Tes Is Galicia Moy Sen

I IN NS ST TI IT TU UT TO O P PO OL LI IT TE EC CN NI IC CO O N NA AC CI IO ON NA AL L
E ES SC CU UE EL LA A S SU UP PE ER RI IO OR R D DE E I IN NG GE EN NI IE ER R A A
M ME EC C N NI IC CA A Y Y E EL L C CT TR RI IC CA A
( (U UN NI ID DAAD D P PR RO OF FE ES SI IO ON NA AL L A AZ ZC CA AP PO OT TZ ZAAL LC CO O) )

APLICACIN DEL MODELO DE
CALIDAD
SEIS SIGMA PARA LA
REDUCCIN
DE COSTOS EN UNA EMPRESA

TESIS:

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
INGENIERO MECANICO

PRESENTA:

FRANCISCO JAVIER GALICIA MOYSEN

M xi co, Di stri to Federal a A bri l de 2008

Evaluation notes were added to the output document. To get rid of these notes, please order your copy of ePrint 5.0 now.
DEDICATORIAS

A M I S P A DR ES

QU I EN ES M E H AN H ER EDAD O E L T ESOR O MAS

G R AN DE QU E P U EDA DA R SEL E A U N H I J O:

E DU CACI ON . A QU I EN SI N ESCA T I MA R

E SF U ER ZO AL G U N O HA N SA CR I F I CADO GR AN

P AR T E DE SU VI DA P AR A F OR MAR M E Y

E DU CAR M E.

QU I EN E S CON SU CON F I A N ZA, CA R I O Y

AP OY O ME H A N CON V ER T I DO EN P ER SON A DE

P R OVECH O, A Y U D N D OME AL L OG R O DE U N A

M ET A M S: MI T I T U L O P R OF ESI ON AL . P OR

COMP AR T I R T R I ST EZAS Y A L EG R A S, X I T O S

Y F R ACASOS, P OR T ODOS L OS D ET AL L E S QU E

M E H AN BR I N DA DO DU R ANT E M I V I DA .

A QU I EN N U N CA P OD R E P A GA R T ODO L O QU E

H AC EN P OR M I .

CON MU CH O CAR I O
GR ACI AS
A M I S H ER M AN OS

E S U N GR A N P L AC ER DE T EN ER L A

OP OR T U N I DA D D E MOST R AR MI G R AT I T U D A

M I S H ER MAN OS, QU I EN E S CON SU AMI ST A D,

CON F I A N ZA Y AP OY O, AP OR T AR ON U NA

P AR T E E SEN CI A L P A R A QU E L OGR AR A U N O

D E MI S M S G R AN DES AN H EL OS.

GR ACI A S

CON CA R I O R E SP ET O Y ADMI R ACI ON

A GR A DE SCO AL OS P R OF ESOR E S MAR CO

A N T ON I O CAR DEN A S MAR T I N E Z Y A L A

P R OF E SOR A AU R OR A A P A R I CI O CAST I L L O

P OR T ODO EL A P OY O QU E M E B R I N DAR ON

P AR A L A R EAL I ZA CI ON D E EST E T R A BA J O

GR ACI A S

I N D I CE

R E SU M E N 1

I N T R OD U CCI ON 3

CA P I T U L O 1 5
G L OB A L I ZA CI ON , SOCI E D A DE S Y F L U J OS COM E R CI A L E S

1.1 G L OB A L I ZACI ON, COM P E T I T I V I D A D
Y COME R CI O E X T E R I OR 9

1.2 P U NT OS DE V I ST A MOD E R NOS 11

1.3 E L CA M B I A N T E E N T OR N O DE L A S E M P R E SA S 13

CA P I T U L O 2
B A SE S D E CA L I D A D 15

2.1 CONT R OL D E CA L I D A D 15

2.2 H I ST OR I A D E SE I S SI G MA 16

2.3 QU E E S SE I S SI G M A ? 17

2.4COM O I MP L A N T A R SE I S SI G M A ? 18

2.5COM O Y P OR DON D E E M P E SA R P R I M E R O? 18

2.6 D I F E R E NCI A S E N T R E CA L I D A D
T R A DI CI ON AL Y SE I S SI G M A 19

2.7 E L COST O DE L A CA L I D A D 20

2.8 E J E M P L O D E E M P R E SA S QU E H A N
I M P L A N T A D O SE I S S I G MA 21

CA P I T U L O 3
P L A N T E A MI E N T O D E L P R OB L E M A E N L A E M P R E S A V A L V U L A
E X P R E SS 22

3.1I NF R A E ST R U CT U R A Y CAR A CT E R I ST I CA S D E OP E R ACI ON D E
L A E MP R E SA 22

3.2 I N V E N T A R I OS 24

3.3 J U ST I F I CA CI ON 24

3.4 OB J E T I V OS 25


CA P I T U L O 4
I MP L E M E N T ACI ON D E L M ODE L O DE CA L I D A D SE I S SI GM A
(E J E M P L O P R A CT I CO) 26

4.1 P L A N T E A M I E N T O D E L P R OB L E M A 26

4.2 D E F I N I R 27

4.3 M ED I R 30

4.4 A N A L I Z A R 31

4.5 M EJ OR A R 36

4.6 CONT R OL A R 38

4.7 SE L E CCI ON D E P R OY E CT OSSE I S SI GM A 41

CON CL U SI ON E S 44

B I B L I OGR A F I A 45

G L OSA R I O 46

RESUMEN

Las empresas adoptan la Calidad Total para reaccionar ante las amenazas
competitivas o para aprovechar oportunidades percibidas. En la mayora de los
casos, son las amenazas las que han proporcionado el incentivo para la accin y
para cambiar la cultura de la empresa. Una adopcin exitosa de la Calidad Total
requiere estar listo para el cambio, prcticas y estrategias de implementacin
slidas y una organizacin eficiente. En los ltimos aos numerosos pases se
han dado cuenta de que las iniciativas de promocionar la calidad en el mbito
nacional representan un factor importante para la competitividad de las
empresas y hay que destacar tambin el fortalecimiento y mejora de los
empleos.

I nfraestructura y caractersticas de operacin de la empresa.
Es importante conocer los antecedentes y generalidades de la empresa En el
primer captulo se encontrarn una descripcin general de la empresa (Vlvulas
Express), como son antecedentes histricos, ubicacin, giro productivo, los
servicios y productos que ofrece, sus principales actividades; y el mercado en el
que se desarrolla.

Se podran encontrar los fundamentos del Sistema de Gestin de la Calidad; as
como el marco terico de Seis Sigma, donde se desarrolla a detalle qu es Seis
Sigma?, la historia, la manera de implantarlo, las diferencias que hay entre Seis
sigma y la Calidad Tradicional, el costo que representa la calidad, y para
finalizar se han plasmado alguno ejemplos de empresas que han implementado
Seis Sigma y que hoy en da son exitosas.

La justificacin del proyecto, y los objetivos que se pretenden lograr con el
mismo incluyendo el nivel de Seis sigma que se tiene actualmente en Vlvulas
Express, as como el nivel que se quiere alcanzar se encuentran descritos con
detalle ms adelante.

La aplicacin de Seis Sigma se compone de cinco fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar, mejor conocido como DMAIC ( Define,
Measure, Analyze, I mprove, Control), las cuales se utilizaron para el desarrollo
del proyecto y que podemos describir de la siguiente manera:

1


Definir. Para llevar a cabo esta etapa fue necesario definir el problema,
mediante un Diagrama de Pareto con la finalidad de identificar las principales
causas que originan un exceso de inventario, y de esta manera priorizarlas.

Medir. Se presenta un breve resumen sobre en que consiste la medicin. Para
esta caso fue excluida debido al tipo de proyecto, ya que no se cuenta, con un
equipo y sistema de medicin que se necesite validar. Se encontrar el nivel
sigma con el que cuenta la empresa; as como el clculo del ahorro que se
tendra cuando aumentamos un nivel sigma.

Analizar. Se determinan las causas de la mala planeacin que se mostr en el
Diagrama de Pareto, para poder analizar mediante grficos de control la
variabilidad del proceso, posteriormente se recalculan los lmites de control para
estudiar nuevamente el proceso.

Mejorar. Podemos encontrar algunas propuestas que se realizarn a Vlvulas
Express para la reduccin del inventario; as como la manera en que estas
influyeron para llevar a cabo dicha reduccin.

Controlar. Aqu se muestra la mejora que se puede obtener, realizando una
proyeccin para junio del siguiente ao, donde se pueden apreciar los grficos
de control, en donde en el proceso ya no existe la variabilidad que tena en la
primera etapa; el objetivo de esta etapa, es precisamente el controlar las
mejoras que se han obtenido.

2
I NTRODUCCI ON
La creciente globalizacin de los mercados que se vive hoy, est dando como
resultado un aumento desmedido en lo que se refiere a competencia de
productos y servicios, y finalmente el impacto generado por todo este
fenmeno se ve reflejado en los clientes, quienes se han vuelto ms estrictos
en lo referente a calidad; y esto se traduce en una mayor obligacin de las
empresas por ser ms competitivas, por lo cual deben emplear mtodos
mediante los cuales se asegure y mejore la calidad de los productos o servicios
que generan, y sobre todo aplicar mtodos que estn enfocados a una mejora
continua de los procesos productivos.

