MANUAL DE AUTOINSTRUCCIN

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

PRESENTACIN
Con el propsito que usted pueda realizar su aprendizaje en forma independiente y a su propio ritmo, el manual que tiene en sus manos ha sido diseado como un Manual de Autoinstruccin. Debemos hacer hincapi que los contenidos del manual estn dirigidos a personas que se encuentran trabajando, o aquellos que estn prximos a hacerlo, en actividades relacionadas con la supervisin y direccin de personal. Este manual le entrega el marco terico necesario para comprender los aspectos fundamentales del rea, su principal orientacin es el lograr llevar a la prctica, en forma rpida y eficiente, los diferentes temas tratados en sus pginas, permitindole adems, potenciar su desempeo profesional. Esperamos que su lectura sea de su agrado y cumpla con los ejercicios y actividades propuestas, permitindole un mejor desempeo como supervisor lder de las diferentes reas o departamentos de la organizacin.

CAPACITARSE ES CADA DA MS IMPERATIVO Recuerde: EL RIESGO EST EN LA OBSOLESCENCIA!!!

SUGERENCIAS PARA LA LECTURA DE SU MANUAL DE AUTOINSTRUCIN

Dada las caractersticas del Programa de Autoinstruccin en el que est participando, sera conveniente que usted considere las siguientes sugerencias para la lectura del manual: 1.- Trate de iniciar su trabajo con el tiempo suficiente para completar un mdulo

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y en un ambiente que le permita realizar su estudio sin interrupciones. Empiece por leer la Introduccin y luego revise el ndice del manual y los Objetivos Generales y Especficos del mdulo. Ello le permitir tener una visin global del contenido y de las orientaciones que el autor quiso dar al desarrollo de las materias consideradas. A continuacin, haga una lectura general de un mdulo completo, sin detenerse a contestar las preguntas de las autoevaluaciones y, desde luego, sin leer las respuestas de ellas. Esta lectura general le permitir evaluar el nivel de dificultad que el Captulo representa para usted, adems de determinar el tiempo aproximado que le requerir su estudio. Luego proceda al estudio del Captulo, leyendo atentamente y de acuerdo al ritmo que su comprensin requiera. Preste atencin a las letras negritas que aparecen en el manual, subraye, ponga sus propias observaciones o notas, haga esquemas, etc., segn sea la modalidad que usted prefiera, procurando fijar las ideas y conceptos que contiene. Al finalizar la lectura, intente recordar los aspectos principales haciendo una sntesis o resumen de lo ledo. Si en el caso de haber realizado un resumen, haga los ejercicios propuestos o las actividades que se sugieren y, posteriormente revise sus respuestas confrontndolas con los resultados que se encuentran en la pgina siguiente (o dnde se indique). Si no se proponen ejercicios o actividades especiales, al finalizar el estudio del mdulo correspondiente, vaya al cuestionario de test y respndalo. Si no sabe la respuesta a alguna pregunta, vuelva al manual y revselo hasta encontrar una que le satisfaga. Una vez que haya contestado el cuestionario de autoevaluacin, siga las instrucciones que la Gerencia de RRHH dar al momento de entregarle este manual. Una vez que haya contestado cada test, pase al Captulo siguiente y contine su estudio siguiendo el mismo procedimiento.

PREFACIO QU SON LAS COMPETENCIAS

Las competencias son las capacidades de poner en operacin los diferentes conocimientos, habilidades y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el mbito personal, social y laboral.

COMPETENCIA ABORDADA EN ESTE MANUAL Nombre de la competencia Categora Definicin de la competencia: Es la capacidad de orientar, motivar y liderar a personas y equipos que estn a cargo de un objetivo o meta comn, alineados con valores y estilos que tiene la Empresa. Ello implica compatibilizar el estilo de liderazgo adecundolo a cada situacin y motivando la participacin de las personas. De esta manera, entregan retroalimentacin y respaldo, con el fin de lograr un clima adecuado que permita alcanzar estndares superiores de desempeo, la efectividad individual y del equipo de trabajo. : LIDERAZGO PARTICIPATIVO : OCUPACIONAL

NDICE DEL CURSO

Leccin Qu significa realmente el liderazgo? Sistemas de liderazgo Funciones de un directivo lder El trabajo en equipo Optimismo y motivacin

Pgina 7 15 30 39 50

LECCIN 1 QU SIGNIFICA REALMENTE EL LIDERAZGO?

Como muchas otras cosas, el liderazgo puede ser explicado de diferentes maneras. A continuacin mencionaremos algunas que son de uso frecuente. El Liderazgo es una relacin de influencia interpersonal dirigida hacia la consecucin de metas que se logran a travs de la comunicacin, lo que entenderemos, como algo simple de enviar y recibir mensajes. De acuerdo con este enfoque, por ejemplo, el lder podra detenerse ante el cubculo de un colaborador y darle una palabra de estmulo sobre el incremento de visitas a clientes que le ha estado haciendo. La comunicacin es un talento particularmente importante en los lderes de hoy. El liderazgo es una manera de influir en las personas ms all de la obediencia rutinaria de rdenes e instrucciones. El lder, por ejemplo, podra pedir a sus colaboradores un esfuerzo especial en virtud de un proyecto especfico, y compartir con ellos la gloria y el xito de alcanzar los resultados esperados.

 El liderazgo es un acto que invita a otros a actuar o responder en una direccin compartida, por ejemplo, podra incentivar al grupo a moverse en la misma direccin e incrementar la calidad. El liderazgo es la clave de la fuerza dinmica que motiva y coordina a los integrantes de una organizacin para cumplir sus objetivos, ya que al no ser inspirados, sta podra irse a la deriva sin un enfoque apropiado sobre un objetivo clave como es tratar de mejorar la seguridad de sus trabajadores. Liderazgo es la habilidad para inspirar confianza y apoyo entre las personas que se requieren para alcanzar las metas organizacionales. Esta es otra manera de declarar algo obvio, ya que el trabajo de los lderes es captar la cooperacin de las personas que de hecho ejecutan el trabajo en las organizaciones.

ACERCA DE LOS LDERES Un lder que puede inspirar, persuadir, influir, motivar, y hacer cambios muy tiles. Pero para llegar a ellos, es una meta crtica porque la mayora de las mejoras requieren un abandono del status quo, puesto que crea una visin para todos y luego los gua hacia el logro de esta visin. Para ser un buen lder necesita, entre otras cosas, tener colaboradores que confen en l, adems de apoyarlo y comprometerse al logro de una meta.

INSPIRACIN PERSUASIN INFLUENCIA MOTIVACIN

Los lderes influencian a las personas a seguir un curso de accin a travs de la persuasin o el ejemplo. Como lder, usted construye relaciones constructivas y de compaerismo con las personas. El lder efectivo, inspira, persuade, influye y motiva a otros y promueve a realizar cambios beneficiosos. El lder transforma la mediocridad en excelencia.

LIDERAZGO TRADICIONAL El lder como hroe. Persona especial. Marca rumbo, toma decisiones solo. Arenga a la tropa. Impotencia de la gente, falta de visin personal e ineptitud para dominar las fuerzas del cambio.

LIDERAZGO INTELIGENTE El lder como diseador, servidor y maestro. Construye organizaciones donde la gente expande sus aptitudes. Estimula el aprendizaje. Inspira la visin de la organizacin y le infunde significado.

ADMINISTRADORES Y LDERES ADMINISTRADORES 1. Es ms formal y cientfico. Se sustenta en herramientas fundamentales tales como planificar, controlar, y hacer uso efectivo de la informacin tecnolgica. 2. Usa un explcito juego de herramientas y tcnicas, basada en razonamiento y testeo, que se pueden aplicar a una variedad de situaciones. 3. Hace uso frecuente de soluciones estndares y bien establecidas. LDERES 1. Requiere de habilidades interpersonales y emocionales para consolidar equipos de trabajo y lograr cooperacin y motivacin en una vasta red de personas. 2.- Emplea herramientas ms sutiles y se basa en la capacidad para influir en otros. Inspirar, entusiasmar y motivar para obtener metas y lograr altos niveles de rendimiento. 3.- Hace uso frecuente de su imaginacin y de tcnicas creativas para resolver problemas con el fin de guiar los cambios. 4.- La contribucin clave es crear una visin de la organizacin. El lder especifica las metas de largo alcance tambin como las estrategias para poder alcanzarlas.

4. La contribucin clave del administrador es implementar la visin establecida por el lder.

Pese a las diferencias que se han planteado entre administradores y lderes, es frecuente que ambos roles se confundan, por ende, es muy significativo tener claras sus caractersticas y evitar la idea simplista que el liderazgo es importante, puesto que la administracin tambin lo es. Si bien las personas necesitan ser inspiradas, persuadidas, influenciadas y motivadas, igualmente requieren ser administradas. El liderazgo es una parte importante de la tarea directiva pero no es la nica. El mundo organizacional necesita que ambos sean buenos.

