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Publicacin realizada por la Gerencia de Comunicaciones BancoEstado

Inscripcin ISBN: 956-7523-08-8 Inscripcin N" |39.775 lmpreso en Chile Primera Edicin: Junio 2004 Edicin

Jorge Fernndez C.
Redaccin

Alma Costa del Ro M.

Diseo, Diagramacin e lmpresin

Mitocondria

Todos los derechos reservados a BancoEstado. Esta publicacin no puede ser reproducida n en todo ni en parte ni registrada en, o transmitida por, un sistem de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por nngn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnco, magntco, electropticq por fotocopia, o cualquier otro, sin el permiso prevo por escrito de BancoEstado.

Alianza Estratgica en Chile:

La experiencia de BancoEstado

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EL CAMBIO
ES CON LAS PERSONAS

nnnndice
Presentacin

Introduccin
La urgencia del cambio

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frente a los nuevos escenarios

1t

Nuevo siglo, nuevos desafos El clima interno como factor central en la innovacin
La

1l
13 17

2
3

ptica de una Visin Estratgica

Pblico del nuevo siglo Relaciones Laborales del Siglo XXI
El Banco

18
21

La Bandera del Cambio

23 27

Los

funcionarios, los verdaderos protagonistas

Primera clave: la confianza Segunda clave: el rol estratgico de la Comunicacin El factor ldico y emocional
El

29
31

35

nuevo enfoque:Ganar - Ganar

38 45 47
51

La

firma indeleble de una asociacin estratgica

Socios estratgicos

Mostrar las buenas experiencias Alianza Estratgica: un proceso continuo

52 55

Escuchar a la gente del nuevo banco El potencial creativo del capital humano Propuestas encarnadas en proyectos estratgicos

60
62

TDN
Ni receta mgica ni frmula secreta El factor local, un aspecto ineludible Respeto mutuo a los roles y funciones Creacin de sentido, compromiso deliberado y capacitacin El rol de los lderes

65 67 68 70

Los

aportes que deja una Alianza

Buen clima laboral Nuevas formas de trabajo

75

Compartir xitos
La Responsabilidad social como variable de

xito

75 76 80 82

Bibliografia

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Presentacin
En las pginas que siguen se presenta el relato de hombres y mujeres que

conforman la comunidad de trabajo de BancoEstado. Ellos han sido los verdaderos protagonistas de la transformacin radical de su institucin, que en slo pocos aos pas de tradicional empresa pblica, amenazada por la competencia y globalizacin, a ser un banco lder, moderno y competitivo. 5e trata de trabajadores y ejecutivos que dejando de lado temores y suspicacias,aceptaron la invitacin a reemplazar la confrontacin interna por la accin comn, en un clima de confianza, de respeto y libertad.
Es, tambin, la historia de un nuevo sindicalismo que asume como propios los desafos de la empresa, y a la vez, es la historia de una administracin que se hace cargo de los intereses de sus clientes y trabajadores. Pero es,

principalmente, la hstoria de miles de personas que manifestaron con franqueza sus ideas, emociones y sentimientos, realizaron sus aportes e hicieron crticas y propuestas para construir el Banco Pblico del siglo XXl. Es la gesta de miles de personas que pusieron todos sus esfuerzos intelectuales junto al corazn para reconstruir lazos, en lugar de dejar que se profundizaran los quiebres. Algo que fue posible en el clima de confianza
que se cre gracias a que en el centro de este proyecto estratgico, estuvo siempre presente el genuino inters por las personas. La principal conclusin es que con la gente se hacen grandes cosas. Lo que antes pareca imposible, se hace realidad y se transmuta el nimo individual y el colectivo. Junto a la confianza, renace tambin el cario por la empresa, por los colegas que estn en el mismo desafo, por el trabajo cotidiano que realiza cada persona, pues el cario tiene el poder mgico de producir experiencias admirables. El Chile del nuevo siglo, necesita que las empresas sean el lugar donde el dilogo, el respeto, la colaboracin y la confianza constituyan la forma natural de relacionarse entre los seres humanos que conformen esa comunidad laboral, entre las personas que trabajan juntas, entre empresarios y trabajadores.

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La mejor va para atender la vertiginosa dinmica de cambios y apremiantes desafos competitivos en la sociedad globalizada, es rehumanizar las relaciones entre las personas al interior de las empresas y organizaciones. De acuerdo a nuestra experiencia, ese cambio deseable, esa aspiracin social y valrica, es posible. Esta publicacin da cuenta de ese indito proceso, sin otra pretensin que

ser un pequeo aporte a la deseable construccin de una nueva forma de pensar y vivir las relaciones laborales del siglo XXl. BancoEstado y su Alianza Estratgica puede ser un caso de estudio, una experiencia de anlisis

para acadmicos, estudiantes, empresarios u organizaciones sindicales, que permita comprender mejor los beneficios de centrar la gestin en las
personas.
Jaime EstvezV. Presidente BoncoEstado

lntroduccin
BancoEstado es una empresa pblica abierta al siglo XXl, que ha demostrado capacidad de transformarse, de adecuarse a los tiempos para competir en la globalizacin, potenciando y no reduciendo su responsabilidad social. Es un caso que demuestra que las instituciones pblicas deben y pueden cambiar,ser ms eficientes, para hacer realidad el desarrollo del pas y contribuir a materalizar los anhelos de miles de chilenos que requieren sus servicios.
BancoEstado es una de las grandes empresas de ms arraigada tradicin en nuestro pas. Es parte de la historia republicana de Chile y se ha ganado el cario popular.

Entre sus trabajadores tiene una fuerte cultura organizacional que comenz a forjarse en la instituciones que le precedieron:la Caja de Crdito Hipotecario,fundada en 1855, las Cajas de Ahorro regionales que dieron paso en '1910 a la Caja Nacional de Ahorros, la Caja de Crdito Agrario de 1926 y el Instituto de Crdito Industrial, creado en 1928. En 1953 estas cuatro instituciones se fusionaron para conformar el Banco del Estado de Chile, hov BancoEstado.
La visionaria fusin constituy todo un desafo para la administracin de la poca y los trabajadores, que debieron adaptarse a las transformaciones que demandaba la nueva empresa. Medio siglo despus, ejecutivos y funcionarios del banco han

construido un nuevo hito en la historia de la institucin:la Alianza Estratgica entre la administracin y sus trabajadores, representados por el Sindicato Nacional de Trabajadores de BancoEstado, para enfrentar unidos el desafo del siglo XXl.
Las alianzas estratgicas

con sus trabajadores, generalmente se producen cuando

la organizacin enfrenta una amenaza o una gran oportunidad. En Chile empresas

como Codelco, Petrox, Enami, Enap, Minera Disputada de Las Condes y Minera Los Pelambres, enfrentadas a contextos adversos, o bien a oportunidades, optaron por
esta va. Experiencias exitosas que sirvieron, a la vez, de referente y motvaron en el

ao 2000 a la nueva administracin del banco para configurar su propio proyecto comn, de cara a los nuevos tiempos que llegaban con el Tercer Milenio.
El cambio de siglo no slo signific un gran desafo tecnolgico para BancoEstado, tambin fue el momento histrico donde deba reorganizarse para seguir cumpliendo con su misin. La posicin del banco era desventajosa para competir adecuadamente en un entorno globalizado. La institucin financiera no haba seguido el ritmo de aceleradas transformaciones tanto tecnolgicas como de diver-

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sificacin, que la industria bancaria privada s haba desarrollado. En el plano de los recursos humanos la dotacin de personal no estaba en concordancia con los volmenes de negocios y el desarrollo de carrera se basaba ms en los aos de servicio, que en el mrito funcionario. En general, el estilo de ad-

ministracin era poco riguroso. Desde 1990 se llev a cabo un proceso de recuperacin y estabilizacin progresiva del banco, para luego iniciar una modernizacin integral. El objetivo era su reposicionamiento dentro de la industria, recuperando as, un rol comercial actvo que reafrrmara su condicin de banco pblico,fortaleciera sus responsabilidades sociales y de desarrollo;transformara los sistemas administrativos, informticos, contables y de control y mejorara su deteriorada infraestructura existente. Sin embargo, este proceso provoc gran inquietud en los funcionarios que vean cmo se acababa el antiguo banco y se sentan amenazados por la propuesta modernizadora de la administracin. Las relaciones laborales se deterioraron, lo que deriv en huelgas, protestas y paros masivos. Como consecuencia, los cambios se trabaron y el banco perdi posicin competitiva, al no poder reaccionar con la rapidez y flexibilidad que el
mercado demandaba. Con la llegada del milenio, el panorama se presentaba altamente complejo y el futuro de la institucin y de sus trabajadores era, a lo menos, incierto. Al rezago histrico, se una ahora el fin del subsidio implcito que permita financiar el rol social del banco,derivado del privilegio de contar con la Cuenta Unica Fiscal. Esta capturaba una parte del impuesto inflacin, por lo que su rentabilidad disminuy bruscamente con las nuevas condiciones de la eco-

noma chilena y tenda a desaparecer. Adems, se enfrentaba un mercado agresivamente competitivo, con el ingreso de nuevos e importantes bancos extranjeros, las fusiones entre los principales competidores y, en general, donde las mayores instituciones financieras se focalizaban en una sostenida baja en el ndice de eficiencia, mejorando su posicin competitiva.
Frente a esto, el nuevo Comit Ejecutivo del Banco, designado por el Presidente de la Repblica, Ricardo Lagos, en marzo del 2000, invt a los representantes de los trabajadores en el Consejo de la institucin y al Sindicato Nacional de Trabajadores, a explorar un nuevo camino, a realizar juntos los cambios, comprometindose a hacerse cargo de los temores e inquietudes del movimiento laboraly pidiendo a ste que,a su vez,asumiera la necesidad de soluciones radicales a la crtica situacin que enfrentaba la empresar.

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Comit Ejecutivo est ntegrodo por el presidente, Jome EstvezValencio, el vicepresidente, Marco Colodro Hadjes y el gerente generol, Jos Manuel Meno Valencia. El fiscal es Alberto Chacn Oyonedel, quien tambin es designado por el Presidente de lo Repblica. En el Consejo del bonco los trabajadores eligen un represenEl

tonte,que en todo el perodo ha sido el director laboral Pablo Silva Manriquez,y un director suplente, Monuel Soza Huerta. El Sndicato Nacional deTrabajodores estaba presidido entonces por Gonzalo Gorca Martnez y conformado por Francisco Lpez lbarra,quien luego sero presidente de la organizocin durante el perodo obril 2000-2001 , Morio Letetet Camiruago, posrerior presidente desde abril 2001 , reelecto a Ia fecha, Julio Aguila Oyarzn, Juan lribarren Daher, Luis Martnez Bello, Alejandro Mery Badilla, Leonel Prez Fuentes y
Joroe Fuentealbo Daz.

El proyecto de envergadura que cruz toda la estructura de la organizacin, se sustent en una Visin Estratgica que consideraba la modernizacin integral del banco, abordando aspectos operativos, de procesos y procedimientos, tecnologa, de infraestructura y expansin fsica, de gestin comercial y,en forma especial, el desarrollo y consolidacin de polticas de recursos humanos, factor fundamental para implementar con xito el plan global. Los cambios se haran con las personas, destacando el rol de los trabajadores en el xito empresarial e impulsando de esta manera, relaciones armnicas entre ejecutivos y funcionarios que redundaron en la generacin de un clima y relaciones laborales favorables para crear valor tanto para los clientes, la sociedad chilena, y particularmente, para sus trabajadores. El proceso de Alianza Estratgica desarrollado entre la empresa y sus trabajadores es una experiencia que sin ser indita en nuestro pas, es la primera en llevarse a cabo exitosamente, en una institucin bancaria con un explcito rol social. En suma, la Alianza apunta hacia un modelo de gestin que considera el equilibrio entre rentabilidad, remuneraciones, calidad de vida y

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responsabilidad social.
5e trata de un acuerdo comn y un proyecto compartido, sustentado en los valores de la confianza, dignidad, honestidad, respeto, y la afectiva relacin de pertenencia de los trabajadores con la institucin. Motivado por la visin

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estratgica compartida, el proyecto encontr sintona y adhesin en los

postulados de una frrea e histrica organizacin sindical y en los directores laborales, en la conviccin de que enfrentados, en tanto empresa, a una coyuntura econmica y financiera compleja, la opcin era sumar las energas, las ideas y la creatividad de los ms de siete mil funcionarios para enfrentar todos juntos los nuevos desafos. De esta forma, en menos de tres aos, el otrora Banco del Estado de Chile logr revertir la situacin adversa, disminuir las amenazas y reposicionarse en ef cada vez ms competitivo mercado financiero criollo. A travs de una agresiva estrategia comercial, consistente con su rol social, consider a segmentos tradicionalmente excluidos por la banca privada y explor con xito

otros emergentes. Esto requera de un recurso humano profesionalizado y alineado con el proyecto.
Para esto, un propsito fundamental dentro de los lineamientos estratgicos, se centr en la poltica de desarrollo de las personas que inclua renovados

desarrollos de carrera, programas de capacitacin, evaluacin del desempeo, mejoramiento de calidad de vida y bienestar social, as como planes de egreso y condiciones de estabilidad laboral.
El

proyecto de transformacin e innovacin fue acompaado de un cambio

de imagen corporativa, destinado a que los chilenos tomaran conciencia de la gran modernizacin que haba emprendido el ahora BancoEstado, y su inters por comunicarse con ellos, acogerlos y brindarles soluciones financieras. A la vez, hacia el interior de la institucin, el objetivo era restablecer el orgullo y la proyeccin de futuro.

Los favorables resultados que exhibe hoy BancoEstado, son producto de un conjunto de factores crticos de xito. Una visin estratgica compartida por toda la organizacin y expresada en la orientacin comercial centrada en el cliente; un soporte tecnolgico y operativo acorde y renovado; nuevos hbitos de trabajo y por sobre todo, la incorporacin de las personas, de los trabajadores, al proceso de grandes transformaciones, son, en gran medida, las claves para leer el xito que hoy permite hablar de un banco pblico que combina competitividad y eficiencia con su compromiso de responsabilidad

social.

BancoEstado ha liderado en cumplimiento de metas en diversas campaas de consumo, es un referente en atencin a microempresas y se ha posicionado con xito en el mercado de seguros; ha sido distinguido por primera vez en sus 50 aos de existencia, con numerosos premios y reconocimientos provenientes del sector privado, del gobierno y de sus clientes. Ha mejorado
sus relaciones laborales al interior de la empresa, as como su clasificacin

de riesgo a nivel nacional y regional, y es reconocido actualmente, como el banco pblico mejor administrado de Latinoamrica.
Estas son algunas de las pruebas concretas que evidencian las innumerables ventajas de contar con "socios" y colaboradores estratgcos, con personas comprometidas e identificadas con un proyecto comn, beneficioso y articulado entre la empresa y sus trabajadores; es constatar la correlacin que existe entre la gestin participativa centrada en las personas y el xito em-

presarial.Y BancoEstado lo logr.

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La urgencia del cambio frente a los

nuevos escenarios

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"Cambiando para ti"fue el lema de la nueva imagen corporativa que fue presentada exitosamente, en agosto de 2001.5e trataba de una arriesgada apuesta de marketing realizada por una institucin pblica. El nuevo logotipo conservaba smbolos de la imagen tradicional afianzada en la memoria colectiva nacional, se incorporaban nuevos colores v se sintetizaba la marca a"BancoEstado'j
Pero lo que estaba cambiando era algo mucho ms profundo que la utilizacin de herramientas de mercado, usualmente no empleadas por empresas estatales. La nueva imagen corporativa era la cara visible del profundo proceso modernizador que estaba experimentando la institucin bancaria, centrndose en el cliente, enfatizando los valores de la confianza y el aumento de la calidad de vida de las personas. Era al mismo tiempo, la forma de anclar los cambios al interior de la cultura corporativa, demostrando que la renovacin de imagen estaba lejos de ser slo una innovacin "cosmtica'jy que por el contrario, era uno de los esfuerzos de modernizacin que haba sido posible gracias a la Alianza Estratgica alcanzada entre los trabajadores y la administracin. La renovacin de la imagen era coherente con el Plan Estratgico de la nueva administracin. El proceso de innovacin y modernizacin de BancoEstado haba comenzado a gestarse en las postrimeras del siglo XX, bajo la urgente necesidad de estabilizar su posicin en el sistema para seguir existiendo.

Nuevo siglo, nuevos desafos

Grandes y profundas transformaciones en los mbitos sociales, culturales, polticos,

econmicos, tecnolgicos y comunicacionales se verificaban al finalizar el siglo XX. El mundo estaba cambiando y la industria bancaria no era la excepcin. Al fenmeno de la desregulacin o liberalizacin de los mercados en la dcada de los'80, le sigui el incontenible proceso de globalizacin que tom fuerza en los aos siguientes, haciendo menos ntidas las fronteras de los pases y propiciando la

integracin de los mercados financieros.

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Su impacto en la industria bancaria se verific en una creciente desinterme-

dacin financiera que obligara al sector a iniciar un proceso de acelerados cambios para adaptarse a una nueva realidad: la transformacin del mercado. El proceso de consolidacin de megabancos tendientes a obtener economas de escala, as como la participacin creciente de bancos extranjeros en el sistema, aumentaba la competitividad de la industria. Esta evolucin del mercado se sustent en un acelerado proceso de expansin de sus redes de distribucin, fuerte inversin en innovacin tecnolgica, mejoras de los procesos de informacin y mayor especializacin de los negocios.

A su vez, se desarrollaron nuevos productos y servicios financieros, como consecuencia de las nuevas formas de relacionarse con el cliente, lo que demand de un recurso humano cada vez ms calficado. Este conjunto de factores daba cuenta del dinamismo del sector financiero nacional que iba sintonizando con los procesos globales.
Enfrentadas a contextos altamente cambiantes, las empresas, al igual que las personas, deban evolucionar y transformarse, con adaptacin a las propias realidades locales, para sobrevivir y trascender a las exigencias de los mercados globalizados en los que ahora estaban nsertas.

desarrollo nacional y del mundo imponan nuevos desacomienzos de los '90, la institucin financiera que dos dcadas atrs haba sido la ms grande del pas, alcanzando al 56,7% de las colocaciones de todo el sistema, mostraba un profundo deterioro y careca de un objetivo de largo plazo que srviera como gua para su administracin, entre otras limitaciones.
Las exigencias del fos, de los cuales BancoEstado no poda estar ajeno. Sin embargo, a

Sostenidamente el banco haba ido perdiendo protagonismo en los sectores agrcola, pequea empresa y personas, y en los principales indicadores de gestin, como productividad, riesgo, cartera vencida y eficiencia, exhiba magros resultados. La baja inversin en matera de infraestructura y tecnologa se tradujo en la nula expansin de la red de sucursales de la entidad y en el evidente retraso tecnolgico respecto de la banca privada2. Paralelamente, la ausencia de polticas de recursos humanos se traduca en una carrera funcionaria donde el trabajo era prcticamente inamovible, desprovisto de incentivos y capacitacin adecuada para un desempeo eficiente. El trabajo estaba orientado al rol y desconoca la existencia de un propsito corporativo. La cultura era conformista y la energa organizacional era dbil y carente de vitalidad.
La falta de un recurso humano de perfil tcnico y profesional para desempear funciones especializadas, era otra de las desventajas que presentaba la institucin respecto de la ingente incorporacin de profesionales que haba

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2. En 1970 las sucursales del Bonco del Estado eran 205. Pora 1990 habon disminuido a 191 . Actualmente, son 310.En materia de ovonces tecnolgicos en 1968 el bonco era el primero en Chile en disponer de un sistema de cuentas corrientes conectadas en lnea. En | 990 dispona de 1 I cajercs automticos en todo el pos.

desarrollado la banca privada. El personal estaba sobfedimensionado en relacin al volumen de negocios y el clima interno era de desmotivacin y de marcada sensacin de comodidad. El fenmeno de la qlobalizacin no haba cruzado las puertas de BancoEstado.

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Enfrentada a este crtico panorama, la administracin de la poca resolvi aplicar un proceso de modernizacin como nica alternativa frente al inminente fin de la entidad. El proceso contemplaba un Plan de Emergencia y Estabilizacin que se extendi desde 1990 hasta 1995, para luego impulsar una segunda fase de Modernizacin Operativa y Tecnolgica que finaliz el 2000. Como resultado, se crearon gerencias destinadas a la atencin de vastos segmentos: grandes empresas, medianas y pequeas, la creacin del Programa de Microempresas en 1997 y una significativa ampliacin de la red de sucursales, que entre los aos 1990 y 1999 permiti abrir 89 oficinas a lo largo de Chile.
Este esfuerzo sentara las bases para la posterior renovacin comercial,de negocios y organizacional que experimentara el banco en los aos siguientes. No obstante, el proceso de cambios estructurales que haba puesto en marcha la direccin,gener desconfianza y rechazo en gran parte del personal, al no sentirse incorporados a 1. El clima interno, complejo y confrontacional, fue retardando progresivamente la implementacin de los cambios.

clima interno como factor central en la n novacron

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La organizacin sindical jug un activo rol durante el contexto y desarrollo del plan de modernizacin impulsado por la direccin del banco. Sincrnicamente, la cultura organizacional comenzara un proceso de transformacin tan indito como decisivo. Construida durante aos de historia comn y caracterizada por un conjunto de valores compartidos por los funcionarios, la cultura logr generar una visin propia de la realidad, centrada en el banco, con un slido sentido de identificacin, pertenencia y cario a la institucin y,alavez, una fuerte percepcin de estabilidad laboral que otorgaba la empresa.

A principios de la dcada de los'80, los trabajadores haban experimentado los efectos indirectos de la reforma previsional que haba creado las Administradoras de Fondos de Pensiones, AFB estableciendo una jubilacin por edad -de 65 aos para los hombres y 60 para las mujeres- y ya no por cumplimiento por aos de servicio - definido hasta entonces, a los 35 aos-. De esta forma, disminuy el estmulo para jubilar y provoc, adicionalmente, un efecto perverso en la carrera funcionaria al frenar la natural movilidad del personal en el desarrollo de carrera. Por su parte, la actividad sindical haba recorrido en paralelo la historia y desarrollo del Banco del Estado, adquiriendo fuerza y manteniendo en el

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tiempo una elevada representatividad

(98010). Desde los primeros sindicatos de las cajas e institutos fusionados que funcionaban en forma independiente y que luego conformaran la Confederacin Nacional de Asociaciones de Empleados del Banco del Estado de Chile, Conebech. La Confederacin estaba compuesta por 43 asociaciones zonales, guiadas por un reglamento y

posteriormente estatutos, hasta llegar a convertirse en i 980, en un sindicato de empresa, adecundose al nuevo Cdigo del Trabajo. La opcin ofrecida por la Ley de contar con ms de una agrupacin fue desechada y, as, la organizacin sindical se transform en el Sindicato Nacional de Trabajadores del
Banco del Estado de Chilet. Fiel a su historia,
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tanto la organizacin sindical como los directores labora-

representantes de los trabajadores ante el Consejo Directivqexpresaron los temores y manifestaron el estado de alerta frente a los cambios organizacionales que realizaba la administracin.

inminente amenaza del entorno econmico y la situacin crtica que presentaba la institucin bancaria, llev a la direccin del banco a tomar, prontamente,decisiones para enfrentar el desafo de adecuarse a las nuevas realidades competitivas de la industria. El Banco del Estado daba inicio, as, a su propio proceso de modernizacin, sustentado en el propsito de recuperar el estatus de instrumento eficaz en la promocin y desarrollo, especialmente
La

de los sectores ms postergados del pas.

