTRIBUIO Sistemas centralizados Sistemas descentralizados Sistemas mistos
MODALIDADE DE SERVIO Ex.: francesa, com atendimento individualizado a mesa aumento da mo-deobra; Self-service reduz o quadro de pessoal;
HORRIO DAS REFEIES Distribuio em horrios mais elsticos.
JORNADA DE TRABALHO 44h/semanais, podendo ser: 8h/dia, de 2 a 6 feira, e 4horas aos sbados com folgas aos domingos, sem substitutos de folgas; 8h/dia, de 2 a 6 feira, e 4horas aos sbados com folgas aos domingos, requerendo substitutos de folgas; Carga horria semanal distribuda por igual, nos 6 dias teis da semana. Folgas podem ser em qualquer dia da semana.
NVEL DE TECNOLOGIA equipamentos para produo registros de dados alimentos processados
PADRES E NORMAS DE PROCEDIMENTO padronizao e normatizao dos procedimentos padres mais eficientes = menor mo-de-obra
DIMENSIONAMENTO DE PESSOAL
De unidades hospitalares: Indicador de Pessoal Fixo (IPF) Hospitalar Especialistas em nutrio sugerem a adoo da seguinte frmula para clculo de pessoal fixo, na UAN, de hospitais: IPF = n de refeies x 15min / Jornada diria de trabalho em minutos.
De unidades no hospitalares: Indicador de Pessoal Fixo (IPF) Visa avaliar o nmero de empregados necessrios para o trabalho de produo de cardpio nico e distribuio em balco trmico de um dia (sem considerar frias e folgas). Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia
IPF = n. total de refeies servidas x n minutos / Jornada diria de trabalho x 60 minutos. N minutos = tempo mdio gasto em minutos para o preparo e distribuio de uma refeio.
O Aumento ou diminuio do nmero de pessoas est condicionado a: N. de refeies servidas por dia e seus diferentes horrios N. de dias de trabalho Diferenciao de cardpio N. concomitante de pontos de distribuio Modalidades do servio Qualidade do pessoal Qualidade e quantidade de instalaes e equipamentos Utilizao de alimento pr-elaborado
IPF = n. total de refeies servidas x n minutos / Jornada diria de trabalho x 60 minutos. IPF = 1000 x 10 / 8 x 60 = 10000 / 480. IPF = 20.8 empregados/dia.
Indicador de Perodos de Descanso (IPD) Visa a avaliar o nmero mximo de perodos de descanso dos empregados que um substituto pode cobrir por ano. IPD = dias do ano perodo de descanso / Perodo de descanso Perodo de descanso = somatrio das frias e ou folgas de cada empregado IPD = 365 30 / 30 = 11.1 perodos de descanso por substituto IPD = 365 (30+ 11 + 48) / (30+ 11 + 48) = 3,1 perodo de descanso por substituto Dias de frias = 30 Feriados = 11 Domingos = 48
Indicador de Pessoal Substituto de dias de descanso (ISD) Visa obter o nmero de pessoal substituto para dias de folga ISD = IPF / IPD ISD = 20.8 / 11.1 = 1,8
Indicador de Pessoal Total (IPT) Visa avaliar o total de empregados necessrios ao Servio de Alimentao IPT = IPF + ISD IPT = 20,8 + 1,8 = 22,6 IPT= 23 empregados
CONTROLE DE AVALIAO DE RH DA UAN
O Controle a avaliao visam redirecionar as aes, objetivando o mais alto padro de qualidade, num quadro econmico e racional. Neste controle, deve-se considerar: detectar necessidades de treinamento contratao ou demisso introduo de novas tecnologias
Controle e Avaliao do desempenho so realizados atravs da aplicao de algumas tcnicas e utilizao de determinados mecanismos, dentre os quais: padres de desempenho avaliao de atitudes anlise de taxas de absentesmo ndice de rotatividade de mo-de-obra
Para este processo fundamental o estabelecimento de padres que tambm evitara uma avaliao subjetiva, baseada em impresses pessoais. Elementos: Pontualidade, Assiduidade, Interesse e Cooperao. Taxa de Absentesmo Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia
ndice que avalia o desempenho da organizao como um todo. Corresponde a taxa de ausncia diria. calculada atravs de uma frmula:
Taxa de absentesmo = n de func. Ausentes x 100 / N de funcionrios Cada empresa tem suas prprias caracterstica que vo determinar o valor aceitvel As ausncias no programadas causam transtornos operacionais; Horas adicionais dos presentes / afetando o custo.
Rotatividade de Pessoal Expressa a relao percentual entre os desligamentos e o n mdio de funcionrios, considerando um determinado perodo.
Rotatividade de Pessoal Rotao de pessoal: D x 100 /Nmero mdio do quadro de pessoal D = demisses no perodo considerado Nmero mdio do quadro de pessoal = soma do nmero de funcionrios no incio e no final do perodo dividido por 2. Este ndice no deve ser zero e nem muito alto.
Outros fatores que interferem nos custos de uma UAN so: Produtividade da mo de obra Taxa de absentesmo Rotatividade de Pessoal
Em relao s admisses, h os investimentos em: Recrutamento, Seleo, Integrao, Treinamento, Exames admissionais e Uniforme.
J com relao resciso de contrato de trabalho, existem os custos: Salrio normal (dias trabalhados) Aviso prvio indenizado (1 ms) Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia
FGTS (Multa de 50%) Frias proporcionais Indenizadas * Abono 1/3 sobre quitao de frias 13 salrio * (proporcional)
13 salrio prvio (do ms) FGTS do ms (indenizado) Consultar tabela 8,5%
Custo de mo de obra Mo de Obra Direta a envolvida diretamente na produo de um determinado bem ou servio, ou seja, aquela que est ligada rea de produo: cozinheiros, aougueiros, confeiteiro, ajudantes, etc. Mo de Obra Indireta aquela que no est diretamente envolvida na produo, aquela que est ligada diretamente s reas de apoio. Ex.; direo, gerncia administrativa, gerncia operacional, gerncia de suprimentos, etc.
Fixos so os encargos sociais: INSS, FGTS, Seguro Acidente de Trabalho, salrio educao e outros, que totalizam 36,30% na maioria dos casos. Estes encargos incidem sobre o total dos proventos: salrio, hora extra, adicional noturno, insalubridade, frias - abono (1/3) e 13 salrio. Tratando-se de despesas diretamente proporcionais aos salrios.
PROVENTOS: so todos os rendimentos que o funcionrio obtm, quer seja atravs de seu trabalho ou por direito: Salrio, 13 salrio, Frias, Abono de Frias, Hora extra percentual varivel conforme o sindicato Banco de horas.
PROVENTOS: Adicional noturno percentual mnimo de 20% sobre as horas noturnas restaurantes de 50% DSR descanso Semanal Remunerado Adicional Periculosidade aplica-se at 30% sobre o salrio Adicional insalubridade trabalho em condies insalubres 40% grau mximo, 20% grau mdio e 10% grau mnimo.
Liderana
Liderana a atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa. Ou ainda, a ao de mobilizar e comprometer as pessoas para contribuir o mximo possvel com o objetivo da organizao, ou uma habilidade de fazer com que as pessoas faam o que necessrio para atingir os objetivos sem precisar mandar nem coagir. O lder tem o papel de influenciar pessoas, a fim de gerar resultados no negcio.
Poder do cargo: a faculdade de forar algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazer.
Poder de influncia: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.
Misso do lder: Despertar nas pessoas a vontade de fazer cada vez melhor.
Comportamentos que indicam falha na liderana: Baixo nvel de desempenho Dificuldade de relacionamento Pouca iniciativa Linguagem corporal com falta de energia Falta de motivao
Atitudes de um Lder: Desenvolver maturidade emocional Dar feedback de qualidade Elogiar e reconhecer Comemorar as realizaes Delegar o poder de tomar decises
Tipos de Feedback: Positivo - valorizao Efeito: reforo do comportamento Corretivo crtica Efeito: mudana de comportamento Insignificante - genrico, no marca Efeito: resposta mnima Ofensivo: destrutivo Efeito: desprezo
Para ser til, o feedback precisa ser: Descritivo (sem julgamento): descrever o comportamento do outro Especfico ao invs de geral Dirigido: para comportamentos e situaes que possam ser modificadas Esclarecido: para evitar rudos na comunicao. Checar o entendimento Oportuno: escolher o momento adequado
Tcnica de Feedback Positivo e Corretivo Descreva o comportamento Descreva as consequncias do comportamento Descreva como voc se sente em relao ao comportamento Descreve porque voc se sente desta forma Descreva ou pergunte o que precisa mudar
Tipos de liderana
Estilo Pessoal - Dominante