TEST DE AUTOEVALUACIN DE VERDADERO Y FALSO LECCIN 1 INSTRUCCIONES GENERALES Esta seccin consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opcin elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.

Afirmaciones 1. El liderazgo es una manera de influir en las personas ms all de la obediencia rutinaria de recibir rdenes e instrucciones. 2. Sin ser inspirados por un lder, una organizacin completa o un departamento pueden trabajar mejor en equipo. 3. El liderazgo es la nica parte importante de la tarea directiva. 4. Los lderes influencian a las personas a seguir un curso de accin a travs de la persuasin o el ejemplo. 5. El lder, por ejemplo, podra incentivar al grupo a moverse en la misma direccin e incrementar la calidad. 6. El lder crea una visin para todos luego los gua hacia el logro de esta visin.

7. Un buen lder jams debe detenerse ante el cubculo de un colaborador y darle una palabra de estmulo, porque lo distrae de la tarea que ejecuta. 8. El trabajo de los lderes es obligar a la cooperacin de las personas que ejecutan el trabajo para que lo hagan mejor. 9. Provocar cambios es una meta crtica para el liderazgo. 10. Como lder, usted construye relaciones constructivas y de compaerismo con las personas.

LECCIN 2 SISTEMAS DE LIDERAZGO

EL LIDERAZGO DE EQUIPO V/S EL LIDERAZGO SOLITARIO Una manera de entender los estilo de liderazgo es clasificndolos como liderazgo de equipo v/s liderazgo slo. El lder de equipo comparte poder y desestimula la gloria individual. Son flexibles y adaptables, as dan la bienvenida a los cambios. Adems funciona como un facilitador, que extrae lo mejor de otros al actuar como un agente inspirador. Tambin ponen gran nfasis en la construccin de equipos. En su estilo de pensamiento, si ste fue bien hecho, har bien su trabajo. Por otro lado, reconoce intuitivamente que el todo es ms que la suma de las partes. l alcanza la sinergia haciendo que los miembros del equipo trabajen juntos, para lograr su productividad y cree que en la medida que comparte poder, se hace ms poderoso. Es por ello, que su actitud cobra sentido porque si un grupo potenciado realiza bien sus objetivos, comparte el crdito por algunos de sus logros.

Finalmente, cabe destacar que el liderazgo solitario es todo lo contrario al liderazgo de equipo, ya que es ms egosta y simplista.

LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Los equipos efectivos se caracterizan por un alto grado de interdependencia, que involucra tareas, metas, retroalimentacin y recompensas. stos presentan interdependencia de acuerdo a cmo interactan, sin dejar de lado, que dependen unos de otros para alcanzar sus metas. Por ende, esto incrementa la motivacin y aumenta el sentido de responsabilidad en los miembros. La interdependencia de metas se refiere a unir las metas individuales con las metas del equipo. Un miembro de un equipo de ventas podra establecer una meta para s mismo, pero podra ser que l slo consiga esa meta si otros miembros logran un xito similar. La interdependencia de la retroalimentacin y las recompensas tambin contribuye a la efectividad del equipo, por ende, deben estar unidas respecto a su rendimiento para as estimular su desempeo. Para evitar herir los egos de los realizadores estrellas, es posible basar los refuerzos sobre una combinacin de rendimientos colectivos e individuales.

UN LIDERAZGO EFECTIVO SUPONE... Entrenar y desarrollar Colaborar con otros Desarrollar equipos Manejar reuniones Solucionar problemas Tomar iniciativa Analizar y planificar Manejar cambios Aceptar responsabilidades Establecer y revisar objetivos Ejercer control y seguimiento Delegar

UN LDER EFECTIVO Obtiene el compromiso buscando el bien comn. Desarrolla el potencial de trabajo a travs del entrenamiento y el refuerzo positivo. Verificar la comprensin, resumiendo la informacin y las acciones acordadas. Controla el progreso estableciendo fechas de seguimiento. Manifiesta inters y preocupacin escuchando cuidadosamente y respondiendo de manera adecuada. Mantiene las metas claras y un alto nivel de desempeo, dando retroalimentacin positiva y correctiva, de manera consistente.

ESTILOS DE LIDERAZGO Durante la ltima dcada se ha estado buscando el mejor estilo de liderazgo, no obstante la investigacin ha indicado claramente que no hay un estilo multiuso. Los lderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta de acuerdo a los requerimientos de cada situacin que les toca enfrentar. EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL El anlisis de la informacin proporcionada por la investigacin en este campo ha permitido desarrollar un modelo basado en dos parmetros, uno por la cantidad de direccin y el otro por la cantidad de respaldo socio-emocional que un lder debe entregar en una determinada situacin considerando el nivel madurez de sus seguidores.

LA CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA RELACIN

Y LA CONDUCTA ORIENTADA A LA

Un aspecto importante de la investigacin gerencial durante estas ltimas dcadas ha sido la identificacin de dos estilos, que han sido calificados de distinta maneras: estilo democrtico u orientado a las personas y estilo autoritario u orientado a la produccin. Durante algn tiempo se pens que la conducta orientada a la tarea y la orientada a las relaciones eran excluyentes, por lo tanto, podan ser representadas como los extremos de un continuo, desde un lder muy autoritario orientado a la tarea, hasta un lder muy participativo orientado a la relacin. Esta idea ha sido recientemente desvirtuada. La investigacin llevada a cabo en la Universidad de Ohio, cuestion especialmente esta presuncin y demostr que otros supuestos parecan ms razonables y ms tiles en el desarrollo de una teora de liderazgo .

A partir de la observacin directa de lderes enfrentados a una gama de situaciones, el grupo de investigacin de Ohio dedujo la existencia de dos variables, que llamaron tarea y relacin.

Estas dos dimensiones pueden ser definidas de la siguiente manera: CONDUCTA CENTRADA EN LA TAREA: Es el grado en que el lder se involucra en una comunicacin de una va en la que explica a cada seguidor, qu debe hacer, cundo, cmo y dnde lo debe realizar. CONDUCTA CENTRADA EN LA RELACIN: Es el grado en que el lder se involucra en una comunicacin de dos vas proporcionando apoyo socio-emocional, caricias sicolgicas y conductas que estimulan la apertura. El estudio mencionado demostr que los estilos de liderazgo tienden a variar considerablemente. Algunos lderes bsicamente estructuraban actividades para sus seguidores en trmino de cumplimiento de tareas. Otros se concentraban en proporcionar apoyo socio-emocional desarrollando una estrecha relacin personal con sus seguidores; otros presentaban una conducta con un alto contenido de ambas dimensiones; en tanto otros no mostraban dominancia de ninguna de las variables. Las combinaciones observadas pueden representarse en dos ejes separados. EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL SE BASA EN EL JUEGO ENTRE: La cantidad de direccin (conducta orientada a la tarea); La cantidad de apoyo socioemocional (conducta orientada a la relacin) que proporciona el lder, y El nivel de preparacin y madurez que los seguidores exhiban en una particular tarea, funcin, actividad u objetivo que el lder intenta lograr mediante el individuo.

NIVEL DE PREPARACIN Y MADUREZ En liderazgo situacional, madurez se define como la capacidad y el deseo de una persona por hacerse responsable de dirigir su propio comportamiento. Estas variables deben ser consideradas solamente respecto de una tarea especfica. En otras palabras, el grado madurez de un grupo no puede ser tomado como un valor general, porque la gente tiende a tener distintos grados dependiendo del tipo de tarea. Por ejemplo, un representante de ventas puede tener un alto grado de preparacin o madurez para visitar clientes, pero puede que no tenga igual nivel para desarrollar y escribir cotizaciones; por lo anterior, ser adecuado que el supervisor lo deje ms o menos libre de manejar sus visitas pero lo dirija ms de cerca en el desarrollo de cotizaciones. EL CONCEPTO BSICO De acuerdo al anlisis situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor aumente en cumplimientos de tareas, el lder debiera comenzar a reducir su nfasis y aumentarla en la relacin. Esto debe mantenerse hasta que la persona o el grupo lleguen a un nivel moderado de experiencia.