La iniciativa contemplaba medidas que eran funcionales al plan de modernizacin, pero que resultaran impopulares para los trabajadores. Entre las transformaciones se encontraba el rediseo de sucursales y la redenicin del sistema de remuneraciones del personal, basado hasta entonces en la

trayectoria de antigedads , por uno que contemplaba el mrito y la competencia profesional como principales indicadores del desarrollo de carrera,
Renta al Cargo.

Otra medida adoptada fue la incorporacin de contingente especializado en el rea financiera y comercial, con el objetivo de generar una profesionalizacin intergeneracional que inclua a trabajadores de carrera y profesionales. El rido terreno en que caa la informacin sobre la necesidad, sentido y propsito del cambio, as como la deslegitimidad de los medios de comu-

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3. La organizacn sndcal ho llegado o set uno de las ms grandes y slidas del pas y goza tambin de un reconocido prestigio a nivel internacional.A junio de 2004, la drectivo del Sindicato Nacional deTrabajadores de BancoEstado, la componen: Mario Letelier presidente; Gonzalo Garca, vicepresidente; Julio Aguila, secretorio nocional, Luis Destefoni secretotio odjunto; Alejondro Mery, tesorero nacionol, lvonne Donovaro, tesorero adjunto; y los directores nacionales: Francsco Lpez, Jorge Fuentealba, Leonel Prez, Jos Villorroel y
Edth Sqn.
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4. De acuerdo a la Ley Orgnica de Io institucin los trobojadores son representados por dos funcionarios a quienes eligen por perodos de dos oos pora integror el Consejo Directivo, instancia en lo que tienen derecho o voz y voto pora el caso del directot titular,y de voz, para el director suplente, 5. Lo ontigedod, como criterio del sistema de remuneraciones e incentivos, era alentada desde antes de | 978 cuando el Banco del Estodo teno un carcter de empreso semifiscal que privilegiaba lo antigedad en sus e statu to s a d m i n i st rct vo s.

nicacn internos, contribuyeron a la profusin del "rumor'j La sensacin de incertidumbre y desconfianza en los trabajadores acerca del presente y el futuro, se intensific, tensionando las relaciones y replicando idntico clima en las diferentes oficinas y sucursales de la institucin.
Las medidas adoptadas por la alta direccin fueron percibidas por los fun-

cionarios de cairera, como amenazantes e injustas, frente a los derechos que

sentan adquiridos en funcin del criterio de antigedad. La natural resistencia al cambio de la cultura organizacional hacia el proyecto, devino en la generacin de emociones negativas,tensin interna y un mal clima laboral. 5i bien hubo intentos de acercamiento y dilogo entre la administracin y los representantes de los trabajadores y directores laborales para abordar los temas ms sensibles, stos no fructificaron. Sin las confianzas necesarias, la comunicacin no fluy, acrecentando as las incertidumbres de los ms de siete mil funcionarios del banco. El clima interno aument de temperatura expresndose en huelgas y paros masivos en 1 991 y luego en 1 999e.
Los cambios y programas implementados por la adminstracin estaban destinados a estabilizar y modernizar la institucin, sin embargo, sus efectos en la cultura del banco haban provocado un clima lgido y confrontacional, poco propicio para llevar adelante cualquier tipo de proceso transformador. A fines de la dcada de los'90 los trabajadores se dividan en 80o/o en contra del cambio \ 2Oo/o a favor de ste7.
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medio de un ambiente de estados negativos,conflictos e incertidumbres,

terminaba una dcada de drsticos cambios para la institucin bancaria. Frente a un escenario altamente dinmico el Banco del Estado deba asegurar ahora la continuidad del ideario de sus fundadores, fijado en 1953, y
seguir as cumpliendo los roles de promocin de grandes sectores sociales y de apoyo a la funcin pblica. El camino no era fcil para la nueva adminis-

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tracin que llegaba junto con el siglo XXl.

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6. 4 de agosto, protesta en holl centrol de Cosa Motrz,donde se concentrcron cerca de tres mil funcionaros. EI I de septiembre del mismo ao se llom a un poro nacional que alcanz total adhesin en todo el pas. Estudio sobre Cultura Organizacional realizodo en 2000 por Ricardo Morales, socilogo de la institucin. 7. Estudio sobre Cultura Organizacionol realizado en 2000 por Ricardo Morales, socilogo de la institucin.

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La ptica de una

Visin Estratgica

En marzo de 2000, el Presidente de la Repblica, Ricardo Lagos Escobar, nombr a Jaime Estvez Valencia como presidente del Banco del Estado de Chile y ratific en sus funciones a dos miembros restantes del Comit Ejecutivo.Tras asumir en el cargo, el presidente del banco inici una serie de encuentros a lo largo del pas con la comunidad laboral para interiorizarse de la realidad y estado en que se encontraba la institucin y su gente. El diagnstico inicial no fue alentador."Cuando asum la presidencia del banco y tom contacto con los ejecutivos y los trabajadores, pude constatar que el destino y subsistencia del banco dependan esencialmente del acelerado proceso de cambios tecnolgicos que experimenta el mundo contemporneo y que han impactado con particulai nfasis a las empresas de servicios y bancarias'i afirma, Jaime Estvez. En marzo de 2000, el ejecutivo del banco envi

una primera carta personalizaday dirigida a cada uno de los siete mil funcionarios
y funcionarias, para compartir los desafos por venir: "Desde que el Presidente Lagos me encomend presidir el Banco del Estado, me he esforzado en saludar personolmente a muchos de ustedes, conocer sus condiciones de trabojo y escuchar sus opiniones. Si bien todava me queda mucho por conocer y escuchar, quisiera decirles que me ha impresionado muy favoroblemente el cario que de ustedes emono por la institucin, el sentimiento de orgullo de pertenecer al banco; en el caso de muchos, de haberlo hecho por 20, 30 40 aos. Al mismo tiempo, he percibido una disposicin al cambio, esto es la extendido comprensin de la necesidad de innovar, de asumir el desofo de incorporor al banco a los nuevas tecnologas y salir airosos de la competencia ms exigente, que hoy debemos enfrentar. Es este un volor enorme que nos permite cumplir la misin que lo sociedad nos demanda como banco pblico en el siglo XXf compatbilizar modernidad, eficiencio y rentabilidad con vococin social, de servicio, con lo atencin preferente a todas los chilenos y chilenos, sin importar su condicin sociol o lejana geogrfica. He escuchado tombin, preocupaciones y crticas. En especial, por la forma en que se ha conducido este proceso de cambios y su mpacto en las condiciones de trabaio y de otencin de pblico. Me comprometo a revisar los procedimientos y esforzorme por meioror el climo loboral. Les pido a su vez,que continen asumiendo el compromiso de tener codo da un meior banco, que responda o lo que el pas nos demanda'!

Inmerso en un contexto de revolucin tecnolgica y globalizacin, la empresa deba transformar completamente los mtodos de trabajo y los sistemas de operacin, manteniendo cond.iciones de integracin, desarrollo humano e igualdad

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para asegurar su subsistencia, la de sus trabajadores, y cumplir el rol que la sociedad le haba encomendado.

sentido de urgencia provena de constatar dramticamente el deterioro de los ingresos tradicionales con que haba contado el banco y de las renovadas formas de competencia que mostraba el sistema, como seala Marco Colodro, vicepresidente: "Hasta hace unos aos, cerca de un tercio de las
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utilidades de la empresa provenan del manejo de la Cuenta nica Fiscal. Sin embargo, la reduccin de la tasa de instancia por parte del Banco Central, combinada con una baja inflacin, hizo que los ingresos por dicho concepto se redujeran significativamente. Entonces hubo que tomar una decisin que estamos convencidos fue la correcta: competir de igual a igual con el resto

de la banca, en un mercado cada vez ms agresivo. Sin esa decisin de por medio, la entidad simplemente hubiese colapsado'1
La nueva direccin encontraba al banco en una inquietante situacin, complejizada tanto por el entorno inmediato como por la dinmica interna de la organizacin y su cultura corporativa. Converga sincrnicamente un clma laboral tenso, altas expectativas frente a una prxima negociacin colectiva que se auguraba compleja,y la necesidad de continuar el proceso de modernizacin. La sumatoria de estos factores, bien podra transformarse en una

crisis total de la entidad bancaria o por el contrario, en la gran oportunidad de repensar el Banco del Estado, esta vez bajo la visin del siglo XXl. Para llevar a cabo esta gran transformacin, la entidad requera de un pro-

psito que convocara al conjunto de los trabajadores y que generara el compromiso y pasin por el trabajo, como nica va para alcanzar el objetivo de orden superior. Recorrer las oficinas y sucursales de todo el pas, tomar contacto con las personas y sus realidades laborales, familiares y cotidianas, fue una de las primeras acciones que marcara el inicio de una nueva etapa en la relacin empresa - trabajador de BancoEstado."Fue muy importante recorrer el pas con el Presidente del banco. lr a las oficinas, las sucursales, conversar con la gente, porque cuesta mucho tener una visin panormica del pas y eso muestra que hay una actitud, por parte de la administracin, de entender que todos los trabajadores al interior del banco son necesarios e importantes'jrecuerda 'l director laboral, Pablo Silva.

El Banco Pblico

del nuevo siglo

"Uno de los grandes desafos para el banco ha sido romper con el peso histrico de Ia vieja ecuacin Empreso Pblica = lneficiencia.No ha sido una tareo fcil,ya que ha requerido derribar una serie de mitos o prejuicios por uno patte y romper los eventuales desconfronzas que un proceso de este tipo, puede ir generando entre los funcionorios".
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Ser eficientes en un mundo competitivo, sin perder el rol social, era la caracterstica que deba tener el Banco Pblico del siglo XXl. La visin de una institucin pblica moderna, renovada y eficiente era el

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declarado compromiso que deba convocar a toda la organizacin. Sera al mismo tiempo, el soporte fundamental para enfrentar los eventuales perodos difciles que se presentaran en la vida de la institucin. Visin era clara y explcita. En esa direccin se canalizaran los recursos, las polticas, los negocios, las innovaciones y las energas de toda la organizacin, sin excepcin, pues en el centro del planteamiento de transformacin se encontraban las personas. El proceso slo sera posible con el esfuerzo de
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toda la empresa.

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cambio se hara con los trabajadores.

Con el horizonte claro, la Visin Estratgica se sustent en valores perennes basados en el desarrollo de los trabajadores;en la sustentabilidad econmica del banco; la igualdad de oportunidades para las personas en el acceso a los productos bancarios y a la tecnologa; y la integracin del pas. La Visin

comportaba la construccin de un banco humano, centrado en un comportamento tico, honesto y solidario, basado en valores relacionados con comunidades humanas concretas: los clientes, sus trabajadores y la sociedad
chilena.
Los valores declarados se encarnaran en acciones como parte constitutiva del Plan Estratgico que abarcara del 2000 al 2003, para lograr la transformacin organizacional que requera la institucin. La elaboracin de una Misin que guiara a la empresa, se orient sobre los objetivos valricos de mejorar la calidad de vida de las personas, clientes y trabajadores; aportar al desarrollo del pas; apoyar la gestin modernizadora del Estado; y desarrollar una funcin social que combinara competitividad, eficiencia, rentabilidad y bajo riesgo.

sentido de Misin era una de las claves dentro del proceso de innovacin, para lo cual se requera de una profunda reestructuracin organizacional. Esta comenz a verificarse en la aplicacin de cambios importantes al modelo de gestin del banco, como la creacin de la gerencia de Divisin SucurEl

sales y Banca a Distancia; Banca Comercial de Personas; de Marketing, de Pla-

nificacin y Estudio. Se reenfocaron las funciones de la Gerencia General de Administracin,destinada a potenciar las relaciones laborales,asegurando el desarrollo de polticas de recursos humanos que permitieran implementar la
Visin Estratgica.
La renovacin comercial y de negocios se desplaz desde los

productos a los

segmentos,orientndose a desarrollar una expansin comercial de personas, micro y pequeas empresas, grandes empresas, banca institucional, negocios financieros, negocios internacionales y asesoras financieras. Segmentos

definidos como prioritarios para el nuevo Banco del Estado, en donde por primera vez se implementaran estrategias comerciales con objetivos y metas a alcanzar,
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De esta forma, se reestructuraba la gestin de negocios en base a segmentos

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de clientes, basada en productos acordes a sus necesidades actuales y en el uso eficiente de todas las herramientas de las nuevas tecnologas. Estas se

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incorporaban a los procesos, a travs de la creciente automatizacn de los servicios, de cara a otorgar un mayor estndar de seguridad y rapidez en las transacciones, aportando a la calidad de vida de la poblacin.
En esta lnea de propsitos y en sintona con la poltica gubernamental, la

puesta en marcha del Centro de Contacto radicado en Lota, significaba un aporte al proceso de reconversin de los habitantes de la zona y contribua tanto a la reduccin de costos como a la descongestin de las sucursales. La necesidad valrica de dar acceso a los servicios bancarios a todos los chilenos,"bancarizacin'ise tradujo en la progresiva modernizacin y extensin

de la red de distribucin del banco, que superara las 300 sucursales en el 200 t.
Esta poltica de cambios radicales inevitablemente transform la estructura

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del personal, promoviendo su perfeccionamiento y profesionalizacin, al

orientarse hacia el rea comercial con el adecuado apoyo logstico. El paso implicaba redisear las actividades e incorporar, crecientemente, equipamiento tecnolgico de soporte a las tareas repetitivas.
Sin embargo, el diseo y ejecucin del proyecto estratgico no era posible

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de realizar en un clima de desconfianza y oposicin. Un estado de nimo

propicio y energa organizacional positiva, haba demostrado ser un factor importante frente a los procesos de innovacin. Por tanto, generar un mejor clima laboral era indispensable para construir un objetivo comn, como la
Alianza Estratgica.
Pocas eran las empresas

que haban apostado por llevar a cabo acuerdos es-

tratgicos con sus trabajadores,la mayora provenan del sector privado de la minera y slo una del sector pblico. En este sentido,la experiencia pionera de alianza estratgica de Codelco, orientada a consolidar a la corporacin y situarla como lder en la industria mundial del cobre, fue en gran medida un referente para construir la primera Alianza Estratgica de una institucin financiera pblicae.
La revisin de casos exitosos de alianzas estratgicas en empresas chilenas

y la incorporacin al staff de altos ejecutivos del banco, como Luis Alberto Soto, al cargo de Gerente General de Administracin, contribuyeron a dar forma y una estructura adecuada a la alianza del banco,que necesitaba compatibilizar la misin social con la exigencia de rentabilidad pblica.

A partir de ese cuadro de realidades institucionales con experiencia

en

este tipo de procesos, se dise una poltica que permitiera armonizar la necesidad de transformacin para ser una empresa competitiva y rentable, con relaciones laborales sustentadas por una alianza estratgica basada en consensos con los trabajadores y donde ninguno sobraba. Para esto era

indispensable promover, difundir y comprometer a todos los integrantes

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8.

La alianza naci

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1994 y fue reofirmada en 2000. A esta experiencia se sumaran ms tarde Petrox 5.A., en

1995; ENAMI,en 1997; ENAP,en 1998y EancoEstado en 2001.

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de la organizacin con la Misin yVisin que consideraba la innovacin de

manera central. El reto que segua era invitar a todos los funcionarios a compartir el proyecto comn de empresa. Los primeros convocados fueron la directiva de la organizacin sindical y los directores laborales que representaban a los trabajadores en el Consejo Directivo. Ambas instancias seran actores claves dentro del proceso con quienes se compartira en principio, el sentido de urgencia, la amenazada subsistencia de la empresa y la necesidad de una transformacin organizacional global para construir en comn un proyecto-banco y, posteriormente, deberan comunicarlo a sus representados, algo que no se presentaba fcil, como lo seala Pablo Silva:"siempre cre que la Alianza era algo absolutamente necesario y que debamos jugarnos por eso. Las personas que participamos en el diagnstico inici-i fuimos acertados al hacerlo. Mis temores eran que esto fuera mal entendido, no fuera bien interpretado por las personas y sospecharan que uno se estaba pasando al otro lado del bando.Aun sabiendo esto, me cre el cuento y estaba dispuesto,y as lo manifest en reuniones con el Sindicato, a que la gente nos castigara en una eleccin. Sin embargo, uno puede ser incomprendido, pero tene que ser consecuente con lo oue cree'l

Relaciones Laborales del Siglo XXI

"Soplan nuevos vientos en Ias relaciones laborales ol interior del Banco del Estodo de Chile. Despus de aos de desconfionzos y desencuentros, hoy podemos decir que se est produciendo un acercamiento entre la empresa y los trabajadores que slo puede redundor en un climo laboral adecuado paro el cada vez ms intenso trabajo del do a dos'!
Dhectiva Sindicato Naconal deTraboiadores de BancoEstado

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Una de las primeras acciones que llev a cabo el nuevo Comit Ejecutivo,fue

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reunirse con la dirigencia sindical. El objetivo era compartir la mirada de la empresa, el sentido de urgencia y por sobre todo, era una invitacin abierta a todos los trabajadores de la institucin para construir, en conjunto, una Alianza Estratgica. Convocar a ms de siete mil trabajadores de Arica a Punta Arenas y compartir con ellos el proyecto de la administracin; instarlos a participar y motivarlos para el cambior era en s mismo un desafo. A los componentes del contexto globalizado y de coyuntura econmica, ya visualizados como amenaza para

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el banco, se sumaban, al inicio de 2000, otros elementos de carcter interno como el proceso de elecciones sindicales y el perodo de negociacin
colectiva que correspondan efectuar.Todo en un denso clima laboral que
complejizaba, an ms el panorama.

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Editorial revi sta Presencio.
No39. Ag osto 200 |

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efectuaron las votaciones para elegir a la nueva directiva sindical y luego se iniciara una etapa de conversaciones y acercamiento previo, entre la administracin y el sindicato, para fijar criterios y facilitar as el perodo de negociacin colectiva. El proceso, confrontacional por definicin, pero necesario en todas las empresas, se insertaba adems en un contexto de profundos cambios."En ese momento -recuerda Francisco Lpez- tenamos una estructura de renta que nos haba regido toda la vida, con grado y escalafn, donde uno de los pilares importantes para el crecimiento y desarrollo era la antigedad, independientemente de la eficiencia y de la capacidad. La empresa haba puesto en marcha una nueva estructura de renta llamada Renta al Cargo, es decir, ponerle precio a cada funcin. El tema estaba ahy haba que decidirse, no podamos seguir conviviendo asi no era convivencia. Haba un sistema que ya estaba listo y que iba a ser el que iba a regir a todo el mundo que fuera llegando a esta empresa y como Sindicato no podamos ignorar eso, era como hacer una negociacin basada en la antigua estructura, sin tomar en cuenta que ya exsta esta otra. No eran decisiones fciles,estbamos en un momento crucial, un Sindicato tiene que
En abril de 2000 se

mirar el conjunto de sus funciones y esto no es solamente en cuestiones revindicativas, sino que tiene que velar y tener una mirada siempre de 20 200 kilmetros ms all del presente':

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A diferencia de las anteriores negociaciones, la realizada durante mayo y

agosto de 2000 tuvo una vigencia indita de 32 meses,en lugar de los 24 meses establecidos por los estatutos, con el objetivo de otorgar el tiempo necesario para la realizacin de los talleres de la Alianza Estratgica. Aun cuando se trat de una compleja negociacin cuyos puntos crticos apuntaron al nuevo sistema de renta al cargo, el desarrollo de carrera y la reglamentacin de plantas, la negociacin logr cerrarse y abrir vas de acuerdos.
Tras la firma del contrato colectivo, administracin y sindicato formaron una comisin de trabajo, anlisis y propuestas de solucin para abordar, en forma

colaborativa,definiciones en los temas considerados estrat9icos:Calidad de Servicio, Desarrollo de Carrera, Capacitacin, Sistema de incentivos, Dotaciones y Polticas de Egresos.

De este modo, administracin y sindicato daban un paso importante haca una nueva forma de relaciones laborales al interior de la organizacin, signo claro de los frutos del dilogo y la confianza. El acercamiento permita, adicionalmente, avanzar en las negociaciones para compartir el plan con los miles de trabajadores que observaban con altas expectativas y no menos suspicacias, esta nueva forma de relacin.
El planteamiento de la direccin fue compartido a las bases de la organizacin sindical, quienes coincidan en la necesidad de implementar un clima laboral adecuado."Haba una visin diferente de las cosas, de las personas, de lo que es hacer empresa, y nosotros apostamos toda la confianza en que la administracin estaba realmente convencida que esto era lo mejor, que hay confianza y que lo que se dice por ambas partes, lo creemos y es cierto'j

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seala Mario Letelier.

Francisco Lpez concuerda que fue determinante para los fines de materializar la Alianza, el logro de un mejor clima de relaciones con la administracin.

"Vimos y entendimos que haba una necesidad enorme de cambiar el tipo de relacin que habamos tenido, porque las urgencias del entorno financiero lo ameritaban. No podamos continuar con una espiral de desencuentros, porque mientras nos pelebamos, la competencia segua aceleradamente con todos sus proyectos'j

La Bandera del Cambio

El banco estaba experimentando cambios tan sustanciales como inditos, tanto en su reestructuracin organizacional, en el giro hacia la orientacin

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comercial; dentro de su comunidad y cultura corporativa como en la generacin de un clima interno ms positivo y optimista. En definitiva, el proceso de modernizacin se soportaba en tres columnas: renovacin del mandato social, afirmacin de su capacidad competitiva con el resto de la banca y la participacin de las personas en los nuevos proyectos que se emprendieran. La expresin visual del cambio, la bandera que mostraba a la comunidad institucional y a la sociedad entera dicha transformacin, sera el cambio de imagen corporativa. El proyecto se inscriba dentro del Plan Estratgico y requera de un propsito comunicacional claro y coherente que evidenciara el proceso de transformacin interna que viva el banco y, simultneamente, preservara los slidos y tradicionales valores de la institucin con los cuales se identificaba la cultura organizacional, sus trabajadores y la comunidad nacional.