Pontos fortes: Ritmo rpido e decisivo Ficado nas metas e resultados Busca produtividade Toma decises para obter resultados Assume responsabilidades aceita por sua liderana Manda naturalmente Tem viso do futuro Pontos a melhorar: Impaciente com pessoas com ritmos mais lentos Se irrita com a indeciso e ineficincia Tendncia ao isolamento Tendncia a dominar os outros Dificuldade de confiar Necessidade de controlar causa frustraes
Estilo Pessoal - Social

Pontos fortes: Foco em novos relacionamentos aceito alto astral Comunica com facilidade Decide de forma rpida e espontnea Motiva os outros Fbrica de ideias Prefere novos projetos Pontos a melhorar: Pode no ser levado a srio Se irrita com tdio e rotina, no gosta de monitorar as tarefas Medo de perder prestgio e no ser admirado Pode prometer demais e entregar de menos Fala em vez de ouvir No administra bem o tempo
Estilo Pessoal - Democrtico

Pontos fortes: Pontos a melhorar: Sutil, gentil e indireto, inclui as pessoas Valoriza mais as pessoas do que as no grupo metas do negcio aceito por sua conformidade e Se irrita com insensibilidade e lealdade impacincia Decide de forma lenta e considerando as Relutante em dar feedback de crtica pessoas No gosta de riscos e surpresas Bom ouvinte Medo de ser confrontado Amado por todos, defensor das pessoas Encoraja os outros atravs do elogio e admirao
Estilo Pessoal - Pensador