A medida que el seguidor o el grupo consolida un nivel moderado de madurez, resulta apropiado que el lder reduzca el nfasis no slo en la tarea sino tambin en la relacin. Ahora el seguidor no slo est listo en trminos del cumplimiento sino tambin est seguro y comprometido. Cuando el seguidor o el grupo autogenera caricias sicolgicas y se autorefuerza, no es necesario que el lder proporcione mucho apoyo emocional. En este nivel la gente ve positivamente una reduccin de la direccin y un aumento de la delegacin, ya que lo percibe como una demostracin de confianza por parte del lder. Es as como el liderazgo situacional se centra en lo apropiado que puede ser un particular estilo frente a un nivel caracterstico de "madurez" del seguidor. ESTILO DE LIDERAZGO V/S MADUREZ DE LOS SEGUIDORES El grado de madurez de los seguidores es esencial para desarrollar un trabajo determinado con el estilo ptimo para maximizar el desempeo de la persona o el grupo. Se debe tener en cuenta dos fenmenos diferentes: el estilo de liderazgo apropiado para distintos niveles de madurez del grupo y el nivel de madurez de la persona o grupo supervisado que se desarrolla entre un nivel bajo y un nivel alto. Al referirnos a los estilos usamos las siguientes abreviaturas: estilo alto en tarea y bajo en relacin, se denomina S1; alto en tarea y alto en relacin S2; etc. Respecto a la madurez de los seguidores, no se trata slo de estar listo, sino que es una cuestin de grados. Para determinar el estilo de liderazgo conviene establecer algunos hitos, lo que se logra dividiendo el continuo en 4 niveles: un nivel bajo R1, nivel bajo a moderado R2, etc. CAMPAA DE CONDUCTA DEL LDER A medida que el nivel de madurez de los seguidores se mueve a lo largo del continuo de desarrollo, el estilo apropiado de liderazgo se mueve a lo largo de la campana de estilos de direccin y a esto se denomina la campana de conducta del lder.

DETERMINANDO EL ESTILO APROPIADO Para establecer el estilo adecuado a una situacin especfica, se debe determinar el nivel de madurez del grupo o la persona con respecto a la tarea especfica que el lder est tratando de desarrollar con el grupo de sus seguidores. Supongamos que un jefe ha determinado que el nivel de madurez de sus seguidores, en trminos de manejo del papeleo administrativo, es bajo. Al observar la Figura Final se deduce que el estilo adecuado para trabajar con esta persona, en esta situacin, es uno de alto nfasis en la tarea y bajo nfasis en la relacin. Siguiendo el modelo resulta que un nivel de madurez R1 requiere un estilo S1; un R2, un estilo S2, etc. En el ejemplo, un nivel bajo de relacin no significa que el jefe no sea amistoso con la persona, slo significa que al dirigirla en el manejo del papeleo administrativo, deber consumir ms tiempo y esfuerzo, indicndole qu hacer, cmo y dnde, darle apoyo socio-emocional. A medida que la persona aprende, entonces disminuir el nfasis en dirigir y lo aumentar en proveer refuerzo emocional. De lo anterior, se deduce que al trabajar con personas o grupos que tienen un bajo nivel de madurez (R1), es complicado ya que el estilo que da mayor probabilidad de xito es el alto de nfasis en la tarea y bajo en la relacin. En cambio, al trabajar con personas o grupos de ptima madurez (R4), el estilo que da mayor probabilidad de xito es el de bajo nfasis en la relacin y bajo nfasis en la tarea. An cuando es importante tener presente las definiciones dadas anteriormente, resulta adecuado, para un diagnstico rpido, mantener en mente las denominaciones que se muestran en la Figura Final. El estilo S1 se denomina DECIR, porque se caracteriza por una comunicacin de una va, en que el lder define roles e indica qu hacer, cundo, cmo y dnde. El estilo S2 se denomina VENDER, porque aun cuando persiste una fuerte direccin por parte del lder, hay tambin un nfasis en proporcionar apoyo para " vender la idea " al grupo.

El estilo S3 se denomina PARTICIPAR, porque aqu el lder y el grupo comparten decisiones dado que el nivel de madurez les permite un dilogo de mayor igualdad. El estilo S4 se denomina DELEGAR, porque implica dejar que el grupo "haga su propio show", por lo tanto se evala su capacidad de manejar su conducta.

CAMBIANDO EL NIVEL DE MADUREZ Cuando se intenta mejorar el nivel de madurez del grupo o de una persona, el lder debe cuidar no aumentar el apoyo socio-emocional con mucha rapidez, para evitar que los dems vean al lder como "ablandndose" de repente. Por eso, el cambio debe ser gradual. Cuando hay un desempeo bajo, no se pueden esperar cambios de la noche a la maana. Para mejorar la conducta del grupo o la persona, el lder deber recompensar o estimular rpidamente todo en la direccin deseada. Este proceso contina en la medida que la conducta del seguidor se acerca a la conducta esperada por el lder. Este concepto se denomina refuerzo positivo. Por ejemplo, si se quiere mejorar la habilidad de la persona o grupo para manejar mayores responsabilidades, el mejor punto de partida es reducir un tanto la direccin, dando oportunidad de incrementar el involucramiento. Si esto resulta, el lder dar refuerzo y apoyo socio-emocional. Este es un proceso de dos etapas. Primero dar oportunidad de tener mayor autonoma y, si esto funciona, en segundo lugar, dar apoyo y aumentar el nfasis en la relacin. Lo anterior no significa que se des-estructure la funcin sino que se le permita al individuo manejar con autonoma la auto-imposicin de la estructura. Cuando esto ocurre, el grupo no slo es capaz de auto-dirigirse sino que tambin logra automotivarse, lo que es premiado por el lder con mayor autonoma, basada en la mayor confiabilidad y efectividad del grupo. An cuando el modelo parece sugerir que hay un estilo bsico para los diferentes niveles de madurez, el asunto no es tan simple. Cuando una persona o grupo baja su

nivel de madurez por alguna razn (por ejemplo, crisis familiares, cambios en trabajo o tecnologa, etc.) parece apropiado y necesario que el lder retroceda en la curva y ajuste su estilo a la nueva circunstancia. Por ejemplo, si una persona de alta madurez baja su rendimiento por efecto de una crisis familiar, sera apropiado que el jefe aumente tanto el nfasis en la direccin como en relacin, hasta superar la crisis. Tomemos otro ejemplo, un profesor altamente motivado y competente (R4) es ascendido a Director. El estilo S4 apropiado como profesor podra no ser aconsejable como Director, dado que l no tiene experiencia en el nuevo puesto, por ende, es posible que la persona requiera un poco ms de direccin y tambin mayor refuerzo (S3/S2), para que sea necesario mantener este estilo hasta que llegue a un nivel R4 en su nuevo puesto. En resumen, los lderes exitosos deben conocer a su gente lo suficientemente bien como para poder responder a los niveles cambiantes de habilidad y motivacin que se dan. Mantener fuera del contexto el estilo que fue exitoso podra ser devastador, debido a que no responde a los requerimientos de la nueva situacin.

Es conveniente tener presente que, con el tiempo, los individuos y los grupos desarrollen sus propios patrones de comportamiento y operacin (normas, costumbres, formas). As como los lderes pueden usar un estilo con un grupo o los miembros de uno, al relacionarse individualmente con alguien especfico podran requerir de un estilo diferente, dado que el nivel de madurez de la persona no necesariamente es igual al promedio del grupo.

En todo caso, cualquier cambio en esta rea debe ser gradual. Este proceso, es, por excelencia, de ndole evolutiva y no de revolucin. En consecuencia, slo as se podr construir un desarrollo basado primariamente en la confianza y en el respeto mutuo.

TEST DE AUTOEVALUACIN DE VERDADERO Y FALSO LECCIN 2 INSTRUCCIONES GENERALES: Esta seccin consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opcin elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.

AFIRMACIONES 1. No es necesario que los lderes exitosos conozcan a su gente lo suficientemente para responder a los niveles cambiantes de habilidad y motivacin que se dan. 2. El refuerzo positivo busca mejorar la conducta del grupo o la persona. 3. A medida que el nivel de madurez de los seguidores se mueve a lo largo del continuo de madurez, el estilo apropiado de liderazgo se mueve a lo largo de la campana de estilos de direccin y a esto se denomina la campana de conducta del lder. 4. Una manera de entender los estilos de liderazgo es clasificndolos como liderazgo de equipo v/s liderazgo de otros lderes. 5. El lder de equipo reconoce intuitivamente que el todo es igual a la suma de todas las partes.

6. Los equipos efectivos se caracterizan por un alto grado de interdependencia, que involucra tareas, metas, retroalimentacin y recompensas. 7. Un lder efectivo Mantiene las metas claras y un alto nivel de desempeo, dando retroalimentacin positiva y correctiva, de manera consistente. 8. Los lderes exitosos son aquellos que pueden mantener una misma conducta de acuerdo a los requerimientos de cada situacin que les toca enfrentar. 9. Existen dos estilos de liderazgo: estilo democrtico u orientado a las personas y estilo autoritario u orientado a la produccin. 10. Los lderes pueden usar un estilo con un grupo o los miembros de un grupo, al relacionarse individualmente con uno especfico del grupo pudiendo requerir un estilo diferente.