5i bien los estudios de imagen y posicionamiento daban cuenta de una

percepcin slida, solvente, confiable y segura como institucin con un reconocido rol social, el banco tena, sin embargo, una percepcin de servicio, agilidad, tecnologa, modernidad e innovacin poco atractiva y aspiracionalmente baja para el consumidor. El desafo era de proporciones no slo por la apuesta comunicacional que se pona en marcha. La decisin estratgica de una empresa ligada al Estado,que expona pblicamente su nuevo rostro corporativo, dando cuenta de su evolucin, era un paso adelante en la modernizacin del Estado.

Moderno, dinmico y cercano fueron los atributos que se reunieron en la nueva imagen que, manteniendo el icono del edificio de la Casa Matriz, incorpor nuevos colores y sintetiz su marca. El diseo consegua reunir el equilibrio entre innovacin y preservacin de la identidad institucional. Se transformaba en la bandera del cambio de alto contenido simblico al expresar la nueva Visin, la profunda necesidad corporativa de pasar a una etapa distinta y la recuperacin del cario que tradicionalmente el personal depositaba en la institucin.

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combinaron en la adecuada proporcin para conservar la identidad y la verosimilitud que requera la apuesta, demostrando a la sociedad, la capacidad de la institucin de competir
La creatividad y la innovacin del diseo se

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eficazmente a travs de una propuesta esttica atractiva y que conservaba la calidad de banco pblico.
El preservar el icono del edificio era un mensaje fuerte que sintetizaba la idea de la renovacin de la entidad, incorporando los beneficios y ventajas de la modernizacin, y resguardaba lo mejor, sus valores."El edificio se conserv,

porque ms que representar el edificio en

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representa la historia del banco,

que es importante para el personal, pero tambin lo es para los clientes. Ni los funcionarios ni los clientes queran ver que este banco se transformara en uno privado ms del sistema financiero'jasevera Gastn Surez, Gerente
de Marketing. A su vez, la nueva marca de BancoEstado responda a las tendencias internacionales y tena la cualidad de ser un nombre ms corto y ms cercano, contribuyendo a su mejor recordacin y exposicin del nuevo logotipo. La propuesta fue compartida con los trabajadores y sus representantes a travs de todo el pas, en congruencia con una comunicacin fluida y participativa. Un gesto de confianza que se consolid con el voto de secreto solicitado a los funcionarios para potenciar el factor sorpresa de la estrategia de marketing antes del lanzamiento pblico el 2 de agosto de 2001. Evento al que asisti el Presidente de la Repblica y que cont con una amplia difusin en la prensa.
Era adems una va para disipar dudas

y temores de una posible privati-

zacin del banco tras el cambio de imagen, que haba suscitado dudas, tal como queda de manifiesto en el llamado del sindicato a los trabajadores en Revista Presencia, N"39, agosto 2001. "Frente a las numerosas consultas

que han hecho llegar tanto delegados como funcionarios, el sindicato declara que frente al cambio de imagen de nuestra institucin, no significa en absoluto que cambiar la propiedad del Banco del Estado de Chile. Este es y seguir siendo una empresa autnoma del Estado. Esto est confirmado por el propio presidente Jaime Estvez Valencia, en el hall de la Casa Matriz, ante el personal,y avalada por el Presidente de la Repblica, Ricardo Lagos Escobar, en el acto de lanzamiento de la nueva imagen corportatva. Por el contrario, esperamos que con estos cambios, podamos enfrentar en mejor forma los desafos que se le presentarn al banco en los prximos meses. Los rumores y sobre todo los annimos, que ltimamente han estado circulando por nuestras oficinas, no contribuyen a mejorar el clima laboral, por el contrario lo empeoran'l
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Una vez ms. los funcionarios recibieron positivamente la iniciativa que interpretaba la relacin de los funcionarios con la institucin y de sta con los clientes y la sociedad chilena en general.

Tras el

lanzamiento pblico, el impacto fue positivo tanto en las expectativas de los clientes y funcionarios como en los logros comerciales que alcanzara durante ese ao la institucin financiera. Avalado por estudios de imagen y posicionamiento efectuados luego de la campaa, el banco ascendi desde
el sexto al tercer lugar entre los bancos ms atractivos del mercado; el reco-

nocimiento pblico de institucin moderna y en constante cambio, aument desde el 34o/o a 620/o, mejorando al mismo tiempo su imagen de servicio. La presencia publicitaria alcanz niveles rcord de recordacin, contribuyendo al mejoramiento de la imagen de marca del nuevo BancoEstado.
Los objetivos definidos en la estrategia de cambio de imagen se haban cumplido con creces. El lema"Cambiando para tiipermanecera hasta que la idea de la transformacin se asentara positivamente en la opinin pblica. para luego dar el siguiente paso estratgico. Fundado en el valor de la confianza, el lema fue"Si te lo dice BancoEstado,te conviene de verdad'j

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Los funcionarios,

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protagonistas

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"Los plonteomientos de tronsformaciones de Ios grandes orgonizaciones no tenen que ver con los aspectos financieros, no tienen que ver con los ospectos estratgicos. El xito o el fracoso a lorgo plozo de las grandes transformociones tiene que ver con las personas'!

Manuel Ruiz Gonzlez

10.

Charla Capital Humono y Relaciones Laborales.

lnvitodo oor BancoEstado. Noviembre 2003

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La Alianza Estratgica sera el instrumento clave y el eje articulador de la poltica y el quehacer del banco. El supuesto que estaba en la base de esta nueva forma de gestin, era el considerar a las personas, individuos independientes y autnomos, con capacidad de producir valor y de hacer aportes, el capital humano de la organizacin. Concepcin que tena sintona con la emergencia y nuevos planteamientos

humanistas del management.

Las alianzas estratgicas entre empleadores y trabajadores no respondan a las tendencias de una moda, sino ms bien a la necesidad de las empresas que, con visin de futuro, modifican viejos esquemas de relaciones laborales verticales, con el fin de lograr acuerdos sustentados en la confianza. Una forma de permitir la supervivencia de la organizacin en un entorno en donde las amenazas son permanentes y los desafos, cotidianos. Operar en conjunto, centrados en la confianza, puede llegar a convertirse en una variable crucial, en un indicador para entender el desarrollo y progresos de las instituciones, empresas, las organizaciones y los pases. El planteamiento adquiere an ms relevancia nacional en un contexto de tratados y acuerdos comerciales que exigen altos estndares de calidad y donde la idea de que las relaciones laborales no son antagnicas, sino que deben ser complementarias con el fortalecimiento de la economa, su competitivad y su insercin interna-

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cional, y crecientemente, forman parte de la responsabilidad social de la empresa moderna.

Desde hace algunas dcadas las organizaciones empresariales verificaban una reorientacin hacia una visin ms humanizada de sus propsitos estratgicos y
10.

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Manuel Ruiz es doctor en lngeniera lndusttol de la Universidad Politcnica de Cataluo, catedrtico de lo llniversidad de Lleida, Barcelona,y Profesor visitante de la UniversidadTcnica Federico Santo Mara y del Doctorado en IEDE en Chile.

donde las personas pasan a ser el componente central para el logro de los objetivos colectivos, dejando atrs las dinmicas basadas en la direccin por
instrucciones, desplazndose hacia una gestin organizacional soportada en los procesos globales y compartidos. El enfoque tcnico-analtico que haba predominado en la teora y prctica del management, durante aos, daba un giro desde las reas "duras" hacia factores "blandos" como la consideracin

de aspectos emocionales y los sentimientos de las personas en la organizacin."La Alianza Estratgica tiene mucho espacio para los sentmientos y emociones, tiene mucho de afectividad, de emotividad. Los trabajadores son personas que sienten un cario muy fuerte por el banco, por muchas razones, por la propia historia, por familia, entonces los sentimientos tienen un espacio dentro de la alianza'jasegura Jos Manuel Mena, gerente general ejecutivo. logro de mayores niveles de eficacia, eficiencia y calidad ya no tena que ver exclusivamente con factores tecnolgicos, de planificacin y control, o por la generacin de incentivos econmicos adecuados. Haba algo ms. Un valor agregado que proviene de factores antes considerados secundarios, o definitivamente desestimados y que, sin embargo, hoy pueden hacer la diferencia entre el xito o el fracaso de las empresas que se enfrentan a grandes transformaciones,o procesos de innovacin.
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Esta nueva tendencia evidencia un cambio de paradigma organizacional, desde uno economicista, que pondera la eficiencia como una de las ms importantes virtudes de los seres humanos, a veces incluso, por sobre el respeto, la aceptacin, la dignidad, la confianza, la democracia, valores intransables de la condicin humana, hacia un esquema integrador que considera un conjunto de factores: humanos, emocionales, valricos, polticos y comunicacionales de todos los trabajadores de la empresatt.
Destacar el rol de los trabajadores en el xito empresarial, reconocer el papel crucial que juegan las emociones en la configuracin de las conductas corporativas y lograr vincularlas con los objetivos mayores de la empresa, es el verdadero desafo de toda organizacin moderna e innovadora. En este sentido, la responsabilidad central es asegurar que la Visin, Misin y Estrategia de la empresa capturen el entusiasmo de los trabajadores, que comprometan sus capacidades intelectuales y produzcan un sentido de urgencia para entrar en accin. Movilizar a la organizacin y canalizar su energa hacia las

metas estratgicas.
En el caso de BancoEstado, lo que en algn momento podra haber llevado

a la institucin a una crisis global e irremediable, cambi de rumbo con la incorporacin de los trabajadores.Tal como lo enfatiza el gerente general de Finanzas, Carlos Martabit."Todo el conjunto de amenazas que debi encarar el banco y que implic la sustitucin de una mportante cantidad de ingresos tradicionales con nuevos negocios y desarrollos, no hubiera sido D

11. CarlosVignoloF.Zenenel ortedeinnovar.ProgromodeHabilidadesDirectivas,FacultaddeCenciasFsicas y Matemticas, Universidad de Chile, Santiogo, | 998.

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posible abordar un proceso de tal naturaleza y magnitud, si no es en forma mancomunada con los trabaiadores'l

Victoria Martnez, actual gerente de divisin de Sucursales y Banca a Distanatz, seala que al considerar a las personas en el proceso de transformacin e invitarlos a participar activamente, los trabajadores visualizarn su futuro con mayor claridad. "Los funcionarios comprendern cul es su rol, cmo desarrollarlo y, a la vez, cmo su trabajo diario contribuye al xito de la institucin y de ellos mismos'l El compartir el sentido de urgencia, comunicar la Visin y Misin a todos los colaboradores y sumar a las personas con sus aportes, sentimientos y emociones al propsito global, es una mirada que abre la posibilidad de comprender y redisear las acciones cotidianas que no slo son comprensibles por el proceso racional de toma de decisiones.
El proceso de transformacin haba contemplado desde su gness a las personas, como un factor crtico de xito."El poder plantearse un proceso de transformacin como el que nos hemos planteado en tanto organizacin, no es popible sin los trabajadores, sin su participacin activa en este proceso. No me imagino un proceso exitoso de este tipo, sin el concurso de los funcionarios'j asegura Arnoldo Courard, gerente General de Crditos.
En suma, si le iba bien a la empresa el beneficio se extendera tambin a los trabajadores y era extrapolable a la sociedad. Se generaba un crculo positivo y la responsabilidad social de la empresa, que no es otra cosa que el cumplimiento de ciertos estndares mnimos de comportamiento de la empresa en la sociedad, dentro de los cuales el tema de las condiciones laborales al interior de la empresa moderna es fundamentalt .

Primera clave: La confianza

"La confranza mutua es un lubriconte crtico para elfuncionamiento de los sistemas sociolesi
Kenneth Joseph Arrow. Premio Nobel de Ciencias Econmicas.1972.

La Alianza Estratgica era la invitacin para enfrentar el desafo de construir en conjunto con las personas, un nuevo banco. El mensaje estaba claro, el desafo que naca entonces, era generar un espacio donde restablecer las

confianzas perdidas y escuchar a las personas. Quienes participaran? Cmo se desarrollaran las jornadas? Cul era el lugar ms apropiado para convocar masivamente a los funcionarios? Eran preguntas que requeran de todo un esfuerzo organizacional. La gerencia

general de Administracin, a cargo de liderar la iniciativa, sera el rea estratgica que apoyara al Comit Ejecutivo a plasmar el proyecto. El apoyo

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1

2.

13.

Victoria Mattnez fue gerente general de Administrocin de BancoEstado entre 1 998-2000. Matko Kolojtic M.lntroduccn:"Ms que empresas,personas'!Pg 20.Aguilar,Santiago 2003.

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profesional y logstico para desarrollar la experiencia ndita en el banco,

sera brindado por la gerencia de Comunicaciones.

falta de confianza era una barrera de resistencia a la propuesta, recuerda Luis Alberto Soto. "Era un cierto escepticismo global, incluso en la gente haba una visin un poco desesperanzada y lo que caracterza un conflicto de esta naturaleza, es que precisamente se pierde la conanza'lEl conar se converta en uno de los ejes fundamentales en la construccin de la alianza. El elemento clave, el planteamiento de salida de la transformacin en la organizacin que iba a permitir el cambio, se basaba en recobrar el valor del dilogo sincero y el establecimiento de relaciones de largo aliento. El camino para recrear la confianza era escuchar al otro.
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Dentro de las posibilidades del dilogo, se opt por la comunicacin directa y encuentros masivos. una metodologa que estaba en sintona con la nueva poltica de puertas abiertas y cara a cara. Los encuentros estaran marcados por la participacin y la horizontalidad, algo inusual en una institucin cuya estructura vertical asignaba un sello jerrquico,caracterstico tanto en las relaciones como en las formas de trabajo."No sera un discurso expositivo ms de la administracin, sino ms bien un dilogota'l
Los talleres seran el espacio abierto en donde, en conjunto, los ms altos ejecutivos del banco, dirigentes sindicales y directores laborales, comunicaran de frente a los trabajadores,los nuevos escenarios,los desafos que estos

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comportaban, la visin, misin, valores y ejes estratgicos que orientaran la gestin del banco durante tres aos. Una indita oportunidad para los funcionarios donde podran or, compartir y expresarse, era un espacio para recomponer las confianzas, y un lugar en donde la administracin mostrara su proyecto y escuchara, al mismo tiempo, los problemas y recogera las sugerencias de los funcionarios."Esto era absolutamente indito en la historia del banco, nunca antes se haba hecho, por lo tanto se vio relevante negociar
y conciliar el esfuerzo con el sindicato y los directores laboralesls". Si bien se quera alinear las mentes de las personas con el proyecto macro, los Talleres de la Alianza buscaban por sobre todo, sincronizar

y sintonizar

los corazones de los trabajadores con los resultados y propsitos superiores encarnados en el proyecto. Ah estaba la fuente inagotable de ideas y motvaciones para el xito que prontamente comprobaran, administracin, sindicato y los mismos trabajadores.

14. Gastn Pea,

Actualmente
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psiclogo, era encargado de Comunicociones lnternos en la gerencia de Comunicacones. Desorollo de Personas,de lo gerencia general de Administracin. Cecilia Araya, psicloga.Durante el proceso form parte del equipo de psiclogos de la gerencia de Comunicaciones.Actuolmente se desempeo en Ia subgerencia de Desarrollo Organizacional, dependiente de la gerencia generol de Administracin.
es subgerente de

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LOmUntcacron

l"gund.a clave: el rol estratgico de la

Haba llegado el momento de comunicarse. El desafo no era menor, pues se

trataba de reencantar, de devolver el entusiasmo y recomponer las confianzas. En definitiva, de canalizar la energa de la organizacin hacia un estado de entusiasmo y satisfaccin. Se deba generar estados de nimos positivos en las personas para recobrar la pasin del trabajo cotidiano y junto con esto, recuperar tambin los valores e intereses que definan la identidad corporativa y que conformaban la mstica que haba caracterizado a la institucin.

No era simplemente informar, la comunicacin abordara diversos aspectos, en un proceso de largo aliento que inauguraba una nueva forma de comunicacin, sustentada en una poltica de puertas abiertas y contactos cara a cara, con toda la organizacin y en todo el pas. A partir de esta renovacin del estilo comunicacional, se realizaran diferentes encuentros entre ejecutivos y trabajadores donde habra, por primera vez, espacio para el dilogo, el debate, la reflexin entre la administracin,los representantes de los trabajadores y los funcionarios, para la co-construccin de un proyecto banco.

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plan integral comunicacional articulara un conjunto de acciones, soporcombinacin de medios y modalidades para que el proyecto de Alianza Estratgica se tradujera en la firma de un documento conjunto que sera base y soporte de los planes de desarrollo del banco.
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Por la naturaleza del proyecto, constituido por diversos emisores (administracin, sindicato, ejecutivos, delegados, personal) se generaban intensos procesos de informacin y flujo de mensajes que se sumaban a la propia estructura del banco.Adecuar la comunicacin interna era fundamental en una institucin con presencia en todas las regiones del pas y con un contingente de miles trabajadores.

aplicacin del Plan Estratgico ayud a establecer objetivos y a jerarquizarlos, permiti especificar los grupos objetivos, ayud a definir la estrategia y fue clave en el proceso de implementacin, monitoreo y evaluacin. La intencin de comunicar existi ms all de la accin de una unidad especfica, sino que se extendi a todo nivel.
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El carcter estratgico del proyecto promovi la articulacin de relaciones entre distintas funciones y objetivos, para lo cual se definieron instrumentos apropiados y se desarrollaron en tres grandes reas sobre las cuales se concentraran las iniciativas: la comunicacin concientizadora para internalizar el mensaje; la motivadora para la movilizacin a la accin del personal,y la educativa. Estos focos de trabajo fueron concebidos como parte de un proceso

interrelacionado que buscaba influir en efi cientemente con ideas innovadoras.

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cultura organizacional y responder

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La empresa estaba interesada en conocer mejor al personal y crear canales de comunicacin de doble va. La motivacin, sensibilizacin y orientacin deban ser el resultado de la construccin conjunta en redes que permitieran a cada cual, partcipar de diversas formas en los grandes proyectos. La gran

cantidad y flujo de mensajes, se anclaran en el mbito socio-cultural y en los mecanismos de comunicacin de carcter participativo, enfatizando en la combinacin de medios.
La congruencia era otro factor clave; la comunicacin fue abordada en su componente verbal y no verbal."Se necesitaba gran coherencia entre el discurso y la actitud de la empresa, sobre qu decir y cmo decirlo, de manera que las autoridades tuvieran credibilidad y as la comunicacin fuera efectiva, es decir, se lograra el real entendimiento'jrecalca el gerente de Comunicaciones, Jorge Fernndez. Para cada actividad y accin comunicativa, se contemplaron diferentes niveles de audiencias, segn los objetivos y las funciones de cada uno de los momentos o instancias del proceso.Todo el flujo de comunicaciones escritas, cartas, notas en Intranet, reportaje o artculos periodsticos tanto del medio escrito interno como en los comunicados de prensa que emanaban de la gerencia de Comunicaciones a la opinin pblica, difundiendo el quehacer del banco, as como la produccin y elaboracin de papelera de apoyo, fue

elaborado en coherencia con el objetivo del proyecto, teniendo en cuenta los pblicos objetivos y destinatarios de cada mensaje.
5e privilegiaron los mensajes, directos, cortos, precisos, claros, positivos, congruentes, oportunos, siempre asertivos y adaptados al formato del medio. Para lograr esto -explica el gerente- se usaron herramientas de retroalimen-

tacin que permitan ir pulsando la propia conducta de comunicacin de los voceros de la administracin y el posterior anlisis, enfatizando que la comunicacin era una responsabilidad compartida.
La aplicacin de herramientas especializadas

permiti centrar la atencin en

los factores que interferan el proceso de comunicacin eficaz, para realizar

con xito los Talleres programados. Estudios previos alertaron sobre las diversas interpretaciones que tenan los participantes, segn sus marcos de referencia personales, experiencias personales, valores, principios, actitudes,
necesidades, expectativas.
Para alcanzar efectividad, era fundamental evitar juicios, crticas, comentarios, valorizaciones positivas o negativas en la expresin de opiniones, la actitud de culpabilizar a otros, hacer acusaciones vagas, sacar a relucir resentimiento,

ridiculizar o poner sobrenombres. Ser"escuchas activos'j era una condicin que deba predominar en los participantes. Para alcanzarlo, se requera de un especial estado de atencin y

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alerta a las condiciones del entorno, de modo tal, que no influyeran sobre la capacidad de percepcin y atencin de los asistentes. El cansancio, la desconcentracin, la temperatura ambiental, el silencio necesario y la como-

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didad de las personas, eran cuidadosamente contemplados por el equipo de

comunicaciones.

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El objetivo era minimizar "ruidos" comunicacionales que interfirieran la experiencia de "escuchar" y comunicarse. Para esto se defini como factor fundamental la presencia voluntaria, la seleccin de un lugar fsico confortable y adecuado, con un paraje y entorno grato y estimulante. Se crearon las condiciones para que, mayoritariamente, los participantes fueran buenos receptores que pudieran concentrarse conscientemente en la actividad de escuchar, sin preocuparse por otros aspectos como pasajes o traslados.Todo estaba cubierto y debidamente planificado por la produccin.
Este modelo de comunicacin se aplic en cada una de las actividades y encuentros masvos, como los talleres, y consideraba la activa y atenta participacin de los ejecutivos de la administracin y representantes del Sindicato, necesaria para generar estados empticos. Ningn equipo de trabajo -recuerda el Gerente de comunicaciones- extra la presencia de los representantes de la administracin ni de los dirigentes sindicales, convirtindose esta constante en un factor determinante en la generacin de empata.

y logstico de las comunicaciones se traducira en el despliegue de todos los medios para difundir, reforzar y dar soporte a la
El apoyo estratgico

experiencia. Dos medios troncales de comunicacin interna se destinaron para apoyar el proceso: lntranet y Revista Compromiso, En menos de un ao
la tecnologa de red de comunicacin interna se masific, permitiendo que

ms de 6.500 funcionarios dispusieran del moderno servicio de comunicacin con un favorable impacto en el ambiente laboral.
Esta verdadera ventana abierta para los trabajadores fue un medio por donde fluy toda la informacin acerca de los Talleres y del proceso de Alianza. "La Intranet tuvo un papel muy activo. Se crearon sitios especiales donde la

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gente poda acceder y ver cmo se desarrollaba y qu se haca en los talleres. La idea era crear ambiente de talleres, que la gente estuviera enterada de todo lo que se trataba all,era bsicamente un portal noticioso"r.
El desafo de apoyar, difundir y dar credibilidad al proceso de la Alianza era doble, ya que al iniciar el proceso el medio recin comenzaba a implementarse. La aparente desventaja se super con el refuerzo de publicaciones extra, folletos explicativos, ediciones especiales de la revista "Compromiso" dedicadas a la difusin de los Talleres. El aporte de los medios era mostrar el cambio, una transformacin que se traduca en la experiencia de comunicacin directa entre trabajadores y los mximos ejecutivos. En este sentido, los funcionarios y funcionarias pudieron tomar contacto, en la mayora de los casos por primera vez, con los altos ejecutivos, expresar lo que sentan y escucharse mutuamente, dando cuenta
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16. Natala Monrquez, periodista y actual coordinadora de lntrcnet.

