Este documento resume la teoría clásica de la administración de Henri Fayol. Fayol identificó seis funciones básicas de la empresa y cinco elementos del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). También propuso principios generales de la administración como la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, y disciplina. La teoría de Fayol se centró en la estructura organizacional para lograr la eficiencia.
Este documento resume la teoría clásica de la administración de Henri Fayol. Fayol identificó seis funciones básicas de la empresa y cinco elementos del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). También propuso principios generales de la administración como la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, y disciplina. La teoría de Fayol se centró en la estructura organizacional para lograr la eficiencia.
Este documento resume la teoría clásica de la administración de Henri Fayol. Fayol identificó seis funciones básicas de la empresa y cinco elementos del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). También propuso principios generales de la administración como la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, y disciplina. La teoría de Fayol se centró en la estructura organizacional para lograr la eficiencia.
OBJETIVOS Most rar los fundamentos de la denominada teor a clsica de la admi nist racin. Identifi car el nfasis exagerado en la estr uctura de la organizacin como base para lograr la eficiencia. Defi nir los elementos y los principi os de la admi nist raci n, como bases del proceso admi nist rativo. Identifi car las limi taci ones y las rest ricci ones de la teor a clsica dent ro de una apreciacin crt ica. Mientr as en los Est ados Uni dos, Taylor y otr os ingenieros estadounidenses desarrollaban la denomi nada admini str aci n cientf ica, en 1916 sur gi en Francia la llamada teor a clsi ca de la administracin, que se difundi con rapidez por Eur opa. Si la admini str aci n cient fica se car act eri zaba por hacer nf asi s en la tar ea que realiza el obr ero, la teora clsica se distingu a por el nfasis en la estr uctura que debe tener una organizacin para logr ar la eficiencia. Ambas teor as persegu an el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la admini str aci n cient fica, esa efi cienci a se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se par te del todo organi zacional y de su est ructur a par a gar ant izar la efici encia en todas las partes invol ucradas, sean ellas rganos (secciones, depar tamen- tos, etc.), o per sonas (ocupantes de car gos y ejecutores de tar eas). El microenfoque indi vidual de cada obrero con relacin a la tarea se ampl a enor memente en la organizacin como un todo respect o de su est ruct ura organi zacional. La preocupacin por ent ender la est ructur a de la organi zacin como un todo consti tuye una ampliacin sustancial del objeto de estudi o de la TGA. Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsi ca de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empr esa, lo cual inici a la concepcin anat mica y estr uctural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.4 Autor. Chiavenato, I.
UNTREF VIRTUAL | 1 LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925) , fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuenci as de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. Fayol expuso su teor a de la administracin en su famoso libr o Admi nist rati on Industrielle et Genrale, publicado en Pars en 1916. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divul gados por Unvi ck y Gulick', dos autor es clsicos. Fayol empl e los lti mos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cient fica y con mtodos adecuados de gerencia, los resul tados satisfactorios seran la consecuencia natural. 1. Seis funciones bsicas de la empresa Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber': 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la producci n de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bie- . nes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. Funci ones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones admi nist rati vas coor dinan y sincroni zan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 2 Este punto de vista de Fayol con respecto a las funci ones bsicas de la empresa ya est superado. En la actual idad las funci ones bsicas de la empresa se denomi nan reas de administ racin: las funciones admi nist rati vas reci ben el nombre de admi nist racin general; las funciones tcnicas se denominan rea de producci n, manufact ura u operaciones; las funciones comer ciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financi eras se llaman rea financiera, y las funci ones de seguri dad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos. 2. Concepto de admi ni st raci n Para aclarar lo que son las funciones admi nist rati vas, Fayol define el acto de admi nistrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y cont rolar . Las funciones administrativas abar can los elementos de la admi nist raci n, es deci r, las funciones del admi nist rador: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Estos elementos de la admi nist raci n, que constituyen el llamado proceso admi nist rati vo, se hall an presentes en cual quier acti vidad del admi nist rador y en cual quier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervi sor, el capat az o el encargado cada quien en su nivel desempean actividades de planeacin, organi zacin, direccin, coordinacin y control , puesto que son actividades administrativas fundamentales. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 3 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Segn Fayol , exist e una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir , se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin. En otros trminos, las funciones admini strati vas no se concentran en la cima de la empr esa ni son privilegio de los director es, sino que se dist ribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrqui cos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empr esa, y a medi da que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. 4. Diferencia entre administracin y organizacin Aunque Fayol reconoce el empl eo de la palabra admini stracin como sinnimo de organi zaci n, hace una prof unda dist inci n entr e estos vocablos. Segn l, admi nist racin es un todo del cual la organizaci n es una de las par tes. Su concept o amplio y comprensivo de admi nist raci n como conj unto de procesos estr echament e relacionados y unifi cados incl uye aspectos que la organizacin por s sola no abar car a, como planeaci n, direccin y cont rol. La organizacin es esttica y limi tada, puesto que se refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma. 5. Pr inci pi os generales de la admi ni st racin, segn Fayol La cienci a de la admini straci n, como toda cienci a, debe basarse en leyes o princi pios. Fayol intent definir los principios general es de admini stracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha original idad, por cuanto los tom de diversos aut ores de su poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse as de cualqui er idea de rigidez, ya que nada hay de rgi do o Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 4 absoluto en mat eria administrativa. En administracin, todo es cuest in de medida, ponderacin y senti do comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol, los principios generales de la administracin son 3 : Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autori dad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabili dad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. Discipl ina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comport amiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibi r rdenes de un solo super ior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses indi viduales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuner acin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garanti zada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 5 grandes fortalezas para la organizacin. La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determi- nar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque prescriptivo y normativo indica cmo debe proceder el administrador en su trabajo, y se convirti en la principal razn de ser de la teora clsica. TEOR A DE LA ORGANI ZACI N 1. La administracin como ciencia Los auto res de la teora clsica afirman unnimemente que la administracin debe estudiarse y tratarse de modo cientfico, y que el empirismo y la improvisacin deben remplazarse por tcnicas cientficas. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las dems. 2. Teora de la organizacin La teor a clsi ca conci be la organizaci n como una estructura, lo cual refleja las influencias de las concepciones antiguas de organizaci n (como la organizaci n milit ar y la organizaci n eclesistica), tradi cionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos primitivo la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de la organizacin. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y dis- posicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes, siendo por tanto estti ca y limitada. La estructura organizaci onal se caract eriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 6 Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica. 3. Divisin del trabajo y especializacin La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick, "la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin" 4 . La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: 1. Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada seran ms eficientes que las que tuvieran lneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. 2. Horizontalmente, segn las activi dades desarr olladas en la organi zacin Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 7 (como en la especializacin o en el principio de homogeneidad). El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organizacin, ms eficiente sera 5 . 4. Coordinacin Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, "la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn" 6 . La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos'. Bsicamente, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin en conjunto. 5. Concepto de lnea y de staff Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de: Unidad de mando o supervi sin nica: cada indi viduo tiene un jef e nico y exclusivo. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula. Jerarqua o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). La organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una for- ma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal) Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 8 basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientifica y que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades organizacionales. En la organizacin lineal, los rganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos de staff o de asesora proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultor a a los rganos de lnea cuando stos no estn en condi ciones de proporcionrselos por s mismos. Tales servici os y asesora no pueden ser impuestos a los rganos de lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad llamada autoridad de staff es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, los autor es clsi cos disti nguen dos clases de autor idad: la de lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigi r y controlar a los subordi nados inmediat os; la segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus reas de actuacin y prestacin de servicios. sta es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar ; es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN Al deter minar qu es la administracin, Fayol defini de maner a impl cita los elementos que la componen: planeacin, organizaci n, direccin, coordinaci n y cont rol. Estos cinco elementos consti tuyen las denominadas funciones del admini strador. No obstante, cada autor clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana. 1. Elementos de la administracin, segn Urwick Los elementos de la administracin segn Urwick (funciones del administrador), son: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigaci n, previsin y planeacin). Los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 9 2. Elementos de la administracin, segn Gulick Luther Gulick, consi derado el autor ms erudito de la teor a clsi ca, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador 8 : Planeacin (planning) : acti vidad de trazar las lneas gener ales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Organizacin (organizing): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, def ina y coordine las subdivisiones de trabaj o, en pos del obj eti vo buscado. Asesora (staffing): funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener condi ciones adecuadas de trabajo. Direccin (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones espec ficas y generales; as mismo, asumi r el liderazgo de la empresa. Coordinacin: (coordi nating) deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. Informacin (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta acti vidad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin (budget ing): funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecuci n y fiscal izacin presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabi lidad y el control. En ingls, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating, report ing y budgeting forman el acrst ico POSDCORB, que Gulick utili zaba para memorizar mejor los elementos de la administracin. La propuesta fayoli ana fue modif icada por otros autor es neocl sicos, como se estudiar en el captulo dedicado a la teora neoclsica. Hoy en da los elementos de la administracin, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Par a los aut ores clsicos no era suf ici ent e enumer ar los elementos de la admini stracin que servi ran de base a las funciones del admi nistrador, sino que era preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse. El admini str ador, debe obedecer ciertas nor mas o reglas de compor tamiento, es decir, principi os generales que le permitan desempear las funci ones de planeaci n, organi zacin, direccin, Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 10 coordinaci n y cont rol. De ah se deri van los principios gener ales de la admi nist racin desarroll ados por los autores clsicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Fayol lleg a recoger cerca de catorce principios. Principios de administracin, segn Urwick Urwick 9 , propuso cuatro principios de administracin: 1. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual deter mina una divisin especializada del trabajo. Este principio origi na la organi zacin lineal, la de staff y la funcional. 2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organi zacin hasta cada indi viduo de la base. 3. Principi o de ampl itud administr ativa: este principi o (span of cont rol) determina que cada superior sl o debe tener cierto nmero de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principal mente, las relaciones entre esas personas. La canti dad ptima de subor dinados vara enormement e, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la compl ejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados. 4. Princi pio de definicin: los deber es, la autori dad y la responsabilidad de cada car go y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrit o y comunicados a todos. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las teor as posteriores de la administracin se preocuparon por seal ar fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. A continuacin se exponen las principales crticas a la teora clsica. 1. Enfoque simpl ificado de la organi zaci n formal Los autores clsi cos conci ben la organizaci n slo en trmi nos lgicos, formales, rgidos y abst ract os, sin dar la debi da importancia a los aspectos psicolgico y soci al; se circunscriben a la organi zacin formal y recurr en a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organi zaciones y ser la base de stas. En este senti do, son prescr iptivos y normativos 10 , pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 11 debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de juego es fundamental. Los autores clsicos part an del supuesto de que la simple adopcin de los principios gener ales de la administracin, como la divi sin del trabajo, la especiali zacin, la unidad de mando y la ampl itud de cont rol, permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima efici encia posible. Este enfoque de la organizacin formal es demasiado simplifi cado. De ah, la crt ica cont undente hecha a esta visin simplista y reduccionista de la actividad organizacional. Sin embargo, la preocupacin por la estr uctura de la organizacin constituye una ampliacin signif icat iva del objet o de estudi o de la TGA. El microenfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampl a signi ficat ivamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional. 