I FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES (PCU)

Planificacin: Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Control: El control es la quinta, y ultima, funcin en el proceso administrativo. Se puede definir como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, pol ticas y normas de la empresa. Utili a !": Es el e!cedente de los ingresos y los gastos, es decir para obtener utilidad o beneficios los ingresos deben superar a los gastos. Pr!"#$#!"to: Es un plan o programa de e!pectativas mercadolgicas y econmicas cuantitativas, el cual queremos alcanzar en un periodo determinado, normalmente de un ao, diseado bas"ndonos en informaciones realistas (presentes y futuras) del mercado en que competimos. %&% Conc!$to" F#n a'!ntal!" ! Planificacin ( Control ! Utili a !" PCU #os conceptos fundamentales de la $%& comprenden las actividades o tareas subyacentes que generalmente deben llevarse a cabo para lograr el m"!imo provec'o de la $%&. %onceptos fundamentales de la $%&( ). &n proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. *. &n compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad. +. &na estructura de organizacin que claramente especifique las asignaciones de la autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin.

,. &n proceso de planeacin por la alta administracin, congruente. -. &n proceso de control administrativo, congruente. .. &na continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin. /. En forma continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y replanificacin a trav0s de canales de comunicacin definidos (tanto en sentido descendente como ascendente).

1. &n plan estrat0gico de utilidades (de largo alcance). 2. &n plan t"ctico de utilidades (de corto plazo). )3. &n sistema de contabilidad por "reas (o centros) de responsabilidad. )). &n uso contin4o del principio de e!cepcin. )*. &n programa de administracin del comportamiento. %&) Planificacin $or la A 'ini"tracin Utili*an o la PCU El propsito fundamental de la planificacin por la administracin es generar un proceso de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control. #a retroalimentacin es un importante ingrediente tanto de la replanificacin como del control. #a planificacin descansa en la idea de que el 0!ito futuro de una entidad puede intensificarse por la accin administrativa continua. %aracter sticas de la alimentacin adelantada y la retroalimentacin contin4as(
PLANEACIN Objetivos y metas deseados; Estratgicalargo alcance; Tcticacorto plazo REP !""#"$ 5limentacin 5delantada OPERACIONES !ctividades reales; trans%ormaci&n y rec'rsos CONTROL (omparaci&n del desempe)o real con el plani%icado*

6edicin Evaluacin

7etroalimentacin

#a administracin de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificacin, debe desarrollar tres diferentes tipos de 8proyecciones9 como sigue( ). &na proyeccin para referencia (el caso est"tico). #a cual implica un intento por especificar cu"l ser a el futuro estado de la entidad si no se 'iciera nada: es decir, si no 'ubiera una intervencin planificada por la alta administracin. *. &na proyeccin an'elada (el caso altamente optimista). #a cual entraa una especificacin de 8esperanzas y sueos9 en cuanto al estado futuro de la entidad: es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad. +. &na proyeccin planificada (el caso m"s probable).que supone una especificacin de qu0 tan cerca puede lograr la entidad de manera realista, una proyeccin an'elada.

5lgunas compa as utilizan un cuarto tipo de proyeccin, designada a veces como 8proyeccin de tensin9. &na proyeccin (o presupuesto) tensin es aquella que es factible pero que en realidad presionar" a la gente y a las instalaciones 'asta el l mite de su capacidad. #a planificacin debe empezar con una proyeccin para referencia, junto con una proyeccin an'elada, y concluir con una proyeccin planificada que represente un plan realista de la administracin superior e!presada en palabras y cifras. #a planificacin por la administracin superior es un proceso continuo porque una proyeccin planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. ;ebe ser modificada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin. %ada faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin, o una reevaluacin, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables), pues las mismas tendr"n impactos importantes sobre la planificacin de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el m"s fundamental nivel de la toma de decisiones en el proceso de planificacin. #os o+,!ti-o" e!presan el estado futuro general, a largo plazo, de la compa a. El siguiente nivel de planificacin se conoce como las '!ta", las cuales representan los objetivos generales enfocados con mayor definicin, especificando e!pl citamente. a) #as dimensiones de tiempo para el logro +) 6ediciones cuantitativas y c) Subdivisin de las responsabilidades. $ara establecer la base en la que 'a de apoyarse el logro de los objetivos y las metas espec ficas de la empresa, la administracin debe desarrollar estrategias, que deber"n ser perseguidas por la empresa. $or 4ltimo, el nivel m"s detallado de la planificacin tiene lugar cuando la administracin operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorpor"ndolos al $lan ! #tili a !", que es una e!presin financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificacin. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque e!pl citamente manifiesta las metas en t0rminos de e!pectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. <ay dos planes coincidentes de utilidades( el !"trat./ico (o de largo alcance) y el t"ctico (o de corto plazo). El plan estrat0gico de utilidades es vasto y com4nmente abarca tres o m"s aos en el futuro. El plan t0ctico de utilidades es detallado y comprende un or nate en el tiempo de un ao.

7elaciones de planeacin. =bjetivos, metas y planes de utilidades(

ONJETIVOS DE LA ENTIDAD -$enerales y de largo alcance. Econ&micos Empleados (lientes Prod'cci&n /'e)os 0ociales METAS DE LA ENTIDA 1neas de prod'ctos 1neas de 0ervicios Participaci&n en el mercado Rendimiento sobre la Rentabilidad inversi&n Tasa de crecimiento PLANES DE UTILIDADES -Estr'ct'rados y c'anti%icados.

Plan estratgico -largo alcance. de 'tilidades $eneral argo plazo Responsabilidades generales ('anti%icado

Plan tctico -corto plazo. de 'tilidades /etallado (orto plazo Responsabilidades en todos los niveles ('anti%icado

La i'!n"ion!" ! ti!'$o !n la PCU ;os asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo demandan una cuidadosa atencin si la funcin de planificacin 'a de llevarse a cabo con eficacia. &no de ellos se relaciona con el concepto de un 'orizonte de planificacin y el otro tiene relacin con los tiempos de las actividades de planificacin. El 1ori*ont! ! $lanificacin se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administracin debe planificar. El flujo continuo de decisiones de la alta administracin constituye la totalidad de su actividad de planificacin. #as perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificacin que efect4a la administracin, requieren una clara distincin entre las consideraciones 'istricas y las consideraciones futuras. #as primeras, y los resultados de las operaciones en el pasado, de 'ec'o a menudo constituyen la plataforma de lanzamiento para las futuras determinaciones. #a $lanificacin ! $ro(!cto" se fija sobre cada proyecto distinto, el cual puede representar un compromiso bien sea de car"cter operacional o no operacional. #a $lanificacin $!ri ica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administracin planee, eval4e y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistente, como ser an los de un ao. #os planes peridicos reflejan las restricciones del calendario que 'an sido impuestas por la costumbre.

El cal!n ario ! $lanificacin #os tiempos de las actividades de planificacin sugieren que deben 'aber un calendario preciso que establezca la administracin para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificacin. #a planificacin que lleve a cabo la administracin debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la administracin. En la cotidiana toma de decisiones, as como en los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administracin deben estar continuamente reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. El control a 'ini"trati-o !'$l!an o la PCU El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. Infor'!" ! !"!'$!2o #as caracter sticas esenciales de un informe de desempeo en la $%& son las siguientes( ). El desempeo se clasifica por las responsabilidades que se asignan. *. Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. +. Se formulan informes oportunos. ,. Se concede importancia a la comparacin de los resultados reales con los resultados planificados. Conta+ili a $or 0r!a" (o c!ntro") ! r!"$on"a+ili a En la planificacin se 'ace uso de datos 'istricos, incluyendo informes financieros pasados, como una de sus plataformas de lanzamiento. El control incluye la medicin del desempeo empleando los resultados reales, muc'os de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. #a planificacin y control de utilidades requiere, pues de un sistema de contabilidad por "reas de responsabilidad: esto es, de un sistema desarrollado espec ficamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. %uando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de "reas (o centros) de responsabilidad, los datos 'istricos que se obtienen se vuelven particularmente 4tiles para los propsitos de la planificacin y el control. #a contabilidad por costos 'istricos tiene dos principales objetivos con respecto a los datos financieros( )) ;eterminar los ingresos y los gastos, incluyendo el costo de los art culos o servicios producidos o comprados, y

*) Suministrar datos pertinentes de los ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos. $ara los fines de control, las comparaciones entre los resultados planificados y los resultados reales carecen de significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos que se emplean en el plan de utilidades y en el sistema de contabilidad no son congruentes. ;ebe desarrollarse un cat"logo de cuentas por "reas (o centros) de responsabilidad y completarse con instrucciones uniformes que prescriban en detalle los d0bitos y cr0ditos autorizados para cada tipo de cuenta. Este enfoque constituye un requisito para el 0!ito de la planificacin y control de utilidades porque el registro de un valor real en la cuenta equivocada afecta a dos o m"s cuentas, dando como resultado cifras errneas de desempeo en cada cuenta que se muestra en los informes peridicos de desempeo para las respectivas "reas de responsabilidad. Co"to ! la" acti-i a !" #os sistemas de contabilidad por "reas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costo de productos asocian los costos con las unidades de productos o servicios. Pr!"#$#!"to" +a"! c!ro El presupuesto base cero no es una frmula m"gica, sino una actitud tejida dentro de un proceso anal tico estructurado. El enfoque acostumbrado en los presupuestos es empezar con el nivel actual de operacin y gasto y justificar despu0s cuidadosamente los nuevos programas o los desembolsos adicionales deseados para el siguiente ao. En el presupuesto base cero no e!isten 8las cosas dadas por 'ec'as9, sino que parte de la premisa b"sica de que el presupuesto para el ao pr!imo es de cero y de que todo desembolso, antiguo o nuevo, debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio. %&3 La Coor inacin E'$l!an o la PCU #a coordinacin es la sincronizacin de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisin de una entidad trabaja eficazmente 'acia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las dem"s subdivisiones en una unidad de esfuerzos. 5 este resultado suele conoc0rsele frecuentemente como con/r#!ncia ! '!ta", la cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en apropiada relacin unas con otras. #a mayor a de administradores la ven como un efecto que se produce necesariamente cuando se llevan a cabo las funciones gerenciales de planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. ;ebe e!istir una muy estrec'a coordinacin entre el departamento de ventas y el de produccin. >entas no debe planificar vender m"s de lo produccin pueda proveer, y viceversa. ;ebe 'aber, pues, coordinacin en todos los niveles tanto vertical como 'orizontalmente.

#a coordinacin se 'ace posible, fundamentalmente, a trav0s del eficaz desempeo de las funciones de la administracin. Es importante que cada empleado de la administracin, desde el m"s alto nivel 'asta el m"s bajo, conozca con bastante anticipacin lo que se planifica y cmo, cu"ndo y qui0n 'a de llevarlo a cabo. %&4 Fl!5i+ili a !n la A$licacin ! la PCU &n programa de planificacin y control de utilidades (o de otro instrumento de administracin) no debe dominar a un negocio. ;ebe e!istir una pol tica 8suprema9 y absoluta de la administracin de modo que no puedan impon0rsele 8camisas de fuerza9. En las "reas de control la fle!ibilidad es particularmente importante. ?o beben emplearse ni interpretarse con rigidez los presupuestos de gastos y de costos. El presupuesto no debe coartar las decisiones racionales que 'ayan de tomarse en relacin con los gastos simplemente porque no se previ un desembolso. 5simismo, a menudo se emplean presupuestos variables de gastos para resolver uno de los problemas del control de costos que se presenta como resultado de un cambio en las circunstancias. E5$!ctati-a" r!ali"ta" !n la PCU $ara los fines de la planificacin y control de utilidades, los objetivos empresariales y las metas espec ficas del presupuesto deben representar e!pectativas realistas. @, para que sean realistas, las e!pectativas deben relacionarse( )) con sus dimensiones espec ficas de tiempo. *) con un medio ambiente e!terno e interno supuesto (o proyectado) que prevalecer" durante ese periodo de tiempo. ;entro de estas dos limitaciones, las e!pectativas realistas deben suponer un elevado nivel de eficiencia general: sin embargo, los objetivos y las metas deben ser realizables. I'$acto ! lo" $r!"#$#!"to" "o+r! !l co'$orta'i!nto ! la /!nt! #os supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presin para incrementar la productividad. &n efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no e!cederse en el cumplimiento del presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de desempeo presupuestado, en el fondo, sea fijado a4n m"s alto. #a reaccin de la gente ante la presin presupuestaria es crear grupos informales, estos grupos se 'acen muy co'esivos y sirven como trampol n para presentar quejas a la alta administracin sobre un sinn4mero de problemas.

=tras reacciones 'umanas a la presin presupuestaria consisten( )) En que los supervisores tratan de culpar a otros cuando surgen problemas de produccin. *) En que la l nea de asesor a (8staff9) entra en acaloradas disputas, como cuando los supervisores ec'an la culpa a la gente de presupuestos o al personal de control de la produccin. +) Se deja crecer la presin sin ninguna salida saludable, reduciendo con ello la eficiencia debido a la distraccin, el nerviosismo, etc. %&6 E"ta+l!ci'i!nto ! la 7a"! $ara la PCU $asos que debe efectuar una empresa para establecer una base slida sobre la cual iniciar un programa de planificacin y control de utilidades. Pa"o %8 ;ebe 'aber compromisos por parte de la administracin general con el concepto fundamental de la planificacin y control de unidades y una comprensin perfeccionada de sus repercusiones y operaciones. Pa"o )8 #as caracter sticas de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificacin y control que fuera eficaz y pr"ctico. Pa"o 38 ;ebe 'aber una evaluacin de la estructura organizacional y de la asignacin de responsabilidades directivas, as como la implantacin de los cambios que se consideren procedentes para la planificacin y el control eficaces. Pa"o 48 ;ebe 'aber, tambi0n, una evaluacin y reorganizacin del sistema de contabilidad para asegurar que 0ste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por "reas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente 4tiles para los propsitos de la planificacin y el control. Pa"o 68 ;ebe determinarse la pol tica acerca de las dimensiones de tiempo que 'abr"n de emplearse para los efectos de la planificacin y control de utilidades. Pa"o 98 ;ebe desarrollarse un programa de educacin presupuestaria para informar a la administracin, en todos los niveles, sobre( a) El propsito del programa b) #a manera en la que funcionar", incluyendo las pol ticas y directrices b"sicas de la alta direccin para su administracin

c) #a responsabilidad de cada nivel de la administracin en el programa: y d) #as formas en que el programa puede facilitar el desempeo de las funciones de cada gerente. Estos seis pasos, si se llevan a cabo seriamente desde un principio, deber"n preparar el camino para instituir un buen programa de planificacin y control de utilidades.

7I7LIO:RAFIA: Aels' ?ilron, Bordon. Presupuesto, Planificacin y Control de Utilidades. Editorial $rentice <all, 60!ico. Carbano 7uiz y 5lberto =rtiz Bmez. Presupuesto, Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Editorial 6c BraD <ill, )22-.