Pontos fortes: Ritmo mais lento e sistemtico, com decises ponderadas Confia quando conhece os fatos aceito por ser correto e tico Busca manter a credibilidade Muito metdico e cuidadoso Gosta de estrutura e organizao Pontos a melhorar: Dificuldade de parar de perseguir a perfeio Medo de errar cria tarefas que consomem tempo Se irrita com as surpresas e situaes imprevisveis Evita contato com as emoes Se preocupa muito Lento para abraas o novo
Empreendedorismo
O empreendedor aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, rea de negcio, etc.). O processo empreendedor envolve todas as funes, aes, e atividades associadas com a percepo de oportunidades e a criao de meios para persegui-las.
O empreendedor introduz e novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao, ou pela explorao de novos recursos e materiais , ou ainda, aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao.
Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: Iniciativa para criar/inovar e paixo pelo o que faz; Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive; Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
O processo de empreendedorismo compreende algumas etapas, a seguir:
Encontrando oportunidades de alto potencial Ganhe experincia relevante no ramo Construa seus contatos profissionais (network) Saiba onde detectar oportunidades Leia tudo e de tudo, Converse com todos Boas oportunidades so difceis de encontrar, seja paciente!
Plano de Negcio
O plano de negcio um documento elaborado com o objetivo de estruturar as principais idias e planos que um empreendedor analisar para se decidir sobre a viabilidade da empresa a ser criada. Descreve: Os motivos da existncia da oportunidade de negcio como o empreendedor pretende agarr-la e buscar e gerenciar os recursos necessrios para aproveit-la.
O Plano de Negcio tem as seguintes funes:
Avaliar o novo empreendimento dos pontos de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional;
Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao:para cada um dos aspectos definidos no Plano de Negcio, o empreendedor poder comparar o previsto com o realizado;
Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
Boa parte dos empreendedores no conhecem o mercado, a gesto financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente scio-econmico, tpicos esses, tratados detalhadamente nos Planos de Negcios.
Os riscos do negcio, tambm presentes no Plano, devem ser estudados com bastante discernimento, uma vez que tais riscos sero definidores da possibilidade e do grau de sucesso do empreendimento. Alguns riscos comuns:
Sazonalidade do produto/ servio caracteriza-se pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os
negcios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas;
Efeitos da economia a anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso;
Controles Governamentais setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores;
Existncia de Monoplios alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por "megaorganizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial;
Setores em estagnao ou retrao nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens/ servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas;
Outros temas contidos no Plano de Negcio:
Indstria preciso conhecer as particularidades da indstria em que se pretende atuar e, dentro da indstria, importante definir um segmento ou alguns segmentos nas quais a empresa deseja competir, e entender tal(is) segmento(s), de maneira a focar as atividades e as estratgias da empresa nos mesmos;
Mercado Consumidor O estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois permite a identificao dos provveis Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia
compradores e fornece informaes dos mesmos, facilitando a elaborao do Plano de Marketing da empresa;
Mercado Fornecedor Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores. O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa, pois boa parte dos custos da empresa depender das negociaes com os fornecedores e da estrutura de seus mercados;
Mercado Concorrente O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: os concorrentes, as mercadorias ou servios que eles oferecem, as sua vendas, seus pontos fortes e fracos, seus clientes, etc;
Produtos/ Servios imprescindvel que se conhea bem as caractersticas do produto/ servio a ser oferecido, como sua utilidade e valor para o cliente, sua embalagem, suas variaes, etc;
Localizao da Empresa Onde montar o negcio? A resposta certa a essa pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento, e ela depende muito do segmento de indstria e do nicho de consumidores da empresa, alm do produto/ servio que se ir oferecer;
Marketing Como muitos pensam, no s propaganda. Marketing um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda os desejos e as necessidades de seus clientes;