LECCIN 3 FUNCIONES DE UN DIRECTIVO LDER

FUNCIONES BSICAS DE UN LDER DIRECTIVO 1.- FIJAR OBJETIVOS Determina cules son los objetivos Establece metas para cada uno de sus colaboradores Recomienda qu hacer para lograr esas metas Comunica a las personas las metas Orienta su ejecucin

2.- ORGANIZAR Analiza las actividades y las relaciones involucradas Diversifica el trabajo en acciones administrativas Divide las actividades en cargos administrables Agrupa las actividades y cargos en el diseo de la organizacin Selecciona persona para administrar unidades y tareas

3.- MOTIVAR Y COMUNICAR

Establece estndares y patrones de medida Controla su funcionamiento Se integra con los miembros Se comunica horizontal y verticalmente

4.- MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEO Establece patrones de medida Procura criterios generales Identifica criterios especficos Apoya la ejecucin Analiza, interpreta y reconoce el desempeo Comunica el sentido de las mediciones a sus subordinados, superiores colegas

5.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS Se desarrolla a s mismo Desarrolla a la gente Establece planes de carrera Disea programas de capacitacin Establece mecanismos de incentivo Incentiva el cambio, la innovacin y la creatividad aplicada Ampla e integra las visiones personales y organiza

TIPS PARA EL MANEJO DE REUNIONES EN LA PLANIFICACIN Distinguir entre reuniones fijas y variables. Determinar el encargado de citar a reuniones y de recibir las causales por las que una persona no asiste a un cargo que se rota e indicar si sta no coincide con el rol de lder formal. Enviar documento con la tabla de reunin, los acuerdos anteriores y el recordatorio de tareas que la persona debe llevar hechas, previo a la realizacin de la reunin. Preservar los das y horas en que se realizan las reuniones fijas. Preparacin del contenido de la reunin. El lder formal debe dejar espacio para que todos los involucrados se expresen. Planificar el mtodo y evaluar los equilibrios de participacin de los distintos integrantes del equipo.

PARA LA CONDUCCIN Generar un clima adecuado y propicio que incentive la participacin. Definir el objetivo de la reunin, dar a conocer la tabla y los resultados que se esperan de la reunin. Control de las tareas pendientes acordadas para la reunin. Dar la palabra por reas. Tratar los puntos de la tabla. Generar especificidad en los acuerdos. Quin va a hacer qu y para cundo? Determinar cmo se controlar la realizacin de los acuerdos y quin lo har. Especificar las fechas lmites para la ejecucin de los acuerdos y las fechas intermedias. En reuniones peridicas es importante dejar un espacio para explicitar logros. Brindar espacio para dar a conocer quejas o reclamos de clientes. Especificar la fecha de la siguiente reunin.

HABILIDADES BLANDAS DE LIDERAZGO En medio de las transformaciones organizacionales, el liderazgo ha sufrido una renovacin muy profunda. Quizs en el lugar donde esta transformacin se vuelve ms evidente es en las corporaciones financieras, donde las habilidades de la gente, para hacer alianzas de negocios, estn remplazando a las destrezas con las cifras, como las habilidades ms solicitadas en los gerentes. En Estados Unidos la empresa Motorola se uni con la consultora de Arthur Andersen para realizar estudio de un ao de duracin sobre prcticas de desarrollo de liderazgo en 19 organizaciones. Esta investigacin se realiz a travs de entrevistas a los responsables de los programas de desarrollo de liderazgo en estas empresas, buscando encontrar las similitudes y originalidades de cada una. Los resultados de esta investigacin vienen a respaldar los aportes que hace el desarrollo de habilidades emocionales en los lderes. En primer lugar, hubo consenso al ver el desarrollo del liderazgo como un proceso y no un programa. Por ende se realiz un acuerdo general para que los actuales movimientos de programas parcelados hacia procesos, vayan en la direccin correcta. Se menciona como uno de los grandes desafos el crear en las empresas procesos formales de desarrollo del liderazgo. Habitualmente esto sucede cuando el proceso es informal y tiende a favorecer a las personas que tienen premisas, creencias y experiencias parecidas o en la lnea de sus superiores. El resultado es que la gente es promovida por sus conexiones y no por sus capacidades y logros. Una segunda conclusin de los expertos es que este proceso debe ser transparente. Puesto que al compartir las reglas del juego, una organizacin puede soltar el potencial de liderazgo de sus empleados, contribuyendo a que todas las personas puedan tener oportunidades de crecimiento.

La tercera semejanza que encontraron los investigadores es que la mayora de las organizaciones define el liderazgo en trminos de capacidades y stas son sorpresivamente similares yendo de empresa en empresa. Se ha desplazado claramente la relevancia de los atributos masculinos del liderazgo (fuerte toma de decisiones, conducir la tropa, lucha competitiva...) hacia cualidades ms femeninas (escuchar, nutrir, construir relaciones...) Ellos definen el modelo de liderazgo actual no tanto como ponte la carga sobre los hombros sino ms bien como crea el ambiente que permita a los otros llevar parte de la carga. Capacidades para el liderazgo descritas por los especialistas: Construir confianza Construir entusiasmo Cooperar Entregar resultados Formar redes Influir sobre otros Usar informacin

LA CONFIANZA EN S MISMO EN EL LDER Fortalecer el autocontrol emocional y la confianza en s mismo, es fundamental para proyectar una imagen de lder. Para esto es muy importante reemplazar la autoconversacin negativa por un dilogo interno positivo. ste consiste en decirse cosas efectivas respecto de usted mismo y de otros. Las personas que poseen un buen dilogo interno, tambin son capaces de hacer aseveraciones axiomticas cuando estn en presencia de terceros. Un dilogo interno positivo permite adems controlar los estados de ira y tensin excesivos, generando respuestas ms apropiadas y realistas, acordes al contexto y las personas involucradas en la situacin. De esta manera, el dilogo interno positivo permite reforzar una imagen de equilibrio y adecuacin del lder, al no dejarse llevar por arrebatos emocionales ni descargas explosivas que bajen su perfil y disminuyen la confiabilidad de parte de sus colaboradores. Otra ventaja importante es que permite advertir y reforzar las fortalezas y formular de manera apropiada las debilidades. Para reforzar el hbito del dilogo interno, es conveniente seguir los siguientes pasos. Usted puede elegir una situacin puntual que necesita corregir o una cualidad que desee mejorar y para ello deber aplicar lo indicado a continuacin: Formule objetivamente el incidente que le est creando duda acerca de su capacidad. Formule objetivamente que es lo que el hecho no significa. Formule objetivamente lo que el hecho significa. Tome nota de las causas objetivas que provocan este incidente. Identifique algunos pensamientos positivos que le ayuden para prevenirlo ante el miedo o la ansiedad cuando ocurre esta situacin. Use un dilogo interno positivo en una interaccin. Comience cada da, o cada momento importante, con un dilogo interno positivo, por ejemplo basndose en sus logros de los ltimos treinta das.

Un punto importante para incrementar la frecuencia y amplitud de su dilogo interno positivo es minimizar los comentarios negativos de usted mismo y de otros. La autoconversacin negativa preserva bajos niveles de autoconfianza y desfavorece el control emocional. Las auto-etiquetas negativas pueden provocar daos en el largo plazo tanto en su autocontrol como en su habilidad de liderazgo. Los Principios claves del liderazgo efectivo: 1. Mantener o incrementar la autoestima de las personas. 2. Escuchar y responder con empata. 3. Pedir ayuda y alentar la participacin.

TEST DE AUTOEVALUACIN DE VERDADERO Y FALSO LECCIN 3 INSTRUCCIONES GENERALES: Esta seccin consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opcin elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.

Afirmaciones 1. Un buen lder directivo motiva y comunica a su personal. 2. El lder informal debe dejar espacio para que todos los involucrados se expresen. 3. El liderazgo se desarrolla a travs de un programa especfico de capacitacin y no de un proceso. 4. Solamente compartiendo las reglas del juego una organizacin puede soltar el potencial de liderazgo de sus empleados. 5. Fortalecer el autocontrol emocional y la confianza en s mismo, es fundamental para proyectar una imagen de lder.

