UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA SECCIN DE POSGRADO PROGRAMA DE DOCTORADO EN INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo de Negocios Canvas Aplicado a una Pequea Fbrica de Fundicin de aluminio reciclado para elaborar productos de gasfitera . Abreg Leandro, Edwin Asencin, MSc. Ing., doctorando Ing. Industrial FIIS-UNI

e-mail: edwin.abregu@gmail.com Keywords: fundicin, aluminio, chatarra, grifera, artculos.

1.0 Introduccin A menudo los profesionales y acadmicos definen a los modelos de negocios. Peter Drucker [3] y otros expertos comienza con respuestas a preguntas clsicas como: Quin es el cliente? Cul es el valor para el cliente? Cmo obtenemos dinero en este negocio? Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado? Un modelo de negocios exitoso representa un camino entre diferentes alternativas. Todos los modelos de negocios nuevos son variaciones de la genrica cadena de valor subyacente en todos los negocios. De manera simplista esa cadena tiene dos partes: La primera incluye todas las actividades asociadas con hacer algo, la segunda incluye todas las actividades involucradas con vender algo. Es importante indicar algunas ideas muy sucintamente sobre modelos de negocios: Modelo de negocio, segn [1], es el mecanismo por el cual se trata de generar ingresos

y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin. Un modelo de negocio
describe la manera y da forma lgica, de cmo una organizacin intenta ganar dinero, a travs de crear, distribuir y retener valor.

2.0 Marco terico

Este trabajo est basado en la metodologa de los libros: Generacin de Modelos de Negocios, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur y Tu Modelo de Negocio [7]. y Tu Modelo de Negocio [8], en los que se presenta una herramienta para crear y disear modelos de negocios de una forma simple, sencilla y organizada: El Modelo de Negocio CANVAS. Est causando sensacin en el mundo de la estrategia. El famoso lienzo de modelos de negocio o Business Model Canvas, ayuda a disear e innovar modelos de negocios de forma visual, sirve como punto de partida para disear nuevos escenarios y modelos. El lienzo de modelos de negocio Canvas propone 9 bloques sobre los que se trabaja el modelo de negocio

visualizando la propuesta general del negocio. La idea es completar con post its la informacin que se pone en cada bloque, esto permitir el dinamismo de mover y acomodar la informacin donde realmente corresponda.
2.1 Herramientas: el lienzo de modelos de negocio

Se muestra en la Fig. 2 la herramienta estrella dentro de la disciplina en la se trabaje la innovacin estratgica. Se trata del lienzo para disear modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente, el business model Canvas. Segn [7]. [8]. Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.
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Fig. 2. Representacin Modelo de Negocios Canvas clsico

2.2 Representacin alternativo del modelo de negocios Canvas Un buen modelo de negocio es esencial para toda organizacin exitosa, ya sea que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya establecida. No necesariamente se habla de un modelo matemtico, aunque es posible construir un modelo en el que las relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar con una relacin numrica. Se trata ms bien de una descripcin que permite reflexionar sobre el funcionamiento e identificar de alternativas innovadoras para la diferenciacin de los competidores, aparte del lienzo con los 9 bloques se puede representar de la siguiente manera (Fig.3), [10].

Fig. 3 Esquematizacin alterna del modelo de negocios Canvas

2.3 Ontologa Osterwalder

Ontologa (Fig. 4): es un esquema conceptual dentro para facilitar la comunicacin entre diferentes sistemas y entidades.

Fig. 4 Ontologa Osterwalder

3.0 Estado del arte. El modelo de negocios no es lo mismo que la estrategia aunque mucha gente use los dos trminos indiferentemente [1]. Una estrategia competitiva explica cmo hacer lo propio mejor que el resto de los competidores. Y haciendo mejor por definicin significa ser diferente. Las organizaciones obtienen desempeos superiores cuando son nicos, cuando lo que ellos hacen ningn otro lo hace. Y cuando la manera de realizar las acciones es imposible de imitar. La forma en que opera la compaa; segn Magretta [2], [3], " define los modelos de negocio como "historias que explican cmo las empresas trabajan".