Processo Operacional Este item trata do como fazer. Devem ser abordadas as seguintes questes: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao/ Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia
venda/ prestao de servios; quem far; com que material; com que equipamento e quando far;
Projeo do Volume de Produo e de Vendas - a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos materiais - mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios;
Anlise Financeira estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa.
Seleo, recrutamento, avaliao de desempenho e produtividade da equipe. Motivao da equipe de trabalho.
Contratao de Recursos Humanos um processo administrativo que inclui: 1 Recrutamento (normas tcnicas e instrumentos) 2 Seleo 3 Admisso
RECRUTAMENTO DE PESSOAL Flippo conceitua o recrutamento como o processo de procurar empregados em perspectiva e estimul-los a solicitar cargos na Organizao. Ramos considera recrutamento como o uso de prticas e processos com os quais se desperta interesse para os empregos, atraindo e encaminhando pessoas para obter bons empregados.
Tipos de Recrutamento Recrutamento interno convocar empregados que j alocados na instituio Recrutamento externo convocao de pessoas que compem o mercado de mode-obra.
Vantagem do recrutamento interno: clima de valorizao recproca. Vantagem do recrutamento externo: renovao de idias.
Tcnicas para recrutamento interno As mais usuais so: - divulgao da vaga em local estratgico - consulta ao cadastro e fichas de avaliao
Tcnicas recrutamento externo Veculos de grande circulao: - Jornais Edital servio Pblico
Anlise e descrio dos cargos: Anlise e descrio dos cargos so importantes para se estabelecer: - remunerao condizente - definir os critrios de recrutamento - seleo - treinamento - controle - avaliao
Anlise de trabalho (levantamento de dados): A partir da anlise de trabalho realizado na UAN, a nutricionista define ou identifica os diferentes cargos existentes no setor. E ainda: - caracteriza o contedo do cargo - sua posio na estrutura organizacional - relaes de autoridade e responsabilidade - requisitos mnimos necessrios aos ocupantes
Dentre estas informaes podem ser mencionadas: Ttulo do cargo e sua adequao s atividades pertinentes; Relao direta de subordinao e de autoridade existente na estrutura; Relaes informais que mantm com outros rgos ou pessoas de interesse para desempenho do cargo;
Objetivos especficos e/ou metas que devem ser alcanados durante a jornada de trabalho; Atribuies e tarefas desenvolvidas; Atitudes, comportamentos e decises necessrias ao desempenho das tarefas; Caractersticas exigidas para a execuo das tarefas (sexo, altura, idade, viso, audio, etc) Responsabilidade por pessoas, reas, equipamentos, utenslios e material; Rotinas de trabalho nas quais o agente do cargo est diretamente envolvido; Tempo dispensado na realizao das tarefas; Locais onde so desenvolvidas as tarefas; Condies de trabalho a que submetido o agente do cargo; Fatores de segurana e higiene do trabalho considerados durante o exerccio do cargo; O que devem constar na divulgao da vaga? - ttulo do cargo - resumo das atribuies e responsabilidade do cargo - requisito gerais - condies de trabalho (horrio, local, turnos,a ambiente, tipos de clientela) - salrio, benefcio e vantagens - local e perodo de inscrio - nome do responsvel pela Instituio
Onde as empresas esto encontrando os melhores candidatos? Indicaes de colaboradores 82% Site da empresa 71% Recrutamento em campo 60% Classificados por nicho 58% Classificados gerais 51% Agncia de recrutamento 42% Tecnologia de network 36% Banco de dados 33% Feiras de empregos 30% Jornais 15%
Seleo: escolher aquele que possui as qualificaes e requisitos adequados ao desempenho do cargo. Etapa de bastante responsabilidade e complexidade, pois envolve:
- motivao - necessidades - aspiraes - objetivos
Obs.: se a organizao avalia o candidato como um ser social e no como um mero instrumento para alcanar seus objetivos, o processo fica ainda mais complexo.
A anlise de candidato feita sob uma multiplicidade de variveis: Sociais Econmicas Culturais Instrucionais Tcnicas, etc.
Esta anlise inicia-se no RH que inicia avaliando a ficha de inscrio e posteriormente encaminhado UAN para anlise tcnica que deve ser feita pela nutricionista: testes, entrevistas, anlise de experincias anteriores e exames de sade.
Entrevista - deve ser planejada (diagnstico de cada cargo) - informaes que se deseja obter - informaes serem transmitidas - troca de informaes (informaes para o desempenho / informaes sobre o cargo/ UAN/organizao) - pr-estruturada e no estruturada (cuidado para no se perder nos objetivos)