6. Un dilogo interno positivo permite adems controlar los estados de ira y tensin excesivos, y generar respuestas ms apropiadas y realistas. 7. Para incrementar la frecuencia y amplitud de su dilogo interno positivo es minimizar los comentarios negativos de usted mismo y de otros. 8. Uno de los principios claves del liderazgo es pedir ayuda urgente al equipo para salvar situaciones personales. 9. Existen 8 tipos de poder en las organizaciones.

10. Es bueno mantener actualizado los logros del personal.

LECCIN 4 EL TRABAJO EN EQUIPO

HABILIDADES SOCIALES EN EL LDER Las habilidades sociales resultan ser cruciales para el lder de hoy. En un mundo cada da ms interdependiente, y en que los logros se alcanzan a travs de otros, la habilidad para relacionarse con las personas, motivarlas y comprometerlas resulta realmente relevante. Aquellos que son expertos en habilidades sociales pueden relacionarse con las personas fcilmente, son sagaces en la interpretacin de sus reacciones y sentimientos, poseen hbiles para dirigir, organizar y aclarar disputas que pueden desencadenarse en cualquier actividad humana. Las personas que pueden expresar los sentimientos colectivos tcitos y articularlos de tal manera que guen al grupo hacia sus objetivos, se pueden describir como lderes naturales.

Entre los componentes del talento interpersonal que constituyen la clave para el buen desempeo del lder, podemos mencionar: ORGANIZACIN DE GRUPOS: Es esencial en un lder, ya que, esta habilidad incluye esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Es el talento que se ve en directores, productores de cine y en directivos efectivos de organizaciones y unidades de todo tipo. Ante un proyecto nuevo, es quin toma la iniciativa y propone cul ser el tema que asumirn, convirtindose en el capitn. NEGOCIACIN DE SOLUCIONES: Es el talento del mediador, quien previene conflictos o resuelve aquellos que han estallado. Las personas que tienen esta habilidad se destacan en la realizacin de acuerdos, en arbitrar o mediar en diferentes disputas. Son los rbitros, capaces de conciliar posturas opuestas hasta encontrar soluciones beneficiosas para todas y acuerdos sustentables en el tiempo. Es la persona capaz de encontrar los puntos que unen y destacarlos para resolver de manera justa aqullos que separan y generan desacuerdo.

CONEXIN PERSONAL: Es el talento de la empata y la conexin emocional. Hace que resulte fcil participar en un encuentro o integrarse a un equipo, ya que es capaz de reconocer y responder apropiadamente a los sentimientos y preocupaciones de la gente. Es quien domina el arte de las relaciones. La persona que posee este rasgo es ideal para el trabajo en equipo, son buenos colaboradores y socios comerciales, son confiables, y en el mundo comercial se desempean muy bien como administrador, director de rea y jefe de grupos. Son los comunicadores horizontales de la organizacin moderna, porque les resulta fcil relacionarse con diferentes tipos de personas y son validados y apreciados por todos. ANLISIS SOCIAL: Supone ser capaz de detectar y mostrar comprensin con respecto a los sentimientos, los motivos y las preocupaciones de la gente. Este conocimiento de cmo se sienten los dems puede conducir a una fcil intimidad, o a generar climas laborales propicios para abordar perodos de crisis o de incertidumbre, brindando los espacios necesarios para que las personas puedan manifestar sus inquietudes y temores.

TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO Tengo un problema terrible dice el lder de equipo Alberto a un consultor en desarrollo organizacional. Estoy tratando que las personas asignadas a mi equipo sean mejores jugadores. No hay manera que este grupo de estrellas llegue a ser slido si ellos no maduran y reconocen lo que estn haciendo mal. Por qu necesitan ser un equipo fuerte?, pregunta el consultor. Porque sin un equipo fuerte, nunca le clavaremos una estaca al corazn a la competencia. El mundo de all afuera es el de l, pero el ms grande se come al ms chico. Es mejor que mis empleados comprendan esto pronto. A partir de los comentarios que me acabas de hacer dijo el consultor- yo podra decirte que quiz seas t quien est bloqueando el trabajo de tu equipo. T piensas en los miembros de tu equipo como subordinados, los describes en trminos negativos y tienes una mirada muy spera de la competencia. En lugar de querer ganar tu parte de la recompensa, quieres clavar una estaca en el corazn de la competencia. T dices que quieres un equipo, pero hablas como un combatiente autoritario. Tal vez el trabajo en equipo deba partir de ti Quiz el consultor no le dijo a esta persona lo que ella quera or pero, sin duda, le dijo lo que necesitaba saber.

Muchas veces la falta de un liderazgo efectivo se traduce en una dificultad para trabajar en equipo. La gente se vuelve menos efectiva o pierde motivacin, porque carece de un liderazgo apropiado que lo gua en el logro de las metas que son comunes. EL LADO HUMANO DEL LIDERAZGO DE EQUIPOS Uno de los mayores desafos relacionados con el lado humano del liderazgo de equipos es establecer una cultura que nutra el trabajo en equipo. Este desafo es similar cuando se establece una cultura apropiada para motivar a las personas. A pesar que los directivos mximos de una organizacin tienen la responsabilidad de establecer una cultura organizacional, el lder ste tambin contribuye a desarrollar esta cultura. El lder de equipo es un directivo que coordina el trabajo de un pequeo grupo, y al mismo tiempo, acta como facilitador y un catalizador. No es raro que este tipo de lder de equipo no tenga tanta autoridad formal, y tenga que trabajar muy duro para establecer una cultura y una subcultura.

La estrategia recomendada para los lderes de equipo es promover la actitud que trabajar en equipo de forma efectiva es un estndar esperado de conducta. Desarrollar una cultura (o norma) de trabajo en equipo puede ser difcil cuando existe una fuerte cultura individualista a lo largo de la organizacin. Aunque las tcticas y estrategias pueden ser complejas, es posible considerar algunas sugerencias para facilitar el clima de equipo: Transmita. Pblicamente mencionar incidentes y ancdotas que ilustran el trabajo en equipo Comunique. Comparta con los miembros del equipo sus anlisis de lo que le hace bien al equipo o de cmo ste ha evolucionado hacia su consolidacin como tal. Refuerce. Fortalezca el concepto de jugar en equipo a travs de preguntas retricas o hipotticas que lleven a los miembros del equipo a reflexionar sobre la importancia de ste o sus efectos sobre los rendimientos y la calidad de resultados.

OTRA PERSPECTIVA Muchas compaas enfatizan el concepto de equipo. Microsoft es un buen ejemplo porque sus equipos de trabajo estn basados en el supuesto de igualdad ms que en jerarqua. Los miembros del equipo generalmente sienten que su contribucin es tan importante como la de un lder. Los equipos con los mejores puntajes de logros tienen el mejor trabajo. Y, a la inversa, los equipos con los mejores equipos de trabajo tienen los mejores resultados en logros de metas. Si los equipos ganadores crean trabajo de equipo o vice versa, permite reforzar la idea que el suyo puede ser uno ganador. Recordar frecuentemente a los miembros aquello que estn haciendo bien y que sobresale del promedio, siendo una manera interesante de recordarles que pertenecen a un equipo ganador.

La mayora de los equipos son particularmente buenos en algunas tares. El lder debe ayudar al grupo a identificar esa tarea y promover las habilidades claves que sta conlleva. Un equipo efectivo en general no es el resultado de la suerte o la casualidad. Investigaciones realizadas a travs de aos, han identificado ciertas caractersticas de los grupos efectivos. Estos estudios que aparecen en revistas de investigaciones empresariales tales como el Personnel Psychology, Journal of Applied Psychology y la Academy of Managenet Journal, hacen mencin, una y otra vez, a caractersticas que enfatizan el lado humano del trabajo en equipo. Comprender las caractersticas de un grupo de trabajo efectivo, lo ayudar a hacer un mejor trabajo como lder de equipo. Suponga que usted advierte una caracterstica que sera importante que su grupo desarrolle, an cuando sta est ausente en este momento, Usted podra a continuacin desarrollar un plan de accin para incentivar un cambio en su equipo, orientado hacia esta caracterstica.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO Retroalimentacin directa. Los miembros del equipo reciben una evaluacin inmediata de su trabajo. La retroalimentacin puede ser diseada dentro del trabajo mismo (tal como chequear que un procedimiento funcione) o puede ser provista por el jefe. Relacin de clientes. De acuerdo a las teoras de gestin de calidad, todo el mundo con el cual una persona interacta en su trabajo es un cliente. No obstante, la mayora de los trabajadores tratan a los clientes externos con mayor respecto y preocupacin que como tratan a sus compaeros. El lder de equipo debe incentivar a los miembros de su grupo a tratar a cada uno como si fuera un cliente externo, adoptando de esta manera un trato ms efectivo y gentil. Slo para una persona. Nuevos aprendizajes. Un trabajo enriquecedor permite adquirir nuevos conocimientos. El aprendizaje puede venir de experiencias o de programas de entrenamiento asociados con el trabajo. Control sobre la agenda. La habilidad para agendar el propio trabajo contribuye a enriquecer la tarea. La capacidad para controlarla incluye la autoridad para decidir cundo hacer determinadas tareas, cumpliendo con los objetivos pactados, ms que con un esquema rgido de desarrollo de stas. Experiencia nica. Un trabajo realmente satisfactorio y productivo tiene caractersticas y cualidades especiales. Tener la posibilidad de hacer una contribucin especfica al trabajo o a la organizacin, genera esta sensacin de particularidad del propio quehacer. Control sobre los recursos. Otro aspecto importante es tener algn grado de control sobre los presupuestos, las personas o el material. Darle a lder de equipo la posibilidad de seleccionar a algn miembro de su grupo lo provinindolo de una sensacin de control sobre sus recursos. Comunicacin directa con la autoridad. Otra caracterstica de un equipo efectivo es que da a los miembros la oportunidad de comunicarse directamente con otras