Zott [6], analizar una muestra de los EE.UU. y Europeos de e-business para poner de relieve los modelos de los impulsores de la creacin de valor y presentar la siguiente definicin integrada: "Un modelo de negocio representa el contenido, estructura y gobierno de operaciones realizadas con el fin de crear valor a travs de la explotacin de oportunidades de negocio". Por transaccin se entiende los productos o informacin intercambiada, as como a los recursos y capacidades necesarias, Ricart [8], indica que los autores manifiestan que las decisiones deben estar conectadas a la creacin de valor y captura de valor. [2], [3]. Se indica que El presente trabajo es sobre la aplicacin del Modelo de Negocios Canvas a una pequea Empresa de Fundicin, al cual fabrica productos de aluminio para uso sanitario (caos, manijas, accesorios de duchas, etc.) y partes internas de carroceras automotrz (sujetadores de pasamanos), cuyo rubro es la fundicin de chatarras de aluminio y piezas reciclados de motores de vehculos, bielas, pistones, etc. Empleando tecnologa nacional propia desarrollada por su propietario no hay tecnologa desarrollada para este tipo de empresas muy peculiar, por lo que la tecnologa aplicada es naturaleza innovativa. Se puede decir que la empresa estudiada tiene presencia ganada en el mercado. La construccin repunta en nuestro medio por el boom de los proyectos inmobiliarios por lo que crece la demanda de accesorios sanitarios y de grifera (Core business de la empresa) La fabricacin de productos es por lote y por tipo, para lo cual se aplica una manufactura flexible, no se ha llegado a niveles de automatizacin por falta de capital y de tecnologa por lo que la amenaza es latente por la aparicin de productos con materiales alternos como plsticos, fibra de vidrio y fibras de carbono; adems es cada vez ms difcil conseguir material, reciclable. La empresa aplica el anlisis FODA como mtodo de planificacin estratgica para evaluar las fortalezas, debilidades y limitaciones, oportunidades y amenazas que se presentan en un proyecto o en un negocio. Se trata de especificar el objetivo de la empresa de negocio o proyecto y la identificacin de los factores internos y externos que son favorables para alcanzar dicho objetivo. Las debilidades (o limitaciones): son caractersticas que colocan al equipo en una desventaja respecto al competidor respecto a las oportunidades externas por lo que se requiere mejorar el rendimiento (por ejemplo, obtener mayores ganancias). Las amenazas del entorno externo e interno, por lo que el FODA [5] permitira identificar los problemas y las cusas, para tomar las acciones correctivas para lograr un modelo de negocio exitoso. La tcnica del FODA o DAFO se le atribuye a Albert Humphrey [5], quien encabez una convencin en el Instituto de Investigacin de Stanford (ahora SRI International) en los aos 1960 y 1970 utilizando datos de las compaas Fortune 500. Formulacin de los objetivos debe hacerse despus de que el anlisis DAFO se ha realizado [1], [2]. El anlisis DAFO, es esencial porque antecede a los pasos subsiguientes del proceso de planificacin para la consecucin del objetivo seleccionado se puede derivar de dichos DAFOS. En primer lugar, los tomadores de decisiones tienen que determinar si el objetivo es alcanzable, teniendo en cuenta los DAFOS. Si el objetivo no es alcanzable, se selecciona un objetivo diferente y se repite el proceso Esto permitira a las metas u objetivos alcanzables que se fijar para la organizacin, cabe destacar que el ejecutivo juega un papel muy importante; entendindose por ejecutivo, segn Peter Drucker [4]: todo trabajador cerebral, en la empresa, en virtud de su posicin o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organizacin. Los usuarios de los anlisis FODA debe hacer y contestar preguntas que generan informacin relevante para cada categora (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con el fin de maximizar los beneficios de esta evaluacin y encontrar su ventaja competitiva. En este artculo, se hace hincapi que la pequea empresa de fundicin genera innovacin del modelo de negocio, para generar nuevos ingresos y conservar los mrgenes, concretamente en tiempos de cambios econmicos recombinando los recursos existentes de una empresa y sus socios, y no precisa de una inversin significativa en I&D, poniendo nfasis en la importancia del pensamiento a nivel de sistema, en concordancia con Zott [6]. 3

En tanto en [9], se define como la seleccin de la poltica, activos de las compaa, la estructura de gobierno y sus consecuencias, si es flexible o rgido. Y prev la manera de representar dichos modelos de negocio mediante bucles facilitando la comprensin de la interaccin con otro modelo de negocio. Adems, se desarrollan algunas pruebas para evaluar el modelo de negocio, tanto de forma aislada como interactuada con modelos de negocio de diferentes organizaciones, como competidores, organizaciones complementarias, proveedores, socios y otros. Competir a travs de modelos de negocios en este artculo de modelo de negocios se define como la seleccin de la poltica, poltica y activos de las compaas, la estructura de gobierno y sus consecuencias, si flexible o rgido. Nosotros tambin proveemos una manera de representar dichos modelos de negocio para resaltar bucles dinmicos y para facilitar la comprensin de la interaccin con otro modelo de negocio. Adems, desarrollamos algunas pruebas para evaluar el modelo de negocio, tanto de forma aislada como en la interaccin con otros modelos de negocio de diferentes organizaciones, como competidores, organizaciones complementarias, proveedores, socios y otros.
4.0 Propuesta de valor