Por tal circunstancia los pases ms afectados por la globalizacin son las
llamadas naciones emergentes y los del tercer mundo, por causa de la falta
de sistemas administrativos y de calidad que permitan ofrecer productos
altamente competitivos a nivel mundial. Por lo que el objetivo de las empresas
que tienen este problema, es establecer de la manera ms rpida una
estrategia administrativa que les permita ofrecer buena calidad y bajo precio si
es que quieren sobrevivir ante esta situacin.

El concepto de calidad ha trascendido en todas las reas productivas de
nuestra sociedad, y aunque es tan comn escuchar a diario la palabra calidad,
entramos en conflicto cuando nos preguntamos qu es calidad?, y aunque
todos creemos saber que es lo que significa, a fin de cuentas nuestras
respuestas estn muy alejadas del verdadero significado de la calidad.

En Mxico para el desarrollo de la calidad se ha dado impulso al Premio
Nacional de Calid ad, el cual tiene como misin promover y estimular la
adopcin de procesos de Calidad Total en las organizaciones industriales,
comerciales y de servicios, en instituciones educativas, en el gobierno federal y
gobiernos estatales, todo ello con base en el Modelo de Direccin por Calidad
del Premio Nacional de Calidad; as como reconocer a las empresas e
instituciones que se destacan por la calidad de sus productos, servicios y
procesos con la finalidad de que sirvan como modelo a otras empresas
mexicanas.

Seis Sigma (6) es la implementacin rigurosa y altamente efectiva de
principios y tcnicas de calidad ampliamente probados. Esta herramienta
incorpora elementos de trabajo de varios pioneros de la calidad. Seis Sigma
ayuda a que las empresas se desempeen con un nivel de calidad o Cero
Defectos, en concordancia con los requerimientos de competitividad, toda vez
que las empresas confrontan cada vez mayores retos en funcin de la
globalizacin que ha repercutido de manera particular sobre las pequeas y
medianas empresas, as como de los avances tecnolgicos que cada da
reducen las necesidades de tcnicos y operarios, y aumentan las exigencias
de los conocimientos de calidad, que constituyen las nuevas tendencias de los
mercados laborales.

3

6 se caracteriza por la integracin de herramientas de calidad y la
capacitacin de un equipo interno de trabajo, donde los expertos se
desarrollan de manera prctica con un alto nivel de eficiencia en la aplicacin
de estas tcnicas. El Modelo se basa en el uso de las citadas herramientas a
las etapas de un desempeo cotidiano y simple consistente en: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC) .

Por tal motivo el presente trabajo de tesis Seis Sigma (6) como Estrategia de
Competitividad en las Empresas del Siglo XXI pretende establecer una
filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque
hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas que
permitan eliminar la variabilidad de los procesos, adicionalmente a otros
efectos como: reduccin de los tiempos de ciclo, reduccin de los costos y la
ms importante, una alta satisfaccin de los clientes, logrando con esto un alto
nivel de calidad; as como la competitividad de la empresa.

Considerando lo anterior, se propone el siguiente trabajo a Vlvulas Express,
para la aplicacin del Modelo de Calidad Seis Sigma, para la reduccin de
costos por unidades defectuosas en el inventario, con la finalidad de implantar
una nueva cultura organizacional de Calidad Integral plasmada en un modelo
de trabajo sustentado adecuadamente, que pronostique un buen desarrollo de
la empresa en su futuro.

4
CAPI TULO 1
GLOBALI ZACI ON, SOCI EDADES Y FLUJ OS COMERCI ALES.

La literatura sobre Globalizacin es amplia, por una parte, debido a que
cada autor introduce diversos enfoques del tema y ejemplifica sus efectos para
un determinado pas o regin, y por otra parte, como una consecuencia de la
disponibilidad y transferencia de la informacin por medios electrnicos, de los
cuales todo profesionista puede beneficiarse
1
, porque a medida que ms
organizaciones adoptan e integran de manera inteligente a sus actividades
productivas las nuevas tecnologas de informacin y los recursos electrnicos,
estn reinventando sus protocolos directivos y gerenciales para poder trabajar
ms a distancia con objeto de incrementar su productividad y calidad tanto de
bienes como de servicios, como lo exige la intensa competencia de hoy.
Dicha globalizacin entendida primordialmente como el fenmeno conducente
a un mayor intercambio de bienes y servicios, gracias al avance de las
comunicaciones reales y virtuales, y simultneamente a un mayor intercambio
de las actividades culturales, econmicas, polticas y sociales en todo el orbe,
es un hecho cotidiano con marcadas repercusiones sobre los individuos en
diversas manifestaciones y por ende sobre todas las sociedades.
El proceso de globalizacin mundial ha venido a coincidir con la tendencia
histrica de formacin de bloques econmicos entre los que destaca la
Mancomunidad Britnica, la Unin Econmica Europea, el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte, el MERCOSUR, el Foro de Cooperacin
Econmica Asia-Pacfico, entre otros y los mltiples tratados de comercio que
nuestro pas ha firmado. La apertura de los mercados y la liberacin de flujos
de capital que se iniciaron como un movimiento entre cada bloque, se han
extendido gradualmente, para aprovechar las ventajas que cada nacin ofrece
en materia de produccin de Commodities o de energticos y otros importantes
insumos de produccin.
Ciertamente que la globalizacin no ha afectado por igual a todas las personas,
sitios geogrficos o esferas de actividad y, si los ha influenciado, ha sido de
manera diferente en cada caso. Es necesario reconocer que hoy no es posible
trabajar aisladamente en una sociedad de la informacin, en la que los medios
de comunicacin significan la diferencia entre competir y sobrevivir o no
competir y fracasar.
En ese contexto, frente al aislamiento y el control de ayer, hoy participan con
mayor intensidad tanto las sociedades como la economa civil; entorno en el
que los antiguos sistemas productivos que transformaban materias primas
locales para el mercado domstico, hoy son redes con accionistas, clientes y
proveedores en diversas partes del pas y del mundo; frente a la estabilidad y la
seguridad de antao, como paradigmas clsicos de supervivencia, hoy se
presentan la obligada movilidad y la innovacin.

1
Kenneth M. Golde n . THE NEW NETWORK ORGANIZATION: ITS ENABLING TECHNOLOGIES ,
MODALITIES AND DEVELOPMENT STRATEGIES. ITC, SAN DIEGO STATE UNIVERSITY . June 20
th
, 2002.
5

Existen sin duda una multitud de cambios externos, pero es necesario destacar
que la globalizacin existe al nivel ms fundamental: en la imaginacin. Los
avances en informacin y comunicaciones crean nuevos mundos dentro de la
mente de las personas: nuevas esperanzas, nuevos temores como los
derivados de las frecuentes amenazas terroristas, nuevos conocimientos de la
forma en que viven otras personas en remotas latitudes, as como nuevos retos
para enfrentar desafos y competencia.
Desde el punto de vista econmico, es un hecho que ningn pas es
autosuficiente porque todos son interdependientes en mayor o menor medida.
Todos participan, cada cual en su potencial y esfera de accin, en el
intercambio econmico mundial, ya sea con el aprovisionamiento de materias
primas agropecuarias, minerales, y otros Commodities, o mano de obra a
travs de los migrantes.
La globalizacin econmica consiste en un mercado universal nico donde
pueden coincidir compradores y vendedores de cualquier parte del mundo, se
basa en que no debe haber fronteras en el plano comercial, que los pases que
se adhieran a esa idea actuarn en realidad como uno solo, lo que ha
propiciado la formacin de bloques comerciales y la consolidacin de otros que
ya existan. Este proceso parte del principio: de la existencia de una economa
de mercado.
Se trata de una figura que considera que todos los pases del globo forman un
mercado nico, que todos participan en el mismo flujo econmico. La
globalizacin retoma el tema de la competitividad: cada nacin, para participar
con xito en ese inmenso mercado, debe orientarse a aportar calidad en cada
uno de los bienes y servicios con los que participe, y beneficiarse de sus
respectivas ventajas comparativas
2
.
Esta filosofa de libre mercado que supone un intercambio abierto al flujo de
capitales y recursos entre las naciones, propicia que los pases menos
desarrollados dependan prioritariamente del capital extranjero. Los recursos
forneos, al llegar o salir, alteran el monto del circulante local y provocan que
se modifique la cantidad de dinero disponible para el desarrollo de inversiones
productivas y/o programas de construccin de infraestructura o vivienda.
Debido a estos movimientos, se afectan tambin las variables
macroeconmicas. Si el dinero escasea o sale, aumentan las tasas de inters,
se devala la moneda y se presiona la economa, que en su momento pueden
ser causa de inflacin en el corto plazo. Con la apertura, los pases emergentes
estn expuestos a que los problemas estructurales de otras regiones se
trasladen a sus mbitos de accin, con repercusiones sobre las organizaciones
que realizan operaciones de carcter internacional.

2
Stephen L. Goldstein. TRENDS AND PROTOCOLS OF OUR ENVIRONMENT AND GLOBALIZED MARKETS.
ITC, SAN DIEGO STATE UNIVERSITY . March 25
th
, 2004.
6

La globalizacin tiene sus costos, que en muchos casos son altos y se
distribuyen de manera no equitativa, por ello cabe advertir que la globalizacin
no elimina a utomticamente el subdesarrollo, al contrario crea nuevas
formas de exclusin.
La globalizacin ha significado sin duda transformaciones irreversibles en el
modo de vida de todos los seres humanos, pero sobre todo de sus condiciones
laborales y as como para determinados sectores de las actividades
productivas ha significado avances en los volmenes de produccin y en su
participacin en los mercados externos, como es el caso de las ensambladoras
automotrices
3
, para otras ramas industriales ha representado la prdida de
oportunidades de empleo, como en las industrias textil y de la confeccin, en
donde la combinacin entre los avances tecnolgicos en maquinaria y la
entrada de millones de metros de telas sintticas y cientos de miles de prendas
de vestir, han trastocado el mercado local y reducido los puestos de trabajo
tanto en la industria de hilados y tejidos como en los talleres de confeccin, por
lo que no solamente los varones han perdido sus empleos, sino tambin las
mujeres que realizaban labores de costura en talleres y fbricas de la Ciudad
de Mxico y en otras localidades como Aguascalientes, en donde la
maquinaria ha cambiado de una labor artesanal de bordado
4
y deshilado
tradicionales para pasar ahora a la oferta de artculos de la misma
presentacin, pero manufacturados en mquinas de alta capacidad por la
velocidad de sus partes.
Otro gran cambio es la subordinacin del trabajo directamente productivo ante
los procesos financieros y del trabajo frente al capital. Pero an ms el cambio
tecnolgico
5
va continuamente erosionando la importancia del trabajo, al punto
que los pases compiten menos a travs de los bajos salarios que de los bajos
impuestos
Las inversiones productivas, generadoras de utilidades, se dirigen a las zonas
de bajos impuestos, contribuyendo a la recesin y el desempleo en otras partes
del mundo. Pero an ms, la nueva produccin disminuye la importancia del
trabajo manual y surgen ahora los llamados trabajadores del conocimiento
porque mientras del 30 al 40% del valor de un automvil son materiales, en un
equipo electrnico, por ejemplo computadoras, el genuino valor agregado
proviene de la tecnologa incorporada en su fabricacin y slo menos del 5%
corresponde con los materiales empleados en su integracin.

3
Desde el ao 2000, Volkswagen, consigui que su fbrica en Puebla fuese la sede mundial de
fabricacin del modelo Beetle, en tanto que Daimler Chrysler ensambla el automvil PT
Cruiser convertible y Turbo en su planta del Estado de Mxico.
4
Hoy da, es posible adquirir una mquina de bordado, de doce cabezales, a un precio equivalente
a unos 22,500.00 US Dlares, con financiamiento otorgado para el desarrollo de pequeas
industrias.
5
Krishnamoorty, M.S. TECHNOLOGY ACQUISITION AND NEGOTIATION : THE KEY TO COMPETITIVE
PERFORMANCE . ITC, SAN DIEGO STATE UNIVERSITY . November 13
th
, 2004
7

Esto significa que el mundo se est haciendo ms abstracto, ms inmaterial,
ahora, el valor se basa en la capacidad de acceder a las aplicaciones de la
tecnologa, hoy lo esencial no es dominar un territorio sino tener acceso a una
red
6
, establecer una efectiva colaboracin a distancia, pero sobre todo, trabajar
en equipo.
En la cada vez ms incierta era globalizada, de rpido avance tecnolgico y de
nuevos modelos para mejorar la productividad en la educacin, empresa y
gobierno, es imperativo crear nuevos modelos estratgicos y destrezas de
liderazgo para reestablecer confianza, espritu de equipo, adaptabilidad y
compromiso dentro de las organizaciones, comunidades, y pases y debido a
que los hombres y mujeres son de nuevo mviles: el proceso de vivir y
comportarse de manera sedentaria de los siglos pasados ha terminado. Los
valores y la importancia de los distintos factores de la produccin estn
variando. La distincin neta entre patrn-empleado en el fondo se mantiene,
pero las formas externas parecen borrarse
Concluyendo podemos decir que nuestra contribucin especfica en la
globalizacin debe consistir en el esfuerzo por insertar siempre, en el corazn
de los problemas mundiales, en los que se juega el destino de los hombres y
los pueblos, una dimensin tica y de calidad en todos los rdenes de la vida,
que deben ser una componente esencial de la realidad humana.
Por ello, Mxico ha visto la necesidad de entablar negociaciones comerciales
con aquellos pases que, por su cercana, son mercados naturales para los
productos mexicanos. As, se han suscrito varios acuerdos y tratados
comerciales, mismos que le han permitido al pas:
Ampliar sus mercados potenciales mas all de sus
fronteras,
Que sus productos compitan en igualdad de condiciones
con los de las empresas de los pases respectivos, y
Tener acceso preferencial.

6
Kenneth M. Golde n & Lawrence Rhyne. VIRTUAL WORKING GROUPS AND THE WEB
COLLABORATION: HUMAN COMPETENCE AND APPROPRIATE TECHNOLOGY. ITC, SAN DIEGO STATE
UNIVERSITY . June 5
th
, 2003.
8
1.1GLOBALI ZACI ON, COMPETI TI VI DAD Y COMERCI O
EXTERI OR
Las empresas cuyo objetivo sea participar en los mercados internacionales
deben innovarse constantemente incorporando los nuevos conocimientos y las
tecnologas de avanzada, a fin de estar preparadas para competir en los
amplios mercados globales.

Aunque cuando en los pases europeos se fomenten con xito las empresas
pequeas, como es el caso de Italia, para los pases subdesarrollados el
problema no est en que tengamos muchas empresas pequeas, sino en el
bajo nivel de integracin que stas tomen al enfrentarse con las
multinacionales.
Las empresas de los pases pequeos, como es el caso de las naciones
centroamericanas, cuyos mercados locales y recursos de inversin son muy
modestos, slo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y polticas para
lograr algn nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir
7
.
La desventaja en tecnologas, equipamiento, infraestructura, maquinaria y
procesos, es uno de los mayores problemas que los mismos Directivos
reconocen y que se enfatiza por la limitada capacidad de inversin que inhibe
un desarrollo deseable, todo ello reforzado cuando la recesin de la economa
debilita an ms su capacidad de reaccin.
El problema de la desventaja tecnolgica cobr importancia en la dcada de los
ochentas en algunos pases de la regin latinoamericana y por ello se discuta
ampliamente sobre la necesidad de implantar programas de reconversin
industrial, como un movimiento que secundara a los intentos de
industrializacin de los aos sesentas. El nivel de obsolescencia ya alcanzado
tena preocupados a los empresarios, sobre todo a los grandes. En realidad, no
es un problema nuevo. Algunos analistas afirman que al examinar la historia de
Amrica Latina, el atraso en ciencia y tecnologa es un factor determinante de
su marcada dependencia.
La realidad de hoy muestra que sin un desarrollo tecnolgico, sobre todo en las
comunicaciones y la informtica, que facilitan el sentido expansionista de los
sistemas, las grandes empresas han aprendido a buscar fuentes de
conocimiento tcnico de alto nivel para su desarrollo, uniendo sus esfuerzos a
instituciones de investigacin y universidades para encontrar y poner en
prctica nuevas tecnologas productivas.
En la administracin de fines del siglo XX, el centro de atencin fue alcanzar
mayores niveles de competitividad, realizar planeacin estratgica y valerse de
herramientas de avanzada, como la Reingeniera y el Benchmarking, Calidad
Total y Justo a Tiempo.

7
El resultado de esta poltica ha sido el asentamiento de unidades de confeccin como en Honduras en
donde la empresa Fruit of the Loom tiene maquila de prendas de corsetera.
9

Para que las empresas puedan llevar a cabo Negocios Internacionales con
xito, los programas de competitividad deben tener otro factor comn. En
primer lugar, se requiere una exploracin sectorial que responda a las
interrogantes: Quin compra?, quin vende?, quin distribuye?, quien
invierte? , etc., en cada sector. En segundo trmino, el diseo de una
estrategia nacional que coordine los sectores, producto de la identificacin y
anlisis de mltiples variables.

10


1.2PUNTOS DE VI STA MODERNOS

El modelo que se muestra en la figura 1 ha sido utilizado para justificar la
operacin a un nivel de cumplimiento de la calidad inferior al 100%. Muchas
empresas lderes, sin embargo, aparentemente ignoran el intercambio
econmico, en un intento por llegar a tener cero defectos. En realidad, estn
dependiendo de incrementos en la penetracin en el mercado y en la
aceptacin por parte de los clientes para compensar el costo de aseguramiento
de la calidad en exceso. Esta decisin estratgica tiende a funcionar mejor en
mercados en expansin y no tan bien en mercados en contraccin. A este
respecto, Hsiang y Lee que el modelo tradicional del costo de la calidad ignora
varias realidades de importancia. Este modelo supone que las ventas de
producto son constantes. La evidencia demuestra, sin embargo, que la mejora
o degradacin de la calidad puede modificar de manera importante la demanda
del producto. Es poco probable que los clientes no satisfechos se conviertan en
compradores repetitivos, a diferencias de clientes satisfechos. La reputacin de
boca en boca puede ser significativa para conservar la penetracin el mercado.
En la hiptesis de que la empresa busque maximizar ingresos, Hsiang y Lee
demuestran matemticamente que, cuando se toma en consideracin el efecto
de los ingresos, el nivel ptimo de conformidad debe ser superior al mostrado
en la figura 2.

Conforme la prevencin de la mala calidad se convierte en centro de atencin,
se reducen las tasas inherentes de falla de los materiales y productos debidos
a nuevas tecnologas, y las mejoras en automatizacin reducen el error
humano en la produccin y la evaluacin. Por lo tanto, ahora las empresas
tienen la capacidad de alcanzar la perfeccin en la calidad a un costo finito; el
costo de asegurar la calidad no se extiende hacia el infinito conforme se llega a
una cumplimiento al 100%. La curva de costos de la calidad total llega a su
mximo en el cumplimiento al 100%, justificando desde un punto de vista
econmico la filosofa de una mejora continua.

proyectos especficos de mejora, que mejoren la calidad del cumplimiento, y
reducir los costos de la calidad defectuosa. A la derecha del ptimo, los costos
del aseguramiento de la calidad son elevados con relacin a los costos de no
cumplir. En estas situaciones, puede ser posible reducir los costos de
aseguramiento de la calidad sin sacrificar el nivel de cumplimiento. Esta
reduccin en los costos podra lograrse mejorando la tecnologa, reduciendo la
inspeccin a travs de mecanismos de control ms apropiados o suavizando
los estndares de calidad innecesariamente severos en relacin con criterios
de adecuabilidad para el uso.

11
El efecto neto de estas actividades es un
desplazamiento continuado del punto ptimo hacia la derecha. Por lo tanto,
los esfuerzos hacia cero defectos tienen un excelente sentido econmico.

Costo
Costo total
0 100
Calidad de cumplimiento (% de cumplimiento)
Costo debido a
i ncumplimiento
Costo de aseguramiento
de la calidad
"Nivel ptimo"

Figura 1.1 Modelo econmico clsico de la calidad del cumplimiento

Costo
Costo total
0 Calidad de cumplimiento 100
(% de cumplimiento)
Costo debido a
incumplimiento
Costo de aseguramiento
de la calidad

Figura 1.2 Modelo econmico moderno de la calidad de cumplimiento

12

1.3EL CAMBI ANTE ENTORNO DE LAS EMPRESAS

Para integrar a las empresas en el modelo de la nueva economa, propiciando
un entorno amigable y con verdaderas expectativas de Negocios
Internacionales, es indispensable superar los viejos paradigmas de
autosuficiencia, aislamiento y obsolescencia tecnolgicas para
lograr un trabajo coordinado y concertado en una direccin, mediante una
alianza estratgica entre el sector privado, el gobierno y los generadores de
tecnologa en los mbitos acadmico y de investigacin.
Por lo que respecta al objetivo de los Directivos para con el entorno
empresarial y social el reto ser: formar profesionales y directivos financieros
eficaces, capaces en sus propias funciones y responsabilidades de adaptarse y
gestionar el cambio empresarial en un entorno crecientemente competitivo y
globalizado, que asuman y desarrollen su responsabilidad en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa y en la aportacin de valor de la misma, y que
sean al mismo tiempo capaces de aprender de manera continua y de seguir
aumentando y desarrollando sus conocimientos a travs del ejercicio
profesional.
La actual tendencia de reduccin de empleos de las grandes corporaciones es
un sntoma ms de la globalizacin. El alto grado de desempleo en las
sociedades ms productivas es un reflejo de la seleccin natural de
trabajadores.
Evidentemente, las grandes empresas multinacionales harn su mejor esfuerzo
para reclutar, seleccionar o retener y compensar ventajosamente a aquellos
empleados y trabajadores destacados, primordialmente profesionistas y
tcnicos con alto grado de competitividad, que sobrevivan al proceso de
adelgazamiento y reestructuracin, y los que tendrn la necesidad o iniciativa
de buscar alguna alternativa, sern en su mayora las personas menos
preparadas, o bien, en el mejor de los casos, los trabajadores y tcnicos
emprendedores, donde su experiencia, conocimientos y habilidades, les
permitan insertarse y competir adecuadamente.
En este orden de ideas, cabe destacar la importancia que tiene la organizacin
y el factor humano para la internacionalizacin de una empresa. En efecto,
dentro de los factores que deben tener un enfoque global destacan: la
naturaleza de la organizacin, la estructura, los procesos administrativos, el
factor humano y la cultura.
Las empresas deben considerar el Factor humano como el valor agregado de
la organizacin. Es decir, sin la persona, considerada en lo individual y como
parte integral de su equipo, las empresas vern obstaculizados todos sus
objetivos. El equipo humano es y seguir siendo la base del progreso y del
xito. En ello recae la importancia de la capacitacin competitiva que forme,
dentro de la propia empresa, una cultura organizacional a efecto de que
aquella y el equipo sean una sola entidad por lo que debern seguirse
fomentando y desarrollando conceptos y factores, tales como: la excelencia y
la calidad como objetivos empresariales.
13
Para llevar a cabo lo anterior, es necesario un cambio y de manera especial en
el enfoque, sistemas de produccin y calidad de las empresas por lo que
resulta indispensable desarrollar un nuevo paradigma de la Calidad como
Estrategia de Competitividad en las Empresas del presente Siglo.
En un mundo de negocios con ms competencia, es imperativo trabajar con
mayor eficiencia. La capacitacin y el desarrollo del personal, ser un factor
determinante para el xito de las empresas mexicanas en la actualidad.

14
CAPI TULO 2
BASES DE LA CALI DAD
2.1CONTROL DE CALI DAD

Se conoce como Calidad al conjunto de cualidades que constituyen la
manera de ser de una persona o cosa. Tambin se identifica como el proceso
seguido por una empresas de negocios para asegurarse de que sus productos
o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad, establecidos por la
propia empresa.
Con la poltica de Sistema de Gestin de Calidad (SGC), toda la organizacin y
actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea
de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de
produccin de bienes, el (SGC) implica que tanto el diseo, como la produccin
y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se
ajustan a patrones de calidad establecidos con antelacin. La exigencia de una
mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuando mayor es la vida
del producto, menores sern las ventas de corto plazo, porque los
consumidores no tendrn que volver a comprarlo por un perodo largo, por lo
que la calidad en muchos de los casos suele ser menor.
La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de calidad es una
respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue
un asesor econmico estadounidense, Edward Deming, el que seal que el
consumidor es la parte ms importante de la lnea productiva, y el que ense
a los japoneses los distintos mtodos de control de calidad.
Otro estadounidense, Joseph Juran, tambin desempeo un papel crucial a la
hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear mtodos de control.
Entre los pasos que estableci para controlar la calidad destacan: la
importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la
calidad; la bsqueda de mtodos de mejora; el establecimiento de objetivos de
calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar
estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtencin
de una mayor calidad mediante programas de formacin profesional,
comunicacin y aprendizaje, as como la revisin de los sistemas y procesos
productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
El entusiasmo creado en torno a la idea de un SGC ha tenido como primer
efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el
control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido igualar el liderazgo en
calidad de las empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para
aumentar la calidad sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a
medida que stas contrastan el objetivo de mxima calidad con otras metas,
como por ejemplo la necesidad de reducir costos.

15
2.2HI STORI A DE SEI S SI GMA
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales
como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont,
NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel
Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin
en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin
estndar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega
sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo para
mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces Chief
Executive Officeri de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora
continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos por milln de
oportunidades en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quien en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una empresa exitosa. Durante
la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy),
Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este
ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante
el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta
nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin
Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo:
GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner
para diagnstico con un valor de 1.25 millones de dlares, desarrollado
enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de
slo 17 segundos, cuando lo normal eran 180 segundos. En otra de las
divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para
incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un
beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las
cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
La aplicacin de seis sigma requiere del uso intensivo de herramientas y
metodologas estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los
procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible de
defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la
forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar
de corregir los defectos, una vez producidos.

16
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis
Sigma, haya sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda
G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos
mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y apoy esta
iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. seala que el secreto del xito radica en:

"Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas
correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y transmitir ideas de una
divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el negocio
de promover y transmitir ideas".

2.3 QUE ES SEI S SI GMA?

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se
basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por
milln. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reduccin de los tiempos
de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los clientes y ms
importante an, efectos dramticos en el desempeo financiero de la
organizacin.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de
tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67,000 por
milln de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1.5 Sigma;
esto significa un nivel de calidad de apenas 93.32%, en contraposicin con un
nivel de 99.9997% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un
proceso de Tres Sigma es 19,645 veces ms malo (produce ms defectos) que
uno de Seis Sigma.
Quienes utilizan Seis Sigma?: Empresas comprometidas con la satisfaccin
del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y
a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid,
Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis sigma, es capaz de
producir con un mnimo de hasta 3.4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser
aplicado no slo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en
procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo:
en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.

1
CEO = Director Ejecutivo

17
2.4 COMO I MPLANTAR SEI S SI GMA?
Primero que todo, se requiere identificar y definir el desempeo estratgico
actual de la organizacin (en trminos de: Compaa, Unidad de Negocios,
Departamento, etc.) y luego responder las siguientes preguntas:
Existe una necesidad u oportunidad de cambio crtica para el negocio que
est basada o soportada en necesidades Financieras, Competitivas o
Culturales?.
Es posible definir un razonamiento y justificacin suficientemente slido como
para aplicar (de alguna manera) Seis Sigma al negocio?.
Sern capaces nuestros Sistemas actuales Gerenciales y de Mejora de
Procesos de alcanzar el nivel de mejora esencial requerido para el xito
contino del negocio?.
Dependiendo de las respuestas a las anteriores interrogantes, la organizacin
podra estar lista para explorar el camino de Seis Sigma. En general, se puede
tener buenas oportunidades de adoptar esta filosofa y estrategia de negocios
si las respuestas fueron afirmativas a las preguntas 1 y 2 y especialmente si se
respondi negativamente a la pregunta 3.

2.5 COMO Y POR DONDE EMPESAR PRI MERO?

Una vez reconocida la necesidad de cambio y la conveniencia de explorar
acerca de la adopcin de esta filosofa y estrategia de negocios, es
conveniente verificar la condicin de partida de la organizacin, tomando en
consideracin la gran cantidad de actividades y prioridades que generalmente
se tienen dentro de una organizacin.

Esta filosofa promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos
de manera sistemtica y organizada, para el logro de mejoras dramticas y
medibles por su impacto financiero. El ingrediente secreto que hace que
funcione, reside en la infraestructura que se establece en la organizacin. Esta
infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto
con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organizacin, genera un estilo de
"Gerencia Basada en Conocimientos".

El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental,
para lo cual se entrenan y definen los Maestros (tambin conocidos como
Champions), quienes son los dueos de los proyectos crticos para la
organizacin. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos
(conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se
convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos,
en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

18
2.6 DI FERENCI AS ENTRE CALI DAD TRADI CI ONAL Y SEI S
SI GMA
Qu hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional?. No estn
soportadas por prcticamente las mismas herramientas y mtodos conocidos
por los practicantes de la Calidad Total, TQM, etc.?. Las diferencias quiz
residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integracin con los
propsitos y objetivos de la organizacin, como un todo. La integracin y
participacin de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin es
factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta Gerencia
y una actitud proactiva, organizada y sistemtica en busca de la satisfaccin
tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y
objetivos de la propia organizacin.
En la tabla 1 se presenta un comparativo entre la forma tradicional de enfocar
la Calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la
estrategia de Seis Sigma.
Tabla 1
COMPARATIVO ENTRE CALIDAD TRACIONAL Y SEIS SIGMA
CALI DAD TRADI CI O NAL SEI S SI GMA
Est centralizada. Su estructura es rgida
y de enfoque reactivo.
Est descentralizada en una estructura
constituida para la deteccin y solucin de los
problemas. Su enfoque es proactivo.
Generalmente no hay una aplicacin
estructurada de las herramientas de
mejora.
Se hace uso estructurado de las herramientas
de mejora y de las tcnicas estadsticas para
la solucin de los problemas.
No se tiene soporte en la aplicacin de las
herramientas de mejora. Generalmente
su uso es localizado y a islado.
Se provee toda una estructura de apoyo y
capacitacin al personal, para el empleo de
las herramientas de mejora.
La toma de decisiones se efecta sobre la
base de presentimientos y datos vagos.
La toma de decisiones se basa en datos
precisos y obj etivos: "Slo en Dios creo, los
dems traigan datos".
Se aplican remedios provisionales o
parches. Slo se corrige en vez de
prevenir.
Se va a la causa raz para implementar
soluciones slidas y efectivas y as prevenir la
recurrencia de los problemas.
No se establecen planes estructurados de
formacin y capacitacin para la
aplicacin de las tcnicas estadsticas
requeridas.
Se establecen planes de entrenamiento
estructurados para la aplicacin de las
tcnicas estadsticas requeridas.
Se enfoca solament e en la inspeccin
para la deteccin de los defectos
(variables clave de salida del proceso).
Post - Mortem.
Se enfoca hacia el control de las variables
clave de entrada al proceso, las cuales
generan la salida o producto deseado del
proceso.
19
2.7 EL COSTO DE LA CALIDAD
Cunto cuesta la Calidad? Esta es una pregunta que muchas organizaciones
an no encuentran como responder. La mayora piensa que muy poco y otros
que demasiado, al punto de considerar como aceptables las siguientes
expresiones: "no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le
costar demasiado al cliente". En muchas organizaciones promedio (tres
sigma) el costo de entregar productos y servicios puede alcanzar hasta el 40.0
% de las ventas.
En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser definido en
cuatro categoras: fallas internas, fallas externas, aseguramiento y prevencin.
Cada una de estas categoras puede incluir los siguientes elementos:

Fallas Internas: Desperdicio, retrabajo y el desperdicio y retrabajo de los
suplidores. Aqu se puede apreciar su efecto en mayores niveles de inventario
y largos tiempos de ciclo.
Fallas Externas: Costo para el cliente (debido a los defectos), costos de
garanta y servicio, ajustes por reclamos y material retornado o devuelto.
Aseguramiento: Inspeccin, pruebas y ensayos, Auditorias de calidad, costo
inicial y de mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo.
Prevencin: Planeacin de calidad, planeacin de procesos, control de
procesos y entrenamiento.
Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y
programas para mejorar la calidad y especialmente los costos (de oportunidad)
de producir ms con los mismos activos y menos recursos (dedicados a
corregir defectos y apagar incendios). Quiz el ms difcil de estimar sera el
costo de prdida de la lealtad de los clientes y prdida de ventas, por mala
calidad.
Normalmente, las organizaciones slo miden y toman en consideracin para
sus Costos de Calidad los siguientes elementos: Desperdicio, Gastos de
Garanta, Costos de Inspeccin y Sobre tiempo. Casi siempre quedan por fuera
elementos importantes que no se toman en cuenta o que los sistemas
contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes:
Incremento en los Gastos de Mantenimiento, Prdida de Ventas, Insatisfaccin
de los Clientes, Prdida de Tiempo, Errores en Ingeniera y Desarrollo de
Productos, Errores en listas de Materiales y Materiales e Insumos Rechazados.

20
2.8 EJ EMPLOS DE EMPRESAS QUE HAN I MPLANTADO SEI S
SI GMA

Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200.
Redujo sus costos de manufactura en 1.4 billones de dlares. I ncrement la
productividad de sus empleados en un 126.0 % y cuadruplic el valor de las
ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: I ncremento de la
productividad de un 12.3 % anual; reduccin de los costos de mala calidad
sobre un 84.0 %; eliminacin del 99.7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares y un
crecimiento anual del 17.0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones.
El nmero de fatalidades en vuelos domsticos en Estados Unidos, fue de 0.43
ppm; es decir, un nivel entre 6 y 7 sigma.
Generalmente, los centros de produccin de energa nuclear, operan con
niveles entre 6 y 7 sigma.
Motorola, G.E., Lockheed, Allied Signal y la NASA, efectan la mayora de sus
procesos a niveles de 6 sigma.
Las compaas promedio en Estados Unidos tienen entre 1,000 y 10,000 dpm
(defectos por milln), para un desplazamiento de 1.5 sigma; esto equivale a un
nivel de 4 sigma.

21
CAPI TULO 3
PLANTEAMI ENTO DEL PROBLEMA EN LA EMPRESA
VALVULAS EXPRESS
3.1 I NFRAESTRUTURA Y CARACTERISTICAS DE OPERACIN DE LA
EMPRESA
Vlvulas Express es una empresa mexicana que se desarrolla en el mbito
metal mecnico, inici sus operaciones en el ao de 1960 bajo el objetivo de
ser un proveedor confiable en vlvulas de control para la industria del giro
petrolero y de fluidos de alta presin entre otras, y fue a travs del constante
desarrollo e innovacin que logr un crecimiento de manera considerable en el
mercado de control de fluidos, y a travs del esfuerzo constante se consolid
en el mercado como una de las empresas lideres en el manejo y control de
fluidos superando las expectativas de sus clientes ampliando su gama de
productos y servicios.
Vlvulas Express, es lder Nacional e Internacional en el diseo, manufactura,
soporte tcnico y servicio para vlvulas, actuadores e instrumentacin relativa
en la industria de petrleo y energa. Sus capacidades incluyen: Manufactura,
Distribucin, Soporte Tcnico y Ventas, adems de un amplio respaldo
posventa que incluye la Reparacin y Servicio en Campo. Para lograrlo se
cuenta con un calificado equipo de tcnicos e ingenieros que proporcionan un
soporte total y profesional a los clientes, resolviendo sus necesidades en
control y manejo de fluidos.
Con ms de 40 aos de presencia en el Mercado Mexicano, ha sido uno de los
principales proveedores de vlvulas y soluciones en el control automtico de
fluidos.En Vlvulas Express se manufacturan localmente vlvulas y se ofrece el
respaldo de refacciones y servicio especializado con la misma calidad y
lineamientos empleados en sus filiales alrededor del mundo.
Vlvulas Express esta consciente de que la venta no termina con la
manufactura y embarque de los equipos, continua el compromiso apoyando a
sus clientes durante las tareas de mantenimiento y operacin de las plantas.

Figura 3.1 I nterior de una vlvula de control

22
ORGANIGRAMA GENERAL

23
Director General
Contralor Gerente Ventas
Mro
Gerente
Regional de
Ventas
Gerente
Soporte
Tcnico
Gerente de
Manufactura
Gerente Mro Gerente de
Aseguramiento
de Calidad
Gerente de
Materiales
Jefe de
Sistemas
Jefe de Crdito
y Cobranza
Jefe de Costos e
Inventarios
Contabilidad
Supervisor de
Produccin
Operador de
Ensamble
Operador de
Maquinado
Soldador
Pintor
Administrador de
Mat. y Prod. Mro.
Tcnico de
Servicio B
Tcnico de
Servicio C
Tcnico de
Servicio A
Jefe de Control
de Calidad
Inspector de
Control de
Calidad
Supervisor de
Inventarios y
Trficos
Expeditador
de OV
Jefe de
Almacn
Auxiliar de
Almacn
Ingeniero de
Aplicaciones
Asistente de
Ingeniera
3.2 I NVENTARI OS

Las empresas cuya actividad est encaminada a la produccin de artculos
configurados por partes o piezas de materiales fundamentalmente slidos o
electrnicos, conocidos como empresas manufactureras, han tomado un gran
auge, por la creciente necesidad de este tipo de productos, tanto de consumo
como de produccin.
En todas las empresas y muy especialmente en este tipo de industrias, los
inventarios tienen una particular importancia, y generalmente representan parte
relevante de las inversiones.
La inadecuada planificacin, produce irracionalidad en la integracin de los
productos, dando lugar a organismos cuya produccin requiere de partes de
importacin, de partes de compra en el mercado local y de partes de
fabricacin en la propia industria. Ests ltimas hacen profundamente complejo
el problema de los inventarios, respecto a su control y valuacin.
Es usual en este tipo de empresas que no existan anlisis cuidadosos y
pormenorizados de las partes que forman los distintos artculos, as como de
los materiales de que estn elaboradas dichas partes, como cuando se trata de
partes manufacturadas en la propias empresa. Por tal causa, ser necesario
iniciar una serie de trabajos encaminados a establecer dentro de la empresa,
un principio de ingeniera de producto, que an cuando no este configurado
como un departamento ni en los trmino en que pueda desarrollarse como una
disciplina perfectamente estructurada, ser de importancia que, cuando al
menos alguna de sus partes, aqullas que son primordiales para cualquier
funcin, por simple que sea dentro de la empresa, sean cubiertas con un
mnimo de seguridad.

3.3 J USTI FI CACI ON

El presente proyecto est enfocado a la reduccin de costos por unidades
defectuosas de la empresa Vlvulas Express, en la cual se presenta un
problema muy comn que a continuacin se describe:

Como resultado de una mala planeacin debido a que los productos que
fabrica y comercializa Vlvulas Express son productos que deben cumplir
caractersticas muy especificas solicitadas por cada uno de sus clientes, motivo
por el cual se encuentran altos ndices de inventario; debido a la adquisicin en
cantidades excesivas de materia primas; as como de equipos adquiridos de
compaas pertenecientes al mismo grupo, que por diversas razones y
circunstancias ya no se utilizan, resultado de una mala seleccin tcnica, ya
que no satisfacan las necesidades del cliente.

24
Por lo anterior se ha tomado la decisin de implementar Seis Sigma en el rea
de almacn, especficamente para la reduccin de los altos ndices de
inventario que tiene actualmente Vlvulas Express, con la finalidad de implantar
una nueva cultura organizacional de Calidad Integral plasmada en un modelo
de trabajo sustentado adecuadamente, que pronostique un buen desarrollo de
la empresa en su futuro.

3.4 OBJ ETI VOS

Hemos considerado formar una estrategia para reducir el inventario, no solo en
cantidad, sino en un ahorro considerable de dinero; los objetivos son:
Reducir costos por inventario 850,000 USD a 550,000 USD, obteniendo
como resultado un ahorro de 300,000 USD
Incrementar las reas de operacin
Reducir tiempos
Mejorar la administracin del inventario
Mejora del proceso, mediante una localizacin rpida de las partes
Para lo cual se disear un estudio para conocer en forma detallada las partes,
cantidades y tiempo de almacenamiento despus de su adquisicin.
Apoyndonos en diferentes reas dentro de la organizacin, como: Ventas,
Compras, Mercadotecnia, y principalmente Produccin.

Para lograr el objetivo se han determinado las siguientes alternativas:
1. Se tomarn partes maquinadas que se tienen dentro del almacn, las
cuales fueron fabricadas hace ms de 12 meses; para reprocesarlas y
convertirlas en una parte que tenga mayor demanda, con lo cual se
obtendrn beneficios como: ahorro por consumo de materia prima,
reduccin en el inventario, y principalmente una entrada de capital por
una pieza que se encontraba en exceso o en el peor de los casos
obsoleta.

2. En el caso de productos electrnicos que a travs del tiempo se vuelven
obsoletos y con menor oportunidad de salida, se ofertarn a precios
accesibles para poder eliminarlos del inventario y obtener una
recuperacin econmica.

3. Realizar la identificacin de los componentes del inventario, con la
finalidad de una adecuada localizacin de los mismos.

25
CAPI TULO 4
I MPLEMENTACI ON DEL MODELO DE CALI DAD SEI S SI GMA
(EJ EMPLO PRACTI CO)

4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con base en el punto 2.4 descrito en el captulo 2, sobre como implantar seis
sigma tenemos:
La primera pregunta; Existe una necesidad u oportunidad de cambio crtica
para el negocio que est basada o soportada en necesidades Financieras,
Competitivas o Culturales?
Es respondida afirmativamente debido a la existencia de piezas en el inventario
registradas por ms de 12 meses y hasta ms de 24 meses, las cuales pueden
ser partes que dejen de ser tiles para el ensamble de nuestras vlvulas que
requiera la industria, y que adems representan dinero que va perdiendo valor
a travs del tiempo que ha transcurrido.
en la figura 4.1 se observan dos actuadores que esperan ser parte de nuevas
vlvulas de control.

Figura 4.1 Actuadores

La segunda pregunta; Es posible definir un razonamiento y justificacin
suficientemente slida como para aplicar seis sigma al negocio?
Es imprescindible que se aplique seis sigma al control del inventario por
razones obvias, adems de ocupar un espacio y de mantener dinero sin
movilidad, las piezas en existencia dentro del inventario representan trabajo
consistente en la organizacin de las piezas existentes y tiempo de bsqueda
en el momento de requerir una pieza especfica.

26

4.2 DEFI NIR

Algunas veces al tratar de enfrentar un determinado problema se tienen
creencias de lo que esta pasando, ideas vagas o simplemente suposiciones.
Estas posturas conducen a tener una situacin problemtica inespecfica o
ambigua. La manera de actuar asertivamente y poder definir el problema
objetivamente es recolectar informacin y pasarla por alguna de las
herramientas que se usan para definir un problema. Las ms comunes son las
mostradas en la figura 4.2

Figura 4.2 Definicin objetiva de un problema

Debido a la problemtica presentada se determin que la herramienta
apropiada para dicho estudio es el Diagrama de Pareto, presentado en la figura
4.3, en el cual se podrn observar los factores con mayor frecuencia, y con
base en esto establecer prioridades sobre las causas principales que
ocasionan el exceso de inventario.

27
I Id deea as s I In nf fo or rm ma ac ci i n n
i in nc co om mp pl le et ta a
C Cr re ee en nc ci iaas s
S Si it tu ua ac ci i n n p pr ro ob bl le em mt ti ic ca a
i in ne es sp peec c f fi i c ca a
D Di ia ag gr ra am ma a d de e P Pa ar re et to o, ,
h hi is st to og grra am ma a, , g gr r f fi ic ca a d de e
t te en ndde en nc ci ia as s, , g gr r f fi i c ca as s d de e c co on nt tr ro ol l, ,
p pr re ec co on nt tr ro oll
P Pr ro ob bl l e em ma a d de ef fi i n ni id do o

DIAGRAMA DE PARETO
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Mala planeacion Cierre de plantas Mala distribucion y
acomodo
Ventas canceladas Otros
Causas
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%

Figura 4.3 Diagrama de Pareto

Como se observa en la figura anterior el 80% de las causas que originan el
exceso de inventario son debidas a una mala planeacin, por lo cual ms
adelante se determinarn los orgenes de sta, mediante un Diagrama de
Ishikawa.

Con base en lo anterior se presenta a continuacin la descripcin del proceso
mediante un diagrama SIPOC, el cual consiste en mostrar el diagrama de flujo,
as como las interrelaciones que se encuentran dentro del mismo.

28
29

Diagrama SIPOC
Proyecto: REDUCCIN DEL INVENTARIO

Proveedor Entradas Proceso Salidas Cliente
PROVEEDORES
EXTERNOS
REQUERIMIENTO
DEL
DEPARTAMENTO
DE VENTAS

PROVEER
MATERIALES
PARA CELDAS
DE
MANUFACTURA
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
PROVEEDORES
DE MATERIA
PRIMA
DEPARTAMENTO
DE MANUFACTURA
PRESTADORES
DE SERVICIOS
ESPECIALES
REQUERIMIENTOS
DE MANUFACTURA
EXISTENCIAS DE
MATERIAL DE
INVENTARIO
TALLER DE
MAQUINADO
PROVEEDORES
INTERNOS
LINEAS DE
ENSAMBLE
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
MANUFACTURA
DE PARTES
ESPECIALES
CLIENTES
EXTERNOS
PLANIFICADOR
Realizar
pedido
Preparar
rdenes de
produccin
Inicio
Revisar
inventario
Si
Hayexistencias?
No
1
2
Comenzar a
producir
Si
Cumplen con las
especificaciones?
Entrada al
almacn
Entrega del
producto al
cliente
Revisin de
Calidad
No Control de
material de
desecho
2
Avisar a
compras
Recepcin
del material
Inspeccin
de calidad
Entrada de
material a
almacn
1
2

4.3 MEDIR

La evaluacin de los sistemas de medicin consiste en determinar la capacidad
y estabilidad de los sistemas de medicin por medio de estudios de estabilidad,
repetibilidad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.

La mediciones son muy importantes en toda empresa, pues con base en ellas
se evala el desempeo de las mismas, de sus equipos, de su gente y se
toman decisiones importantes, y a veces costosas. La figura 4.4 muestra una
medida de la variacin de un proceso con respecto a sus especificaciones para
el caso de querer calcular la capacidad del mismo. Toda medida est sujeta a
error. En el caso de la figura 4.4 se seala que la verdadera variacin de dicho
proceso es realmente menor del valor estimado y que parte de ella se debe al
error en la forma en que fue medida sta.

Figura 4.4 Representacin del error en una medicin

Considerando lo anterior y debido al tipo de proyecto, ya que en este proceso
no se cuenta con un sistema de medicin e instrumentos de medicin, se
excluye esta etapa.

Por lo anterior solo se determina el nivel sigma en la tabla 2, con el que cuenta
la empresa; as como la estimacin para un aumento de un nivel sigma.

30
Ancho de la especificacin
Ancho del proceso
Ancho del proceso
Variacin
del proceso
Variacin de
la medicin
Variacin total

Tabla 2
Determinacin del Nivel Sigma

2 oportunidades de defecto

total unidades = 8824
total defectuosos = 4.626 DPMO= 262126,02
DE TABLAS =
2,2

Costo
actual =
362 932 USD

Si aumentamos un nivel sigma
= 3.2
DPMO= 44 565

Costo
esperado
62 902 USD
Ahorro en
costo
potencial =
Costo Actual
Costo Esperado
362932 62902 = 300,030

4.4 ANALIZAR

Las variables del proceso ya definidas, deben ser confirmadas por medio de
anlisis de varianza y diseo de experimentos, para medir la contribucin de
esos factores en la variacin del proceso. Adicionalmente, para analizar el
proceso se pueden usar pruebas de hiptesis e intervalos de confianza.

Una vez encontrados los factores crticos, se ajusta el proceso y se reduce su
variacin.

Para llevar a cabo esta etapa se presentan a continuacin los grficos de
control para cada una de las partes en sus diferentes etapas, con la finalidad
de determinar el estado de control de nuestro proceso.

31

MATERIA PRIMA
350
550
750
950
1150
1350
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Juni o Jul io Agosto Septi embre
Perodo
N
o
.

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC
LC

Figura 4.5 Grfico de Control para Materia Prima

PRODUCTO EN PROCESO
1300
1600
1900
2200
2500
2800
Enero Febrero Marzo Abri l Mayo Junio Jul io Agosto Septi embre
Perodo
N
o
.

d
e

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC

Figura 4.6 Grfico de Control para Producto en Proceso

32

PRODUCTO TERMINADO
600
700
800
900
1000
1100
1200
Ener o Febr ero Mar zo Abri l Mayo Juni o Jul i o Agost o Sept i embr e
Perodo
N
o
.

d
e

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC

Figura 4.7 Grfico de Control para Producto Terminado

De acuerdo a las grficas mostradas anteriormente, se puede observar que el
proceso no se encuentra controlado, ya que se encuentran varios puntos fuera
de los lmites de control; con los que respecta al ltimo periodo (septiembre),
en el caso de materia prima y producto en proceso en este mes sufri un
aumento considerable con respecto a los anteriores; y para el producto
terminado sufre el efecto contrario, debido a causas especiales que no son
parte del proceso; por lo que es necesario analizar dichas causas, con base al
Diagrama de Pareto presentado anteriormente; y para esto a continuacin se
presenta un diagrama Causa Efecto (Ishikawa) con la finalidad de detectar
las causas que generan un proceso fuera de control.

33

Tomando como referencia el diagrama Causa Efecto a cerca de la causa que
esta originando un proceso inestable y fuera de control, se han detectado
varias, de las cuales solo se atac la., posteriormente una vez analizndola,
recalculamos los lmites de control para verificar si contribua en un porcentaje
considerable para que el proceso no estuviera controlado.

Debido al tipo de proyecto que se est analizando, se han tomado tomado
nuevos datos a partir de septiembre y se ha realizado una proyeccin para
diciembre, por lo que la mejora se ve a partir de octubre.

34
MTODO
MATERIAL
PERSONAL
MAQUINARIA
MALA
PLANEACIN
DISTRIBUCION
PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIN
DE LA MATERIA
ESPECIFICACIONES
INCORRECTAS
EQUIPO DE
COMPUTO
RECEPCION DE
MATERIALES
SURTIDO DE
MATERIALES

IDENTIFICACION
CONTROL DE
PERSONAL

PROGRAMA DE
INVENTARIO

Con base en lo anterior se presentan los nuevos grficos de control.
MATERIA PRIMA
350
550
750
950
1150
1350
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Perodo
N
o
.

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC
LC

Figura 4.9 Grafico de control de Materia prima

PRODUCTO EN PROCESO
1300
1700
2100
2500
Perodo
N
o
.

d
e

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC

Figura 4.10 Grfico de control para producto en proceso
35

PRODUCTO TERMINADO
400
500
600
700
800
900
1000
Perodo
N
o
.

d
e

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC

Figura 4.11 Grfico de control de producto terminado

4.5 MEJORAR

Despus de evaluar la estabilidad y capacidad del proceso, si esta ltima
resultar insatisfactoria, se deber optimizar el proceso. Para ello se puede
volver a usar diseo de experimentos e/o incorporar anlisis de regresin y/o
superficies de respuesta.
Para tal fin podemos emplear un Diagrama de Dispersin, el cual es una grfica
simple entre dos variables. Dentro de los tipos de relacin podemos encontrar
la relacin directa que indica que si una variable crece o decrece, la otra se
mover en la misma direccin; y la relacin inversa indica lo opuesto a lo
descrito anteriormente.
Otra herramienta que se puede emplear es el Anlisis de Regresin, que es una
tcnica usada para relacionar a travs de un modelo una o ms variables
independientes con una variable dependiente. Sus usos incluyen:

1. Descripcin. Representar el comportamiento de un proceso

2. Prediccin y estimacin. Prediccin es con base en un valor x
desconocido. Estimacin es con base en un valor conocido de x

3. Control. Para obtener cierta respuesta deseada del proceso.
36

Para este proyecto se realizaron las acciones que se tenan determinadas
dentro del objetivo, para lo cual se efectuaron reuniones con los departamentos
involucrados (Control de calidad, Ventas y Finanzas) con el fin de establecer
estrategias para la salida a corto y mediano plazo; dentro de las cuales
destacan:

La oferta de partes y equipos electrnicos en donde la mayora
presentan caractersticas especiales para la fabricacin de vlvulas
especficas. As tambin equipos terminados como: vlvulas de control y
seguridad en sus diferentes modelos
Evaluar las partes semi-terminadas, y segn el caso reprocesar para las
unidades de mayor demanda en el mercado.
La identificacin de las partes que componen el inventario, mediante el
empleo de colores; amarillo para excesos y rojo para excesos, con la
finalidad de que sean fcilmente identificables.
Lo anterior se efectu con la finalidad de tener una mejor planeacin

Figura 4.12 Material en exceso

Figura 4.13 Material Obsoleto
37

4.6 CONTROLAR

En esta etapa se deber monitorear y mantener en control al proceso, es
necesario desarrollar planes de control, e incluir tcnicas afines como grficos
de control.
Los elementos de la produccin son: mtodos, materiales, mano de obra,
mquinas e informacin. Dichos elementos estn interactuando dentro de una
planta, en forma parecida a lo mostrado en la figura 4.1

Figura 4.14 Los elementos de la produccin

Para que el nmero de problemas sea reducido, al igual que un mejoramiento
en el desempeo del proceso, es necesario un factor muy importante
relacionado con cada uno de los elementos de la produccin. Este factor vital
es el control de todos los elementos mostrados en la figura 4.15

Figura 4.15 Elementos de la produccin y su control

38

Informacin Materiales Mquinas
Mtodos Mano de obra
Informacin Materiales Mquinas
Mtodos Mano de obra
CONTROL
Hoja de
instrucciones
Controles en
la fuente
Disciplina, educacin,
rotaciny entrenamiento
Estndares
de trabajo

Las siguientes grficas fueron realizadas de acuerdo a las mejoras propuestas,
y con base en esto se realiz una proyeccin de noviembre de 2004 a junio de
2005,disminuyendo el inventario en cada una de las etapas del proceso;
observndose en las mismas que el proceso se empieza a controlar, siempre y
cuando se lleven a cabo las propuestas realizadas en el punto 4.4.

MATERIA PRIMA
600
800
1000
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Perodo
N
o
.

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC
LC

Figura 4.16 Grfico de control de materia prima

39

PRODUCTO EN PROCESO
1400
1500
1600
1700
1800
1900
Perodo
N
o
.

d
e

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC

Figura 4.17 Grfica de control de producto en proceso

PRODUCTO TERMINADO
550
600
650
700
750
800
Perodo
N
o
.

d
e

P
i
e
z
a
s

D
e
f
e
c
t
u
o
s
a
s
LSC
LIC

Figura 4.18 Grfico de control de producto terminado
40

4.7 SELECCI ON DE PROYECTOS SEI S SI GMA

Vlvulas Express seleccion el proyecto para la reduccin de defectos del
inventario de materiales en exceso y obsoletos, as como los costos en los
cuales se incurre por dicho proceso.
Para que el producto no sea considerado como defectuoso es necesario
cumplir con lo valores establecidos para dos CTQs, cada unidad que se
procesa tiene un costo de 82 USD, el nmero de unidades procesadas durante
el ao es de 8824, para lo cual determinamos:

El nivel sigma, en que se encuentra el proceso

Los ahorros cuando el nivel sigma aumenta en una unidad, asumiendo
que la inversin requerida para llevar acabo dicha mejora es de 585 000
UDS, y con esto determinamos los flujos de efectivo para los prximos
cuatro aos en que estimamos que durar el proceso de aumento del
nivel a seis sigma aproximadamente; y evaluamos la factibilidad del
proyecto con una tasa de rendimiento del 20%.

Para llegar a un ahorro en costo potencial de 300 00 USD anuales por
concepto de unidades defectuosas se requiere de una inversin de 585 000
USD, los flujo de efectivo se muestra en la siguiente tabla

Tabla 3
Flujo Netos de Efectivo

Cifras en Dlares

Desembolso inicial de la inversin
Ao 2004 2005 2006 2007
I nversin inicial
(-585
000)
0 0 0 0
Flujo de efectivo adicional
Ahorro en costos por
unidades defectuosas
0 300 000 300 000 300 000
300
000
Flujo neto de efectivo anual
Flujo neto de efectivo total
por ao
(-585
000)
300 000 300 000 300 000
300
000

41

Para realizar el clculo de la suma de flujos netos de efectivo durante los 4
aos que se tienen para el proyecto pasamos todos los valores a valor
presente para saber si es redituable o no. Se realiza en funcin a los valores
presente del flujo neto de efectivo y sustituyendo los valores nos resulta un
valor de 191620 USD. Posteriormente para el clculo de la tasa interna de
retorno (TIR) igualamos a cero la ecuacin y sustituyendo los valores que
tenemos obtenemos el resultado de 37%.
Como respaldo a lo anterior ahora realizamos los clculos en funcin del valor
futuro dando como resultado un valor de 397344 USD y haciendo el clculo
para pasarlo a valor presente da como resultado un valor de 191622 USD. que
es aproximadamente igual al valor que resulta en funcin del valor presente en
el clculo anterior, por lo que comprobamos que el proyecto es redituable.
para el clculo de la tasa interna de retorno (TIR) nos da como resultado el
valor de 36.98 aproximadamente igual a 37%, que es aproximadamente igual
al valor que resulta en funcin del valor calculado en funcin del valor presente

VP = VF/ (1+i)
n

42

(-585 000 )
208333 173611 144676
250000
300000
1 VP 2 3 4 0
(i)= 20%.

(k)= 4 aos.

VF = VP(1+i)
n

43
(-585 000 )
300000
1 VF 2 3 4 0
5518400
432000
360000
1213056
(i)= 20%.

(k)= 4 aos.

CONCLUSI ONES

Como se sabe, las empresas del siglo XXI deben implementar y ajustarse a los
sistemas de calidad que permitan proporcionar un mayor valor agregado a
productos y servicios, con lo cual se cumplan ampliamente las expectativas de
los clientes y por eso resulta de suma importancia el uso del modelo de calidad
seis sigma, como estrategia de calidad.
En Vlvulas Express, para el proceso de inventario y el cual constituye el
elemento de inters para la aplicacin de seis sigma, debido a que se
presentan con mucha frecuencia problemas de acumulacin de materiales que
conforme pasa el tiempo se vuelven Excesos y Obsoletos, debido a la gran
cantidad de estos materiales, se aplic el modelo de calidad para la reduccin
del inventario, que representa una cantidad considerable de dinero sin
movimiento que la empresa ya no puede permitirse tener.
Mediante la aplicacin de dicho modelo, el diagnostico resultante mostr que la
problemtica de acuerdo al diagrama de pareto, radic en una mala
planeacin.

La sugerencia que le hacemos a la compaa para la solucin del problema
radica en lo siguiente:

1.- Capacitar al personal para el manejo del rea de inventario.

2.- Hacer el conocimiento de todo el personal de las polticas de la empresa
para su mejor aplicacin de estas y con ello ayudar a resolver el problema.

Desde el punto de vista econmico-financiero la aplicacin del modelo de
calidad seis sigma representa ahorros considerables para la empresa durante
los 4 aos programados para llegar a un nivel seis sigma aproximadamente, el
cual le ayudara a sanear lo ms posible sus finanzas.

44

BI BLI OGRAFI A

Fred R. David (2003), Conceptos de Administracin Estratgica, Ed. Prentice
Hall, Novena Edicin
Evans J ames R. Lindsay William (2004), Administracin y Control de la
Calidad, Ed. Thomson, Cuarta Edicin
Escalante Vzquez Edgardo (2004), Seis - Sigma Metodologa y Tcnicas, Ed.
Limusa, Primera Edicin
Morales Hernndez Manuel (1971), Ensayo sobre temas de inventarios en
insuatrias productoras de artculos configurados por partes, UNAM
Manual de Capacitacin Estadistica para la Calidad II, Comit Nacional de
Productividad e I nnovacin Tecnolgica
Norma: NMX-CC-9000-I MNC-2000 Sistema de Gestin de la Calidad
Fundamentos y Vocabulario
Norma: NMX-CC-9004-I MNC-2000 Sistemas de gestin de la calidad
Recomendaciones para la mejora del desempeo
www.seissigma.com www.seissigma.com
www.gestiopolis.com www.gestiopolis.com
www.isixsigma.com www.isixsigma.com

45

GLOSARI O

Calidad . Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con
los requisitos.
Cliente . Organizacin o persona que recibe un producto. Ejemplo:
Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador. El cliente puede
ser interno o externo a la organizacin.
DPMO. Defectos por Milln de Oportunidades
Estrategia . Es el medio por el cual se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias de negocios incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, la
reduccin de cotos, la enajenacin, la liquidacin y las empresas conjuntas.
Globalizacin . Se deriva del globo que significa tierra y designa el fenmeno
mediante el cual hay una mayor comunicacin y un mayor conocimiento e
intercambio de los fenmenos culturales, econmicos, polticos y sociales en
todo el mundo.
Proceso . Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de
entrada para un proceso, son generalmente resultados de otros procesos. Los
procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en
prctica bajo condiciones controladas para aportar un valor.
Producto . Es el resultado de un proceso.
Proveedor . Es aquel que nos proporciona un producto o servicio, por lo tanto
los proveedores incluyen a negocios tales como distribuidores, agentes,
servicios de reparacin y garanta, contratistas y franquicias, as como aquellos
que suministran materiales y componentes.
Sistema de Gestin de Calidad . Actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
Vlvul as. Accesorios que sriven para controlar o bloquear el flujo de un fluido a
travs de una lnea.
Ventaja Competitiva . Representa la capacidad de una empresa de conseguir
superioridad en el mercado.

46



Tes Is Galicia Moy Sen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tes Is Galicia Moy Sen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

I IN NS ST TI IT TU UT TO O P PO OL LI IT TE EC CN NI IC CO O N NA AC CI IO ON NA AL L

You might also like