personas de la organizacin y usar sus resultados. Una persona que desarrolla software en una compaa, podra por ejemplo, manejar directamente las quejas del programa que ha desarrollado. De esta manera, las medidas correctivas se adoptan con mayor agilidad y precisin. Responsabilidad personal. En un equipo slido las personas son responsables por sus resultados. Por lo que se hacen cargo de los logros y tambin de los reclamos que derivan de una tarea realizada pobremente.

CREANDO AMBIENTES DE CONFIANZA La confianza mutua en una piedra angular para altos niveles de trabajo en equipo y cooperacin. Si las personas de un equipo no confan unas en otras detendrn la cooperacin mutua. Aprender a confiar en otra toma tiempo, pero aqu hay algunas sugerencias para acelerar un poco el proceso: Aliente a sus colaboradores a dar retroalimentacin honesta a otros durante las reuniones del equipo. En general, sostenga reuniones de equipo francas. La sinceridad lleva a confiar porque a medida que una persona expresa abiertamente sus opiniones conduce a otros a pensar que no se oculta informacin ni hay opiniones escondidas. Mantenga una informacin actualizada del tipo de actividad que los miembros realizan fuera de las actividades que comparten como equipo. Este tipo de conocimiento reduce la preocupacin que otros tengan actividades que podran ser consideradas competitivas y por ello ser mal vistas por ciertas personas de la organizacin. Realice actividades informales que propendan a fortalecer la confianza mutua.

AUTOCONFIANZA Y LIDERAZGO La mayora de las situaciones de liderazgo, que funciona mejor es el que posee suficiente confianza en s mismo como para mantener el control y brindar seguridad a otros. No es lo mismo tener confianza en s mismo, que reconocer errores, escuchar crticas, o pedir ayuda, estas situaciones crean muchos problemas para un buen liderazgo. Desarrollar o fortalecer la confianza en s mismo es fundamental para incrementar las propias habilidades de liderazgo. Autoconfianza y liderazgo se retroalimentan mutuamente. Si las personas lo perciben ms seguro de s mismo, es probable que tambin estn dispuestas a aceptarlo como lder. Y cuando las personas lo aceptan como tal, es probable que su autoconfianza se incremente. Otro gran beneficio de seguridad en uno mismo, es que contribuye sobre nuestras creencias acerca de las capacidades que se tienen para ejecutar una tarea -concepto que se conoce como autoeficacia. Las personas con un alto sentido de autoeficacia tienden a tener mejor rendimiento laboral. Ellos tambin establecen metas elevadas para s mismos. La autoeficacia contribuye a la efectividad en el liderazgo: un lder con una alta autoeficacia cree que la tarea es factible. Como resultado, este lder puede inspirar a llevar a cabo una misin difcil -por ejemplo- corregir un problema serio con un cliente.

TEST DE AUTOEVALUACION DE VERDADERO Y FALSO LECCIN 4 INSTRUCCIONES GENERALES: Esta seccin consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opcin elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.

Afirmaciones 1. La habilidad para relacionarse con las personas, motivarlas y comprometerlas resulta irrelevante. 2. Un lder puede interpretar los sentimientos colectivos tcitos y articularlos para guiar al grupo hacia sus objetivos personales. 3. El lder es capaz de negociar soluciones concretas en beneficio del equipo que dirige. 4. El lder de equipo es un directivo que coordina el trabajo de un pequeo grupo mientras acta al mismo tiempo como facilitador y un catalizador. 5. Desarrollar una cultura (o norma) de trabajo en equipo puede ser difcil cuando existe una fuerte cultura de individualismo a lo largo de la organizacin.

6. Un equipo efectivo en general es el resultado de la suerte o la casualidad. 7. Comprender las caractersticas de un grupo de trabajo efectivo, permite hacer un mejor trabajo como lder de equipo. 8. De acuerdo a las teoras de gestin de calidad, todo el mundo con el cual una persona interacta en su trabajo es un cliente. 9. Retroalimentacin directa es cuando los miembros del equipo reciben una evaluacin tarda de su trabajo, pero objetiva. 10. La capacidad para controlar la agenda incluye la autoridad para decidir cundo hacer determinadas tareas, cumpliendo con los objetivos pactados.

LECCIN 5 OPTIMISMO Y MOTIVACIN

OPTIMISMO Y AUTOMOTIVACIN: SU IMPACTO SOBRE LOS COLABORADORES Abrigar esperanzas, tener expectativas realistas a que las cosas salgan bien, a pesar de los contratiempos y las frustraciones. Se asocia a la autoeficacia, esto es, la conviccin sobre las propias habilidades para afrontar los acontecimientos de la vida y asumir los desafos tal como se presentan. El optimismo es algo ms que el simple pensamiento positivo, es la disposicin a mirar el aspecto ms favorable de los acontecimientos y esperar el resultado ms favorable. Mantener un elevado nivel de esperanza (en un contexto realista) permite a las personas trabajar arduamente y generar estrategias creativas para dar solucin a los problemas que se les plantean. Estudios realizados por el psiclogo e investigador americano Martin Seligman, demuestran que el optimismo puede llegar a ser un tipo de inmunizacin psicolgica contra una serie de problemas. Sus hallazgos dejan en evidencia que la gente optimista se muestra con menor frecuencia deprimida, teniendo ms xito en el

trabajo y, curiosamente, era el ms saludable fsicamente que la gente pesimista. Uno de los aspectos notables de las investigaciones de Seligman es la confirmacin de que el optimismo no es una disposicin innata si no que puede aprenderse. LA CRTICA CONSTRUCTIVA Una manera de moldear el optimismo en uno mismo y en los colaboradores es revisar la manera de cmo planteamos las crticas. Seligman seala que hay formas correctas e incorrectas de criticar. Esto puede producir un efecto significativo en la generacin de estilos optimistas o pesimistas. Para esto le recomendamos tener presente los siguientes elementos al momento de formular una crtica: Sea especfico. Una censura exagerada produce culpa y vergenza ms all de lo necesario y no contribuye a incentivar el cambio de conducta deseado. Desarrollar un estilo explicativo optimista. Explique los problemas en trminos realistas cuando se considera que la causa es especfica y puede ser cambiada. Emplee lenguaje transitorio para referirse a lo negativo y lenguaje permanente para reforzar lo positivo. Aluda a la conducta y no a la identidad de la persona.

La automotivacin y su influencia sobre el xito en la vida:

La seguridad es, ante todo, una supersticin. No existe en la naturaleza, ni la sienten los hombres. Evitar el peligro, a la larga, no es ms seguro que afrontarlo. La vida, si no es aventura, no es vida. Hellen Keller.

La gente automotivada tiene el deseo de enfrentar y superar obstculos y as lo har. Para muchas personas la automotivacin es sinnimo de trabajar duro y el trabajo duro conduce al xito y a la satisfaccin propia. Las cualidades emocionales de la realizacin nos ofrecen satisfacciones reales, an ms que la realizacin misma. Nadie encarna mejor nuestro ideal de automotivacin y determinacin que aquellos que han superado dificultades extraordinarias para alcanzar un grado excepcional de automotivacin. Existen innumerables ejemplos de personas fsicamente discapacitadas que han alcanzado el xito ms all de cualquier expectativa.

Las personas automotivadas esperan tener xito y no tienen inconvenientes en fijarse metas ms elevadas para ellos mismos. Las personas que carecen de automotivacin esperan tener un xito limitado y, segn el psiclogo Martin Covington, fijan sus metas, en el grado ms bajo de realizacin que una persona puede tener sin experimentar una inquietud indebida. Las expectativas que una persona tiene sobre su comportamiento se adquieren en el hogar y con figuras parentales significativas.