2. Ausencia de tr abaj os experi ment al es La teor a clsica pret endi elaborar una cienci a de la administracin par a est udi ar y abordar la organi zacin y la administracin de modo cient fico, y sustit uir el empir ismo y la impr ovisacin por tcnicas cientfi cas. Los autores clsicos fundamentan sus conceptos en la observaci n y en el sentido comn. Su mt odo es emprico y concreto, basado en la experi encia direct a y el pragmatismo. Acostumbraban caract erizar las ideas ms importantes, como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utili zado como sinnimo de ley debe, como sta, presentar un alto grado de regularidad y consistencia y per mit ir una razonable previsi n en su apl icacin, como sucede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de administracin, complementados con el estudio de los elementos de la Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 12 admi nist racin, estableci las bases para la concepcin teri ca del tema. Muchos de sus principios resisten mejor la crt ica que otros sugeridos con post erioridad por otros autores clsicos; tant o es as, que varios de sus principi os son hoy verdades evidentes" 12 . La misma autora complement a: "Sin embargo, sus principi os de admi nist raci n carecen de presentacin metdica: muchas veces se presentan muy enfticos e incluso dogmticos en sus esfuerzos por probar lo acer tado de sus opiniones" 13 . En resumen, falt a comprobacin cientfica en las afirmaciones de los autores clsicos. 3. Ul tr ar raci onal ismo en la concepci n de la administracin Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin raci onal y lgi ca de sus proposiciones, en detr imento de la clari dad de sus ideas. Al abst raccioni smo y al formalismo se les critica por la super ficialidad, la super simpli ficacin y la falta de realismo en el anl isis de la admi nist racin 14 . El hecho de insistir en la concepci n de la administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomi ne escuel a uni ver sal ist a 15 ; otr os autores han prefer ido la denominacin teor a pragmtica por el esp ritu pragmtico y utilitari sta 16 . El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experi encia direct a y no representat iva para obtener soluciones aplicables de modo inmediato 17 . El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico: en otras palabras, la organizacin es un medi o para alcanzar la mxi ma eficiencia en los aspect os tcnico y econmico. De ah se deriva la visin anatmica de la organi zacin, sl o en tr minos de organi zacin for mal ; est o es, la sntesis de los dif er ent es rganos que componen la est ruct ura organizaci onal, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia. 4. "Teora de la mquina" Algunos autores modernos dan el nombre de teor a de la mquina a la teora clsica por que sus aut ores consideran la organi zacin desde el punto de vist a del compor tamiento mecni co de una mquina: a det erminadas acciones o causas cor responder n cier tos efect os o consecuencias dent ro, de alguna corr elacin razonabl e. La organizacin debe funcionar como una mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisi n mecanicista del trabajo, en la cual la divisi n de las tareas es la base del sist ema. Este enfoque mecnico, lgi co y determinista de la organizacin fue el factor princi pal que conduj o a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la administracin. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 13 5. Enfoque incompleto de la organizacin La teora clsica se preocup por la organizaci n for mal y descui d por complet o la organizaci n informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones. Aunque la llamada teora de la organi zacin for mal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un trat ami ento sist emt ico a la interaccin entr e las personal idades y los grupos informal es, a los conflictos intr aorganizacionales ni al proceso deci sorio 18 . A pesar de esa limi taci n en los aspectos formales, "est o no quiere deci r que la teor a clsica est completament e errada o tenga que ser tot alment e sustit uida" 19 . En otr as pal abr as, el enf oque es exageradamente simplif icado e incomplet o, pues no considera el comport amiento humano dent ro de la organizacin. Es ms, Urwi ck y Guli ck, cuando escr ibieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto del experimento de Hawt horne, que dio ini cio al enf oque que estudia la importancia de las rel aci ones humanas y del compo- nente humano en las organi zaciones. No obstante, prefir ier on mantener la posici n ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefi ri ignor ar las nuevas tendencias y quedarse con la corr iente tradi cionali sta, que tomaba en consider acin el fact or humano, pero no lo ten a como uno de los elementos fundamentales de la administracin" 20 . Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 14 6. Enfoque de sistema cerrado De la misma forma como ocur ri en la admi nist racin cient fica, la teor a clsica estudia la organi zacin como si fuera un sistema cer rado, compuesto de algunas pocas variables perf ectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin... Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con confianza 21 . Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 15 RESUMEN Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por defi nir las funciones* bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la adminis- tracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especial izacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin. Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff (autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrativo. El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se hace ms visible en los principios de administracin, una especie de recetario de cmo debe proceder el administrador en determinadas situaciones. Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cient fica a sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 16 PREGUNTAS YTEMAS DE REPASO Y ANLISIS 1. Cules son las funciones bsicas de la empresa, segn Fayol? 2. Explique el concepto de administracin y de la funcin administrativa, segn Fayol. 3. Comente los principios generales de administracin, segn Fayol. 4. Cul es la diferencia entre administracin y organizacin? 5. Defina la administracin como ciencia, segn Fayol. 6. Defina la teora de la organizacin. 7. Qu es coordinacin? 8. Defina el concepto de lnea y de staff. 9. Comente los elementos de la administracin, segn Urwick. 10. Comente los elementos de la administracin, segn Gulick. 11. Defina los principios de administracin, segn Urwick. 12. Qu significa enfoque simplificado de la organizacin formal? 13. Explique el racionalismo en la concepcin de la administracin. 14. Explique la teora de la mquina. 15. Qu significa enfoque de sistema cerrado? Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 17 EL CASO DE LA FUNDICIN RO NEGRO La Fundicin Ro Negro es una empresa de tamao mediano, dedicada a la produccin y venta de equipos para fundicin. Su direccin est compuesta por: director presidente: Alberto dos Santos Novaes; director comercial: Julio Siqueira Campos, y director industrial: Marcos Roberto Magalhes. Alberto dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la empresa, y slo le importa su situacin financiera y su estatus social. Julio Siqueira Campos est relacionado con el sector de ventas. Estn a su cargo las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que ha demostrado mucho inters. Comparte el nmero de acciones con el tercer director, Marcos Roberto Magalhes, quien tiene en cuenta las condiciones de los subordinados, puesto que constantemente supervisa la fbrica y, cuando se presenta alguna falla tcnica, desconoce la autoridad del capataz y se dirige directamente al obrero. Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se permiten intromisiones en sus respectivas reas. El gerente del departamento de compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareas mecnicamente, sin ninguna planeacin o control, y sin demostrar el mnimo inters por el cargo que ocupa, y slo acta cuando se ve presionado por las circunstancias. Su proceder trae varios problemas a los dems sectores de la empresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinacin con el sector de almacenamiento. Carece de tcnicas de compra; su funcin es independiente, ya que ningn superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el director industrial. El departamento tcnico depende del director industrial y presenta graves defi- ciencias en la elaboracin de diseos y proyectos: errores en los clculos, en la seleccin de materiales similares que puedan remplazar los originales y en la colocacin de materiales en lugares indebidos durante el diseo del proyecto. Su gerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseos y proyectos para no atrasar la produccin de su personal, lo cual acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento de produccin, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo. Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificaciones equivocadas. En cierta ocasin, una empresa de fundicin compr un equipo directamente a Julio Siqueira Campos, con fecha sealada para la entrega. El pedido fue enviado Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 18 por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trmites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la fabricacin, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas veces para acelerar la produccin. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos das despus porque no funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la empresa comprador a requera el equipo con urgencia. Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencaden un conflicto que com- prometi a los directores de la Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los dems, pues ninguno quera asumir la responsabilidad de lo que haba sucedido. El departamento de produccin acusaba al departamento de compras, que a su vez acusaba a almacenamiento, y as sucesivamente. Los retrasos en la entrega de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la empresa en el mercado. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .
UNTREF VIRTUAL | 19 CITAS 1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to the Wurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the Science oAdministration. 2. Henri Fayol,Adrninistrado Industrial e Cera!, So Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7. 3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-55 4. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3. 5. Ibid., p. 15. 6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5. 7. Ibid., pp. 6-11 8. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Science of .1 is, p. 3. 9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943. 10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Anlise das Teorias de Organizapdo, pp. 83-94. 11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo, Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60. 12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63. 13. Ibid. 14. H. A. Simon, Comportamento administrativo. 15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", en Academy o Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7. 16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188. 17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79. 18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management, Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109. 19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46. 20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do Servico Pblico, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95. 21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope o Management , Chicago, Scott Foresman and Co., 1966, p. 33. Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap. Autor. Chiavenato, .