Dados importantes para se abstrair de uma entrevista: - Aparncia geral: postura, vesturio, dentio, asseio corporal, etc. - Socializao: boas maneiras, cortesia. Agressividade, timidez, nervosismo, segurana nas informaes, clareza na comunicao, vida familiar e expectativas em relao ao cargo - Vida comunitria: clubes, associaes, sindicatos, etc. - Experincia de empregos anteriores: atividades mais gratificantes - Conhecimentos tcnicos especficos: diretamente relacionada ao curso.
Como conduzir a entrevista? 1. Comear informalmente 2. Fornecer informaes sobre a empresa 3. Falar sobre sua histria na organizao 4. Fazer perguntas ( respostas com opinio) 5. Interagir entendo, fale mais sobre isso 6. Pedir que fala sobre suas expectativas e situaes vivenciadas em outras empresas
Aps a seleo do novo colaborador, deve-se atentar para os seguintes itens: - Falar sobre as perspectivas da empresa - Objetivos e Planos - Valores corporativos - Organograma - Responsabilidade e atribuies - Feed back
A Motivao formalmente definida como sendo as foras dentro de uma pessoa, responsveis pelo nvel, direo e persistncia do esforo dispendido no trabalho .
O ambiente de trabalho moderno , para dizer o mnimo, desafiador. O sucesso das organizaes e das pessoas que as fazem funcionar no vem fcil. Produtividade e desempenho respeitam as necessidades dos trabalhadores, tanto no emprego quanto na vida pessoal.
Formalmente definida, satisfao no trabalho o grau segundo o qual os indivduos se sentem de modo positivo ou negativo com relao ao seu trabalho. uma atitude, ou resposta emocional, s tarefas de trabalho assim como s condies fsicas e sociais do local de trabalho.
Aspectos comuns da satisfao no trabalho relacionam-se com pagamento, condies de trabalho, qualidade da superviso, colegas e o trabalho em si. A satisfao no trabalho est empiricamente relacionada com rotatividade e absentesmo do funcionrio.
A relao entre satisfao no trabalho e desempenho menos incisiva, e o pensamento atual analisa como as recompensas influenciam tanto a satisfao quanto o desempenho.
Paixo
O amor por aquilo que se faz a primeira fora para fazer algum crescer e se tornar maior. a paixo que faz com que as pessoas deitem tarde e se levantem cedo. Paixo d vida poder, interesse, significado e maior motivao ainda. No pode haver um gerente de sucesso que no sinta paixo pela sua atividade. Voc precisa gostar do que faz, vibrar com sua funo, seus desafios e suas metas e vencer esses desafios.
Crena em si prprio
Nossas crenas sobre o que somos e o que podemos ser determinam exatamente o que seremos. O que acreditamos ser verdade, o que acreditamos ser possvel, torna-se verdade, torna-se possvel. Muitas pessoas so impetuosas, mas devido s suas crenas limitadas sobre quem so e o que podem fazer, nunca agem de forma a tornar seus sonhos uma realidade.
Pessoas bem-sucedidas sabem o que querem e acreditam que conseguiro. H em ns , dois tipos de crenas : a positiva e a negativa. Crenas positivas so fortalecedoras e so elas que levam ao sucesso . Crenas negativas de que no seremos vitoriosos ou de que nossas limitaes so claras, insuperveis, esmagadoras so enfraquecedoras . Se voc acreditar no sucesso , ficar fortalecido para alcanlo. Devemos nos lembrar que quer diga-mos que no podemos, ou diga-mos que podemos, em ambos os casos estaremos certos, porque antes da ao acontece a forma pensamento.
Auto-elogio
Temos a obrigao de parar de vez em quando e dizer : Parabns, voc est fazendo um timo trabalho. Continue assim . Loucura ?, Parania ?, Lgico que no. Ao contrrio, estamos fazendo algo de muito bom, que todos deveriam fazer de vez em quando em favor de si mesmos. Valorizar-se, gostar mais de si, apoiar-se mais. Faa isso : pare de vez em quando e conte para voc mesmo suas vitrias. Elogie-se com sinceridade e sinta-se melhor, mais fortalecido para a batalha do dia-a-dia. Faz bem para seu metabolismo gostar de voc mesmo !
Controle emocional
Devemos manter a calma, controlar-se. Contar at mil. Temos que saber isolar e separar nossas tenses. Precisamos nos convencer de que no vale a pena explodir, enraivecer, espernear, gritar, sair de nosso estado de tranqilidade. Se agirmos assim s vamos atingir nosso estado de sade, os amigos, os familiares e nossa equipe de funcionrios.
No podemos levar nossos aborrecimentos de casa para o escritrio ou viceversa. Evitar discutir nossos problemas de trabalho nas horas de folga ou de lazer, manter a calma, relaxar, no perder o controle, agir racionalmente, no emocionalmente, pode ser uma boa poltica. Recompensas
Precisamos pensar naquilo que vai-se obter se chegarmos l. Nossas ambies so as mais poderosas foras motivacionais com as quais podemos contar para enfrentar o dia-a-dia. Se passarmos esse bom astral sempre, vamos contagiar as pessoas e motivar a todos. Nossos colaboradores percebero que estamos motivados, realizaro suas tarefas com alegria e prazer. A maior recompensa a nossa, assim os caminhos estaro abertos para atingirmos metas cada vez mais desafiadoras.