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del surgimiento de renovadas formas de comunicacin de puertas abiertas como parte constitutiva de la Alianza.

A medida que se desarrollaba el proyecto, la Intranet fue adquiriendo un

estatus relevante hasta consolidarse plenamente al interior de la organizacin. Para esto se habilit un sitio pblico que informaba sistemtcamente de la dinmica surgida de los talleres, publicando los reportes emanados del trabajo de los grupos y, a la vez, daba cuenta del grado de avance en la implementacin de las propuestas. Prontamente Intranet fue adquiriendo un estatus de soporte y vehculq proporcionando coherencia al proceso.
En la segunda fase de Talleres, el medio evolucion junto con la dinmica conversacional que generaron los encuentros. La implementacin de los Foros permiti la generacin de un espacio temtico y autnomo de conversacin y dilogo de los funcionarios, adquiriendo una importancia creciente que ha permitido mantenerlos vigentes y actualizados hasta hoy.

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Al publicarse en la red la totalidad de los reportes generados por los funcionarios, en cada taller se mantena actualizados a los trabajadores que no haban participado de los encuentros. Al mismo tiempq el espacio daba la posibilidad de profundizar sobre algn tema de inters, o bien proponer otros dstintos, lo que gener un proceso de apertura a nuevos flancos de conversacin, enriqueciendo el proceso y validando el medio. sitio se ha mantenido activo y renovado por ms de tres aos. Una de las razones de su permanencia, es ser vitrina de reconocimiento y difusin del cumplimiento e implementacin de las propuestas emanadas de los trabajadores asistentes a los Talleres. En el sitio ?bramos un Espacio" se registran las propuestas efectivamente implementadas, a las que acceden los funcionarios verificando su estado de avance.
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Al finalizar el 2000 se daba inicio a un ciclo de Talleres con una innovadora

estructura y metodologa que contemplaba el dilogo, la creatividad, la participacin actva de los funcionarios y la presencia continua y permanente de los ms altos ejecutivos de la organizacin y representantes de los trabajadores. Para ello se dispuso de un calificado equipo de profesionales que tendra a su cargo el diseo de los talleres en su formato, metodologa y faclitacin. A travs de los canales internos de comunicacin, se mantendra informados a los funcionarios de los avances de la Alianza Estratgica.

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de comunicacin se desarrollaban coherentes con los lineamentos que guiaban al proyecto central de modernizacin y contemplaban, igualmente, la gestin de coordinacin, produccin y difusin de los mltiples eventos institucionales y pblicos que marchaban en paralelo. Proyectos de alto impacto que formaban parte del Plan estratgico, como el cambio de imagen institucional, hicieron sinergia con las actividades de Relaciones Pblicas. Especial connotacin tuvo el Seminario de Relaciones Laborales que convoc a los principales actores del mundo laboral.
Las acciones

"El trabajo de comunicacin pblica -recuerda el gerente de Comunicaciones-, jug un papel importante en la generacin de orgullo. Lo que el banco

deca a la sociedad a travs de la publicidad y tambin en las entrevistas de prensa, as como en los diversos actos pblicos, avalaba la Alianza Estratgica. Los mximos ejecutivos incorporaron a su discurso pblico y explicaron, a travs de la prensa, a los clientes, que los cambios favorables que ellos perciban se deban al gran aporte y compromiso de los trabajadores'i

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factor ldico y emoconal

En noviembre de 2000 se realiz en lquique el primer taller de Alianza Estratgica, anunciado a todas las sucursales del pas, a travs de videoconferencia. En un lapso de diez meses, cerca de dos mil funcionarios recibieron una invitacin personalizada para asistir a un encuentro con caractersticas

singulares.
La convocatoria deba ser atractiva ya que se desarrollara

durante un viernes

y sbado, con un intenso programa de trabajo. Conscientes de esto, la organizacin y produccin de los talleres"Construyendo juntos el banco del futuroT

fue concebida pensando en las personas. El equipo encargado debi contemplar aspectos de representatividad en la asistencia, el lugar geogrfico e infraestructura fsica donde se realizaran los talleres y las diversas regiones a abordar. Para alcanzar a cubrir la organizacin con relativa representatividad se programaron 14 encuentros donde participaran todas las regiones y sucursales representadas en los agentes, jefes de plataforma y los delegados laborales. El objetivo era que toda la organizacin estuviese representada en su heterogeneidad.
En coherencia con el centro del proyectq los talleres se realizaban en lugares que acogieran cmodamente a los funcionarios, quienes entregaran a la empresa un tiempo destinado a la vida privada y familiar. Ubicados en entornos fsicos propicios y agradables, los lugares deban proveer la infraestructura apta para desarrollar el programa y recibir a los 160 participantes promedio que aceptaban la invitacin por cada taller. Las actividades de encuentro y trabajo se realizaron regionalmente en el HotelTerrado en lquique, Caja de Compensacin Los Andes, La Serena, Hotel Marbella en Via del Mar, Diego de Almagro en Concepcin, La Frontera de Temuco, Cabaas del Lago en Puerto Varas y en Termas del Corazn para la Regin Metropolitana. Cada una de las jornadas de trabajo tena una estructura similar. Sin embargo,las dinmicas y experiencias recogidas eran singulares y marcaron con un sello particular a cada encuentro. Uno de los aspectos ms atractivos fueron las dinmicas y juegos. El componente ldico fue promotor de la creatividad y contribuy a la generacin de un clima motivador que promova el dilogo y daba lugar a la confianza."En todos los talleres particip la directiva nacional del sindicato y los ejecutivos del banco. Estos fueron elementos comunes y gran nmero de funcionarios comparti con las mximas autoridades del

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banco. La gente tena bastante libertad de expresin, facilidad de volcar en el taller y en las comisones de trabajo, las inquietudes que a cada uno le concernanlrecuerda Gonzalo Garca.
Pero para iniciar esta nueva modalidad de taller, debieron derribar muchos

mitos y ritos anclados en la cultura del banco, como el protagonismo del protocolo, la jerarqua y la formalidad, entre otros rasgos identitarios de la cultura organizacional.
@"Yo vena con otras aprensiones, no muy entusiasmado y me encontr con algo sper interesonte; lo gente est muy obierta y quiere participari Patricia
Cabrera. Fiscala.

disposicin fsica era semicircular,facilitando la horizontalidad y rompiendo los niveles de jerarqua entre los participantes, a quienes expresamente se les invitaba a asistir con tenida informal, para marcar la identidad que
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caracterizara a los encuentros,distendidos,abiertos, horizontales.

@"Me parece fontstico,la visin horizontal del proceso de todo Io octividod es una de las cosos que ms rescoto, sentirse como todos iguales, todos opinan-

do y aportando o una empreso que queremoslRodrigo Seplveda. Banca Comercial de Personas. Una bienvenida a cargo del subgerente regional correspondiente y la presentacin del gerente general de Administracin de los objetivos del taller era el primer momento, tras lo cual comenzaban dinmicas. A travs de las cuales se recogan expectativas, temores y esperanzas de los funcionarios respecto a la actividad. Una de las tareas del equipo de la gerencia de Comunicaciones era ayudar a que la comunicacin fuera abierta, en una ambiente de emociones positivas donde los participantes efectivamente percibieran que no solo seran escuchados, sino que adems comprendidos.

$"Creo que ho sido un taller muy enriquecedor.Yo, de todo el tiempo que llevo en el banco, ms de 30 aos, es primera vez que veo uno conversacin tan abierta y dinmica como lo que se ho realizado en este tol/er'j Gastn Ampuero. Sucursal Llolleo. La metodologa de los talleres deba contemplar aspectos objetivos tanto como subjetivos, pues la adhesin de miles de funcionarios deba provenir desde la 'azny la emocin. La comunicacin facilit la participacin de los trabajadores y potenci la capacidad para dar respuesta a sus problemas y necesidades. Los ejecutivos del banco se hicieron cargo de sentimientos acumulados de resentimiento y frustracn, producto de los conflictos organizacionales existentes. Q"Es la primero oportunidad que tenemos de participor con nuestros eiecuti' vos.El que podomos decir lo que pensomos a don Jaime Estvez,todo dentro del margen de respeto, ha sido provechoso tanto para l como para nosottos. Aplicamos la empoto y eso ha sido postvo. Sento que las cosas van por un comino distinto y est la intencn de ambas partes de llegar o un buen fin y en eso estamos todos comprometidos. Ahora el porqu sole tanto resenti-

miento en los conversaciones, se debe a que desde hoco mucho tiempo que tenomos esto guordado,solo se lo decamos a nuestros pares,entonces,cmo no va a ser importante que te desahogues con los superiores y les digas: esto
es lo que nos est pasondo,

por favor, oydennos!, nosotros queremos parti-

cipar, pero tambin es bueno que los ejecutivos participen con nosotros." Ana

Mara Valenzuela. Sucursal La Florida Cordillera.

Sobre los elementos emocionales, sentimentales y racionales se posibilitaba la construccin de contratos con la audiencia, acerca de la viabilidad de las expectativas planteadas.Tras dar cuenta los participantes de cmo llegaban a la actividad, en qu estado arribaban a la jornada de trabajo, la invitacin era a titular el taller con el nombre de una pelcula que, generalmente, coincida con obras catastrficas, apocalpticas o picas.
El trabajo grupal que realizaban los equipos, compuestos por 15 personas y distribuidos aleatoria y heterogneamente, tena un estmulo iniqiel: imaginar el"Banco del Estado del 201 0'jActividad que era materializada a travs de una "Lluvia de ideas"y la posterior representacin de esa visin en un dibujo.

Los trabajos se exponan formando una Gran Galera de Arte, una creacin colectiva del futuro banco, imaginada por los funcionarios. Era el pie inicial

para escuchar la propuesta de la administracin, exposicin a cargo del presidente del banco."Era una exposicin extensa pero muy entretenida, didctica, motivante, dando cuenta de los elementos centrales de la situacin de la industria en ese momento, donde se insertaba el banco, y despus, de los proyectos y desafos que l vea para el banco'j recuerda Cecilia Araya.

fi"Lo importante

es cmo nos dijeron las cosas y el entender que los cambios

vienen y hoy que odaptarse a ellos'!Pedro Hermosilla. gerencia de Apoyo

Log stico, Movil izacin.

Una vez expuesta la Visin Estratgica se abra el espacio para las preguntas

respuestas en una dinmica que incorporaba tambin a los dirigentes sindicales y que se mantuvo a lo largo de los encuentros, como lo recuerda Francisco Lpez."Los talleres posibilitaron que, a travs del dilogo, nos pusiramos mutuamente en los zapatos del otro que la empresa recibiera en vivo y en directo los dolores y los aportes de sus trabajadores y que nosotros, por nuestra parte, entendiramos las complejidades y amenazas del entorno en que se desarrolla nuestro negocio'l

fi"Nunco pens en llegor a un taller

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as, donde se dieran o conocer muchas coy se dijeron muchos verdades. Adems nunca tampoco se me pas por la
se

cobeza que iba o estar con el presidente del banco.Creo que

dijo todo lo que

necestbomos decir.Adems las exposiciones fueron claras,participamos co-

legosy ejecutivos en igualdad.Me llam la atencin eltrobojo en equipoy que nos hoyan escuchodo. Me voy mucho ms tronquilo porque el dilogo gener confionza( Manuel Macalla, sucursal Angol.

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El nuevo enfoq ue: Ganar - Ganar

Uno de los principales problemas de cara a la generacin de un clima interno propicio eran los encasillamientos mutuos de las personas en estereotpos.

impidiendo ver ms facetas de cada cual. Los"funcas'japcope para referirse denostativamente a Funcionarios de Carrera,y los'?xternos"o"los de afuera'i en referencia a los profesionales que se haban incorporado a la institucin, funcionaban como verdaderas etiquetas, inducan a errores perceptuales y enturbiaban el clima y relaciones internas. orientaron a tratar de manejar y resolver este obstculo comunicacional. Esto se canaliz mediante la presentacin a los funcionarios de tres categoras sobre el manejo del conflicto. La primera, Ganar-Perder: Basada en las relaciones de poder, este enfoque es una forma comn de manejo de conflictos en las organizaciones, que se apoya en la creencia que frente a la resolucin de un conflicto una de las partes debe ganar y la otra indefectiblemente, perder. La estrategia suele ser disfuncional a las relaciones, al no dar cabida a la solucin creativa de problemas y genera resentiLos esfuerzos se

mientos, sentimientos de venganza y revanchismos. Una segunda estrategia mostrada a los participantes era Perder -Perder. El enfoque busca llegar a un justo medio, aunque eventualmente, no satisfaga a nadie por completo: a lo menos, no proporciona estados de derrota o victoria totales a ninguno de los lados en controversia. Aunque es funcional a corto plazo, cuando se convierte en la forma habitual de limar asperezas, puede derivar en que las partes estarn ms interesadas en evitar a ultranza la victoria del contrario, que en la resolucin del problema. Aun cuando podra parecer una forma muy positiva de solucionar controversias, ambas partes pierden parcialmente.
Ganar - Ganar, a su vez, es una estratega de integracin y plantea como premisas bsicas que el conflicto es sntoma de que existe un problema, el cual

hay que resolver, ms que una batalla por ganar. Al mismo tiempo, plantea que el conflicto se puede resolver de manera que nadie pierda. El manejo del conflicto mediante la solucin del problema permite integrar puntos de vista aparentemente opuestos y se convierte en una manera muy efectiva de resolver las diferencias. enfoque Ganar - Ganar en el manejo de conflictos, significa colaborar hacia una solucin que satisfaga a las partes involucradas.Se necesita una dosis de buena voluntad,creatividad y compromiso para no tender a imponer una solucin que no se ajuste a las necesidades de todos. Los enfoques precedentes seran integrados en los talleres y constituyeron una experiencia intensa
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y creativa para los participantes.

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A partir del dilogo, dinmicas y juegos, se fue marcando la necesidad de ir generando un mejor estilo de relaciones y una cultura de colaboracin al nterior del banco, que permita unificar las fuerzas de todos los actores para

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poder responder a los desafos que la propuesta de la administracin estaba dejando entrever.
Hasta ese entonces, las relaciones haban estado marcadas por una lgica de competencia. Era el momento de evolucionar hacia la colaboracin, hacia el

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Ganar

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a travs de un juego. ms enriquecedoras de puedafue las experiencias "Gane tanto como una de

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y la mejor forma de comprenderlo era

los encuentros,ya que generaba intensas dinmicas.

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m me llam lo atencin ese juego y tuve un grado de confusin porque Io interpret como una suerte de competencia, La primera vez no me importobo mucho lo que pasaro con mi eventual adversario,que,en ese caso,era una compaa de segurq pero resulta que despus me di cuento que no era as, que romos un todo y que lo que hobo que hocer era buscar voluntades con el objeto de que pudiramos desembocor en un buen resultado y que fuera beneficioso para todos, que todos tuvramos de alguno manera Io posibilidad de gonar'!

Alejandro Mery. Sindicato. teora que subyaca aljuego era que la relacin entre las personas puede estar sustentada en la colaboracin o en la competencia. A su vez, en un estado cmpetitivo a ultranza puede derivar en la dinmica "ni yo gano ni dejo ganar'jdonde finalmente pierden todos. O bien, en el"yo gano y t pierdesi lo que genera a un vctorioso y a un resentido que nunca colaborar,y el ganador no confiar tampoco.
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n"Fue extrcordinariomente positivo para los que lo vivimos.

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iuego nos hizo

despertar y fue Ia semllo que se sembr.Situvisemos que morcar un momento donde comenz esta etapo de competenca y gonar ms versus coloboracin, fue ese. Me porece que si se oplica bien, puede ser positivo a futuro y negativo, en cuanto o que cada uno tronsforme su reo de trabaio en una individualidod donde no le importe pasor por encima de los otros con tal de llegor a la meta y conseguir lo que se quiere'!Gonzalo Garca. Sindicato.

A partir de un pie forzado,se planteaba una empresa hipottica en un mercado donde se realizaran las transacciones. La riqueza del juego, una adaptacin del equipo de psiclogos, era que permta saber quin era el socio antes de iniciar la competencia. Si no se realizaba el anlisis exhaustivo de cul era el negocio, se tomaban decisiones que llevaban a la quiebra; sin embargo, aun esta experiencia era la posibilidad de enriquecimiento, pues al no establecer
la confianza en el socio o colaborador, prontamente el destino es el fracaso.

fr"La importoncia

del juego fue el asumir que era fundamental tener instoncas de colaborocin, de trabajar en equipo y osumir que lo competenca, que los adversarios y los enemigos estn en el resto de la bonco y no ac odentro en el banco. Pero no fue fcil darse cuenta de esto, a m me cost, no fue que de buenas a primeras supe el sentido. Era impresiononte ver cmo la gente se cerroba y no le importaba orriesgar todo y perder con tal de aplastor ol otro, no asumiendo que los empresas eron asociadas dentro del mismo banco, y desconocan incluso el acuerdo interno del grupo,y eso demostroba la incapa-

cidad de trabajar en equipo y falta de confianzo en los otros: Ftancisco Lpez. Sindicato.

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"Conar" era la nica estrategia vlida del juego. La analoga era prcticamente nmediata: si los trabajadores no confiaban en la administracin y
sta, a su vez. no confiaba en los funcionarios, entonces la empresa ira al fra-

tambin era explcito, la competencia para los trabajadores de BancoEstado no era la administracin, la competencia estaba afuera.
caso. El mensaje "Las organizaciones sociales, hoy por hoy, no

tienen cabida en el modelo globalizado; por lo tanto, las que histricamente basaron su accionar en la confrontacin, no tienen espacio hoy. La Alianza Estratgica es una herramienta que ense que la confrontacin tiene que cambiarse por la negociacin'j aclara Manuel Soza,director laboral.De manera directa y simple,"Gane tanto como puedaidemostraba que la admnistracin y los trabajadores estaban llamados a ser colaboradores y no competencia. Adicionalmente, el juego le otorgaba sentido a la Visin Estratgica y fue adquiriendo ms significacin y relevancia en s mismo, a lo largo de los talleres. Su potencia pudo mantenerse en cada uno de los encuentros restantes gracias a un "voto de secreto y complicidad'isolicitado a los asistentes con el fin de que no se filtrara el sentido del juego y perdiera en efectividad. La respuesta fue positiva, lo que dio cuenta del grado de confianza generado con la administracin, al tiempo que permiti la posibilidad de replicar el juego 14 veces. Este antecedente de confianza compartida sera una seal para la formacin de anillos de complicidad que se generaran en el proceso
del cambio de imagen.

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A"EI toller me ho porecido excelente, muy entretendo y con gron enseanzo

pora nosotros.Adems, mucha unin,y he conocido a muchas personas con los que he podido intercambior opiniones sobre distintos temos y sobre el trobojo cotidiano.Creo que las exposiciones de Joime Estvez y de Jos Monuel Mena acloran el futuro del banco de oqu a un lapso cercono. Espero que se cumplon todas las metas y proyectos que han sido mencionados oqu y que los trobojadores podamos sentirlo en resultados tangibles'! Gloria De la Barra, gerencia de Bienestar.
El Gran Sueo

de la administracin era compartdo a los participantes por

el gerente general Ejecutivo. Para hacerlo realidad, la administracin propona concretamente las estrategias comerciales, financieras y de recursos humanos. A partir de lo cual se estimulaba un intenso trabajo en equipos destinado a identificar problemas y plantear soluciones en distintos mbitos:
comercial, recursos humanos, infraestructura, desarrollo tecnolgico, que seran puestas en comn en un plenariq tras lo cual intervena el presidente del sindicato y, finalmente, cerraba cada taller el presidente del banco.

E"Es una experiencia muy buena, porque los anhelos de verse involucrado en Ios procesos del bonco y tener participocin, informacin y conocimiento de
las cosas que se estn haciendo,de alguna forma se concreton en este tipo de

actvdodes. Lo importante es que ohoro uno tene claro para dnde vomos'! Oscar Oyarzn. 5ucursal Arica.
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El fruto de los talleres se fue evidenciando con una fuerza creciente.Tras cada encuentro se iba incorporando una convivencia cada vez ms intensa que marcara emotivamente a los trabajadores. Para muchos de los funcionarios era primera vez que podan establecer contacto directo, conversar y dialogar

con los ms altos ejecutivos de la empresa.

fi"Lo positivo

de lostolleres es que por un lodo est la posibilidod de

interoctuor

e interrrelacionorse con los otras oficinos paro trasposor Ias experiencias de cada una, y por otra, el hecho que est la superioridad con nosotros, lo que se

puede enriquecer con lo que uno va planteando sobre la situacin del banco'! Carlos Vargas. Sucursal Talcahuano.
Este acercamiento y participacin directa de la administracin en cada actividad y espacios destinados a compartir fue una constante durante todo el transcurso de los encuentros y un paso importante en la creacin de lazos de confianza. El presidente del banco, los gerentes generales y otros ejecutivos interactuaban con todos los funcionarios, bien fuera compartiendo en los espacios formales e informales, como los destinados al esparcimiento, que

contaba en la noche del viernes con msica y baile.

"Es algo enriquecedor para cualquier funcionario, estar ms cerca de nuestras autoridades.Y creo que es la primera vez que se da esto desde que est lo nuevo administrocin, y encuentro que es bueno enfrentarse coro o cara y decir las cosas por su nombre y con respeto, con oltura de miras poro as, mejorar nuestra institucin que es el Bonco del Estado'! )aime Javer. Sucursal 5an Antonio.

Expresiones como "yo llevo 30 35 aos en este banco y jams me haba tocado estar sentado cenando al lado del presidente del banco'i o "nunca haba visto al presidente tan cerca y conversando conmigo'ieran frecuentes

entre los trabajadores y el inicio de una nueva forma de comunicacin entre la administracin y los funcionarios.

fl"Por primera

vez Io superioridod del bonco, encobezoda por su presidente, viene a conversor directamente con los trabajadores, obteniendo una retroalimentacin muy rico y que sin duda,va a permitir a ambas portes uno mayor

comprensin y compromiso frente al devenir de nuestrq empresa'! Francisco

Garca. sucursal Vctoria.