Segn el psiclogo Martin Seligman, una manera de transmitir a aquellos nuestras expectativas respecto de su rendimiento es ofrecindoles la oportunidad de dominar su medio. El dominio en trminos psicolgicos se refiere a una sensacin interna de controlar la propia capacidad de comprender, integrar y responder con efectividad al medio. Esta sensacin de tener control constituye un factor importante para la automotivacin y es la caracterstica de personas que alcanzan logros elevados. Cada vez que incentivamos a una persona que busque una respuesta en lugar de contestrsela o en la medida que le reforzamos la bsqueda de alternativas, estamos ensendole a confiar en su propia capacidad e iniciativa. Por esto, para incentivar a las personas a desarrollar un sentido de dominio y control que, a su vez, conducir hacia una mayor iniciativa y orientacin propia crecientes, los lderes deben dejar espacios para que acten por cuenta propia, delegando y compartiendo el poder. MOTIVACIN HUMANA Muchos son los esfuerzos que se han hecho, a travs de la historia, para tratar de resolver el problema de qu es lo que verdaderamente motiva a las personas para entender completamente el concepto de motivacin y el de la conducta humana, acudimos a las teoras de motivacin, desarrollando un conjunto de supuestos sobre las personas en relacin a su contexto de desarrollo. Uno de los factores determinantes de lo que hacemos, son las motivaciones y las respuestas aprendidas que reflejan nuestra cultura, nuestra situacin familiar. En otras palabras, nuestras motivaciones y necesidades estn determinadas

principalmente por la forma de como percibimos la situacin en la que nos encontramos y esa percepcin est, a su vez, determinada de manera importante por las experiencias de aprendizaje que se han tenido. Las motivaciones y las necesidades que las generan, cambian con la evolucin de la sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y con lo que es mucho ms importante, el crecimiento y desarrollo del individuo. Lo que puede haber sido una necesidad o un valor importante en una etapa de la vida puede cambiar completamente en otra. Es importante considerar preguntas tales como: Qu hace que la gente trabaje? Qu necesidades y que motivaciones son las que lo animan a trabajar? Qu tan importante es el dinero en la motivacin? Qu tan parecida es la motivacin de una persona en relacin a la de otra? Por qu hay gente tan altamente motivada mientras que otros no tienen motivacin o sencillamente dedican toda su energa y creatividad a limitar a la organizacin?, etc.

DEFINICIN: La motivacin es un impulso o fuerza que lleva a las personas a moverse a actuar en relacin a algo, es decir, son las razones por las que las personas desarrollan las conductas propias de la existencia humana.

CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN Las investigaciones de la conducta humana han determinado cuatro aspectos en relacin a las necesidades que caracterizan la motivacin. a) Son cclicas: Aparecen, son satisfechas y desaparecen o disminuye intensidad para aparecer nuevamente. b) Son homeostticas: de la persona. su

Su propsito es alcanzar el equilibrio fsico y psquico

c) Son vitales: Siempre estn presentes desencadenantes de conductas.

de

modos

diversos

son

d) Son funcionales: De acuerdo al contexto, tiempo, y las exigencias que el medio interpersonal promueve. LAS NECESIDADES Enmarcados en el principio que toda persona est orientada hacia su realizacin personal, debemos tener presente que para alcanzar este objetivo, lo ideal es satisfacer las necesidades bsicas.

Esto nos pone frente a una amplia gama de necesidades las que, despus de una serie de investigaciones, han sido jerarquizadas en cinco tipos por el psiclogo Abraham Maslow, lo que implica que la motivacin est orientada permanentemente a la satisfaccin de necesidades, que se pueden ordenar en la siguiente escala: De acuerdo a lo anterior existe una tendencia a satisfacer primero las necesidades de orden bsico, para seguir con las superiores, sin embargo, en muchas oportunidades se satisfacen de forma simultnea. NECESIDADES FISIOLGICAS

Se refiere a aquellas necesidades que estn estrechamente relacionadas con la supervivencia del sujeto, y la adaptabilidad al medio. Por lo tanto, necesariamente deben estar satisfechas para que aparezcan necesidades de orden superior. Dentro de stas podemos mencionar alimentacin, descanso, sexo, abrigo y salud. NECESIDADES DE SEGURIDAD

Se relacionan con la evitacin del peligro, con la bsqueda de proteccin y con el resguardo de la vida y de los bienes de las personas. Pueden ir desde la proteccin ante el dao fsico hasta protegerse de la inestabilidad laboral. NECESIDADES SOCIALES

Estas se relacionan con la bsqueda de pertenencia social a travs de la relacin con otros, en diferentes contextos (familia, amistades, equipos de trabajo, organizaciones sociales, etc.). NECESIDADES DEL YO

Se refieren a aquellas necesidades relacionadas con la autoimagen. Estas son entendidas desde dos perspectivas:

 DE AUTOESTIMA independiente. DE PRESTIGIO

: Tener confianza en s mismo, ser competente, ser

: Ser reconocido, apreciado y respetado por lo dems.

NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN

La persona orienta sus esfuerzos hacia la bsqueda de trascendencia a travs del desarrollo de actividades que le permitan mejorar sus recursos personales y la utilizacin de sus potencialidades, en distintas reas de su vida. RELACIN ENTRE NECESIDADES Y MOTIVACIN La motivacin es el factor condicionante de la conducta, comportamiento y desempeo humano. Los motivos son sucesos que determinan que se logre algo y constituyen los elementos del concepto integral clasificado.

LA MOTIVACIN EXPLICA ENTONCES LAS RAZONES QUE ADOPTA LA CONDUCTA, EL COMPORTAMIENTO Y EL DESEMPEO HUMANO. ESAS RAZONES SON UNA COMBINACION DE FUERZAS DIFERENTES E INTERACTIVAS. Las necesidades del personal varan con el tiempo, en tipo, forma e intensidad. Cules son las distintas y ms relevantes necesidades individuales que surgen claramente como las ms requeridas en la realidad diaria del personal de las organizaciones?

El anlisis de las distintas investigaciones que se han realizado por las necesidades de los recursos humanos, han demostrado cules son las ms impactantes que no deben dejar de satisfacerse; puede resultar sorprendente que se hallen adems de las bsicas, siendo stas las siguientes: Posibilidad de participar y crear. Poder integrarse al trabajo en equipo y sentirse parte de l. Recibir informacin acerca de su rendimiento, reconocimiento por las metas alcanzadas y adems, afecto.

PARA MOTIVAR AL PERSONAL, ENTRE OTROS ASPECTOS, SE SUGIERE: Establecer polticas y aplicarlas. Conocer sus necesidades laborales y satisfacerlas. Planificar la capacitacin necesaria. Detectar cules son las motivaciones ms importantes para el personal. Escuchar sugerencias; el personal generalmente pretende mejorar su desempeo, hasta que lo bloquea. Brindar apoyo en lo que necesiten para realizar mejor su trabajo. Hacerlo participar en trabajos en equipo y en la toma de decisiones. Evitar criticar en pblico al personal. Otorgar reconocimientos por los objetivos y metas logrados en forma pblica o colectiva.

EL TRATAMIENTO MOTIVACIONAL QU EXIGE DE LAS JEFATURAS? Capacidad para identificar los efectos que impactan favorablemente en el personal, con el fin de reconocerlos. Planificar el comportamiento organizacional, potenciando y reforzando la motivacin tanto individual como grupal. ALGO MS ACERCA DE LA MOTIVACIN La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo, por ende se deber trabajar para satisfacer su necesidad.

En el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si una persona est motivada, si un determinado grupo est motivado o si la gente en general lo est. En la motivacin existen 3 elementos fundamentales: 1. Necesidad insatisfecha. 2. Energa, direccin. 3. Satisfaccin de la necesidad. Adems desde el punto de vista de la organizacin, se podran agregar dos condiciones a los 3 elementos mencionados: 1. Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivacin especfica. 2. Que los objetivos motivacionales de la persona converjan con los objetivos de su equipo como de la organizacin. FACTORES DE LA MOTIVACIN Y SU IMPORTANCIA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD La atraccin de la tarea que desempea la persona. Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea. La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida de la persona.

La atraccin de la tarea implica, no slo la naturaleza de la tarea en s, sino tambin: Las condiciones de trabajo afectan directamente la tarea (disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones fsicas, etc.). Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de la organizacin; como ser las relaciones en el medio profesional respectivo.

