DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO

1. INTRODUCCIN Aunque existe una larga polmica acerca de cules son los objetivos generales de la empresa, los autores parecen estar de acuerdo en que no hay un conjunto nico de objetivos vlido para todas las empresas, ni vlido para toda la vida de una empresa determinada. Sin embargo, determinados objetivos se repiten de forma habitual en prcticamente todas las empresas, y entre ellos destacan, sin lugar a dudas, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento. 2. EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA l crecimiento supone la ampliaci!n de los l"mites de la empresa, lo que se reflejar en diversas magnitudes tales como# volmenes de producci!n, activos, l"neas de productos, volmenes de ventas y cuotas de mercado, etc. l crecimiento ha sido considerado siempre como una se$al de buena salud, de fortale%a y de xito, las empresas que crecen proporcionan en los mercados una imagen de dinamismo y vitalidad que les capacita para abordar mejor el futuro. &or otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a cabo su actividad se encuentra inmerso en una fase de desarrollo, el crecimiento de la empresa se convierte en una necesidad, ya que en estas condiciones, la empresa tiene que crecer por lo menos al mismo ritmo que el mercado para mantener su posici!n relativa en el mismo. As", en las econom"as competitivas en crecimiento 'el que no crece va hacia atrs(. &ero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento provoca cambios importantes en la empresa que podr"an conducirla a situaciones peligrosas. &ara que el crecimiento suponga ventajas importantes a las empresas este debe ser sostenido y equilibrado, y esto solo se consigue a travs de una correcta definici!n e implantaci!n de las estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo. &ara conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos tipos de decisiones bsicas# qu direcci!n seguir y el modo o v"a de desarrollo )vase figura *+. ,igura *# -irecciones del desarrollo empresarial. .a primera decisi!n supone reali%ar un anlisis de las distintas alternativas existentes para el desarrollo de una empresa, entre las que destacan la diversificaci!n )hori%ontal o vertical+ frente a la especiali%aci!n o la posibilidad

de llevar a cabo procesos de internacionali%aci!n. sto es lo que podr"amos denominar como direcciones de desarrollo de la empresa. &or otro lado, una ve% que las empresas han optado por alguna de las direcciones de desarrollo, existen mltiples v"as o mtodos para alcan%arlo, y que bsicamente plantean la alternativa de elegir crecimiento interno frente a crecimiento externo, o bien adoptar una posici!n h"brida entre ambos, lo que se puede lograr mediante acuerdos de cooperaci!n. 3. EL CAMPO DE ACTIVIDAD COMO PUNTO DE PARTIDA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL l crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o el conjunto de los negocios iniciales de la misma/ por ello, las posibles direcciones de desarrollo que sta puede intentar estn directamente relacionadas con la forma en la que las empresas definen su campo de actividad o negocio. .a elecci!n del campo de actividad condiciona el desarrollo futuro de la empresa. 0na de las f!rmulas ms extendidas para definir el campo de actividad o conjunto de negocios de una empresa es la propuesta por Ansoff, quien lo define a travs del binomio productos1mercados que la empresa decide abordar. &osteriormente, Abell plantea que el negocio queda definido por tres variables# funciones que satisface la empresa, tecnolog"as utili%adas para conseguirlo y grupos de clientes atendidos. -e forma muy similar, 2arillo comenta que la empresa se tiene que estructurar a lo largo de tres dimensiones o mbitos# 3 4mbito de producto, significa que la empresa tiene que decidir si quiere ser especialista, centrndose en pocos productos, o bien ser generalista con una amplia oferta de productos distintos. 3 4mbito geogrfico, que hace referencia a la amplitud del mercado, en trminos f"sicos, que se quiere abastecer. 3 4mbito de empresa, que se refiere a la cantidad de operaciones que la empresa va a reali%ar en su seno. .a elecci!n de estos tres mbitos no solo constituye una decisi!n de tipo corporativo, sino que, adems, tiene una clara repercusi!n en la estrategia de tipo competitivo. n realidad existe un fuerte paralelismo entre estas tres propuestas )vase figura 5+. ,igura 5# &aralelismo en las definiciones de campo de actividad.

4. DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA l desarrollo estratgico de las empresas se reali%a a partir del conjunto de negocios que sta posee y, como hemos visto que los negocios quedan definidos por los productos y mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene una empresa en cuanto a su crecimiento estn relacionadas con la extensi!n de dichos productos y mercados. &ara anali%ar estas opciones lo ms habitual es utili%ar la matri% producto1 mercado propuesta por Ansoff, tambin denominada vector de crecimiento )vase figura 6+, este vector indica la direcci!n en que se mueve la empresa respecto a su posici!n inicial. ,igura 6# 7ector de crecimiento Aunque en la matri% se identifican cuatro tipos de estrategias de crecimiento, se podr"an agrupar en dos tipos ms genricos# 3 strategias de expansi!n, que incluir"an los tres primeros cuadrantes )*, 5 y 6+, en todas ellas se pueden aprovechar sinergias en comerciali%aci!n )si comparten mercados+, en tecnolog"as de producci!n )si el punto comn son los productos+, o en ambas a un tiempo. 3 strategia de diversificaci!n, en sta la empresa busca un cierto cambio con la situaci!n inicial incorporando productos y mercados nuevos. 8.*. &enetraci!n en el 9ercado s la primera forma y la ms elemental de crecimiento de la empresa. :onsiste en que sta intente mejorar su posicionamiento en los mercados actuales con los productos actuales, aumentando sus ventas y su cuota de mercado relativa. &ara conseguir este objetivo se pueden emplear todos aquellos mtodos que lleven a que los consumidores prefieran nuestros productos a los de la competencia, )campa$as publicitarias, promociones de ventas, otras variables mar;eting, innovaci!n de procesos, precios ms atractivos, etc.+. -e todas formas, no siempre se trata de captar a clientes de los competidores, unas mayores ventas tambin se pueden conseguir si nuestros compradores aumentan la frecuencia en el uso del producto, lo que incluso puede ser fruto de campa$as conjuntas de todos los productores. .!gicamente, ser ms fcil seguir esta estrategia cuando la empresa se encuentre en mercados en la fase emergente o de crecimiento de su ciclo de vida, pues, en estos casos, la demanda global es mayor que la oferta. n los mercados maduros suele ser ms complicado este tipo de crecimiento, no obstante, incluso en esta situaci!n podr"a haber segmentos de mercado

ms dinmicos, o que no presenten inters para los dems competidores y que estn desatendidos. &or ltimo, esta estrategia de crecimiento es muy empleada por las empresas que intentan conseguir posiciones de l"deres en costes. 8.5. -esarrollo de productos n este caso el crecimiento se basa en el desarrollo de nuevos productos. sto se puede lograr de dos formas principales# 3 Ampliando la l"nea de productos de la empresa con el fin de ofrecer una mejor atenci!n de las necesidades de los clientes. 3 9ediante innovaciones tecnol!gicas. .as innovaciones de producto pueden ser incrementales, que suponen peque$as mejoras de los productos existentes/ o bien radicales, que suponen la aparici!n de productos realmente nuevos y diferentes en manera sustancial de los que ya exist"an. &or otro lado, las innovaciones se pueden obtener mediante dos procesos diferenciados. l primero partir"a de la identificaci!n de una nueva necesidad o gusto en el mercado y, como respuesta, la empresa ofrecer"a un producto adaptado a la misma. .a otra alternativa es que la innovaci!n surja de las propias capacidades de la empresa que la llevan a crear nuevos productos. n cualquier caso, el seguimiento de esta estrategia plantea ciertas dificultades. Se$alaremos, principalmente, que es necesaria una cierta capacidad de <=-, con el coste que ello supone y teniendo en cuenta, adems, su carcter de inversiones sin valor de rescate, es decir, que no se puede recuperar lo invertido en caso de no obtener los resultados esperados. &or otro lado, es necesario que las empresas sepan determinar en qu momento deben lan%ar los productos nuevos al mercado para obtener resultados !ptimos sin que se le adelanten los competidores. Adems, lan%ar demasiados productos nuevos en muy poco tiempo reduce la rentabilidad pues exige a las empresas elevados costes en otros aspectos tales como, comprender las nuevas habilidades para producirlos, formar al personal de ventas o convencer a los compradores. :omo contrapartida tambin ofrece ciertas ventajas, una de ellas es que, al mantenerse el mismo mercado para los productos, se pueden obtener sinergias importantes en comerciali%aci!n y distribuci!n. Sin olvidar los beneficios que supone una imagen de empresa innovadora, adems la innovaci!n y desarrollo de productos se convierte en muchos casos en algo totalmente necesario para garanti%ar la supervivencia de la empresa.

