2.

- ASPECTOS TERICOS El objetivo como punto inicial de nuestra investigacin se centra en los cambios organizacionales y las estrategias implementadas por parte de las organizaciones pertenecientes al sector de ahorro y crdito popular, esto es todas las organizaciones que son identificadas en el sector financiero como cajas de ahorro y crdito popular, dichas organizaciones adems son reconocidas por dos de sus principales actividades: el ahorro y el crdito. Es de vital importancia identificar cual es la percepcin externa de la cual gozan dichas organizaciones, adems de conocer si con los cambios organizacionales implementados mejoraron dicha percepcin o la empeoraron; Cmo lograr identificar esta situacin?, es necesario analizar de manera interior a las organizaciones, conocer que les ocurri con la regularizacin, que estrategias han implementado, se modifico su estructura, se modifico su funcionamiento, cual es la percepcin que tienen de ellas mismas las personas que pertenecen a su propio organigrama, como son vistas por el personal perteneciente a su propia organizacin.

2.1 Cambio organizacional

Pensando de esa manera tendremos que comenzar analizando lo que significa cambio organizacional, Que es cambio organizacional? Despus de realizar varias lecturas de diferentes autores que a continuacin enumeraremos, nos hemos dado cuenta de la dificultad que se tiene al momento de precisar la definicin del cambio organizacional, por lo anterior es necesario definir los puntos de vista sobre los cuales versara dicha definicin:

Desde el punto de vista de la Perspectiva Sistmica el cambio organizacional se considera como la adaptacin de las organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir tanto en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta adaptacin.

Para hablar de Cambio Organizacional es necesario considerar el cambio social, que vindolo desde el enfoque sistmico se puede definir como toda alteracin en el estatus quo o equilibrio cuasi estacionario de un organismo o situacin o proceso que afecte a la estructura, a la tecnologa y a los recursos humanos de la organizacin global (Zaltman y Duncan, 1977). De la misma forma Poole y Van de Ven (1995) definen el cambio comola diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional ellos estn considerando tres elementos importantes a destacar en esta definicin:

a) Diferencia: debe ser establecida por el cambio con actitudes, preceptos e ideas. Para el caso de la cultura empresarial, las modificaciones deben hacer referencia en ocasiones a elementos relacionados con los artefactos (logos, tecnologa, ubicacin fsica, etc.), o cambio en los valores organizacionales.

b) A lo largo del tiempo: su orientacin debe buscar la permanencia en el tiempo, esto se debe a que, independientemente de esta transformacin, es necesario incidir en que los cambios se producen de forma sbita o continua en un espacio de tiempo ms o menos amplio. El continuo del tiempo viene delimitado por factores externo o internos de la organizacin, el perfil de los empleados o la estructura interna de la organizacin.

c) Forma, calidad o estado, estableciendo diferencias cualitativas del propio cambio creando niveles diferentes. La Quinta Disciplina de Peter Senge (1999) se ha convertido en una de las obras de referencia ms importantes dentro del pensamiento gerencial contemporneo, siendo considerada como uno de los artfices del proceso de cambio generado en las organizaciones durante la dcada de los noventa, introduciendo las nociones de una organizacin inteligente basada en elementos innovadores como el de la visin compartida, el aprendizaje en equipo y el desarrollo de modelos mentales como herramientas para generar el cambio en la forma de pensar y de actuar en las organizaciones.

El autor nos presenta una aproximacin a la teora de las organizaciones abiertas al aprendizaje, desarrollando los conceptos de construccin de visiones compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistmico. Bsicamente enfoca su anlisis hacia la descentralizacin del papel del liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se aproveche al mximo el talento de la gente para trabajar productivamente hacia la consecucin de objetivos comunes. Senge (1999) define a este tipo de organizaciones como inteligentes, ya que en ellas el talento humano expande continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados, demostrando una alta disposicin de aprender ms rpidamente que sus competidores, lo cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible. De acuerdo con ello, considera que no hay organizacin inteligente sin visin compartida, ya que ... sin la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el statu quo

pueden ser abrumadoras. En cambio, la visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar.

Cuando se implementa un proceso de cambio, ste debera de ocurrir de manera tal que sea eficiente un su realizacin; pero si las personas estn en descuerdo o simplemente desconocen en qu consiste o cules sern los alcances esperados, etc. Difcilmente se lograra un cambio sin contratiempos, es ms ser una hndicap en contra el no conocimiento de los lineamientos de dicha actividad.