Las empresas estn operando en un mercado muy exigente, continan luchando para retener a los clientes existentes y atraer nuevos clientes para sus productos y servicios. Las empresas gastan mucho dinero tratando de entender su posicin nica en el mercado y determinar el valor de sus clientes. Las empresas podran utilizar ese conocimiento para alinear sus procesos, recursos y acciones en forma de estrategias y operaciones corporativas, por lo que s importante definir el orden winner (ganadores de pedidos) y el orden qualifier (calificadores de pedidos) en la estrategia de la compaa y su gestin a travs del proceso de diseo, cadena de suministro, la capacidad, los recursos humanos, la innovacin y la calidad. 4.1 Orden winner. Son las principales razones de los clientes a comprar un producto o servicio
que resulta en ms negocio para la empresa. Se distingue el producto o servicio de la empresa de sus competidores. La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que estn

dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Puede haber una oferta nica o varias ofertas y stas pueden dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. Qu se ofrece a los clientes en trminos de productos y servicios? Cules son aquellas cosas por las que pagan los clientes? Por qu los clientes vienen a la compaa? En qu se diferencia la oferta de la de otros proveedores?
Un orden winner es una caracterstica de un producto o servicio que se requiere para que el producto / servicio incluso a ser considerado por un cliente. Un ganador de orden es una caracterstica que va a ganar la oferta o compra del cliente. Por lo tanto, las empresas deben proporcionar la fase de clasificacin con el fin de entrar o permanecer en el mercado.

Comprensin de los orden winner (ganadores de pedidos) y sus cinco objetivos de rendimiento de operaciones distinguidos tendra gran influencia en la estrategia de la empresa. Por lo tanto, es importante para cualquier organizacin para identificar y centrarse claramente en sus ganadores orden especfico y utilizar ese conocimiento para desarrollar una estrategia que est alineado con el enfoque de la industria y las expectativas del mercado.

Tabla 1, Los cinco objetivos de Andy Neely en 2007:

En este caso, el criterio para determinar el orden winner de la empresa es la la calidad del producto.
4.2 Orden qualifier es la fabricacin a pedido (formas y modelos exclusivos)

Calificadores de pedido (bsico o imprescindible) son criterios clave que hacen que el producto o servicio elegible por los clientes como fuente de adquisicin.
Proporcionar eliminatorias, slo tienen que ser tan bueno como sus competidores. El no hacerlo puede resultar en la prdida de ventas. Sin embargo, para proporcionar ganadores de pedidos, las empresas deben ser mejores que sus competidores. Es importante sealar que los calificadores de pedidos no son menos importantes que los ganadores de orden, sino que son simplemente diferentes.

En este caso, el criterio para determinar el orden qualifier de la empresa es la fabricacin de modelos exclusivos de calidad.
El modelo es una gua prctica e inspiradora para cualquier persona que quiera emprender un negocio o mejorar el que tiene actualmente en un formato innovador, creativo y estratgico. Mediante una plantilla de trabajo formada por nueve bloques se visualiza la propuesta general del negocio. La idea es completar con post its la informacin que ponemos en cada bloque, esto nos permitir el dinamismo de mover y acomodar la informacin donde realmente corresponda 5.0 Entorno de la empresa Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente. Lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes: Condiciones Econmicas: Se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc. Condiciones Socio-culturales: Es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc. Condiciones poltico-legales. Se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas. Condiciones tecnolgicas. Relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos. Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente. El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen: 5

Clientes. Constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. Proveedores. Son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado. 5.1 Ubicacin Callao / Callao / Ventanilla Encuentra ms datos en: http://wwww.datosperu.org

5.2 Giro del negocio: Fabricacin, fundicin, comercializacin de accesorios de aluminio y bronce adems de brindar servicios generales relacionados a su rama, compra y venta de accesorios de aluminio y productos para acabado de obras civiles, sanitarias y sujetadores de pasamanos y asientos de vehculos de transporte de pasajeros.
5.3 Clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU). Es una clasificacin uniforme de las actividades econmicas por procesos productivos. Su objetivo principal es proporcionar un conjunto de categoras de actividades que se pueda utilizar al elaborar estadsticas sobre ellas. Tiene por objeto satisfacer las necesidades de los que buscan datos clasificados referentes a categoras comparables internacionalmente de tipos especficos de actividades econmicas. En este cao es. CIUU 28990 FAB. OTROS PROD. DE METAL NCP

5.4 Organizacin: La organizacin de esta empresa est organizada de acuerdo a la organigrama que se adjunta en la Fig. 6, donde la gerencia general est representada por el titular gerente, y nico propietario del capital. En la Fig. 2, se muestra la organizacin de la empresa FAFUCOMSG E.I.R.L.

Fig. 6 Organigrama de la empresa 5.4 Control de procesos. El trmino proceso utilizado en control de procesos o procesos industriales, se refiere a cambiar o refinar materias primas para lograr un producto final. La materia prima, que puede o no cambiar de estado fsico durante el proceso, es transferida, medida, mezclada, calentada, enfriada, filtrada, almacenada o manipulada de alguna manera para producir el producto final, en la Fig. 7, se muestra la organizacin funcional y de procesos de la planta.

Fig. 7 Organizacin funcional y de procesos de la planta .

6.0 Modelo Canvas. Se representa el modelo de negocio actual mediante la matriz de del Modelo de Canvas y se plantea un modelo de negocio mejorado igualmente en la misma matriz, como se muestra en la Fig. 8.

tem

Mdulo

Segmentos del cliente

Canvas actual Profesionales, tcnicos, propietarios y empresas dedicas al acabado y mantenimiento de la industria sanitaria

Propuesta de Canvas mejorada Profesionales, tcnicos, propietarios y empresas dedicas al acabado y mantenimiento de la industria Sanitaria.

Reparacin y mantenimiento de sanitarios en centros asistenciales de salud, universidades, clubes deportivos, aeropuertos, etc.

Novedad productos exclusivos a necesidad y pedido de los clientes: caos, agarraderas en buses. 2

Novedad productos exclusivos a necesidad y pedido de los clientes: caos, agarraderas en buses. Personalizacin. Producto destinados a necesid ades 8

 Personalizacin. Producto destinados a necesidades especficas del cliente Propuesta de valor

especficas del cliente

Canales 3

Propaganda o marketing Materiales de marketing: Propaganda o marketing carteles, volantes y tarjetas Materiales de marketing: carteles, volantes y Internet. Comunicacin con el tarjetas cliente sobre calidad de servicio. Internet. Comunicacin con el cliente sobre Puntos de venta calidad de servicio. Puntos de venta

Canales (continuacin)

Pagina web: http://www.datosperu.org

Pagina web: http://www.datosperu.org Implementar el e-business

Relacin con el cliente Relacin amical Asistencia personalizada

Relacin amical Asistencia personalizada

Ingreso mensual por

Ingreso mensual por ventas *: 9

ventas *: Mnimo: S/.10 000 Mximo: S/.20 000 Flujos de ingreso 5

Mnimo: S/.10 000 Mximo: S/.20 000

Flujos de ingreso (continuacin)

Ingresos por productos extendidos: servicio de pulido, arenado y pintado electrosttico (incluido en *) Fsicos: Planta de fundicin Chatarras de aluminio Maquinas herramientas Planta de fundicin. Fsicos: Planta de fundicin Chatarras de aluminio Maquinas herramientas Planta de fundicin. Telfono Computadora Camioneta panel

Ingresos por productos extendidos: servicio de pulido, arenado y pintado electrosttico (incluido en *) Fsicos: Planta de fundicin Chatarras de aluminio Maquinas herramientas Planta de fundicin.

Fsicos: Planta de fundicin Chatarras de aluminio Maquinas herramientas Planta de fundicin. Telfono Computadora Camioneta panel Implementar impresin 3D (es apropiado para esta industria)

Recursos clave

Intelectuales Ingeniero industrial Administrador Contador Experto en comercio internacional

Intelectuales Convocar un Ingeniero mecnico Convocar un Ingeniero ambiental Convocar un Ingeniero sanitario Ingeniero industrial Administrador Contador 10

 Experto en comercio internacional 6

Recursos clave (continuacin)

Humanos Operarios. Personal de oficina Chofer

Humanos Operarios. Personal de oficina Chofer

Recursos clave (continuacin) Econmicos Crditos bancarios.

Econmicos Crditos bancarios.

Implementar software para automatizar contabilidad contabilidad

Fabricacin por fundicin de artculos para acabado sanitario 7

Fabricacin por fundicin de artculos para acabado sanitario

Actividades clave

Actividades extendidas: Actividades extendidas: Fabricacin Comercializacin y servicios generales de Importacin ocasional de Fabricacin Comercializacin y servicios generales de Importacin ocasional de artculos para acabado sanitario 11

artculos para acabado sanitario

Implementar servicios de construccin de maquinarias y equipos industriales y mineros (la empresa tiene los recursos disponible y suficientes) Corporacin Peruana de Metales (Corpmet) SAC Fabrica de Grifera S.A Red de Partners Centro Organizado de Mantenimiento Industrial Mecnico - COMIM SRL 8 Red de Partners (continuacin) Centro Organizado de Mantenimiento Industrial Mecnico - COMIM SRL Aeropuertos Agencias de viajes Consulados parea tramite de visa

Establecer alianzas con abastecedores de insumos (chatarra de aluminio), Tercerisar servicio de trasporte para entrega de productos acabados a clientes. CONCAR CB, dar soporte de software para automatizar contabilidad.

Informatizar la contabilidad Gastos de publicidad y Gastos de publicidad y propaganda) propaganda) Inversin en local Inversin en local Gasto en mano de obra (destajo) 9 Estructura de costos Gasto en mano de obra Mantenimiento de local (luz, agua, (destajo) servicios bsicos). Mantenimiento de ocal(luz, Pago por mantenimiento de software Concar CB agua, servicios bsicos) Fig. 8. Representacin de la matriz del modelo de negocios Canvas actual y mejorado de la empresa estudiada

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Observacin El modelo de negocios Canvas Se puede representar en forma matricial y mediante lienzo en tanto el modelo de negocios de Competing Through Business Models se represente con bucles con flechas. UniversidadPeru.com presenta informacin pblica segn consta en los registros de Sunat sobre la empresa, y algunas otras fuentes, sin embargo la misma no necesariamente es la ms reciente o actualizada. No obstante de lo anterior, la empresa realiza Innovacin y ofrece calidad al servicio de la industria del servicio sanitario a nivel nacional. Los empresarios de este rubro estn desamparados, sujetos a la cobra de cupos, secuestros robos de vehculos, etc., y nadie hace nada para darles seguridad, ya que son agentes productivos y generan puestos de trabajo, que escasea en estos momentos en nuestra patria. Conclusin UniversidadPeru.com no se hace responsable, ni est necesariamente de acuerdo con las opiniones expresadas por nuestros usuarios en los comentarios y evaluaciones vertidas sobre la presente empresa. Para mayor informacin, consulte nuestras. La empresa no cuenta con la misin y visin, esto no permite planificar la poltica institucional para el logro de los objetivos, es decir no tienen el punto de partida ni el punto de llegada. Resulta curioso y hasta interesando, como una empresa no tienen definidos la misin y visin, sin embargo subsiste en el mercado. Sera conveniente que la empresa establezca una alianza estratgica entre los abastecedores de insumos para las labores de fundicin a fin de contar siempre con materiales reciclados, porque en ocasiones los insumos reciclados de aluminio escasean. Se define como ejecutivo a todo trabajador cerebral, en una moderna empresa, es un ejecutivo si, en virtud de su posicin o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organizacin. [4] La contabilidad es la base sobre la cual se fundamentan las decisiones gerenciales y por tanto, las decisiones financieras. En la Actualidad se han automatizado tanto procesos como sistemas dentro de los cuales se integra, se ordena y se presenta la informacin contable, en las organizaciones modernas, tanto pblicas como privadas, la misin de las tecnologas de la informacin es facilitar la consecucin de sus objetivos estratgicos. Referencia bibliogrfica [1] http://www.yesmfs.com/VersionEspanol/DemoSemanal/JADireccionI.htm [2] Joan Magretta, Harvard Business Review; [3] http://blogs.hbr.org/cs/2011/12/five_common_strategy_mistakes.html [4] Peter F. Drucker, El Ejecutivo Eficaz, Editorial Sudamericano, Espaa 1969 [5] Albert Humphrey Los orgenes del modelo de anlisis DOFA (actualizado) [6] Christopher Zott Innovacin del modelo de negocio: creacin de valor en tiempos de cambio IESE Business School [7] de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Generacin de Modelos de Negocios, traducin Lara Vsquez, editor y coautor colaborador Tim Clark, publicado por John Wiley & Sons, New Jersey, USA- 2010 [8] de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Tu Modelo de Negocio, traducin Lara Vsquez, publicado por John Wiley & Sons, New Jersey, USA- 2012 [9] Joan E. Ricart; Competing Through Business Models, IESE Business School University of Navarra Barcelona-Spain-2007. [10] http://www.fpnt.org.mx/boletin/Marzo_2011/Pdf/Modelo_de_Negocio_Innovador.pdf

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