8.6. -esarrollo de mercados >tra de las posibilidades de expansi!n de la empresa est relacionada con la bsqueda de nuevos mercados para los productos actuales. .as principales opciones para ello ser"an# 3 Ampliar la actividad hacia nuevas reas geogrficas, pasando a escalas nacionales o internacionales en el desempe$o de la actividad. n la actualidad, el creciente grado de globali%aci!n de los mercados ha impulsado el inicio y potenciaci!n de estrategias de internacionali%aci!n de numerosas empresas. 3 >tra posibilidad es la de encontrar nuevas aplicaciones a los productos que las empresas tienen en sus carteras, de esta manera aparecern nuevos grupos de clientes que antes no se consideraban. 0n ejemplo ser"an las nuevas aplicaciones encontradas al acero inoxidable )carcasas de lavadoras, cubas para la elaboraci!n de vinos, estanter"as, percheros,...+. 3 <dentificar nuevos segmentos de mercado o nuevos grupos de clientes que antes no estaban siendo atendidos por la empresa. sto podr"a suponer el utili%ar nuevos canales de distribuci!n. n la realidad no es frecuente encontrarnos con que las empresas opten por estas v"as de una forma pura, en el sentido de que es habitual en el crecimiento empresarial se lleve a cabo empleando varias de las v"as de desarrollo explicadas. &or otro lado, es posible que existan interrelaciones entre dos o ms v"as. -e igual forma, ciertas modificaciones en los productos pueden implicar una mejora de la imagen de la empresa y permitir que esta aumente sus ventas de otros productos no modificados, o encontrar nuevos mercados que antes no se atend"an. 8.8. strategias de diversificaci!n .a estrategia de diversificaci!n consiste en ampliar el campo de actividad de la empresa a$adiendo a un tiempo nuevos productos y nuevos mercados. :omo consecuencia se puede decir que esta es la modalidad que supone un mayor grado de cambio respecto a las actividades iniciales de la empresa y la que ms riesgo entra$a. -e todas formas, es necesario considerar que el grado de novedad de productos y mercados puede variar mucho, por esta ra%!n, Ansoff contempla una nueva matri% o vector de crecimiento de la diversificaci!n, que supone una ampliaci!n del cuarto cuadrante de su matri% inicial. ,igura 8# 7ector de crecimiento de la diversificaci!n .as alternativas referidas a nuevos productos se dividen en funci!n del grado de relaci!n tecnol!gica que stos presenten con los productos actuales.