LAS PERSONAS SE MOTIVAN A TRABAJAR MEJOR SI: Perciben equidad entre su aporte y su recompensa. Esperan un alto rendimiento de s mismos. Obtienen consecuencias positivas al buen desempeo. Se les retroalimenta comunicando oportunamente el resultado de su trabajo. Se les fija metas de rendimiento desafiantes, claras, medibles y con plazos especficos que sern controlados. Pueden colaborar en la fijacin de sus normas de trabajo y metas de desempeo. Los jefes esperan un alto rendimiento de las personas y creen en su capacidad. Las recompensas estn ligadas a la actitud proactiva. Se definen claramente las funciones. Se evala el desempeo. Hay incentivos para la productividad individual y grupal.

CMO MOTIVAR EFICAZMENTE A SU PERSONAL? Trate de identificar y comprender las necesidades y las metas personales de los individuos. Establezca objetivos realistas y alcanzables, pero que al mismo tiempo constituyan un desafo a las capacidades de su personal. Demuestre reconocimiento por logros de su personal. Nunca modifique los objetivos sin consultar con las personas afectadas. Permita que los empleados participen en la toma de decisiones, su compromiso ser ms fuerte. Mantenga a su personal informado acerca de lo que est sucediendo en la organizacin.

PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN Y EL FACTOR HUMANO Los principios fundamentales sobre los que se basa el modelo de accin, centrado en el factor humano son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Fomentar la autoconfianza en el empleado. Centrarse en la conducta al criticar o elogiar. Usar tcnicas de refuerzo positivo. Escuchar activamente. Establecer metas y pasos hacia ellas.

La siguiente es una descripcin breve de cada uno de los principios. 1. CONSERVACION Y DESARROLLO DE LA AUTOCONFIANZA. Este principio indica que las personas se motivan para tener un desempeo a un nivel acorde con la idea que tienen de su propia capacidad. El que se siente capaz de realizar un trabajo, lo har de acuerdo a ese sentimiento. De lo anterior concluimos que los Lderes Organizacionales, deben inculcar el sentido de autoconfianza y capacidad no para que el empleado se sienta agradado, sino porque es necesario. No es bueno para la organizacin tener alta rotacin, trabajo ineficiente, ausentismo continuo u otros sntomas de malestar laboral. Un empleado que es tratado como un fracasado probablemente va a evitar situaciones de riesgo que puedan disminuir ms su baja autoestima, an cuando las mismas pudieran llevarlo al xito. De hecho, al evitar vincularse con

situaciones de fracaso este pierde la posibilidad de aprender de los errores y ejercitar comportamientos eficientes. 2. CENTRARSE EN LA CONDUCTA Algunas de las palabras usadas por jefes para referirse a sus subordinados o para tratarlos son: No cooperador, Flojo, Trabajador, Maduro, Dedicado, Mala Actitud. Todas estas palabras se refieren a rasgos de personalidad, caractersticas invisibles y no medibles, sujetas a interpretaciones, es importante entonces no establecer juicios de valor respecto de la personalidad de los trabajadores evitando hacer uso de rtulos o categoras absolutas con estos. En cambio, el comportamiento de una persona s lo podemos ver. Es posible referirnos a l sin recurrir a rasgos personales. Las conductas no estn sujetas a interpretacin y su cambio es medible. Obliga al empleado a asumir la responsabilidad de su actuar. Piense usted mismo en cul de estas dos afirmaciones podra ayudarlo a mejorar ms fcilmente: Durante esta semana has llegado tres veces tarde. Quiere que la prxima semana no ocurra nuevamente; Vives llegando atrasado, ya es hora que madures. 3. USO DE TCNICAS DE ESFUERZO Las tcnicas de refuerzo se basan en la mantencin o desaparicin de una conducta, depende de las consecuencias que ste tenga. Siendo esto algo comprobado, es necesario conocer cmo su conducta hacia los dems para quienes a su vez es consecuencia de su actuar influye en stos. Las consecuencias que puede tener una conducta, son cuatro: Refuerzo positivo; Refuerzo negativo; Castigo y Extincin. Las dos primeras aumentan la posibilidad que ocurra una conducta de nuevo. Las dos ltimas disminuyen la posibilidad de que la conducta ocurra nuevamente. Muchos problemas de productividad se originan porque las personas no saben qu es reforzadora para quin. Los empleados buenos son Premiados por su eficiencia con trabajos difciles o desagradables y a los ineficientes se les premia dndoles trabajos ms fciles. Al final el jefe se queda con los ineficientes, ya que los buenos se van tarde o temprano.

Hay cuatro razones por las cuales la gente no hace lo que debe hacer. a. Se les castiga si lo hacen. b. Se les premia si no lo hacen. c. El desempeo bueno o malo no tiene consecuencias. d. Hay obstculos para realizar el trabajo.

4. ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Puede definirse como la capacidad de captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos o ideas que expresa la otra persona. Escuchar la verdad, sin interrumpirlo, ni pensar en otra cosa, excepto en lo que dice, se llama respeto. Quien escucha activamente debe ser capaz de repetir las ideas y definir los sentimientos de lo que dice la otra persona.

Escuchar activamente asegura la claridad de lo que est comunicando, reduce las reacciones defensivas, promueve el autoestima y permite llegar a lo que realmente est determinada la conducta del empleado. Esto posibilita encontrar soluciones duraderas a los problemas de desempeo. Tambin promueve la buena relacin entre jefe y empleado, lo cual permite al primero tener mayor influencia sobre el segundo. 5. ESTABLECIMIENTO DE METAS CLARAS Y RETROALIMENTACION Segn un estudio publicado por la American Management Association, una de las situaciones ms provocadoras de tensin, es la falta de cualquier comunicacin, sean elogios o crticas. Esta deficiencia de retroalimentacin corre en todos los niveles de la empresa.

Unificando todo lo estudiado hasta el momento, se puede decir que el establecimiento de metas y la retroalimentacin, es el marco dentro del cual deben funcionar los otros principios. Metas claras, medibles y alcanzables adems de retroalimentacin constante son la base para que todos los principios estudiados funcionen de manera fluida. Si una persona no tiene clara la idea de lo que est haciendo y para qu, as como tampoco recibe retroalimentacin (elogio, crtica, resultado), no se puede esperar un desempeo adecuado. Segn algunos estudios el uso de metas y retroalimentacin en forma constante, eleva el nivel de produccin en promedio de un 19%.

ACTUACIONES QUE MEJORAN LA AUTOCONFIANZA Alabar las tareas especficas. Dar trabajos especiales. Demuestre su aprobacin cuando algo le guste. Escuche las opiniones de otras personas. Acepte que pueden opinar diferente. Exprese sus sentimientos. Reconozca sus sentimientos. Logre que su jefe reconozca el trabajo de otros. Haga notar el resultado positivo de lo que cada empleado hace. Pida ayuda cuando la necesite. Pida opiniones sobre los problemas. Delegue funciones. Comparta experiencias. Admita que est equivocado. Diga: tiene razn. Salude con la mano. Sonra. Pregunte por su nombre a cada persona con lo que trabaja. Pida a alguien que ensee a otros. Comparta informacin. Explique las razones de las instrucciones.

ELEMENTOS DE UNA META Un verbo activo (aumentar). Un resultado medible (500 Kg.). Un plazo (30 das). Controles intermedios. CMO ESTABLECER UNA META? Mida el desempeo actual. Vea cmo medir el resultado. Retroalimente rpido. Deben ser difciles pero alcanzables.

TEST DE AUTOEVALUACIN DE VERDADERO Y FALSO LECCIN 5 INSTRUCCIONES GENERALES: Esta seccin consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opcin elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.

Afirmaciones 1. La autoeficacia es la conviccin sobre las propias habilidades para afrontar los acontecimientos de la vida y asumir los desafos tal como se presentan. 2. Un optimista tiene la capacidad para mirar el aspecto ms favorable de los acontecimientos y esperar el resultado ms favorable 3. El optimismo puede llegar a ser un tipo de inmunizacin psicolgica contra una serie de problemas de la vida 4. Una censura exagerada produce culpa y vergenza ms all de lo necesario, pero contribuye a incentivar el cambio de conducta deseado. 5. La automotivacin es sinnimo de trabajar duro y el trabajo duro conduce al xito y a la satisfaccin propia.

6. Nuestras motivaciones y necesidades estn determinadas principalmente por la forma como percibimos la situacin en la que nos encontramos 7. Existe una tendencia a satisfacer primero las necesidades de orden bsico, para seguir con las superiores, porque nunca se satisfacen de forma simultnea. 8. Las necesidades de seguridad se relacionan con evitar el peligro. 9. Para motivar al personal hay que conocer sus necesidades laborales y satisfacerlas. 10. Las personas se motivan mejor cuando perciben equidad entre su aporte y su recompensa.