Adicionalmente, los encuentros cara a cara tuvieron el objetivo de estimular a los trabajadores para generar sus propios aportes y sugerencias, que desde el quehacer diario surgan como el capital intelectual de toda empresa.

fi"Es primera vez que

se obre un espacio

pora que en forma espontneo y libre

los funcionarios puedon expresarse, decir Ias cosas de frente. Esto es lo que me

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llom profundomente lo atencin en este toller'!Luis Brauning. Sucursal Los Muermos. X Regin.
Eran los funcionarios que diariamente haban ido adquiriendo la experiencia de los procesos y se enfrentaban a los problemas u obstculos para desarro-

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llar su trabajo. Desde ellos nacan propuestas que ms tarde se encarnaran en proyectos.

l"Yo

pienso que estos talleres son una ayuda para construr un comino nuevo, siempre y cuando los resultados que se saquen oc se opliquen en la prctica. No sacamos nada con venir a pasear aqu, o si lo que nosotros decimos no se toma en cuenta. Lo mportante es que nos consideren en el cambio y que entiendan que nuestras opiniones los decimos en beneficio del banco y los clientes. Pienso que si se quiere hacer algo, debe hober cierto grado de conanzo entre la administrocin y los funcionarios. Nosotros venomos con un poco de desconfianza, porque nos hon contodo'?l cuento" vorios veces, pero nos hemos encontrado con un tipo de personas diferentes que nos est dondo
un poco ms de

confianza'! lvonne Alvarez. Sucursal Antofagasta.

Ms de 1.600 propuestas se recogieron producto de los talleres, las que abordaban diversas reas como gestn de personas, infraestructura, procesos internos, tecnologa, gestn de calidad, servicios y productos, as como tambin aspectos que tenan relacin con las emociones, sentimientos y esperanzas de los funcionarios, en la necesidad de bsqueda y rescate del espritu y valores de la familia bancaria.

Q"Yo vena bien escptico, con lo idea de que esta eru uno pomada ms, pero
el hecho de estar ac, de ver cmo el presidente del bonco, el gerente general Ejecutivo, el gerente generol de Administracin te plontean las cosos, ves que

lo que te estn diciendo es cierto y lo crees.Adems unoviene con las ganas de querer creer, porque uno quiere ol banco y eso implico tener el deseo de verlo

desorrollodo en el futuro".Cristin Parra. Sucursal Talcahuano.

Muy pronto fue posible percibir un clima ms distendido que se fue gestando a partir de la experiencia de los encuentros y extendindose al resto de la organizacin. A esto contribuan los diversos canales de comunicacin y la transmisin directa en las conversaciones de los miles de funcionarios
que traspasaban su experiencia en sus respectvas unidades y sucursales del
pas.

Q"Lo alionza
este

es un conjunto de cosas que hay que hacer, todos unidos, pora que gran banco mantenga su estobilidod. Adems quiero decir que despus de hober vivido este taller me voy con una interrogante grande, pero con un optimismo increble,ansiosa de transmitrselo o mis compaeros.Quiero decirles que es verdad que en esto, en esto olianzo estamos todos considerodos, tanto los nuevos como los antiguos funcionarios, y que las posibilidades de

crecer y desarrollarse es un paso que cada uno debe dar'j Gabriela Pinochet.

Tesorera ofi cina principal.

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firma indeleble de una asociacin estratgica

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"El desafo y la esperanzo es construir el Bonco del Siglo XXI entre todos. Lo que se ho dodo en denominar una olanzo estrotgico entre trabojodores y empresa, es lo que deseo impulsar. El bonco debe responder o los nuevos desofos y procesos de cqmbio con su gente, que tiene Io experiencio, que conoce a los clientes y le ha dedicodo una

vda o esta insttucin'!

Jaime Estvez.
Entrevisto Revista Comprcmiso No25, Morzo-Abril 2000

El proceso que conduca a la Alianza Estratgica haba avanzado considerablemente con la realizacin de los talleres. Los positivos resultados obtenidos demostraban que era posible llegar a consolidar el gran proyecto banco. La masiva participacin de los trabajadores, una administracin con un horizonte ms amplio; las numerosas propuestas emanadas de los encuentros y la renovada disposicin de sus representantes para establecer acuerdos, eran algunos de los elementos que

contribuan a renovar el clima interno, dando impulso y vigor al proceso.

"Existe un compromiso de parte de la administracin y los representantes de los trabajadores para establecer la confianza; hay una actitud por parte de la administracin, de entender que todos los trabajadores al interior del banco son necesarios e importantes, y por otra parte, algo que es muy difcil en estos procesos, que es que los representantes de los trabajadores se den cuenta que es necesario seguir un camino comn y aqu se logr", enfatiza Pablo Silva. La evolucin del proceso madurara en la formalizacin de un Acuerdo Marco por ambas partes. En agosto de 2001 se reunieron en el Vl Congreso Nacional de Delegados ms de 300 representantes sindicales de todo el pas, junto a directores laborales y la administracin. El objetivo era discutir los temas de trabajo de la Comisin Bipartita, presentando a las bases la propuesta, alcances y proyecciones de la Alianza Estratgica."El personal -recuerda Gonzalo Garca-,tena grandes desconfianzas en que esto saliera adelante, pero despus del Congreso Nacional en Quilpu con 340 delegados de todo el pas, al que asisti toda la plana mayor del banco, cuando la gente conoci los trminos del acuerdo y de la alianza, se empez a cambiar. Si el dirigente de este sindicato es creble, l tiene que plantear en un congreso de esa magnitud, cmo ha conversado con la empresa'l
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encuentro servira tambin, para transparentar la comunicacin sobre el proyecto y disipar dudas e incertidumbres de los funcionarios. En especial aquellas que reflotaban una vez ms, el fantasma de la privatizacin del banco. La administracin se esforz en aclarar que Chile necesitaba empresas pblicas competitivas y modernas, eficientes y capaces de crear relaciones
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laborales distintas en su interior.

principio cuando se hizo la propuesta -recuerda Mario Letelier-, nosotros traamos resabios de otras experiencias y no tenamos mucha confianza,
por desencantos de ocasiones anteriores, pero esta vez fue diferente. Jame Estvez se manej muy bien en trminos polticos y tambin desde el punto de vista financiero y econmico, y las seales que entreg fueron claras y, finalmente, uno tiene que creer. No puede estar toda la vida con desconfianza, por eso hicimos los anlisis correspondientes y entramos de lleno a

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comprometerno5':
Tras un arduo proceso de discusin, el

encuentro era el cierre de una etapa y

el inicio de otra fase de cara a concretar el acuerdo, sistematizando el trabajo en equipo y complicidad positiva, como la unidad bsica y el ambente apro-

piado para generar procesos de innovacin. La experiencia era seguida de cerca por el gobierno, que a travs del Ministro del Trabajo, Ricardo SolarirT , expresaba su inters en la iniciativa de Alianza Estratgica como contrbucin al establecimiento de un nuevo orden en las relaciones laborales y un importante aporte al sindicalismo nacional. "Me complace especialmente que se dedique este importante evento sindical a analizar en conjunto con los ejecutivos, la posibilidad de avanzar hacia una alianza estratgica que es
el modelo de relaciones laborales que crecientemente estn adoptando las empresas ms exitosas del pas'
La experiencia poda a la vez, mostrar cmo el Estado y sus empresas eran

capaces de concebir procesos exitosos de trabajo mancomunado entre administracin y trabajadores. El encuentro era un significativo esfuerzo de conanza,cooperacin y creatividad y consttua un importante desafo para la organizacin sindical que sumaba, a la defensa de los derechos de sus afiliados, la exigencia de constituirse plenamente como interlocutor vlido para la empresa y como socio del crecimiento con derecho a participar de sus responsabilidades y tambin de los frutos. La acogida por parte de los trabajadores y sus representantes, fue buena y se convirti en una de las primeras seales positivas dentro del largo recorrido hacia el Acuerdo Marco.
Para avanzar en esa direccin la construccin

de una agenda comn era

indispensable. Sobre ella trabajaran tanto el Comit Ejecutivo, todos los gerentes generales de Area y los representantes del sindicato. La elaboracin de la agenda deba contener los temas fundamentales y consttutivos de la
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Alianza.

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17. Saludoenviadoenel morcodelVlCongresodedelegadossindicales.Quilpu2001

Este arduo trabajo se realiz a travs de una metodologa llamada "La Pir-

mide"yfue estimulada por la pregunta.que a la vezerc,la base de

la gran

pirmide:Cules son los temas que tengo que abordar para formular la Alianza Estratgica en el banco? Tras diversas dinmicas y negociaciones de temas, se conform finalmente la agenda. As, a la realizacin de los encuen-

tros regionales le sigui el trabajo de la comisin integrada por la directiva nacional del sindicato de trabajadores y la administracin del banco que elabor los acuerdos que regiran las relaciones entre ambas partes durante
los aos venideros. Esta,

al igual que toda alianza estratgica de carcter laboral, requera de

confianzas recprocas y de la capacidad de participar y cooperar articulando a la administracin y a la organizacin sindical, en base a un marco normativo suscrito para definir un proyecto comn de empresal8.

Socios estratgicos
septiembre de 2001 marcara un hito en la historia de BancoEstado. firma del Acuerdo Marco de Alianza Estratgica entre Jaime Estvez, presidente del banco, y Mario Letelier, presidente del sindicato nacional, junto a los mximos ejecutivos de la administracin y los dirigentes nacionales representantes de los trabajadores, constituy un paso trascendental para la institucin. Por primera vez concordaban administracin y el sindicato un camino hacia la consolidacin del proyecto modernizador del banco. La firma del documento fue considerada como una contribucin al pas por el
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gobierno, que una vez ms, expresaba su inters en el desarrollo del proceso. "Los pases que progresan, los que avanzan, los que estn en las primeras
ligas, son los pases que construyen su unidad'i declaraba Ricardo Solari, Mi-

nistro del Trabajo. Acuerdo Marco sera base y soporte de las relaciones laborales entre la direccin del banco y la organizacin sindical. Se iba perfilando un nuevo clima laboral y renovadas formas de trabajo, dando cuenta, adicionalmente, que las empresas podan ser lugar de encuentro de intereses comunes asociados, desplazando la visin que contrapona el papel de ambos actores.
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Sustentado histricamente desde diversas posturas ideolgicas y fuertemente asentada en la experiencia, la historia de confrontacin haba sido uno de los factores que ms haba incidido en las dificultades presentadas al momento de implementar un nuevo esquema de relaciones laborales. Sin negar la posibilidad de conflicto ni las diferencias de intereses, trabajadores y empresa daban cuenta que tales distancias podan acortarse por la negociacin o por otras vas, que generan espacios de acuerdo.
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8.

Octavio Aguilar. Editoriol "Las AIanzos Estratgicas: Uno va alternativa de las relaciones laborales'! Documento del Seminario"Las Alionzos Estrotgicas laborales de cara al nuevo siglo'!Orgonizado por Asociacin Chilena de Relaciones laborales y BancoEstado. Diciembre 2001 .

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Concretamente, el acuerdo estableca responsabilidades de confianzas compartidas y compromisos mutuos: Negocios con nuestros clientes, Compromisos con el dueo (Estado de Chile) en cumplimiento del rol social y rentabilidad; Calidad de Servicio, Procesos Internos, Desarrollo de las personas; Poltica de desarrollo de carrera, Programa de capacitacin, Evaluacin del desempeo e incentivos;Mejoramiento de calidad de vida en el trabajo y
el bienestar social, Dotaciones y externalizacones, Poltica de egresos y con-

diciones de estabilidad, Relaciones Laborales y desarrollo sindical. 5e formalizaba as, una alianza estratgica al interior de una empresa de servicios pblica, donde los interlocutores, tanto los ejecutivos de la administracin y los representantes de los trabajadores, estaban validados como tales frente a la comunidad de trabajo.
La administracin destacaba el rol y compromiso de los representantes de los trabajadores en el proceso de transformaciones que se haba soportado

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en la mutua confianza y a travs de un interlocutor social poderoso y bien organizado que encarnaba el sindicato. El acuerdo haba sido posible gracias a un dilogo constructivo y haba facilitado los cambios con la equilibrada defensa de sus asociados. Otro factor que la empresa valoraba positivamente, era la activa participacin de los representantes de los trabajadores inte-

grantes del Consejo del banco, quienes dentro de sus facultades, tenan pleno acceso a toda la informacin financiera y admnstrativa de la institucin.

A lo largo del proceso de transformacin de BancoEstado, los trabajadores haban asumido el esfuerzo del cambio como un desafo personal y colectivo al suscribir con la administracin un Acuerdo Marco, que inauguraba un nuevo estilo de relaciones laborales, donde los funcionarios eran un pilar esencial del proceso modernizador,gracias a lo ctral esta insttucn se preparaba

para enfrentar los desafos impuestos al iniciar el nuevo siglo. Algo que qued de maniesto en la Alianza Estratgica formalizada entre los trabajadores y la administracin, en la que ambas partes asuman el compromiso de llevar a cabo una gestn basada en la visin compartida de cooperacin, gestin participativa. confianza y competencias mutuas.

espritu del Acuerdo consideraba la construccin de un proyecto comn de banco y se sustentaba en los valores del respeto, confianza, honestidad y competencias mutuas con el objetivo de fortalecer la competitividad, aumentar los niveles de eficiencia y rentabilidad, asegurando por esta va, el desarrollo de las personas y sus potencialidades, el mejoramiento de la calidad de vida y la estabilidad laboral de los funcionarios.
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La Alianza Estratgica era la clave en el proceso de transformacin que es-

taba experimentando la organizacin."La Alianza tena por objeto recuperar Iu confianza en nosotros mismos, en que esta empresa fuera un lugar donde hublera oportunidad para todos,en un proceso de cambios que no se hiciera d" unos contra todos, que no consistiera en la clsica solucin de despedir a un porcentaje importante del personal, de reemplazar a personas por mquinas y generar una guerrilla interna que al final va destruyendo'i seala el

gerente general de Administracin. La idea era constituir socios en la tarea de transformacin de la empresa. Bajo la concepcin de socios y colaboradores, el Sindicato Nacional de Trabajadores, de BancoEstado, valoraba la iniciativa y el desarrollo que se concretaba en la firma del documento."La firma tiene un carcter de trascendental importancia -declara Mario Letelier-; sin este acuerdo las partes pueden actuar por
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y ante

s.

Con un acuerdo marco nos comprometemos,

la empresa y la organizacin de los trabajadores, en reconocernos como tales

y respetarnos, conversar y tener los canales expeditos para poder dialogar

frente a los temas que se han ido planteando en la empresa. Por eso, es mucho mejor tener una Alianza que estar cada uno en su momento actuando y el otro reaccionando y viceversa. Es preferible conversar y esa posibilidad la
da este Acuerdo Marco de Alianza Estratqica:
Los diferentes actores que a lo largo del proceso haban tenido participacin directa, fueron manifestando la satisfaccin de un logro compartido, como Francisco Lpez.'Aunque pueda sonar arrogante, grandilocuente, considero que con esa decisin que fue respaldada por el resto de la organizacin, nosotros contribuimos a un hecho histrico. Esto es algo que no se da en todas las organizaciones sindicales; pudimos haber tenido diferencias, no estamos hecho con papel calco, pero finalmente, pudimos sacaria adelante'j

Dentro de los compromisos bsicos el Acuerdo destacaba el aumento de la rentabilidad que compatibilizara la eficiencia econmica con el cumplimiento de la funcin social de la institucin. En este sentido, Manuel Soza, seala:"El mayor valor que tiene la Alianza es que estamos consolidando el banco que tiene un rol muy importante dentro del pas. Creo que este banco en las condiciones que est actualmente, va a contnuar cumpliendo su rol social en este pas que tiene muchas necesidades, y nosotros podemos ser
primeros actores en esto'j

Otro de los objetivos a alcanzar en el Acuerdo Marco es el desarrollo de una banca universal presente en todos los negocios, con nfasis en los segmentos de personas y micro y pequeas empresas, sectores considerados de relevancia social."El Acuerdo Marco -resalta Gonzalo Garca- va ms all de las personas, Nuestra pretensin es que este banco siga en el tiempo sirviendo
a la

comunidad nacional. al pueblo chileno'l

El fomento de las relaciones laborales y desarrollo sindical se traduca en el Acuerdo Marco, estipulando la necesidad de una relacin de trabajo conjunto y permanente, entre los actores dei proceso.Tal como seala Jorge Fuen-

tealba:"Este proceso ha sido exitoso para el banco y para los trabajadores, ha permitido catapultar al banco dentro de los tres mejores del sistema, hemos mantenido la estabilidad en el empleo, que es lo ms importante para los

trabajadores en estos momentos, hemos alcanzado mejoras en trminos

econmicos, atenciones y coberturas sociales que antes no tenamos; eso es relevante, hemos mejorado la comunicacin al interior de la organizacin y eso es an ms relevante'l

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El documento declaraba como propsito corporativo institucionalizar la calidad como un servicio de excelencia, as como la simplicacin y centralizacin de las tareas que se orientaran al negocio. Al respecto Julio Aguila, recalca:"Cada empresa tiene su propia vida y cultura, pero como experiencia y manera de enfrentar problemas, me parece que es la que hoy debiera imperar en todas las empresas. Pero no s si el empresariado y los dirigentes estn preparados, porque en Chile el empresario cree que el trabajador se organiza para gatillarle problemas y confrontarse en forma permanente, y
no entende que sin el trabajador sus xitos empresariales no son lo mismo. Las metas, las campaas, los premios, los xitos que hemos alcanzado, no hubieran sido posibles si no hubiera existido la Alianza'j El acuerdo contemplaba tambin el fortalecimiento y profundizacin de la Alianza Estratgica, que sera una de las vas para modernizar el banco. "El acuerdo que se formaliz en esta empresa es muy importante, indito. Esta alianza ha funcionado y ha funcionado bien, y esto es tremendamente importante porque tiene que existir una alianza de este tipo entre los trabajadores y la empresa, producto de todo lo que hoy da hay que enfrentar'j comenta, Alejandro Mery.

edit el documento de Acuerdo Marco que declaraba los objetivos y los compromisos mutuos. La publicacin fue el testimonio vivo de la Alianza Estratgica. En ella, tanto el presidente del banco como el
En diciembre de 2001 se

presidente del sindicato se dirigan a los trabajadores y trabajadoras:"No podemos garantizar un futuro exento de dificultades, ms aun, la responsabilidad de mantener y cuidar esta Alianza, basada en el respeto, la conanza y la honestidad, no es privativa de la directiva del sindicato ni de los ejecutivos de BancoEstado; es un compromiso de todos y cada uno de nosotros'j

institucin bancaria para y mayor valor era el del Acuerdo, para el gecambiar, disponerse a aprender que general de lo hayamos escrito al final, all rente de Administracin."Ms ms bonito, ms profundo y amde algo es la formalizacin el documento plio. Es ver cmo se transforma el rol de la gente dentro de la organizacin y
El proceso de abrirse a los cambios y preparar a la

eso es muy profundo'

firma del Acuerdo Marco era un hito en varios sentidos, pero no clausuraba el proceso. La Alianza Estratgica tena captulos por escribir. No obstante,
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significaba un paso importante tanto en la historia de la organizacin sindical como de la institucin financiera; daba impulso a un proyecto modernizador con la colaboracin de los trabajadores; sealaba tambin, un cambio en la cultura de la organizacin y resignicaba las relaciones laborales.
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Mostrar las buenas experiencias il t

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En diciembre de 2001, se reunan en Santiago representantes del mundo del Trabajo provenientes del Gobierno, Subsecretara del Trabajo y Previsin Social, del sector pblico y privado y del mbito acadmico para reflexionar sobre las relaciones laborales del nuevo siglo. La necesidad y conveniencia de establecer estilos de relacin entre empresa y trabajadores. basados en la colaboracin y el beneficio mutuo, era la orientacin que segua el 5emnaro "Relaciones Laborales de Cara al Nuevo Siglo'La iniciativa era organizada por
BancoEstado, en conjunto con la Asociacin Chilena de Relaciones Laborales, Codelco, OlT, Disputada de Las Condes, CAP y Minera Los Pelambres.
El encuentro de gran convocatoria -ms de 300 altos ejecutivos y dirigentes sindicales de empresas pblicas y privadas-, buscaba impulsar una reflexin y difusin a nivel pas, sobre la correlacin entre el xito empresarial. en las nuevas condiciones del mercado,y las buenas prcticas de relaciones laborales entre los trabajadores y los empresarios.

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Mediante las exposiciones de casos prcticos,los altos ejecutivos y los lderes sindicales, destacaban los logros empresariales obtenidos como resultado

de la generacin de relaciones de confianza, objetivos compartidos, mejor calidad de vida para los trabajadores y aumento de la participacin de los
funcionarios. Alianzas Estratgicas y rentabilidad se constitua en un binomio exitoso en la experiencia de empresas pblicas como Codelco y BancoEstado, que mostraban sus procesos de alianza estratgica entre la administracin y sus trabajadores, orientados a generar un proyecto estratgico de empresa, a travs del

cual se impulsaba un proceso de cambio en la organizacin. evento, que formaba parte de las acciones de difusin de Relaciones Pbliconcit la atencin de los medios de prensa y fue ampliamente cubierto. El gobierno, expertos, trabajadores, lderes sindicales y ejecutivos convergan
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en el planteamiento de base, que aseguraba que el potenciar y fortalecer las alianzas estratgcas, en funcin de las reglas del juego imperantes. era el requisito medular para mantener a largo plazo, estilos de relaciones laborales claras, eficientes y distendidas. hacer pblicas las experiencias prcticas de otras empresas, daba al propio proceso de Alianza Estratgica de BancoEstado, un valor adicional, el impulso y el vigor necesario que validaba su efectividad y transparencia frente a la sociedad nacional y a la comunidad corporativa.
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Alianza Estratgica: un proceso continuo

"La Alionzo Estratgico en su desarrollo, necesita de constonte renovacin y un ir re-descubrindose en formo permanente,como en toda octividad en que estn involucradas los personas'!
Jos Manuel Mena.Gerente General Eiecutivo.

La Alianza Estratgica tena un curso

que segua su trayectoria contnua y

evolutiva. El primer momento de compartir urgencias en los encuentros cara a cara, de sealar los lineamientos estratgicos, de validar a los lderes que guiaban el proyecto y sumar a los colaboradores en un Acuerdo Marco, haba proporcionado espacios de crecimiento y colaboracin para la empresa y sus trabajadores.
Estos se evidenciaban en el aspecto comercial con cumplimientos de metas en campaas, ya que en menos de tres aos el banco haba prcticamente duplicado su partcpacin,desde 6% del mercado de consumo a 130.Tras la cifra y el tecnicismo estaba una enorme cantidad de transformaciones experimentadas en la empresa; una de las ms significativas era la conformacin

de un mejor clima organizacional.

La evolucin del proceso permita observar tanto en los estudios de clima organizacional como en las conversaciones y Foros Pblicos, a una organizacin con mayor madurez. Los datos ms significativos estaban en las conversaciones que permitan comprobar el cambio en las personas, en otro estado psicolgico de preocupacin, de lo que "yo necesito para hacer mi pega'l

@"Encontr muy buenos los talleres.Todos tienen derecho o opinar, una hobla en confranza, se desahoga. Me voy sumamente contenta e incentivada a participar en otros talleres, principalmente porque pude decir, miren, yo pienso
esto, qu

solucin le ven'! Angela Aravena, Sucursal Concepcin.

Al recomponerse las confianzas, muchas de las incertidumbres sobre la estabilidad laboral ya se haban disipado. Las personas ya no estaba aterradas porque no saban qu iba a pasar con ellas, sino ms bien, era gente que expresaba sus reclamos y que de alguna manera, se haca cargo de lo que le pasaba,y eran mucho ms adultos en sus planteamientos"rg.
Estas condiciones proporcionaban impulso a un segundo momento de crecimiento y avance de la Alianza. A la vez contribuira a la necesidad de seguir produciendo peridicamente transformaciones exitosas que permitieran consolidar al Banco Pblico del siglo XXl,fortalecindolo para afrontar de la mejor forma el dinmico mercado y entorno financiero.

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g. Johona
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Sage, es psicloga y form parte del equipo de profesionales de la gerencia de Comunicaciones los tolleres. Actuolmente troboja en Io subgerencio Desarrollo de Personos de la gerencia Generol

de Administrocin.

De un estado de urgencia inicial ante una amenaza de subsstenca, la organizacin entera haba movilizado su energa interna hacia un compromiso y accin para superar las amenazas, pasando de esta forma, de un estado de resignacin y comodidad, negativo por definicin, haca un rea de pasin y entusiasmo camino a una meta superior y de horizonte largo, como era consolidar el Banco Pblico del siqlo XXl.

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Escuchar a la gente

del nuevo banco

"Lo que ha ocurrido aqu es algo muy trascendente, en una dimensin frlosfica sobre el ser humano, sobre la libertad. Es grato ver que la libertad trae responsabilidad y

creotividod'!
Jaime Estvez.
Cerre talleres. Reaca. Noviembre 2003.

Fruto de la Alianza el banco haba cambiado y la transformacin era radical. En un lapso de dos aos, la organizacin haba logrado superar los obstculos y se reconfiguraba un banco renovado. El proceso haba incluido desde el cambio de imagen hasta una reestructuracin organizacional, creacin de nuevas unidades y gerencias, la instauracin de metas y campaas y nuevas polticas de recursos humanos.
El banco se haba puesto en movimiento y tal dinmica requera adicionalmente, de otras formas, intensidades y productividad de trabajo. Muy pronto esto se tradujo en los xitos comerciales, logrados gracias al compromiso y respuesta de los

funcionarios. Sin embargo, los efectos no deseados de una inusual presin laboral, comenzaron a manifestarse en los trabajadores con agotamento,confusin y quejas."Cuando se recorre el pas, se ven dolores y situaciones complejas en la gente, esto es lo que nos llev a hacer un alto, para escucharseala Jaime Estvez.
La decisin de convocar nuevamente a las personas en talleres, era clara: escuchar a la gente. Si en los primeros encuentros la necesidad era de transmitir una visin, en esta fase, tanto o ms trascendente, el mensaje era escuchar. Y la primera tarea

se relacionaba con encontrar la metodologa apropiada al nuevo contexto organizacional, el que presentaba mejores relaciones laborales y un mayor grado de madurez, pero por sobre todo, se trataba de buscar un diseo funcional al objetivo que era la'disposicin para or'1
La prxima fase de talleres se realizaran

durante el 2003, con un escenario distinto

y con nuevos retos y desafos por delante. Con este propsito se busc la metodo-

loga llamada Open Space, o TEA, tecnologa de espacio abierto que presentaba un alto potencial creativo y se adecuaba a los objetivos que buscaban afianzar el proceso, explica el psiclogo externo, Jorge Amigo. Tanto la metodologa como los requisitos que demandaba su aplicacin, eran otro desafo a abordar: producir, 5

coordinar, prestar apoyo logstico y encontrar los lugares fsicos adecuados y confortables para desarrollar los masivos encuentros, a los que se invitara personal y voluntariamente a los funcionarios.
En enero de 2003, en Concepcin, se realiz el

primero de una serie de 1 8 ta-

lleres que se extendieron hasta noviembre de ese ao, en distintas ciudades del pas,a los que asistieron cerca de 3 mil trabajadores del banco. El objetivo de escuchar, adicionalmente, reportara un alto nivel de particpacn, desde donde se levantara la informacin necesaria para producir un mejoramiento a todo nivel.Tanto el diseo del taller como los objetivos eran distintos. La idea de un espacio abierto propiciaba la experiencia de la libertad, generaba la disposicin a escuchar al otro y abra un nuevo proceso de dilogo,

caracterizado por el espacio de participacin que abra a los asistentes. La nalidad era escuchar a los funcionarios en su condicin de protagonistas de cualquier cambio, por tanto el papel de la administracin ya no era comunicar, sino escuchar.

E"El Taller me ho servido harto porque he podido decir todo lo que pienso y
mis inquietudes.Se nos est escuchando,se nota que hay un inters en que el banco tire paro arriba. Fue muy bueno, porque vino la persona que quero venir,no se oblig o nadie y existe entusiasmo.Si no me fuerzan

manifestortodas

a hacer algo, lo tomo mucho mejor." Alex San Martn. Asistente Negocios, Sucursal Coronel.
La sensacin de estar compartiendo

el producto de la exitosa gestin del

banco y los logros alcanzados por la institucin durante el ao 2003, era un elemento de contexto importante. Los frutos del trabajo y los cambios impulsados comenzaban a dar buenos resultados en muchos aspectos.Si bien uno de los objetivos bsicos del taller era levantar las necesidades, debilidades o dificultades que existan para seguir avanzando, al mismo tiempo, los talleres eran la oportunidad para validar el camino correcto por el que iba la institucin e identificar los puntos de friccin o debilidades.
La metodologa y el formato estaban dirigidos y concebidos para personas adultas, autnomos, con un formato libre, bsico, principios sencillos y una ley que daba absoluta libertad, todo orientado por la pregunta central. Una

de las caractersticas fundamentales de la tcnica era crear condiciones destinadas a facilitar la participacin, en un espacio de libertad y responsabilidad de cada uno de los participantes. Para lograrlo, se requeran adecuados ambientes fsicos que proveyeran las condiciones de permanente encuentro entre todos los asistentes. Bien fuera, que permanecieran de pie o sentados en crculos, la clave era que todos los partcpantes se snteran contactados

como pares.
Los lugares como Hotel Diego de Almagro en Concepcin, Panamericana en Antofagasta, Los Alerces en Puerto Varas, Hotel Carrera en La Serena,Termas de Quinamvida en Linares, Terraverde en Temuco, Marbella y Conference Town, en Reaca, fueron seleccionados por el equipo encargado de la pro-

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duccin y coordinacin de los eventos, considerando los aspectos logsticos

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objetivo de la metodologa: ubicacin geogrfica accesible y con la capacidad e infraestructura adecuadas para disponer de alimentacin y albergue durante un da y medio para las 150 personas en promedio por
y funcionales al

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taller.
Los encuentros comenzaban con la invitacin personalizada y de carcter

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voluntario a los funcionarios. Se buscaba la mayor representatividad posible, concentrando los encuentros regionalmente, para lo cual la empresa dispona nuevamente del traslado de los participantes. Desde el arribo de
los funcionarios, quienes eran recibidos por altos ejecutivos del banco y a lo

largo de toda la jornada, se dispona de un servicio de caf que sera una de las particularidades de la Tcnica de Espacio Abierto.
El eterno coffee break marcaba la diferencia en la ,reacin de un ambiente distendido, espontneo y de dilogo entre los funcionarios y ejecutivos. Jorge Amigo explica:"El origen de esta metodologa es de Harrison Owen, un consultor que comprob que lo mejor de los talleres, conferencias y seminarios, ocurran en los coffee break, en las pausas de caf. Ah era donde sucedan los encuentros entre las personas,las coordinaciones,lo productivo, aquello que efectivamente uno esperaba que ocurriese. Desde esta imagen, fue diseando una metodologa que creara las condiciones para que todo el evento fuese un permanente y extenso coffee break'j La evolucin de esta metodologa era la invitacin abierta a construir un espacio de libertad, basada en cuatro principios, una Ley y una Pregunta central que funcionaba como estmulo inicial. Elementos dispuestos en gigantografas visibles para todos los asistentes.

"Qu tenemos que hacer para que este banco sea una empresa Admirable? era el cuestionamiento de convocatoria en cuya construccin se haba traba-

jado en equipo, y formaba parte de la motivacin de bienvenida. Proponer

el desafo de ser una empresa admirable no era un planteamiento exclusivo de la direccin de la empresa, la respuesta y el sentido de los talleres era a contestarla en conjunto.
La fundamentacin era consistente con la evolucin del proceso de innovacin que experimentaba la organizacin. 5er exitosos permanentemente, potenciar en los funcionarios el valor de trabajar en una empresa admirable y recobrar el orgullo por el trabajo diario, eran premisas que movan, desde la emocin y la razn, a los funcionarios, instndolos a responder la pregunta gua a partir de la propia creatividad, sentido de innovacin y de compromiso con el banco.

Los principios se caracterizaban por su esencialidad. Remitan a un estado simple, pero profundo, y otorgaban las condiciones para estar en libertad. "Somos los que somos'i o tomar conciencia de que las personas que efec-

tivamente estn particpando, son los nicos capaces de hacer lo que van a hacer. El segundo:"aqu va a suceder io nco que pudo sucederes un llamado a darse cuenta que lo que ocurrir es responsabilidad de los participantes, motivados por la libertad que experimenten. El tercer y cuarto

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principio:"esto comienza cuando comienza";"esto termina cuando termina'; son tautolgicos y remiten al concepto espacio-tiempo, pero conectados con el principio de la libertad.5u potencia permite que el tiempo deje de ser
un elemento coercitivo.
Por su parte, la "Ley de los dos pies" movilizaba y provocaba la sensacin de dinamismo en libertad y, a partir de ella, los participantes elegan la forma de participar en el taller.Tanto los princpios, la Ley como la pregunta central, apuntaban a lo msmo, tomar conciencia de la libertad de su potencial creativo y de la responsabilidad que se genera y fluye de esta combinacin. En funcin de la pregunta central, y luego de la motivacin de los facilitadores, se invitaba a los participantes a proponer temas considerados fundamentales para responder a la pregunta. Al centro del saln principal se dispona de una mesa y los elementos necesarios para que quienes deseaban proponer un tema de discusin, tomaran la iniciativa y lo declararan y escribieran. De esta manera,y en concordancia con la tcnica, que no exige

una pauta predefinida de trabajo, las temtcas presentadas por los propios funcionarios iban a conformar la agenda de trabajo de la jornada.
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o los temas propuestos quedaban expuestos a la audiencia en un luqar

visible del saln principal. Aplicando los Principios, recordando la Ley y centrados en la Pregunta,los participantes optaran luego por la libre inscripcin en los temas en los que deseaban participar y que formaban la Agenda sobre la que trabajaran al da siguiente, desde las primeras horas, expresando sus sentimientos, emociones, problemas, dudas y planteamientos para solucionarlos.

D"Los temas que

se plantearon no surgieron de la administracin, sino que salieron de nosotros y eso hace que nos sintamos ms partcipes, pues nuestras opiniones se tomon en cuenta.Tampoco hoy que pensar que lo que uno dice, por el solo hecho de decirlo, va a hacer que las cosas combien inmediatomente, pero es una instancia en que uno puede socar sus sentimientos y decir "esto me molestoi y a lo mejor lo pueden tomar en cuenta, o no, pero por lo menos tienes Ia oportunidad de decirlo; si la pierdes, despus no te puedes quejar que no Io tuviste'!Ricardo Novara, Sucursal Chiguayante.

Con total libertad los participantes escogan uno o ms temas, o bien podan restarse de la dinmica y no participar, ya que la libertad de elegir era una de las constantes durante la actividad.5in embargo, esta situacin no se do en ninguno de los talleres. Al estimular la libertad de accin, se generaba la responsabilidad, aquellos que optaban por inscribir un tema seran los encargados de coordinar las conversaciones de ese grupo, en las distintas dependencias donde se desarrollaba la dinmica conversacional que contaba con la asistencia de los inscritos, sin que esto fuera un impedimento para que se integraran a la discusin, participantes de otros grupos.
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Reinaldo Nez, asesor de la presidencia recuerda la experiencia vivida en el primer taller."En Concepcin se produce el encantamiento con la frmula y el momento mgico ocurre cuando se le invita a la gente a proponer temas

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para ser tratados. En un momento haba ocho personas proponiendo temas;

al final, en esa oportunidad, salieron 20 o ms temas'i Previamente, la tcnica

estimulaba a desarrollar un proceso de ajuste a la agenda,va negociaciones entre los participantes, quienes podan transar con sus pares si, eventualmente, coincidan sus preferencias de temas, con horarios y salas. El trabajo de cada grupg facilitado por el coordinador, se traduca finalmente en un reporte al finalizar el segundo da de jornada de trabajo.
Para esto el apoyo logstico habilitaba una central de operaciones que reciba los reportes, conclusiones, sugerencias y aportes. Concentrados en la sala

de plenarios, finalmente, se exponan todos los reportes de los grupos, tras lo cual se convocaba nuevamente a las personas para el cierre de la actividad. El momento era un espacio aberto para la expresin de sentimientos y emociones, tanto de los trabajadores como de sus representantes. Cada uno de los encuentros se clausuraba con las intervenciones de los facilitadores, de los dirigentes sindicales, del gerente general de Administracin y del
presidente del banco.
La coherencia de la expresin de genuina libertad se mantuvo durante todo el proceso de los talleres, desde la invitacin personalizada y voluntaria; el

adecuado entorno fsico, la libertad de la metodologa hasta la participacin de los funcionarios como pares con los distintos niveles ejecutivos de la organizacin, seran algunos de los principales factores de xito de la actividad.

fl"Lo

que me impresion gratamente fue el hecho de que no es tan rgido el

sistema, de que yo me encasill en un tema y tengo que seguir hosta el finol conversndolo. Esto de ir al grupo que me interesora, cuando quisiera, me

permiti participor y contribuir en muchos temas'jClaudio Umaa, Sucursal

Talcahuano. Valorar la oportunidad de expresarse, como tambin el contribuir a la construccin de una empresa admirable, era uno de los efectos que evidenciaban

el impacto positivo de la metodologa. Los talleres lograron desarrollar el

compromiso en el nivel individual, con alto grado de entrega y dedicacin. 5e trata de un compromiso deliberado de los empleados o colaboradores que se identifican con los objetivos de la empresa y se sienten orgullosos de
estar en ella.
La existencia

de una organizacin sindical con histrica presencia, as como

la Alianza Estratgica y su proceso, eran instancias efectivas de participacin

para los trabajadores de BancoEstado, quienes, crecientemente, y an enfrentados a la presin propia de las nuevas dinmicas y formas de trabajo, comprobaban que existan espacios donde su participacin era indispensable para el cambio, y cuyo proceso no poda efectuarse sin ellos.

El planteamiento de transformacin organizacional de la administracin haba sido concebido con la incorporacin de sus trabajadores, quienes en poco tiempo haban logrado pasar de un estado de frustracin y queja, hacia un polo de madurez y compromiso que propiciaba el desarrollo de una

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energa interna y discrecional, de un trabajo arduo y comprometido con los objetivos de la empresa, que tambin eran los propios.
Se evolucionaba hacia

un estado creativo y propositivo, inherente a una

organizacin actva que buscaba alcanzar metas superiores, a travs de

espacios de crecimiento para todo el conjunto institucional. La cultura organizacional haba cambiado.

El
La

potencial creativo del capital humano

a

administracin buscaba tomar la sabidura, el conocimiento, la experien-

cia y el aporte de todos sus trabajadores. Cada uno tena algo que decir, res-

pecto de cmo vea a la organizacin,los proyectos y su aplicacin en el da

da. Los cambios eran ms efectivos cuando se realizaban con el soporte del

dilogo y de escuchar sobre la base del respeto. Convicciones que generaban la confianza paa el surgimiento de la creatividad e innovacin.
Los trabajadores pudieron constatar que efectivamente tenan un espacio de accin en la organizacin. Las dinmicas, actividades y juegos de los talleres, promovan e incentivaban actitudes innovadoras en los funcionarios, las que se registraban y eran consideradas como aportes necesarios para el cambio, pues al centro del proyecto banco estaban las personas. El proceso

de innovacin no poda prescindir de ellas. D"Te enriquece mucho poder sober los problemas que existen en las sucursales y conocer la formo en que ellos trobojan, para de eso forma ir mejorondo nuestras labores y la de ellos'llrene Villegas, Centro de Contacto Lota.

logr crear ambientes participativos produciendo impacto en la motivacin y compromiso, de orden superior. De este modo se alineaba estratgicamente a toda la organizacin con los objetivos, metas y desafos. Los masivos encuentros no eran exclusivamente un espacio para el dilogo, sino que efectivamente las ideas sugeridas por los trabajadores se transformaban en acciones concretas, flua el dilogo y se establecan acuerdos. En este sentido, uno de los grandes productos de los encuentros fue el cmulo de informacin relevante para realizar mejoramiento a nivel estratgico, de recursos humanos, operativo, de procesos, entre otros.
Cada Taller En cada una de las experiencias de trabajo el resultado fue en un elevado

nivel de produccin. Por cada taller se generaban aproximadamente 20 reportes y un total general superior a los 300. Cada reporte presentaba al menos cinco sugerencias, generando a lo largo de todos los talleres realizados durante el 2000 y 2003, ms de 1.500 propuestas de innovacin, lo que daba cuenta de la potencialidad creadora e innovadora de toda la organizacin.

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Sobre ellas se trabajara para finalmente, implementar parte mportante de las propuestas que giraban en torno a grandes mbitos de Gestin de
Personas, Infraestructura, Procesos Internos,Tecnologa, Gestin de Calidad, Servicios y Productos.

Para implementarlas se form una secretara tcnica que logr una sntesis

de las propuestas.Ah se evaluaba conforme a ciertos criterios de factibilidad, plazo, de dificultad o facilidad para su implementacin y nivel de impacto. Las iniciativas catalogadas como de largo plazo y difciles de implementar

estn relacionadas con proyectos del banco, como Calidad de Atencin y Desarrollo de Carrera, que engloba Capacitacin y Seleccin. Al implementarse dichos proyectos se aborda una considerable cantidad de iniciativas y requerimientos. Posteriormente, un equipo de Seguimiento que supervisa el recorrido de las iniciativas, hasta su implementacin.
Cada propuesta llevada a cabo fue comunicada y difundida oportunamente

todo el banco, a travs de la red Intranet y del sitio?bramos un espacio'iLas iniciativas implementadas fueron distribuidas en las reas comercial,operativa, recursos humanos, sucursales. Al finalizar el ciclo de talleres, en noviembre de 2003, haba cerca de 280 propuestas concretas, de las cuales un porcentaje importante ha dado origen a nuevos proyectos y otros estn siendo ina

corporados en los planes y proyectos del banco. El fruto del trabajo de los 1 8 talleres ha alimentado el proceso de planificacin del Banco 2004-2005. Actualmente, se han materializado propuestas como: Renovacin automtica de lnea de crdito (cuenta corriente y chequera electrnica), Crdito de consumo a 60 meses, Incorporacin de formas de entrenamiento a distancia que faciliten la participacin de los trabajadores, Programacin de actividades de capacitacin para promover el liderazgo ejecutivo, Modelo de atencin a personas, Revisin del perfil de cajeros, Cambio diseo del sitio web del banco.Transferencia de fondos con otros bancos va Internet, Resolucin de los problemas operativos del Centro de Procesos Nacional, Instalacin de telfonos y computador "quiosco web" para los clientes en las sucursales,

lmplantacin de una herramienta computacional que informa al rea de posventa de tarjetas, todas las transacciones que efecta un clente en los cajeros automticos del banco y de Redbanc y Sistema de incentivos para todo el banco,entre otras.
Mario Letelier agrega:"en los talleres recogimos visiones nuevas que nos ser-

virn para las conversaciones que sostendremos con el Comit Ejecutivo en el futuro y por sobre todo, apreciamos que la dinmica de estos encuentros, en la cual los propios trabajadores planteaban los temas de anlisis, permiti a la administracin comprobar que muchas de las materias y aprensiones que nosotros exponamos en nuestras reuniones bilaterales efectivamente
eran reales y haba que abordarlas'j

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Propuestas encarnadas en proyectos estratg icos

Tener un proyecto de empresa forjado en comn con los trabajadores, permite lograr los objetivos por los cuales toda empresa existe. En el caso del banco, este propsito corporativo apunta a los clientes y su atencin, tal
como seala Marco Colodro."Lo que hasta hace cuatro aos era impensable, que el banco pudiera prescindir del importante ingreso de la Cuenta Unica Fiscal, hoy es posible gracias al crecimiento logrado en todos los mercados en que el banco participa, como consecuencia de haber focalizado a toda la organizacin en el servicio y satisfaccin de sus clientes. Hoy el presente y el

futuro del banco se sustenta en el desarrollo de relaciones de negocios con

sus clientes'1

Al haberse focalizado hacia las personas, el concepto de cliente se resignific, pasando de la clsica atencin al pblico, indefinido y homogneo, hacia la

atencin a personas identificables, con nombre y apellido. Hoy la institucin se sostiene sobre la base de una equilibrada relacin institucin - cliente y los beneficios que provengan de ella, y ya no por factores exgenos, como los ndices inflacionarios y las cuentas fiscales. Los clientes se han incorporado a la Alianza Estratgica y forman parte de ella."No habra sido posible -asevera Arnoldo Courard- el avance que ha logrado el banco en estos aos de focalizacin en sus clientes, si no hubiera existido la Alianza Estratgica con todos sus trabajadores'l
Para continuar el proceso de expansin del banco y tener mejoras crecentes en los niveles de participacin de mercado, en relacin a la rentabilidad de los segmentos, era necesario modificar las formas de hacer las cosas. La ms

mportante era la relacin con los clientes. La meta era lograr, en forma conjunta, tres situaciones que, en apariencia parecieran contradctoras: mejorar la atencin, mejorar la eficiencia y aumentar la productividad.
Para alcanzarlo se implementara un proyecto. En marzo de 2004 el banco

dio inicio a una nueva iniciativa estratgica y puso en marcha el proyecto "Modelo de Atencin y Ventas'j El objetivo era cambiar la relacin con los clientes y potenciar al banco como una institucin innovadora, capaz de
entregar ofertas de valor especficas, apuntando su target no slo a los diferentes tipos de clientes masivos -Personas, Pequeas y Microempresas- sino,
tambin, a los subsegmentos que existen en cada uno de estos grupos. El cambio en las formas de atencin se reflejarn paulatinamente, en la facilidad que experimentar el cliente al relacionarse con el banco. Esto implicar utilizar canales alternativos, no solo las sucursales, sino tambin en el mayor aprovechamiento de los canales automatizados, lo que permitir mejorar los niveles de eficiencia, disminuir costos de operacin y mejorar la calidad de atencin, pues las sucursales se orientarn fundamentalmente a ser canales de venta de productos y servicios, que es el objetivo principal
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de una sucursal.

Para llevar adelante la iniciativa, un nutriente esencial lo constituyeron los Talleres de Alianza. Desde donde se recogi las propuestas enfocadas hacia

la relacin con el cliente, sugeridas por los funcionarios, a quienes se invit a participar de encuentros de trabajo como parte constitutiva del proyecto. De esta forma, el registro de las propuestas y la incorporacin directa de sus generadores, se converta en el insumo vital para el Modelo de Atencin y
Ventas.
El proyecto forma parte de una serie de iniciativas implementadas en la institucin, las que en su conjunto apuntan a compatibilizar sincrnicamente el crecimiento sostenido de sus ingresos, la disminucin de costos, mantener los niveles de riesgo controlados; mejorar significativamente la calidad de atencin y seguir generando oportunidades de crecimiento para sus fun-

cionarios.

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Ni receta mgica

ni frmula secreta

Unir voluntades y ganar poder sobre otros, respecto de los cuales se anticipa competencia o rivalidad, son los propsitos de toda alianza. Se trata de procesos poltico-organizacionales, no ideolgicos, fundados en intereses compartidos, donde
los asociados reconocen la conveniencia de unirse por diversas razones que varan

desde beneficios mutuos, amenazas, escasez de recursos, grandes oportunidades o aspiraciones, entre otras.
En el mundo empresarial las alianzas estratgicas son frecuentes y en general, han seguido una lgica asociativa inter - empresas. Algunas de estas alianzas entre empresas o accionistas son secretas, a diferencia de las alianzas estratgicas entre empresas y trabajadores, las que necesariamente deben ser pblicas y transparentes, para alinear a todos los colaboradores. Esta distincin condiciona tanto el proceso

de construccin de la alianza como la forma que se adopta para su difusin, continuidad y prctica.
Las alianzas estratgicas se conciben duraderas y, por tanto, deben ir construyndose en el tiempo, con amplitud y profundidad, distancindose as de un mero acuerdo que focaliza su atencin en objetivos puntuales y especficos. El reconocimiento de intereses comunes es relevante y puede explicar acuerdos y algunos pactos, pero una alianza que perdura es un producto histrico que fortalece la

confianza entre los aliados2o.

producto de la deteccin de la necesidad de ponerse de para enfrentar los desafos y amenazas que puedan afectar acuerdo, de alinearse el propsito y misin corporativa. Lo novedoso y distintivo es constatar que las alianzas estratgicas entre los dueos, representados por la alta gerencia y sus trabajadores, representados a su vez por sus dirigentes sindicales, muestra positivos
La Alianza Estratgica es

resultados y gana adeptos en el pas.

En el caso de BancoEstado el modelo ha adoptado una forma"intra"empresa.En esta unin directa y representativa se distinguen dos partes constituyentes claves: el mundo de los trabajadores del banco, representado por su sindicato, con lo cual se legitima su accin como una instancia vlida para interlocutar, con el otro actor,
Rafael Estvez,Vicepresidente de Recursos Humonos de Codelco Chile. PonenciaAlianza Estratgica del empresorio con sus trabajadores. xito empresorol, poder sindical y desarrollo de los personas'!Seminario "Las alianzos estratgicas Iaboroles de cara al nuevo siglo'!Diciembre 2001.
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los ejecutivos de la organizacin, responsable de administrar la empresa del

Estado asignada por el Gobierno. Cada uno de los consttuyentes de esta coalicin cree en la necesidad de construir un acuerdo entre ellos para operar de mejor modo y en torno a un principio comn.

Acuerdo Marco. En este protocolo se alinea y sintoniza a todos los actores con el proyecto comn de empresa y se fortalece la alianza definiendo la poltica que guiar al banco, en cuanto a desarrollo de las personas y profundizacin de la alianza estratgica. Con la firma del Acuerdo se declaran, concilian y cautelan los intereses ms profundos de los asociados, conjugando as la razn de ser de la administracin y de la organizacin sindical, cual es maximizar la rentabilidad para cumplir la funcin social. Para el caso de la administracin y para los reoresentantes de los trabajadores, el defender los intereses de sus asociados en lo relativo a la estabilidad laboral y el mejoramiento contnuo de su calidad de vida. En este sentido, son componentes esenciales de cualquier alianza estratgica la confianza y el respeto a los roles,funciones y referentes ticos de los aliados.

La Alianza es ratificada al suscribir ambas partes un

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frmula de alianzas, ampliamente aplicada en exitosas corporaciones del mundo, comporta una aspiracin histrica de clima y convivencia laboral basados en el dilogo y en el respeto mutuo entre empresario y trabajador, que
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debiera describir la vida cotidiana de las empresas en Chile. Si bien es una experiencia replicable, no es en modo alguno un modelo estndar ni rgido y debe adaptarse a cada mundo laboral y realidad nterna de la organizacin que desee abordar la modalidad en conjunto con los concurrentes. Victoria Martnez sugiere la bsqueda de tiempos propios y experiencias de cada empresa."La experiencia de Alianza Estratgica tambin est asociada al rol que la institucin tiene que cumplir. Esta institucin es un referente en la sociedad en materia de confianza; no son, por tanto, ni las mismas funciones ni los mismos desafos de otras empresas'Al enfrentarse las empresas a
za estratgca se

una compleja situacin de estabilidad poltica interna o paz laboral, la alianpresent- como una de las mejores alternativas para mejorar los climas, porque promueven estados de tranquilidad a partir de establecimiento de confianzas y la claridad de los propsitos organizacionales.

No cabe duda que la maximizacin de los ingresos es uno de los objetivos de todo trabajador en una empresa; sin embargo, al agregar un plus a la funcin cotidiana, al comprender y conjugar trabajo con un objetivo claro, al identificarse con los valores de la institucin, las personas tienden a sentrse mucho ms complacidas en el desarrollo de sus funciones que cuando slo lo hacen por la renta.
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factor local, un aspecto ineludible

Las empresas estn inmersas en

contextos competitivos, en entornos cultu-

rales y sociales particulares y la transferencia de ideas sobre administracin provenientes de pases desarrollados, requiere de ajustes a la realidad regional, nacional y local. En este sentido, al concertar elementos de la tendencia entrante y adicionar caractersticas propas y locales, puede producirse,finalmente, una adaptacin satisfactoria con el entorno inmediato y, consecuentemente, soluciones nacionales. En definitiva, se debe prestar atencin a los

problemas especficos de la empresa, pues no se trata de aplicar recetas, sino de mostrar capacidad para responder a los desafos del entorno, aprendiendo de las experiencias adquiridas, tanto de xitos como de fracasos. Liderar un cambio organizacional no es un proceso estndar. Existen diferencias en estrategias y en tcticas a implementar, sin embargo, hay dinmicas comunes y fundamentales para el xito de las transformaciones empresaria-

por recuperar la confianza, promover la participacin de las personas, la visualizacin de futuro, la adquisicin de sentido de trabajo."Es el que las personas entiendan y sientan cmo desarrollan su actividad y cmo esa actividad contribuye al xito de la
les. Estas consisten en mecanismos que apuestan

empresa y de ellos mismos

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Considerar la propia realidad; la naturaleza de la contraparte, la identidad de los interlocutores,la fuerza de la organizacin sindical, los valores de la cultura organizacional -que en el caso de BancoEstado es el vnculo emotivo que establece el trabajador con la institucin, aun ms all de la mera maximizacin de sus remuneraciones-, son algunos aspectos claves a tener en cuenta en la gnesis de una alianza estratgica. El banco es una institucin con caractersticas diferenciadoras y en cuyo proceso de cambos debi contemplar variables a menudo no observadas por procesos similares llevados a cabo en otras entidades de la industria bancaria, que al encarar momentos de crisis o fusiones no han considerado la alternativa de una alianza con los trabajadores. La mayor flexibilidad con que cuenta la empresa privada para recambiar a sus trabajadores es una de las razones. A diferencia del banco, que como empresa pblica autnoma del Estado y enfrentada a transformaciones, incorpora a sus funcionarios al proceso. Arnoldo Courard:"La Alianza muestra lo que una empresa pblica puede hacer cuando hace las cosas bien, es decir, al incorporar a todos los trabajadores a un proceso de cambio sin excluir a nadie'j
La experiencia de Alianza Estratgica de BancoEstado, as

como las otras em-

presas del Estado como Codelco, transforma una supuesta y mal entendida

debilidad. en una fortaleza. Gana en estabilidad interna, en la promocin de

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Manuel Ruiz, en charla "Capitol Humano y Relaciones Laboralesi dictada en Auditrum BancoEstado. Ciclo charlas"Ms all de lo que ves'!Noviembre 2003.

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buenos climas laborales, positivas energas corporativas y, principalmente, en motivacin y compromiso de todos los integrantes de la comunidad laboral. Es adems, una muestra de los esfuerzos realzados para poienciar la modernizacin del Estado.

Respeto mutuo a los roles y funciones

En Chile el discurso de los dirigentes gremiales del empresariado sostene que en las grandes empresas del Estado los sindicatos impiden la eficiencia' Las empresas privadas en cambio, de acuerdo con este discurso, tienen la ventaja de una mayor flexibilidad de contratacin y menos trabas para despedir, contratar personal y externalizar servicios y la dirigencia sindical no

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golpea las puertas del mundo poltico.

Tradicionalmente, las partes han tendido a premiar las actitudes duras de sus representantes. Con esta ptica, una buena administracin ser aquella capaz de mantener el orden en la empresa y reducir el papel del sindicato. Como contraparte, un buen dirigente sindical, ser aquel que haga las exigencias ms elevadas y el que pueda sostener las relaciones ms speras
posibles.

que produce esta lgica se manifiestan cuando la ingente competencia deja atrs a empresas nacionales incapaces de adecuarse a las nuevas realidades y retos que, por ejemplo, se abren con los
Los negativos impactos

tratados comerciales.
Las nuevas relaciones laborales del entorno econmico, poltico, cultural y

social exigen la revisin de los conceptos como conflicto y confrontacin. Resignificar las relaciones empresario - trabajador, implica una mirada ms acuciosa del conflicto, generalmente presentado por intereses opuestos entre los dos actores consttutivos. Sin embargo, son ms bien diferentes. Desde la legtima diversidad de todo ser humano, el sentido de la diferencia indica que es posible encontrar un punto de convergencia entre las partes y que sientan que han ganado en al9o. En el beneficioso binomio de Ganar - Ganar, los trabajadores sienten la coincidencia de los intereses con la administracin, y tanto sta como el sindicato llegan a la conviccin de que ms se gana con la asociacin que con la confrontacin.

l"Los

trabojadores de BoncoEstado nos sentimos comprometdos con el des-

tino de nuestro empleador y reconocemos que existe un sentido de respeto hacia nosotros, entendiendo que es necesorio permear estos valores a toda la
em presa'!

Mario Letelier.

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res, en apariencia antagnicos, a trabajar

fijar una meta superior y compartida por ambas partes, mueve a los actojuntos para lograr el objetivo, que

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22. Ponencia"Los cambios de lo

modernidady lafuncin del sindicalismo.Antecedentesde una Seminario"Reformos Laborales: De cara al nuevo siglo'! Diciembre

2001.

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no es otro que la sobrevivencia y perdurabilidad de la empresa. Una meta compartida que indica el tenor de las relaciones laborales colaborativas y constructivas y de las negociaciones colectivas bien sucedidas. La atencin debe ms bien, reenfocarse hacia los elementos que juegan en contra en toda asociacin, como lo son los prejuicios, los estereotipos, los resentimientos y la desconfianza.
En la medida en que la administracin est dispuesta a reconocer y a com-

partir el temor frente al futuro con los trabajadores y a no considerar esto como signo de debilidad que reduce su margen de accin frente a ellos, es ms viable asumir el tema como una oportunidad. Desde la perspectiva de los trabajadores, la inestabilidad, dependiente de la capacidad de la empresa para ser exitosa en entornos cambiantes, puede ser reducida en la medida que cuenta con un grado ms alto de informacir. involucramiento sobre
su desempeo23. Con esa lgica entoncet las alianzas estratgicas son beneficiosas para los trabajadores, en cuanto a reducir su sensacin de riesgo e inseguridad laboral.
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contar con una slida organizacin sindical ha sido uno de los factores de

xito de la Alianza Estratgica en la institucin bancaria.Setrata de un sindicato con la caracterstica de convocar a todos los estamentos profesionales, tcnicos, administrativos y de servicios menores que integran la comunidad de trabajo. Este elemento ha sido relevante y ha facilitado y promovido el desarrollo de las relaciones laborales. Sin hipotecar las histricas reivindicaciones de buscar una mejor calidad de vida para los trabajadores, el sindicato del BancoEstado dio un paso adelante en las relaciones laborales del nuevo milenio, que exige una economa sana, con empresas privadas y pblicas competitivas para sostenerla.
Fomentar la representatividad del sindicato para asegurar la alineacin con

el propsito comn, la honestidad de los planteamientos; el intercambio

transparente de la informacin; la coherencia de ambos actores, la constante consulta entre las partes, el respeto mutuo a los roles y funciones, as como la elaboracin de una confianza compartida, forman parte de las actitudes que destacaron a lo largo de todo el proceso de Alianza Estratgica. Es una necesidad creciente el contar con organizaciones sindicales legitimadas, en condiciones de asumir el desafo y con mayores niveles de representatividad, pues las Alianzas Estratgicas no son posibles sin la organizacin de los trabaiadores.

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2.3. MarioAlburquerque,subdirectorCentroNaconaldelaProductividodylaCalidad,enentrevistaRevsta Presencia. N"37, diciembre 2000.
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Creacin de sentido, Compromiso deliberado y Capacitacin

En las ltimas dcadas las organizaciones, especialmente las unidades productivas, han visualizado que el tema de las personas es el elemento
distintivo que marca la diferencia entre una organizacin y otra. Con mayor frecuencia, el capital humano es aquilatado como "el principal aliado de la empresalreflejando de esta manera,que las tradicionales disputas entre empresarios y trabajadores van quedando paulatinamente atrs para dar paso a
un colaborador comprometido con la visin y propsitos de la organizacin, y que no concebir como disonantes de los personales. Este compromiso consciente redundar en ventajas y beneficios importantes para las empresas,

pudiendo transformarse en el motor de los negocios.

La capacidad del trabajador puede ser incrementada por su compromiso con la empresa, en atencin a que las personas necesitan encontrar un propsito o significado en su trabajo, una oportunidad de aprender, crecer, avanzar y ser cada da mejor. En este sentido, los incentivos, como el dinero, pueden ser un factor motivador, mientras sean suficientes y estn ligados a metas especficas. A su vez, el trabajador requiere comprobar el impacto de su trabajo, ya que los empleados estn ms comprometidos cuando se senten conectados entre s con las personas que trabajan da a da e incrementan su compromiso cuando estn nformadas de lo que pasa al interior de su organizacin. En este sentido, es clave determinar el lugar hacia el cual se dirige la empresa, movilizar a la gente para el compromiso y desarrollar los
sistemas de la organizacin.

valorar al recurso humano implica crear las condiciones para sacar a flote lo ms valorable de cada trabajador, traducible en los aportes innovadores que ste realice, un estadio que puede alcanzarse a travs de lneas de accin clave: con el desarrollo de competencias y habilidades tcnicas, para lo cual la capacitacin puede proveer las herramientas que permitan ese desarrollo y faculten as, el desempeo tcnicamente mejor a cada funcin o trabajo. Al fortalecer la capacitacin no slo se consigue un trabajador en condiciones de comprender las complejidades y desafos que la empresa tiene para cumplir sus metas y objetivos, sino que adems, entiende el rol que
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le cabe en el cumplimiento de tales propsitos y tiene mejores herramientas

para hacer su contribucinz.

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Complementariamente, el imprimir sentido de trabajo, entregar a las personas una trascendencia a la funcionalidad concreta y cotdana que desarrou -"cul es su aporte?"-, se generan instancias de participacin y enriquecimiento del trabajo. Al proveer de sentido el trabajador se siente motivado y comprometido con lo que hace. Desde este estado se posibilita un aporte superior y enriquece su quehacer. Por un lado, adquiere competencias y en

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24. Ponencia
Yerko Ljubetic, subsecretario delTrabojo,"Nuevas formas de relaciones laboralesi en Seminario "Reformas Loborales: de Cora al nuevo siglo'!Diciembre 2001 .

forma adicional, conoce y est informado del propsito de la organizacin, y reorienta su trabajo en funcin del motivo superior. Est comprometido con
la empresa y sus desafos. En todos los bancos el componente de xito est basado en el tlpo de relacin que se establece entre las personas, en la relacin trabajador - cliente. Mejorar los indicadores de venta, cumplir metas, mejorar la calidad de atencin son aspectos que se alcanzan con el compromiso deliberado del personal, en especial si se trata de empresas de servicios."Si las personas no tienen claro el sentido -enfatiza el gerente general de Crditos-, no se entusiasman con el propsito y no colaboran activamente, es muy difcil que esto ocurra.

Por decreto, no se logran los objetivos y metas planteadas'l

El compromiso deliberado de cada persona en la organizacin es tanto o ms trascendente que el desarrollo de competencias. En este sentido, el proceso realizado en el banco apunta a ese propsito: Cmo darle a la organizacin toda un sentido, un motivo noble por el cual estar trabajando en una empresa admirable.Y paralelamente, cmo la organizacin recoge el sentir de los trabajadores, sus sugerencias respecto de cmo conducir la institucin, en funcin de un propsito noble que para el caso de BancoEstado es mantener el mandato social y a la vez, ser competitivo, respondiendo a la necesidad de

autosuficiencia y de generacin de recursos para el Estado.

Un nmero crtico de trabajadores de la institucin bancaria, hoy concilia la expectativa de rol social con la competitividad, una compatibilizacin de propsitos que en algn momento se visualizaron divididos.

El rol de los lderes

"Hay lderes que porecen estrellasfugaces que consiguen en poco tiempo rcvettr los nmeros negotvos,las cifras en rojo.son tambin los mismos que destrozon a las personasy el coste vene sobre ellos y a cotto plazo, porque las organizaciones no se construyen en bose simplemente a cirugos,sino en base a lo confianza.En consecuencia,el lder que construye en base a la conanza, consigue mucho ms aue nmeros en azul'!

Manuel RuizGonzlez

Con creciente preclaridad'ms empresas van comprobando que el enfoque convencional de direccin va cediendo terreno a otras experiencias de gestin, cuyo magma creativo asciende a travs de la estructura de la organizacin. Lejos de los nuevos enfoques de gestin est aquella administracin

que disea y formula estrategias a implementar por los trabajadores, de

donde se desprende que el xito empresaral pende del talento de los gerentes y que, implcitamente, sostiene que los objetivos de la empresa seran radicalmente distintos de los propsitos de los trabajadores.
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identificar buenas oportunidades de negocios, asignar correctamente los recursos;controlar cumplimiento de metas con dinero cuando se alcanzan, sera resorte slo de alguna "mente brillante'j Por el contrario,
En este sentido, el

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la tendencia hacia los sistemas que se orientan y logran la participacin e incorporacin creciente de las personas, evitan los sistemas de visin desde la altura y sistemticamente, sostienen que el inters por el xito empresarial lo comparte tanto la administracin como sus trabajadores.

Sintonizar las mentes y los sentimientos de los colaboradores con los resultados esperados, es una veta inextinguible de ideas, motivacones y un motor de xito. Para alcanzar este estadio la alta gerencia debe reconocer esa potencialidad en sus propios trabajadores y actuar coherentemente. De esa consistencia surge un nuevo modo de gestn, donde los resultados exitosos no son consecuencia de la genialidad ni del talento ejecutivo, sino de los valores corporativos, del alma de la organizacin que circula a travs de los trabajadores,desde donde se genera el desarrollo de capacidades que producen las ventajas competitivas para una empresa.
Es

un esfuerzo deliberado e impulsado muchas veces por los lderes, que al

inspirar nuevas medidas permiten renovar la rentabilidad,y al mismo tiempo, conseguir que las personas recuperen la confianza propia y en los dems, as como tambin el amor por lo que se hace. Los lderes que alcanzan el xito en estos cambios, logran adicionalmente que la organizacin se transforme y enrumbe hacia el xito. La presencia constante y la participacin activa de los lderes es un factor crtico de xito en cualquier proceso de innovacin. A lo largo de todo el desarrollo de la Alianza Estratgica del banco, tanto la alta administracin, los directores laborales y dirgentes sindicales estuveron presentes, remarcando el compromiso con la iniciativa de cambio. La asistencia y participacin fue un valor adicional con que contaron todos los talleres.

Cualquiera que sea el proceso de cambio radical, sistemtico u orgnico que emprenda una empresa, debe comenzar orientando el cambio hacia las personas, hacia una actitud positiva, con compromiso institucional y con actltud ganadora, incluso antes de tener xito. Si el lder consigue varios y pequeos xitos sistemticos y, as mismo, los comunica a la organizacin, hace que la empresa entienda que ese es el camino. Delegar autoridad, transmitir energa, generar confianza; escuchar a las personas, trabajadores y clientes; fortalecer relaciones, crear climas de colaboracin y entusiasmo, facilitar procesos de construccin colectiva de iniciativas de desarrollo, es, en definitiva, incrementar la capacidad de producir valor de una organizacin:
el capital socialzs. La Alianza Estratgica del banco no es solo un hito dentro de la historia de la institucin; bien puede ser un aporte, para el mundo laboral, emanado de

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una buena experiencia en continuo desarrollo. Es una manera de relacionarse que satisface necesidades de carcter objetivo, como es el que cada empresa haga bien su trabajo y,alavez, satsface necesidades de carcter

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25. Carlos Vignolo."
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La Formocin de Directivos como exponsin de Io conciencia de s'!Vll Congreso de CLAD, rtu gal. Octubrc 2000.

a que quienes partcipan en la empresa tengan mejor calidad de vida. El asesor de la presidencia de la institucin, afirma:"Si creemos que esto ha producido dividendos, buenos resultados, lo deseable es que otras personas y empresas lo conozcan y reconozcan y sean capaces de

subjetivo,que apuntan

asumir esta forma de trabaio'1

La elaboracin conjunta y la firma del protocolo de la Alianza Estratgica trasuntan la reafirmacin de la confianza y la promesa de cumplimiento de los compromisos adquiridos. Por esta razn,la alianza estratgica adquiere ms

valor a travs de los resultados y no slo mediatizada por una declaracin de buenas intenciones. En definitiva, debe haber hechos concretos.