&or lo que se refiere a los mercados, el grado de relaci!n existente con los mercados actuales se mide en funci!n de los tipos de clientes. .as posibles combinaciones entre estas opciones de producto y mercado dan lugar a cuatro tipos de diversificaci!n diferentes. 8.8.*. -iversificaci!n hori%ontal sta diversificaci!n consiste en ofrecer productos nuevos en mercados muy similares a los anteriores, por este motivo se puede aprovechar un fuerte efecto sinrgico en comerciali%aci!n al utili%arse los mismos canales de distribuci!n que ya empleaba la empresa )un ejemplo de esta estrategia podr"a ser el que una panader"a pase a fabricar tambin bollos, magdalenas, croissants,?+. :on este tipo de crecimiento la empresa se mueve dentro de su propio entorno econ!mico, por lo que no proporciona demasiada flexibilidad. 8.8.5. -iversificaci!n vertical @ormalmente llamada integraci!n vertical, se refiere a la inclusi!n entre las actividades de la empresa de otras actividades contiguas en la cadena de valor industrial, ya sean anteriores o posteriores. s decir, que la empresa pasa a ser su propio proveedor, autoabastecindose de elementos que antes compraba/ o su propio cliente. :on la integraci!n vertical la empresa pierde flexibilidad, pues se genera una mayor dependencia de su demanda final, al tener muchos ms activos implicados en el proceso de producci!n. 8.8.6. -iversificaci!n :oncntrica 9ediante este tipo de diversificaci!n la empresa amplia sus negocios a partir de un ncleo central en el que es altamente competente, manteniendo un cierto la%o comn con l a travs de la tecnolog"a af"n de productos, de comerciali%aci!n cuando los clientes son similares, o incluso por ambos cuando tanto la tecnolog"a como los clientes son parecidos. .a relaci!n existente entre los negocios de la empresa hacen que esta estrategia sea menos arriesgada al tiempo que proporcione flexibilidad a la empresa, al no tener todos sus activos y su capital invertido en un nico negocio )un ejemplo ser"a una compa$"a telef!nica que se introduce en el negocio de la televisi!n por cable+. 8.8.8. -iversificaci!n conglomerada ste ser"a el caso ms extremo de diversificaci!n, ya que los nuevos negocios en los que entra a competir la empresa no guardan relaci!n con los anteriores ni por los productos ni por los mercados. &or esta ra%!n tambin se suele considerar como la estrategia de crecimiento de mayor riesgo.

:omo ejemplo de grandes conglomerados empresariales destacan los llamados ;eiretsus japoneses, como el grupo 9itsubitshi con ms de *AB empresas. Cstos son redes empresariales que crecen en torno a tres empresas principales de ramas muy distintas, una industrial, una comercial y un banco tutor. l mismo modelo lo ha aplicado en :orea del Sur con los :haebols, uno de los mayores es el grupo -aeDoo. Aparte de esta clasificaci!n de estas estrategias propuesta por Ansoff, son muchos los autores que han optado por una clasificaci!n alternativa que distingue entre dos tipos bsicos de diversificaci!n# la diversificaci!n relacionada y la diversificaci!n no relacionada. .a relacionada ser"a aquella en la que existe alguna relaci!n entre los nuevos negocios y los tradicionales/ en consecuencia, incluir"a la diversificaci!n hori%ontal y la concntrica de Ansoff. &or otro lado, la no relacionada ser"a aquella en la que no hay relaci!n entre los negocios y por tanto los recursos compartidos son poco significativos, ser"a la misma categor"a que la diversificaci!n por conglomerados de Ansoff. 5. MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO .as empresas pueden elegir cualquiera de las estrategias de crecimiento planteadas en el apartado anterior pero, adems, para llevarlas a cabo pueden optar por varios mtodos de desarrollo# 3 -esarrollo interno 3 -esarrollo externo 3 -esarrollo conjunto mediante acuerdos de cooperaci!n A.*. -esarrollo interno de la empresa l desarrollo interno es aquel que la empresa reali%a por medio de inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas instalaciones de producci!n, maquinaria, contratando ms personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc. Se podr"a decir que el desarrollo interno constituye una forma de crecimiento natural y la ms convencional. Adems, con esta modalidad no s!lo crece la empresa, sino que tambin existe crecimiento desde el punto de vista de la econom"a en su conjunto, pues supone el aumento de la capacidad de producci!n del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas individuales. ntre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes# 3 &or regla general, el crecimiento interno es ms lento , lo que suele proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de expansi!n y que ste se lleve a cabo de manera arm!nica y equilibrada.

3 Suele evitar la aparici!n de problemas culturales y organi%ativos, en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de comportamiento fijadas en la misi!n y objetivos de la empresa, un mismo estilo de gesti!n y tratamiento de los recursos humanos, etc. 3 &or otro lado, puede permitir una puesta al d"a en cuanto a tecnolog"as as" como una mejor optimi%aci!n de las plantas de producci!n. 3 :uando la expansi!n se refiere a la creaci!n de canales propios de comerciali%aci!n, el crecimiento interno permite estar ms cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades, permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las mismas. 3 n el caso de abordar la fabricaci!n de productos con dise$os o sistemas de producci!n complejos, hacerlo ellos mismos les permitir adquirir nuevas competencias nucleares. Sin embargo, no todo son ventajas en el crecimiento interno, sino que ste tiene tambin aspectos negativos. A.5. -esarrollo externo de la empresa n el caso del desarrollo externo, la empresa crece al incorporar, por medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de producci!n y comerciali%aci!n de otras empresas ya existentes en el sector. Segn esto, aunque una empresa pueda crecer por esta v"a, desde el punto de vista de la econom"a en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de producci!n, ya que se supone que nicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad. xisten varios tipos de crecimiento externo# 3 ,usiones. :onsisten en la uni!n voluntaria de dos o ms empresas, generalmente de un tama$o similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una nica empresa. A su ve%, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre# 1 ,usiones puras, en las que dos o ms empresas se unen, desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa nueva. 1 ,usiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan s!lo una parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado de la fusi!n.

1 ,usiones por absorci!n, en este caso una de las empresas implicadas aporta sus activos a otra, desapareciendo en el proceso. 3 Adquisiciones. :onsiste en que una empresa compra una participaci!n en el capital social de otra empresa con objeto de tener un grado ms o menos elevado de control sobre sta. ste grado de control depender del nmero de acciones que se adquieran, ste podr"a ser mayoritario cuando se compra ms del ABE de las acciones )cuando es ms del FBE, se considera control absoluto+, o minoritario si el nmero de acciones es menor a este porcentaje. &rincipales ventajas del crecimiento externo# 3 ste tipo de crecimiento es ms rpido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la capacidad de producci!n de una empresa ya en pleno funcionamiento. .a rapide% es especialmente importante en algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es necesario alcan%ar pronto un tama$o significativo para ser competitivo. 3 -isminuye el riesgo de la diversificaci!n, en el sentido de que la nueva empresa ya est en funcionamiento y antes de incorporarla al grupo se ha buscado informaci!n sobre su situaci!n, debilidades y capacidades. 3 :onstituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas actividades hacia las cuales pretendemos diversificarnos, tales como econom"as de escala, efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras. 3 &uede permitir rentabili%ar los fondos excedentarios de la empresa a travs del aprovechamiento de buenas oportunidades de inversi!n al adquirir empresas a bajo precio o con rentabilidad inferior a su potencial. 3 &ermite aumentar ms rpidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras. A pesar de este nmero significativo de ventajas, el crecimiento externo no est exento de ciertos riesgos# 3 l primer tipo de problemas son los de tipo organi%ativo y cultural. .a incorporaci!n de una nueva empresa implica el tratar de integrar sus sistemas organi%ativos, de control, informativos, administrativos, etc. 3 >tra cuesti!n que hay que considerar es que estos procesos pueden ser muy costosos )salvo excepciones en que el precio de compra es muy bajo+.

3 &or ltimo, tambin existen problemas de tipo legal derivados de la existencia de normativas y procesos legales que deben seguir las operaciones de fusi!n y adquisici!n. A.6. .a cooperaci!n como mecanismo de desarrollo A medio camino entre el crecimiento interno y el externo, existe una f!rmula h"brida, que consiste en que dos o ms empresas deciden actuar en alguna de sus actividades de forma conjunta. .a cooperaci!n es siempre un acuerdo voluntario en el que ambas empresas van a salir beneficiadas.