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Como melhorar o processo para otimizar resultados?

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Exemplo: Estrutura Organizacional da UAN de um hospital

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Tabela de objetivos especficos e respectivas atividades

Atividades - Diagnstico das necessidades nutricionais da clientela

Planejar a assistncia alimentar a pacientes e funcionrios

- Diagnstico da disponibilidade de recursos - Programao das dietas - Programao das refeies

Fornecer Alimentao adequada clientela Desenvolver programas de educao nutricional

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Gesto de Recursos Humanos RH

A partir do processo de contratao, formada a equipe de trabalho.

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Os principais objetivos desse programa so:

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Ambiente limpo, no o que mais se varre, mas o que suja menos.

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PEQUENOS GESTOS QUE FAZEM A DIFERENA

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Para elaborao de ficha tcnica de produo, devem constar os seguintes intens:

Principais benefcios das implantao de fichas tcnicas de produo:

Satisfao dos clientes!

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Lay-out do ambiente de trabalho

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So os principais objetivos do nutricionista/Responsvel Tcnico de uma UAN:

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comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

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O QUE? QUANDO? QUEM? ONDE? COMO? POR QUE?

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Apostila do Curso de Gesto de Processos e de Pessoas em UANs Ensino Distncia

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Uma auditoria de quallidade deve observar os seguintes itens: