A NOVA ESPACIALIDADE

O fordismo e a produo enxuta na Ford i

DO

TRABALHO:
DIAMANTINO PEREIRA

RESUMO Trabalho em Grupo e o auxlio de mapas: a responsabilizao do grupo pela distribuio das tarefas e a adio das funes de pequenas manutenes e controle de qualidade fazem parte do cotidiano do trabalho nas linhas de montagem em vrias empresas automobilsticas e um processo em implementao nas fbricas da Ford de todo o mundo, atravs da introduo do Ford Production Systen (FPS). A elaborao de mapas de fluxo um dos mtodos utilizados para desvendar os segredos escondidos no encadeamento do processo produtivo. Essas e um grande conjunto de modificaes pelas quais passa a produo industrial impactam o territrio das cidades.

ABSTRACT Work Groups and the aid of maps: the group responsibility for the tasks distribution and the addition of small maintenances functions and quality control is part of the daily work in the assembly lines in many automobile companies, and is a process in implementation in the plants of the Ford worldwide, through the introduction of Ford Production System (FPS). The elaboration of flow maps is one of the used methods to clear up the secrets hidden in the productive process chain. These and a great set of modifications for which passes the industrial production impact the territory of the cities.

Referir-se produo automobilstica na dcada de 90 implica em falar na produo enxuta. Mas, como esse conceito utilizado com os mais variados sentidos e significaes, ele acaba no dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amlgama de estratgias de negcio e modelos industriais que so diferentes e incompatveis" e que, portanto, no poderia se constituir no modelo industrial do sculo XXI (Freyssenet, 1998: 45). Apesar de admitir essa heterogeneidade, Hirata (1995) admite que possa existir um certo nmero de traos comuns que configuram certos princpios de organizao do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam produo em massa, com caractersticas de flexibilidade e qualidade. (idem, 1995). Esses traos comuns seriam, por exemplo, o destaque para o trabalho em grupo, a produo just-in-time ou enxuta, as prticas de melhoria permanente (kaizen), envolvendo a implementao do trabalho em grupo e a mobilizao dos trabalhadores pela via de sistemas participativos.

Se essas caractersticas comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemnico at a dcada de 80 (o fordismo), isso se transformou em uma grande polmica. Aquilo que alguns autores denominam como produo flexvel tambm amplamente denominada como Toyotismo, pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as prticas que terminariam por formar esse modelo. Entretanto, para que no confundamos as coisas, Salerno (1997) adverte que h uma sutil diferena entre o lean e a Toyota: o lean um modelo <<cristalizado>>, e a Toyota uma empresa com fora inclusive para modificar seu modelo, ainda que parcialmente, segundo o que considera mais conveniente. Em outras palavras, lean um produto, Toyota uma empresa dinmica que se confronta com as mutveis condies ambientais, buscando apresentar estratgias compatveis.(idem: 507). Essa realidade perfeitamente comprovvel quando, por exemplo, analisamos a estruturao da fbrica da Toyota de Kyushu, inaugurada em 1992. Muda muita coisa: para comear, enquanto as plantas inauguradas at 1986 localizavam-se relativamente prximas umas das outras, a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distncia desse complexo, assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli: 1991: 43). evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logstica, no sentido de operar o sistema do just-in-time. Shimizu (1994: 21-2) coloca que a estruturao da planta fazia parte de uma seqncia de aes que a companhia vinha tomando, no sentido de humanizar o seu sistema de organizao do trabalho e da produo, que j tinha implicado em diversas alteraes nas unidades mais antigas e, particularmente, na construo da quarta usina de Tahara em 1991. Muda o sistema salarial e, com ele o sistema de incentivo busca de melhorias de produtividade, mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturao da linha de montagem, subdividida em mini linhas com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. Do rgido just-in-time, passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produes parciais e, assim, possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupo de uma das mini linhas. A equipe de trabalho responsvel por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho, desde que isso no interfira no ritmo geral da produo. Realidades concretas so uma coisa e modelos, outra bem diferente. Modelos so cristalizaes e construes a posteriori. Zilbovicius (1997), seguindo a argumentao de Sugita (1989), afirma que a lean production , assim, produto de 2

analistas (ocidentais) que constroem um modelo abstrato a partir da observao de determinadas tcnicas; um construto que aspira e nesse caso, bem sucedido condio de modelo. Sua autoridade ou legitimidade construda em boa parte a partir dos resultados da aplicao de tcnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo, mas sua ascenso ao senso comum auxiliada no exatamente pela demonstrao cientfica das bases do modelo, mas pela legitimidade conferida pela instituio qual os autores do modelo se vinculam, o MIT.(idem: 309). Em outras palavras, a construo do modelo serviu para explicar as razes do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso, inverteu-se at a rota da peregrinao dos executivos e engenheiros das empresas automobilsticas em direo ao Japo a partir dos anos 70, enquanto at os anos 50 isso se dava em direo a Ford e sua linha de produo nos EUA (Womack et alii, 1992: 232). Mas, imputar a idia de que o modelo japons seria flexvel e que o fordismo seria rgido, implica em estabelecer critrios de anlise que apenas conseguem ver os modelos e no a realidade que, como afirma Wood (1991) multidimensional. Implica ainda a idia de que o caso do Japo seria excepcional. Entretanto, muitos aspectos desse pas, inclusive aqueles geralmente considerados como traos distintivos, diferem apenas em grau, e no em espcie, dos que se observam em outros pases desenvolvidos. (idem: 39).

TRABALHO E TRABALHADORES
O trabalho fabril sofreu profundas transformaes na medida em que as idias de Taylor foram sendo implementadas e sendo elevadas categoria de senso comum, ao mesmo tempo em que o autor as autodenominava de princpios da organizao cientfica do trabalho. Um dos princpios bsicos que o trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, sendo especificado o que deve ser feito e tambm como fazlo, alm do tempo exato concebido para a execuo (Taylor, 1987: 53). A iniciativa do trabalhador deve restringir-se execuo das tarefas na forma e no tempo planejado pela direo. E ele ser controlado por diversos nveis de chefia para seguir fielmente as normas. 3

Ford implanta os princpios da produo em massa, ao criar, juntamente com a implantao da esteira mvel (a linha de montagem), o conceito de posto de trabalho, pois operrios mal dirigidos gastam mais tempo a correr atrs do material e da ferramenta do que do que a trabalhar (...) nenhum operrio deve ter mais que um passo a dar; nenhum operrio deve ter que se abaixar. (...) Tudo se move em nossas oficinas (...) O resultado dessas normas a economia de pensamento e reduo ao mnimo dos movimentos do operrio, que, sendo possvel, deve fazer sempre uma s coisa com um s movimento. (Ford, apud Moraes Neto: 1989: 47-8). Alm disso, ao ampliar a diviso do trabalho, diminui o tampo necessrio para o treinamento do trabalhador: 43% no requerem mais que um dia; 36% requerem de um dia at oito; 6%, de uma a duas semanas; 14%, de um ms a um ano; 1%, de um a seis anos. (idem: 63-4). Parece que alguma coisa mudou e que agora j no basta executar obedientemente uma tarefa e deixar que os setores competentes pensem, planejem as aes. Zarifian (1993), afirma que O trabalho no mais redutvel nem assimilvel a operaes gestuais de trabalho, isto , seqncia de movimentos humanos racionalizveis e executveis em dado tempo. (...) O trabalho no pode mais ser apreendido em termos energticos ou energtico simples, quer dizer, como o consumo de um recurso fsico atravs da ativao de uma <fora> de trabalho.(idem, 103-104).

O TRABALHO E OS TRABALHADORES DA FORD

A Ford, uma empresa j quase secular, passou por muitas alteraes, est passando por outras e, sem dvida, como a maioria das outras empresas, precisar ir se repensando ao longo do tempo para conseguir manter ou ampliar sua posio no mercado. A empresa foi uma das primeiras a se denominar como "global", a lanar um automvel "mundial" (o Escort na dcada de 80), apesar de no ser to global como foi divulgado e hoje, aprofundou essa posio, mas j no pretende que todos os consumidores dos diversos pases onde atua tenham as mesmas preferncias e consumam o mesmo tipo de produto. Sob a palavra de ordem de "produzir de acordo com as exigncias do consumidor" e estruturar-se para responder rapidamente a esses desejos, a estratgia agora de adaptar os produtos aos principais mercados, sem abrir mo, porm, de racionalizar os processos e reduzir custos. 4

Referncias a esses rumos podem ser encontradas repetidamente nos relatrios anuais aos acionistas. No de 1997, Alex Trotman, ento Chairman da empresa, refere-se ao incio do plano de reestruturao da empresa iniciado em 1995 como um processo que transformou o setor automotivo da empresa em uma "equipe nica globalmente integrada" e que colocou todas as "atividades regionais e funcionais trabalhando juntas, eliminando a duplicao, partilhando as melhores prticas e criando uma economia de escala global". So citados dois exemplos de resultados que teriam sido alcanados com essa reestruturao: o modelo "Mercury Cougar" que foi desenvolvido sobre a plataforma do Mondeo/Contour/Mystique e que compartilha aproximadamente 70% dos componentes com esses veculos. O modelo "Lincoln Navigator" que divide a plataforma e componentes com a srie F-150 e Expedition. Anuncia tambm ter includo a Mazda no "plano mundial integrado de desenvolvimento do produto" e que estariam comeando a ser percebidos os benefcios da racionalizao das plataformas, da reduo da complexidade do produto e da estratgia do "global sourcing". (Ford Annual Report, 1998). No relatrio de 1998, Jacques Nasser, presidente executivo da empresa, refere-se tambm a esse processo de transformao afirmando que a Ford havia se transformado numa empresa global sob os princpios de "fortes produtos, alta qualidade e baixo custo". Com isso, os custos globais da empresa teriam sido reduzidos em aproximadamente US$ cinco bilhes, o que a teria transformado na mais rentvel das empresas automobilsticas. Nasser afirma ainda que uma das mudanas fundamentais foi mudar o foco das atenes do antigo esquema da produo em massa para a ateno aos consumidores individuais e que um dos elementos importantes para o sucesso de uma empresa seria o fato de entender o consumidor. evidente, nesse pronunciamento, que o foco de atenes no deve ser mais aquele que privilegiava os ganhos e aperfeioamentos quase que exclusivamente no processo da manufatura, como no modelo fordista mais tradicional. Trata-se agora de escutar o consumidor, ou seja, adequar a empresa para reagir rpida e competentemente s manifestaes dos consumidores, atravs de novos produtos e de aperfeioamento dos existentes para tentar buscar a almejada liderana no setor e, principalmente, continuar com os lucros em ascenso. Porm, a racionalidade no processo produtivo essencial, e ento, se aposta na estratgia da globalizao, mas com "um corao local". Por outro lado, quando se fala em qualidade e eficincia do processo da manufatura, os nveis aceitveis no podem 5

ser locais, mas mundiais em uma "empresa global, rica em diversidade, com uma longa tradio de trabalho entre vrias culturas, linguagens, disciplinas e orientaes.(Ford Annual Report, 1998: 5). O FPS (Ford Production Systen), evoluo do plano Ford 2000, que foi referido nas afirmaes dos diretores da Ford nos pargrafos anteriores, uma sistematizao de orientaes e objetivos que visa a propagar por todas as unidades produtivas da Ford no mundo, prticas e estratgias que unifiquem os procedimentos em direo ao cumprimento das metas. Pretende-se que, ao final, todas as unidades funcionem seguindo os mesmos princpios. J foi anunciado por William Clay Ford Jr., Chairman da companhia em 1999, que a Ford tornou-se a primeira e nica companhia a concluir a certificao de todas as suas fbricas em relao ao ISO 14001, a certificao de qualidade de processo, que acrescenta os dados de controle ambiental como um de seus elementos de medida. Com isso a empresa espera melhorar sua performance ambiental e reduzir os custos. (Ford Annual Report, 1998: 2). A implantao do FPS est sendo feita em etapas num cronograma comum a todas as plantas. At o primeiro semestre de 1999, todas passaram pela checagem no nvel "A" que verificou a implantao do sistema em uma rea piloto. Do segundo semestre de 1999 ao primeiro de 2000, estar ocorrendo a checagem do nvel "B" que verificar a implantao do sistema em pelo menos 60% dos gargalos produtivos das fbricas. Depois ainda existiro mais trs nveis at que o sistema seja implantado por completo em toda a empresa ao redor do mundo. Nesse processo a empresa unificou suas "funes, processos e sistemas como integrantes de uma estrutura nica, as Operaes Automotivas Ford. (O FPS) representa um sistema mundial coeso que envolve e integra nossos processos de Manufatura e o Sistema de Desenvolvimento de Produtos Ford, Prazo de Encomenda Entrega, Suprimento e Gerenciamento.(FPS Communications, 1995: 8 e 11). Um elemento importante o que diz respeito aos grupos de trabalho eficazes, que representam, na verdade, a implantao do trabalho organizado em grupos onde a responsabilidade pelas tarefas do grupo como um todo, que funciona com um lder eleito pelo prprio grupo. A adoo desse tipo de organizao desmonta a concepo que a empresa adotou por vrias dcadas, em que o trabalhador deveria saber especificamente sua pequena tarefa, sendo controlado por algum capataz ou supervisor. 6

O processo, na verdade, representa uma espcie de sintonia fina em todos os detalhes do processo produtivo e tambm na ps-produo. Assim, tudo aquilo que foi praticado durante dcadas pode vir a ser questionado, na medida em que se contraponha aos objetivos e metas estabelecidos. As medidas adotadas no mbito do FPS trazem uma caracterstica especfica da Ford e lhe conferem um modelo a ser implantado mundialmente, mas, nem de longe o modelo a ser seguido por todas as empresas automobilsticas. Em relao a isso, por exemplo, na planta mais recente da Toyota, em Kyushu, no Japo, a empresa que foi a pioneira na adoo da manufatura em ciclo contnuo, dividiu a linha de montagem em 10 sublinhas e estabeleceu em cada segmento uma rea de armazenamento temporrio, justamente para se precaver de paradas de mquinas ou setores. Existem solues diferenciadas para problemas idnticos, mas o que o FPS proclama que essas solues devem sempre atender metas e princpios que so estabelecidos mundialmente.

OS BRAOS E AS CABEAS DOS TRABALHADORES

A metfora da cabea e do crebro muito utilizada quando se fala da organizao e planejamento do processo do trabalho, possivelmente desde quando Taylor afirmou que todo possvel trabalho cerebral deve ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto. (Taylor, apud Moraes Neto, op. cit: 33). Essas idias foram to difundidas que, mesmo recentemente, Zilbovicius (1997) relata entrevista de pessoa com cargo de direo em empresa que afirma que o operrio no precisa pensar para fazer (...) queramos que o operrio deixasse o crebro em casa (idem, 317). Entretanto, na medida em que vai se formando um novo senso comum em relao organizao do trabalho, essas idias vo sendo questionadas e caracterizadas como antiquadas. Quando se refere ao processo que est sendo implantado atualmente na Ford, por exemplo, O gerente de qualidade da Ford para a Amrica Latina da Ford ii afirma que no passado contratvamos os braos e esquecia que a cabea vinha de graa. No usava a cabea, usava os braos da pessoa. Hoje em dia no, quando contratamos, j observamos a escolaridade, queremos que o operador participe mais do 7

processo. Isso no uma forma de reduzir custo, mas uma forma de integrao das pessoas que a base do FPS, que parte do princpio de que as pessoas no so desperdcio. Na mesma linha, o coordenador do FPS da Ford Caminhes iii afirma que devemos ter o homem nas linhas de montagem, no como um agregador de componentes. Ele uma cabea pensante. As melhores idias saem deles.

GRUPOS DE TRABALHO
Eu estou em treinamento de grupo de trabalho que a gente chama aqui de espinha do FPS. o trabalho que vai viabilizar todos os outros trabalhos que vem junto com o FPS: aplicao dos indicadores, dos dispositivos, das ferramentas, de tudo. Ento, comea pelo trabalho em grupo. A atividade de treinamento de hoje, que vai durar o dia todo, se resume nisso: eles trabalham 90% do tempo em grupos, ento fazem um treino de como desenvolver um produto em grupo e, nesse momento, aplicam todos os conceitos do FPS. Na seqncia, eles fazem um trabalho que envolve a busca de um consenso e, no final, fazem uma apresentao para demonstrar o que saiu do dia de hoje. Uma demonstrao de uma equipe organizada. Eles fecham o dia apresentando o que vem a ser um trabalho em grupo e o que ele traz de bom para a pessoa, para o empregado e o que isso vem trazer de vantagem competitiva para a empresa. Ento o fechamento muito interessante e da para frente o comportamento comea a melhorar muito. Antigamente os empregados se sentiam limitados porque as instrues vinham l de cima e o encarregado mal tinha condies de conversar com o grupo e aproveitar o que o grupo podia trazer de bom para implementar alguma coisa. Hoje no, o grupo comea a decidir e o encarregado d suporte. Antes a palavra era do encarregado. Hoje, a palavra do grupo e o encarregado apia. Nem sempre exatamente o que ele falaria. O encarregado nada mais do que parte do grupo. Mudou o conceito mesmo. iv

Ao participar desse dia de treinamento sobre os grupos de trabalho referidos no pargrafo anterior, pude deparar com uma experincia que seria impensvel quando vista atravs de uma tica conservadora em termos de relaes funcionais dentro de 8

uma empresa. O treinamento sobre grupos de trabalho deve abarcar todos os empregados da fbrica, inclusive do setor administrativo. Na atividade, so propostas dinmicas e vivncias nas quais a mensagem a da valorizao do trabalho em equipe e do respeito s diversas opinies na busca de se chegar a um consenso, no faltando referncias negativas ao mtodo anterior de trabalho, classificado como anacrnico, ao no proporcionar a possibilidade dos trabalhadores se colocarem como sujeitos do processo produtivo. Ao contrrio, a implantao do trabalho em equipe, mencionada como a possibilidade que todos devem abraar, pois com isso haver uma melhoria da produtividade e, conseqentemente, maior competitividade dos produtos da empresa no mercado, maior lucro e, portanto, a direo mundial poder ver com outros olhos projetos de ampliao ou modernizao em So Paulo. Mas, ateno, isso somente ser possvel, na medida em que a produtividade seja substancialmente elevada. No meio da tarde, informa-se ao grupo que o fechamento da atividade ser feito, coletivamente, pelo prprio, perante os mesmos que fizeram a abertura: o gerente geral da fbrica e o diretor de recursos humanos. Como foi enfatizado durante o dia todo que no trabalho em equipe deve haver criatividade e liberdade de expresso, sugere-se que o grupo proponha alguma dinmica envolvendo os representantes da chefia que estaro presentes. Discute-se em grupo e chega-se a um consenso: ao chegarem sala, os dois diretores so amarrados nos ps, nas mos e so amordaados, so colocados de joelhos de costas para o grupo que est disposto em crculo. O grupo conversa entre si sobre o quo era difcil o mtodo antigo de trabalho, a falta de reconhecimento e de valorizao do trabalhador e, sobretudo os problemas que tinham com o encarregado que era a sua chefia imediata. O grupo tinha decidido no fazer nenhuma pergunta direo, talvez porque achasse que no queria nenhuma resposta ou, ento, que a resposta j tinha sido dada, na medida em que a prpria empresa que tinha proposto a alterao na organizao do trabalho. Passados alguns minutos, a situao se recompe, os diretores fazem o discurso de encerramento com a maioria considerando que, com essa nova maneira de trabalhar, as coisas realmente podero ficar melhores. O evento eminentemente simblico na medida em que abre a possibilidade dos funcionrios colocarem os membros da mais alta hierarquia da fbrica ao alcance da palavra e dos desgnios do grupo. Mesmo que seja um momento efmero, isso rompe com a antiga prtica da inacessibilidade, quando a nica forma de contato seria atravs do chefe imediato (o encarregado). Alie-se ainda a isso, o fato dos funcionrios graduados da administrao estagiarem diretamente na linha em seus vrios setores para terem noo real dos problemas. Essa noo chega a eles, mas o mais importante 9

tambm o efeito simblico no sentido que as chefias no estariam mais presas unicamente aos escritrios confortveis. Alm disso, proporciona um suporte de autoridade mais slida, quando a direo prope mudanas que se explicariam, ento, no s em fundamentos tericos, mas tambm de conhecimentos baseados na realidade emprica. Como vimos, portanto, o trabalho nas linhas deve ser inteligente e no apenas uma simples execuo de tarefas e essas tarefas devem se executadas em equipe e no mais individualmente. A busca a da eficincia que se atingiria no s pela mobilizao e responsabilizao dos funcionrios, mas tambm por uma anlise profunda de todas as funes individuais e seu replanejamento no sentido de detectar desperdcios.

MAPAS
Um dos recursos utilizados para traar um panorama mais preciso das operaes produtivas reais, est naquilo que o FPS denomina de mapeamento. Trata-se de uma descrio real das operaes com marcao de sua territorialidade, mas sem a utilizao de escala. Assim, temos a descrio das aes com suas conexes territoriais, mas no temos noo da distncia real das ligaes entre as vrias fases dessas aes. O sentido de mapear o seguinte: voc pega uma rea, pega os operadores daquela rea, os engenheiros que do suporte para a rea, o pessoal da logstica, manuteno, etc. e rene durante uma semana numa sala e tira uma foto de hoje. Mapeamos, passo a passo, o processo de montagem daquela rea: como a pea que eu trabalho vem para a Ford? Se vier por caminho, desenha-se um l. Onde para o caminho? No prdio 56, que o de recebimento. Uma empilhadeira tem que ir at l. Ento, desenha-se uma empilhadeira. Movimenta as peas descarrega, coloca tudo isso dentro de um fluxo. Com isso, o operador vai observar que tem informaes que ele nem imaginava, ou seja, isto vem de avio, aquilo vem da empresa ao lado, sai do caminho, pe no cho, pe na prateleira, vai para a linha. um mapa. 10

Com esse mapeamento, define-se, atravs de diversos mtodos, um plano de ao, o nome de quem vai fazer o que e em que data, estabelecendo os objetivos para os prximos seis meses. Quer dizer, um grupo mapeou uma rea e definiu os objetivos que devem ser atingidos nos prximos seis meses. Durante esse tempo, o grupo coloca em prtica aquilo que foi estabelecido no plano e acompanha o pessoal nos seus indicadores. v Essa ferramenta denominada mapeamento , portanto, um retrato real do funcionamento do setor, elaborado por todos os que dele participam, sejam engenheiros, encarregados ou os trabalhadores do cho da fbrica. Participam todos porque cada trabalhador, exercendo uma funo diferenciada, pode apresentar um ngulo ou detalhe particular do processo efetivo de trabalho. Esse saber coletivo sistematizado na forma denominada como mapa porque, para construir uma idia mais precisa do processo produtivo, a forma de um fluxograma indicando as marcas territoriais das operaes reais seria mais indicada. A utilizao dessa ferramenta mapeamento ilustra a forma da utilizao de uma sntese territorial que o mapa com objetivos pedaggicos, ou seja, permite que o operador tenha diante de si informaes que ele nem imaginava e compor o circuito da tarefa que est realizando. Rompe-se, com elementos espaciais, a alienao da tarefa isolada e colocam-se na prtica do operador todas as variveis envolvidas em suas tarefas. Nesse mapeamento colocam-se todas as operaes efetuadas em cada posto de trabalho e do mapa atual, projeta-se o futuro, com base nos diversos princpios do FPS. Como afirmou o entrevistado, com esse procedimento, descobrem-se muitas coisas que no faziam parte da anlise das operaes reais. O mais importante que esse mapeamento feito, coletivamente, por todos os envolvidos nas operaes. Alm de se introduzir a perspectiva da territorialidade, embora sem escala, todos formam uma imagem do processo produtivo em seu conjunto e da articulao entre os vrios processos de trabalho, superando o alheamento de cada operao isolada e da participao de cada trabalhador na produo de um produto final. O mtodo adotado permite, portanto, que se vislumbrem alguns elementos da territorialidade do trabalho, promovendo uma viso de sntese que extrapolaria a 11

simples descrio das operaes. Entretanto, se, em algum momento ou lugar, se experimentar representar os processos atravs de um mapa, evidentemente que muito mais coisas, detalhes, caractersticas etc., podero ser observados e tornarem-se objetos de reflexo e ao.

A DIMENSO TERRITORIAL DA PRODUO AUTOMOBILSTICA

A Ford, uma empresa multinacional do ramo automobilstico, traa e executa estratgias que se desenrolam planetariamente, mas que conservam, apesar da unidade dada pelas polticas da corporao, uma diversidade advinda de adaptaes necessrias s realidades locais. Aquilo que se denomina genericamente de globalizao, comporta na verdade uma gama muito variada de estratgias empresariais. Sobretudo para as empresas multinacionais, as operaes so globais, mas a sua efetivao s pode se dar pela via do conhecimento e considerao das realidades locais, das tendncias do mercado de consumo, do encadeamento produtivo, das caractersticas e estruturao do mercado de trabalho, assim como da organizao dos trabalhadores, com que deve, obrigatoriamente, interagir (Blass, 2001). Da mesma forma que as corporaes multinacionais adaptam a aplicao de suas estratgias de acordo com as caractersticas diferenciadas das realidades que devero enfrentar, o resultado de sua ao tambm deixa marcas muito particulares nos lugares onde essa interveno ocorre. O processo de reestruturao produtiva provoca um extenso conjunto de alteraes e estas se manifestam tambm ao nvel da diviso do trabalho (mesmo quando o papel do indivduo nessa diviso seja o de ficar sem trabalho) e isso provoca alteraes na territorialidade nas diferentes escalas em que possamos fazer nossa anlise. As mudanas ocorridas nesse processo no so determinadas pelos avanos tcnicos, ainda que esses avanos as tenham possibilitado. As novas formas de organizao do trabalho e da produo merecem a nossa ateno na medida em que se materializam territorialmente, construindo uma nova dimenso espacial, retrato vivo da correlao de foras sociais e polticas predominante numa poca, sem fazer 12

desaparecer, muitas vezes e em muitos lugares, retratos antigos, referentes a outra dinmica social. Ao fazer essas afirmaes, defrontamo-nos com a posio de Smith, para quem a diviso especfica do trabalho, correspondendo noo de diviso tcnica ou manufatureira, apresentava pouca importncia no sentido de afetar as diferenciaes geogrficas na escala intra-urbana (Smith, 1988: 163). Os resultados da pesquisa aqui resumidos sobre a dinmica recente das transformaes que ocorreram na Ford do Brasil colocam em questo essa afirmao. Em primeiro lugar, porque o que ocorre no interior de uma fbrica da empresa, apesar das suas especificidades, est intimamente relacionado com as suas estratgias gerais de atuao. Estas constituem, no fim das contas, a instncia decisria final a respeito dos rumos que uma determinada fbrica dever tomar. o caso, por exemplo, da deciso de encerrar a montagem de automveis em Dagenham (Londres), a mais tradicional fbrica da Ford na Europa e deixar no seu lugar apenas uma diviso de motores. o caso tambm de implantar uma nova fbrica fora do ABC, inicialmente no Rio Grande do Sul e, definitivamente em Camaari (Bahia), mas tambm o caso da deciso de implantao do FPS em todas as fbricas da empresa, dotando as operaes fabris de uma nova racionalidade, de outra forma de gesto da fora de trabalho e de outra diviso e organizao do trabalho e da produo. Em outras palavras, as alteraes que ocorrem no interior da fbrica e aquelas que a transcendem, porque esto situadas em outra escala, simplesmente acontecem ao mesmo tempo. Portanto, no so, mais ou menos, responsveis pela diferenciao geogrfica da paisagem: apenas revelam-se de forma diferenciada, dependendo da escala de anlise que se utiliza. Em segundo lugar, as decises tomadas, por exemplo, em uma empresa no sentido de instalar uma fbrica na Amrica do Sul, se pautam, antes de mais nada, por determinadas estratgias. Portanto, convm conhecer qual delas leva a essas decises, pois o desempenho, nos ltimos anos, da Ford nesta regio mostra-se pouco encorajador, conforme os relatrios anuais aos acionistas, onde aparecem sucessivos registros quanto a pouca ou nenhuma rentabilidade desses investimentos. Feito isso, chegamos outra escala que implica na deciso sobre qual pas sediar a nova unidade. inevitvel a reflexo a respeito dos motivos que condicionaram a implantao no Brasil e no, por exemplo, na Argentina. Em seguida, a empresa escolher o estado da federao em que sero feitos os investimentos. No caso da Ford do Brasil, parecia certo 13

que no seria na regio do ABC, embora nessa regio se encontre a principal unidade da Ford na Amrica do Sul, disponha de uma base industrial consolidada desde o final dos anos 50 e de fora de trabalho disponvel e qualificada. Afinal, a deciso empresarial recaiu em Camaari, na Bahia. Cada uma dessas decises, nas suas respectivas escalas, implica em aes que provocam uma diferenciao geogrfica da paisagem. A deciso empresarial no sentido de implantar uma fbrica em um determinado lugar significa, portanto, dot-lo de um sistema de objetos e de aes, na linguagem de Santos (1996), antes inexistente, provocando um processo de diferenciao. Se esse lugar tornar-se um plo de atrao para outros investimentos, pode-se constituir um complexo diversificado e importante, pois os fluxos de investimentos comeam a orientar-se em outras direes, enquanto o lugar tradicional tende a esvaziar-se ou a redirecionar-se, como acontece, nos dias atuais, na regio do ABC paulista. Segundo pesquisa do Instituto Municipal de Ensino de So Caetano do Sul (IMES), os setores de alimentos, bebidas, papel, editorial e grfica tm ampliado, consideravelmente, a sua presena nessa regio, enquanto os de extrao mineral, calados, borracha e mecnica diminuram o nmero de estabelecimentos entre 1988 e 1997. Ao lado disso, o emprego industrial, que j respondeu por 52% do total dos empregos da regio em 1989 (Conceio, 1998: 37), em 1999, atingia o ndice de 26%, recuperando-se para 27,2% em 2000 (Seade, 1999 e 2000). O nmero de estabelecimentos no diminuiu, mas a participao do emprego industrial continua bem menor do que o de servios (47,8%). Entretanto, a participao do emprego industrial no ABC maior do que a da Regio Metropolitana de So Paulo (19,9%). Em nmeros absolutos, no ano 2000, foram criados no ABC vinte mil empregos industriais, oito mil no setor de comrcio e servios e doze mil em outros setores (Seade, 2000). Isso demonstra que, apesar da maior parte do emprego estar concentrada no setor de servios, o setor industrial mantm-se dinmico. No setor automobilstico, ainda no tivemos o fechamento de fbricas das grandes montadoras, mas houve uma reduo acentuada no nmero de empregos nas unidades do ABC. De um lado, essa situao decorre do processo de modernizao das empresas e, de outro, da migrao dos novos investimentos, dessas empresas e/ou de novas, que se instalaram em outras cidades ou regies brasileiras. O caso da Ford um exemplo dessa tendncia que passou pela canalizao de investimentos na fbrica do Fiesta em 1996 e pela deciso de instalar outra fbrica fora 14

do ABC. No caso especfico da Ford Caminhes, a mudana do Ipiranga (So Paulo), para o Taboo (So Bernardo do Campo), insignificante do ponto de vista da distncia, uma vez que a unidade da Ford fica, praticamente, na divisa intermunicipal e muito perto do Ipiranga. Entretanto, a situao em termos de fluxo de trnsito, completamente diferenciada. A unidade do Ipiranga localizava-se numa rea da cidade com trfego muito pesado, ao lado da Avenida do Estado e ao lado da ferrovia que liga o interior do estado de So Paulo cidade de Santos e seu porto. A unidade do Taboo apresentava galpes ociosos e a mudana da unidade de caminhes, alm de poder ser enquadrada sinergicamente no conjunto das operaes da unidade do Taboo, ainda teve a oportunidade de ser reconstruda, segundo os novos padres de organizao e diviso do trabalho e da produo, proporcionados pela implantao do FPS. Trata-se, portanto, de uma fbrica nova, apesar de localizar-se numa rea antiga usada pela empresa. Como uma fbrica nova, atendendo s concepes e prticas de implantao do FPS, temos uma unidade enxuta com elevado ndice de servios terceirizados, o que acarreta uma reduo acentuada no nmero de empregados. Como a empresa dispe de servio de transporte para os seus funcionrios, elimina-se, nesse caso, a duplicidade nos custos do transporte dos funcionrios entre as linhas de nibus do Taboo e do Ipiranga. Promove-se, assim, uma economia de escala nesse servio oferecido pela empresa. Alm disso, no torna imperioso, para o empregado, morar prximo empresa. Desse ponto de vista, a mudana da fbrica no traz alteraes significativas. A paisagem ser alterada, por exemplo, com a desativao da unidade do Ipiranga que, alm do esvaziamento das instalaes, implicar tambm na diminuio dos fluxos que a elas se dirigiam, e tambm pelo conjunto de servios atrados pela concentrao de mais de mil funcionrios da Ford, pelo menos at que outras atividades ocupem o mesmo lugar, demandando outros servios. Por outro lado, a transferncia para o Taboo, no dever alterar, em si mesmo, a paisagem da regio para quem olha de fora da fbrica, na escala do bairro. Mesmo a chegada dos novos funcionrios que trabalham na diviso de caminhes, pouco afeta o movimento local, pois no chega aos ps do nmero de trabalhadores empregados, h alguns anos atrs, nesse local. As mudanas nas paisagens ocorrem e, mesmo quando no so vistas em uma escala, podem ser em outra. Ou seja, as mudanas internas sero absolutamente visveis, 15

pois as atividades industriais passaro a ocupar os galpes que estavam praticamente sem utilizao. Na escala do espao urbano, a nova realidade da regio que no atrai investimentos de alguns ramos industriais, particularmente de material de transporte, mas que atrai para outros ramos industriais (citados anteriormente), alm do comrcio e servios, passa por um processo de reconverso, com o Estado sendo chamado a investir em infra-estrutura para garantir que o xodo industrial no se generalize. No se pode considerar a regio do ABC paulista em processo de estagnao industrial, porque segundo dados do IMES (J citados), a regio apresentou aumento do nmero de estabelecimentos industriais entre 1988 e 1997 e, segundo dados da Pesquisa da Atividade Econmica Paulista (PAEP) realizada em 1996, 35% das empresas da regio tinham investimentos em novos processos ou produtos. Essas empresas so responsveis por 80% da produo industrial da regio, enquanto 34% das novecentas e vinte e quatro fbricas que montaram novas unidades no ABC entre 1990 e 1996, consideravam importante ou crucial a oferta de servios tcnicos de apoio para poder optar pela regio.(Venciguerra, 2000: 50-2). A espacialidade dos fenmenos, matria prima da Geografia, , portanto, observvel nas diversas escalas em que se manifesta. Essas escalas esto intimamente relacionadas, sendo quase impossvel analis-las separadas entre si e fragmentadas, pois se interrelacionam e interpenetram, como mostram as informaes a respeito da dinmica recente da Ford Motor Company do Brasil.

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19

NOTAS
i

Este artigo resume algumas das observaes pertinentes pesquisa de minha tese de doutorado Espacialidade da produo e do trabalho industrial: uma Geografia da Ford Motor Company na escala do Brasil e do mundo. Entrevista com o gerente de qualidade da Ford para a Amrica do Sul, realizada em 31/03/99. Afirmao do coordenador do FPS da Ford Caminhes, em palestra realizada na PUCSP em 01/06/99. Entrevista com a coordenadora de treinamento da Ford Caminhes, realizada em 22/05/00.

ii iii iv v

Depoimento do coordenador do FPS da Ford Taboo, em entrevista realizada pelo autor em 09/10/99.

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