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Los aportes que

deja una Alianza

Un salto cualitativo es el que han dado algunas empresas chilenas del sector pblico y privado, al aprovechar la sinergia de Jas relaciones laborales como un factor que agrega valor a la competitividad en el gran desafo de la economa globalizada.
La

frmula ha sido, en todas ellas, una alianza entre Capital y Trabajo.

Tal como se ha sealado, es a travs de una accin concertada que la empresa y sus

trabajadores se unen para estudiar las medidas que son necesarias para subsistir, desarrollarse y perdurar en el mercado nacional y, crecientemente, en el internacional.
Es

una caracterstica esencial de toda alianza estratgica el visualizar que en el cen-

tro de todo el esfuerzo asociativo, pervive el reconocimiento del recurso humano

como un factor estratgico y vital en la vida de las empresas. Desde esta condicin
inicial se otorga a las personas, los trabajadores, la calidad de asociados, de co-cons-

tructores en una dimensin de mayor simetra y participacin activa en el diseo de sus destinos y horizonte corporativo

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ima laboral

La alianza estratgica, ms que un cambio puntual y aislado, es el fruto de una concepcin ms humana de la relacin empresa-trabajador. Es la transformacin de la cultura organizacional. Requiere del compromiso de la totalidad de los integrantes de la alta gerencia y de los dirigentes sindicales. Necesita de la presencia activa de liderazgos centrados en las personas que abran los espacios para la expresin emotiva y sensible de los trabajadores.

Cualquier alianza estratgica, adicionalmente, demanda de un proceso de aprendizaje donde adquieren importancia relevante los estmulos frente a los pequeos y

grandes xitos obtenidos, ante los cuales coexiste, igualmente, el peligro inminente de la autocomplacencia. El proceso que conduce a esta asociatividad, solicita la construccin de las confianzas, como requisito fundante. Requiere, por otra parte, de la madurez de la comunidad laboral, de la responsabilidad de las personas y de
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los equipos de trabajo. La construccin de una alianza estratgica es conti-

nua en el tiempo y se nutre con el compromiso de todos los trabajadores; tiene sentido en s misma, pero crece en efectividad cuando se cumplen los compromisos adquiridos y el balance entre los resultados de la empresa y la calidad de vida personal y profesional dan satisfaccin a ambas partes. Aunque estas experiencias en Chile no son numerosas, dejan una evaluacin favorable. La asociatividad como herramienta metodolgica abre, sin duda, nuevos espacios de cooperacin, colaboracin y coparticipacin al interior de las empresas y su comunidad laboral. Un producto de la Alianza Estratgica en BancoEstado ha sido el restablecimiento de las relaciones laborales entre la administracin y los trabajadores, que pasaron de relaciones ms cercanas a la confrontacin, a relaciones de colaboracin participativa. Desde este estado fue posible la transformacin hacia un clima laboral de energas organizacionales positivas y con una deseable paz interna.

Ambiente proclive y motivador para dar impulso a un sinnmero de otros proyectos internos alineados con la Visin Estratgica y corporativa. En todos, el factor humano, el reconocimiento y respeto por las personas, sus sentimentos, emociones y aspiraciones han sido el comn denominador. En consecuencia, un cambio orgnico, sistemtico y radical que se ha desarrollado en el tiempo rcord de tres aos y que no ha estado exento de costos
institucionales, personales, as como de lecciones de aprendizaje.
Si bien todo cambio, en mayor o menor medida, implica el abandono de viejas prcticas y patrones anclados de los cuales cuesta desprenderse, la transformacin, proceso consustancial a los organismos vivos, puede ser tambin la

oportunidad de renacer revitalizados a nuevas experiencias.

Nuevas formas de trabajo

Cambiar la forma de hacer las cosas, es la premisa que cruza los proyectos que se implementaron en la institucin, luego del inicio de la Alianza. Como parte del imperativo estratgico declarado en la Visin, en el sentido de rentabilizar el banco, aumentar sus ingresos, disminuir los costos; potenciar la gestin comercial y el servicio al cliente, una de las primeras acciones que se desarrollaron fue la modernizacin operativa. Esta se tradujo en el proyecto que llev adelante de la gerencia Divisin Operaciones y Sistemas,"Centralizacin de Procesos en Sucursales'jmediante el cual se generara el aumento de ountos de venta.
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Esto se lograra centralizando los procesos operativos y aumentando as, los funcionarios dedicados a la venta de productos y servicios. Se evolucionaba de una marcada orientacin operativa, hacia las actividades de negocios, delarrollando nuevas competencias e incorporando nuevas tecnologas. Para esto se contaba con pilares fundamentales como la gran red en lnea

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como ventaja tecnolgica, la invaluable experiencia de los funcionarios e innovadoras metodologas. A partir de este conjunto de fortalezas, se elabor un diseo basado en estndares mundiales que se combin con la realidad de las sucursales. Desde los funcionarios de sucursales se obtuvo la informacin de primera lnea, aquilatada como el capital intelectual y que sera fundamental para la construccin de un nuevo modelo de trabajo. La tarea de reorientacin hacia

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el rea comercial fue realizada por un equipo multidisciplinario integrado por funcionarios de carrera y profesionales, adems de la consultora internacional. Elementos que en conjunto aportaron sinergia y heterogeneidad, permitiendo el ansiado equilibrio entre experiencia y conocimiento.
Una de las principales fortalezas con que contaba el proyecto eran las personas y el conocimiento de su trabajo diario, el cual haban desarrollado la mayora de las veces, durante dcadas. Fernando Len, gerente Divisin Operaciones y Sistemas, asevera:"estos cambios son slo posible con los funcionarios, pues ellos son los que tienen la visin integral de los procesos'l
La realizacin de encuentros informativos y de avance permiti obtener los

insumos necesarios para el diseo, desarrollo e implementacin del proyecto. Para esto se reunieron sistemticamente y en todo el pas con reas estratgicas como el sindicato, directores laborales, contralora, gerentes de Areas, zonales y subgerentes regionales,y paralelamente, con talleres regionales en los que participaron agentes, jefes operativos y funcionarios. Una vez ms, a travs de encuentros de trabajo los funcionarios aportaron y contribuyeron a alimentar el proyecto. La iniciativa marc en su proceso, una diferencia sustantiva con proyectos homlogos que haba desarrollado la banca privada, donde este tipo de iniciativas describe un correlato de desvinculaciones masivas de personal. En BancoEstado,"Modernizacin sin despidos"era la consigna.
Paralelamente, el proceso de reorientacin hacia el polo de negocios implic

la externalizacin de algunos servicios como la Posta de Correos. Una flota

de camionetas que recorra diariamente distintos puntos del pas y que

conformaba un equipo de 30 conductores. Sobre esto, Carlos Martabit, recuerda."Frente a la externalizacin se convers fluida y abiertamente con ellos y se les mostr un plan de egreso especial, un plan de reconversin y capacitacin, algunos se retiraron del banco, otros decidieron conformar una empresa que presta servicios actualmente de radiotaxi al banco,y otros quisieron incorporarse a otras reas del banco y en estos casos implic una total reconversin laboral'l
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Q"Estuve 25 aos en Control y Mantencin de Vehculos, desempendome como conductor. Cuando me dieron la posibilidad de cambiarme de plonto, me anot de inmediato. Fue un poco difcil al principio, pero mis nuevos colegas me han apoyado de una monera estupenda. El ambiente de trabajo es agradable, Estoy bien, tranquilo y para nada arrepentido'!Patricio Carreo. Santiago La Cisterna.

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A travs de un proceso de capacitacin liderado por Recursos Humanos, los

trabajadores que cumplan funciones de apoyo y servicio pudieron continuar su carrera en otros departamentos del banco dedicados a las tareas comerciales. El desafo de abordar un rea absolutamente desconocida para los trabajadores fue apoyado con la capactacn adecuada y el esfuerzo personal de cada funcionario que logr visualizar las proyecciones laborales que se abran con la reorientacin de sus funciones. D"Por ocho aos hice la Posta de Correos Sur y Norte como conductor, que era
un trobajo bien sacrificado, pues muchos fechos importantes como Novidod y cumpleaos, no las pasoba con mi familio. Aunque se extraa un poquito la independencia que dobo el viajar, este nuevo trcbajo tiene cosas muy buenos, como el permitme estar ms tempo con mi gente y es menos riesgoso que ondar en Ia carretera todo el do. Adems, uno se da cuenta reolmente que
puede dar ms si se lo propone'iFidelVillarroel, Puente Alto Concha yToro.

cambio impulsado por el banco, que corra el riesgo de quedarse slo en un intento de supervivencia, se haba transformado en la gran oportunidad de modernizacin para la empresa, al incorporar activamente a las
El radical

personas y a la vez, el proceso se nutra de cambios organizacionales y sistemticos. Uno de ellos, el Proyecto Mejora Continua de la gerencia de Divisin Operaciones y Sistemas. Mediante la conformacin de grupos de trabajo, los propios integrantes de una de las reas ms numerosas del banco, evalan y proponen planes para mejorar sus operaciones diarias y abordan los temas que demanda su visin de gerencia para los prximos aos, en sintona con la Visin corporativa. Un trabajo en continuo, iniciado el 2002, que convoca a todos los integrantes,focalizando esta prctica en el servicio de soporte que prestan al resto de la institucin.

l"Fue

una enriquecedora experiencia, porque aportomos a un trabajo relevante para nuestra Subgerencia. Realmente me siento sotisfecho de haber parti-

cipado en esta iniciotiva, pues form porte de un equpo que efectivamente se integr, demostrando lo que es trabajar unidos y adems, nuestro proyecto fue reconocido o nivel superior'lEduardo Osorio, Gerencia Procesos Banca Masiva. Funcionario con zl4 aos de servicio. La Mejora Continua bus-r generar en las personas el inters permanente por hacer ellas mismas ms eficientes sus procesos diarios y alcanzar altos estndares de calidad en el servicio que prestan, con miras a situarse como equipo de excelencia que postula la visin de la gerencia.

E"Siento que fue muy positivo,ya que desarrollamos un proyecto para mejorar el tiempo de respuesta en la asignacin de perfiles, y colabor con otro que buscaba mejoror el poso a produccin de aplicaciones paro lnternetlntronet, lo que permiti juntar reas involucradas y trabajar por un mismo fin. Una
sabe cules son las necesidades que existen en la lobor que reolizo y el que nos

den la oportunidod de poder solucionarlas, es muy gtotfrcante'i Bernardita Ulloa, gerencia de Informtica. Con el fin de ir adecuando la funcin a las nuevas orientaciones del banco, las sucursales y las diferentes gerencias siguieron la ruta del cambio en las

formas de trabajo. Con significativas reestructuraciones que apuntaban a entregar una atencin ms especializada e integral a las distintas reas y segmentos de negocios de la institucin, como tambin a promover climas internos colaborativos, equipos de trabajo y constante capacitacin. adquiri, por ejemplo, la reestructuracin en la Fiscaque incluy adems el rediseo del espacio fsico, como una variable de promocin de encuentros y colaboradora de un clima laboral favorable, el que en algn momento fue calificado como el peor lugar para trabajar; en
la, Este fue el sentido que

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menos de un ao y tras una compleja reestructuracin, dio como resultado, en encuestas internas, que el mejor lugar era la Fiscala."Best place to work, -advierte el fiscal, Alberto Chacn-, est relacionado con el espritu de la Alianza,y la gestin se inscribe dentro de la estrategia del banco de celebrar una alianza con los trabajadores, como instrumento de gestin, en provecho de la empresa toda, no solo de los trabajadores ni de los directivos'l

Propiciaron la gestin participativa, comunicativa y de integracin, aprovechando la instancia de reestructuracin para repensar el rea, esta vez, basndose en pilares estratgicos de una visin, misin definida y valores compartidos de respeto, confianza y comunicacin. Para esto realizaron Talleres de cambio en los que se recibieron los sentmentos de reclamos, duelos y prdidas, pero que a la vez. fue el inicio de otra etapa que consideraba
la comunicacin, reflexin en comn, el delegar y empoderar a los diferentes grupos de trabajo.

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Seguidamente apuntaron a construir una estructura de organizacin, fiel con la declaracin de orientacin al cliente. As, la estructura piramidal, encastillada en s misma, era dejada atrs para dar paso a una estructura plana y grupos de trabajo reflexin, decisin, resolucin y accin. La organizacin, fundada sobre la matrizde competencia de los recursos humanos,considera grupos operativos con la misin de cumplir los contratos de desempeo con sus respectivos clientes internos; un encargado del control de gestin y el apoyo constante que requieren los equipos que enfrentan al cliente. Los indicadores positivos que arrojaron recientemente las encuestas de buen clima laboraly Balanced Scorecard son un estmulo para alcanzar otros horizontes, y no permanecer en el peligroso mbito de la autocomplacencia.
Pasar de la liguilla de promocin, a ser unidades de excelencia, es la aspiracin que moviliza a las reas, gerencias y sucursales que han cambiado sus formas de trabajo en la institucin. En cualquiera de las gerencias en las que las formas de trabajar fueron transformadas, los beneficios se han traducido en la calidad del servicio que brindan, pues las iniciativas de cambio han permitido abreviar procesos y eliminar la carga de ciertas operaciones.lgualmente en trminos de economa,ya que cada propuesta busca la rentabilidad, al presentar modificaciones que apuntan al aumento de productividad y significativas disminuciones de costos principalmente en horas hombre.

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A su vez, para realizar los distintos proyectos los grupos de trabajo deben contactarse colaborativamente con otras reas, potenciando la coordinacin

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interna, lo que ha permitido refrescar el valor del trabajo en equipo que se fortaleci sistemticamente, en sucursales con talleres de gestin.Instancias que permitieron potenciar los liderazgos y la comunicacin al interior de las
oficinas, favoreciendo un grato clima interno. La dinmica de este proceso ha implicado el involucramento entusasta y partcpativo con el trabajo al descubrir que las mismas personas son capaces de encontrar soluciones a los problemas, sin necesidad de recurrir a terceros o a una jefatura para lograrlo.5e impulsa as, un estado de responsabi-

lidad que promueve seres humanos autnomos y maduros, generadores de climas internos positivos. La realizacin de los talleres Abramos un Espacio, contribuy a estimular esos deseables estadios de convivencia humana.

Compartr xitos
despertar comercial de la institucin bancaria trajo como resultado el xito en el cumplimiento de las metas alcanzado por las sucursales de la red, en las campaas comerciales iniciadas desde 2002. La tarea se visualizaba compleEl

ja por el entorno de fuerte ofensiva de la competencia, pero adems porque inauguraba un sistema de metas e incentivos inusual en la institucin.
La gestin por metas, que en algn momento gener inquietud y expectatvas en los funcionarios, iniciaba una nueva forma de trabajo para la extensa

red de oficinas que estaban experimentando fuertes cambios para adaptarse con rapidez a las nuevas coordenadas estratgicas. La creacin de plataformas comerciales, de nuevos modelos de oficinas y la apertura de posibi-

lidades de desarrollo para los funcionarios va capacitacin,fueron acciones tendientes a cumplir el Plan definido por la administracin para reposicionar a la entidad desde el punto de vista comercial. Un propsito ahora compartido por toda la organizacin y que consideraba adicionalmente el sistema de incentivos para los trabajadores, vinculado a los resultados de las sucursales y plataformas de negocios. El estmulo que se materializar durante el ao 2004, reconoce los logros y la condicin de colaboradores de los funcionarios que comparten los ntereses con la administracin.
A los buenos resultados financieros obtenidos por la institucin desde el ao 2002, tanto en el xito y rcord de la banca en colocaciones de consumo, crditos hipotecarios, tarjetas de crdito, como en la fuerte expansin comercial desarrollada, se sumaron durante el ao 2003, la mejor clasificacin de riesgo y solvencia en Amrica Latina, el mejoramiento de la clasificacin internacional respecto de la fortaleza financlera y los diversos reconocimientos de instituciones y clientes a la gestin del BancoEstado. Adicionalmente, el banco alcanz el primer lugar del sistema bancario en cuanto al nmero de seguros voluntaros vendidos, y lider en nmero y atencin integral a

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microemDresas.

5e alcanzaba, as, un posicionamiento que la institucin bancaria pblica no tena desde haca aos y que proyecta incrementarse. Marco Colodro aclara: "Hoy nos encontramos en una posicin de privilegio, pero esta gran tarea no hubiese sido posible sin la accin conjunta entre los trabajadores y la admi-

nistracin del banco, fruto de lo que en su momento denominamos Alianza

Estratgica. Haciendo una analoga deportiva, hemos ingresado a la primera

divisin financiera, situacin que nos permite plantearnos nuevos objetivos, como la internacionalizacin de la entidad, uno de los signos que contribuir
a reforzar este carcter de Banco Pblico del siolo XXI'j

Durante el 2003, ao del cincuentenario de la entidad financiera ms confiable del pas20, el banco y sus funcionarios y funcionarias fueron destacados en diversos mbitos de su quehacer tanto por la empresa privada el Gobierno y los clientes.
Abril. Premio Sochergo

La Sociedad Chilena de Ergonoma distingue al banco por la aplicacin y desarrollo de la ergonoma en la empresa.
Junio. Premio a las Relaciones Laborales La Asociacin Chilena de Relaciones Laborales destac a BancoEstado y al Sindicato Nacional de Trabajadores por la excelencia en las relaciones laborales oue mantienen.
Se pti e m b re. Pre m i o Proca I i da

dzt 200 3

El lndice Nacional de Satisfaccin del consumidor situ al banco como una

de las 7 empresas de membresa mejor evaluadas por sus clientes.

Octubre. Effre Chile 2003 Promocin Tarjeta "Patos"Tasa 07o Mastercard Effie plata Campaa Creditazo

Marzo:"Patters" Effi e Plata

Noviembre. Presidente
BancoEstado.

de la

Repblica felicita

trabaiadores de

La directiva del Sindicato Nacional de Trabajadores de BancoEstado, los directores laborales acompaados por el presidente del banco y el gerente general de Administracin, son invitados a La Moneda por el Presidente de la Repblica, Ricardo Lagos, quien felicita a los trabajadores por la Alianza

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Estratgica.
Noviembre. Premio Big! Oro Destaca a BancoEstado con la mejor campaa de Marketing Relacional en la Categoria Servicios Financieros.
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a junio de 2003. Sondeo reolizodo o 520 personas entre 20 y 60 aos hombres y mujeres, clientes y no clientes del banco, estratos socioeconmicos Cl,C2,C3 y D. Lder en confianza por sobre otras instituciones (Carabineros de Chile, Bomberos y Hogar de Cristo). La calificacin fue obtenida de la encuesta aplicada por el grupo Pro Calidad (Universidad Adolfo lbez, Adimarky Centro Nacional de lo Productividad y lo Calidad CNPC) a ms de 12 mil personas.

26. Estudio Clima-atributos BancoEstado

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Diciembre. Premio Gestinze 203 La distincin recay en BancoEstado como la empresa ms destacada del ao al compatibilizar su xito en competir y el mantener activo el cumplimiento del rol social.

La Responsabilidad Social como varable de

xito
Actualmente, no es suficiente con cumplir con los estndares de produccin y de calidad. Son cada vez ms las exigencias ticas que se les hacen a las organizaciones, en especial para aquellas que aspiran a ganar la confianza y el respeto de los consumidores y que centran su relacin con los clientes,
las empresas de servicio. Incorporar la tica en los negocios no es slo una tendencia creciente de las grandes compaas y organizaciones norteamericanas y europeas, tampoco debe ser medida por la caridad, sino por las decisiones de gestin de las empresas frente a la eleccin de ganancias inmediatas y las prcticas correctas, dentro de las cuales se encuentran las buenas prcticas laborales. La tca empresarial debe ser respetuosa con los trabajadores, los competidores y proveedores y con la sociedad.

La Responsabilidad Social de las Empresas puede llegar a set a travs del veredicto de los clientes,la variable de competencia y de calidad ms importante en el siglo XXl, capaz de asignar ventajas o desventajas competitivas a las organizaciones que la practiquen. Ms aun, si se considera que el poder del consumidor ha aumentado y hoy ya no slo demanda de las empresas un producto o servicio de buena calidad y razonable precio, sino que, adicionalmente, va demandando atributos intangibles y es capaz de premiar a las organizaciones que aplican, por ejemplo, buenas prcticas laborales, transriendo fcilmente su opcin consumidora a otra empresa que agregue valor a su servicio.
Los Estados son cada vez ms pequeos y las empresas van

teniendo ciertos

roles que deben cumplir, pudiendo dar soluciones eficaces a los temas ms fundamentales de los seres humanos como la disminucin de la pobreza, el nfasis en educacin, el mejoramiento de la salud y las condiciones medioambientales, entre otras. En esta perspectiva, las organizaciones que opten conscientemente por agregar valor sern las preferidas por los clientes en su inters por que stas se acerquen a la comunidad. BancoEstado ha tenido histricamente una funcin orientada a otorgar ser vicios financieros competitivos que contribuyan al desarrollo del pas y faciliten el acceso de todos los chilenos a productos y servicios que hagan su vida ms fcil y segura. Este rol social se ha expresado en la cobertura geogrfica que despliega, con oficinas en todo el territorio nacional, siendo en ms de cien lugares, la nica entidad financiera; en el impulso que ha otorgado a miles clientes de segmentos productivos, emergentes y estratgicos, como

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reconocimiento privilegio entidodes del sector privado y es entregado anualmente por Editoriol del Diario Estrategia y la revsto Gestin o las empresas ms destacodos del ao.

la pequea y microempresa, as como tambin, en la masificacin de seguros

que ha desarrollado al extender el acceso a segmentos tradicionalmente excluidos como pescadores, mineros y microempresarios, concretando por
esta va, la estrategia de dar soluciones de mercado a problemas sociales, a
las necesidades de las personas.

Al comenzar el nuevo siglo, BancoEstado se propuso la compleja y ambiciosa meta de recuperar mercado y expandir su rol social. Una tarea que bien podra haberla efectuado a travs de procesos altamente tecnificados, o bien aplicando procesos de reingeniera y modelos forneos; sin embargo, la decisin fue apostar por el capital ms valioso con que hoy cuentan todas las empresas, desde los ms grandes conglomerados hasta las emergentes microempresas: sus personas.
El plus que las empresas de servicio, privadas hoy,

y pblicas, pueden adicionar tiene menos que ver con el capital, para el cual siempre existirn in-

versores dspuestos.Tampoco se relacona con la tecnologa,cuyo absoluto dinamismo implica estar constantemente actualizndola. El valor que las organizaciones pueden agregar actualmente, tiene que ver con el desarrollo de su gente, con el genuino inters por las personas.

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Bibliografa
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junio de 20,4

en Sontiago de Chile