De la misma manera al hacer la revisin de la literatura sobre Cambio y Transformacin Organizacional se puede establecer que bsicamente los estudios se centran en dos tipos de cambio, los cuales son: Cambio continuo y cambio radical.

El primero de ellos es denominado de primer orden, y contempla la direccin de la organizacin en una direccin determinada, con la idea de adaptar o ajustar la estructura original, manteniendo la identidad de una forma estable. Este es un cambio ms continuo y lineal. El segundo cambio radical o de segundo orden, es percibido como una orientacin multidimensional, discontinua, sin un enlace con el pasado. Para este caso podemos hacer un cuadro que nos permita establecer algunas diferencias entre estos tipos de cambio:

Primer Orden: contino y lineal, no hay modificaciones; es un cambio permanente, cambio en la forma.

Segundo Orden: multidimensional y discontinuo, hay modificaciones, cambio radical, cambio en la esencia.

Teora de la Intervencin: El cambio necesario es creado intencionalmente. El cambio es Lewiniano: Inercial, lineal, progresivo, a la bsqueda de metas y motivado por desequilibrios y requiere la intervencin de externos.

Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:

1) Lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenmeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenmeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.

Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un anlisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.

2) El modelo de cambio planteado por Lewin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situacin), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.

A).- Descongelacin/desbloqueo: desconfirmacin de expectativas, ansiedad de aprendizaje, provisin de seguridad psicolgica.

B).- Reestructuracin cognitiva, redefinicin semntica, ampliacin conceptual, nuevos estndares de juicio.

C).- Re congelacin: Crear normas sociales de apoyo, hacer el cambio congruente con la personalidad, el cambio es un re direccionamiento de una cosa ya en curso.

El nfasis de manejar el cambio se basa, para muchos autores, en que las empresas que mejor se adapten a su mercado, a sus clientes y competencia, sern las que permanezcan y puedan crecer. Por el contrario, aquellas empresas que no pueden adaptarse a sus mercados cambiantes, a las exigencias siempre nuevas de sus clientes, y a las estrategias y productos innovadores de su competencia, estarn destinadas a desaparecer.

Las diferentes teoras del cambio se encuentran enmarcadas en diferentes puntos referenciales el criterio de cambio continuo o cambio radical, contina en esta lnea, Daz y Fuertes (2003) realizan una clasificacin en dos lneas de investigacin:

a) Teora del cambio planificado, la cual se centra en el planteamiento de Lewin de la teora del campo, donde el fruto del cambio est compuesto por la confrontacin de la fuerza que este ejerce sobre las organizaciones, con una previa planeacin de los objetivos que conducen a un fin determinado. Los cambios en este sentido son episdicos e intencionales. Los cuales presentan una perspectiva global e integrante de las partes que componen a la organizacin, y en los que los cambios son mucho ms profundos.

En esta primera clasificacin se destaca dos grandes modelos como son la teora de campo de Kurt Lewin y el enfoque Sociotcnico del Instituto Tavistock de Londres.

b) Teoras de los procesos de cambio, las cuales se basan en el modelo planteado por Poole y Van de Ven (1995) donde el cambio se ve como un continuo, no planeado y resultado de la inercia generada por la dinmica y evolucin de las organizaciones.

Se pueden identificar de acuerdo con estos modelos cuatro tipos de cambios organizacionales o teoras: Teora de la evolucin, teora teleolgica, teora del ciclo vital y teora dialctica.

En la implementacin del cambio en cualquier tipo de organizacin, una adecuada gestin en su implementacin depende en gran parte el xito o fracaso de esta. Para estos efectos es necesario implementar la resistencia al cambio, la cual puede ser entendida como todo fenmeno que obstaculice el proceso en su inicio o en su desarrollo a travs de un intento de mantener la situacin previa existente, dando como conclusin una similitud entre los concepto de resistencia al cambio inercia al cambio.

2.2. Estrategia Organizacional.

2.2.1. Panorama General.

Dentro del panorama general de Estrategia Organizacin, se hace referencia al campo de la direccin estratgica; esta se orienta a explicar las causas por las cuales algunas

organizaciones tienen xito y algunas otras terminan por fracasar, manteniendo entre ambos tipos de organizaciones elementos comunes. Especficamente, la esencia de la estrategia consiste en la eleccin de una posicin valiosa y nica afianzada o enraizada en sistemas de actividades que son muy difciles de igualar (Porter, 1996; Hill & Jones, 2005). La circunscripcin del campo se orienta a sugerir que las estrategias, inicialmente comprendidas como acciones que los gerentes toman para alcanzar alguna o varias metas de la organizacin, son las causantes que generan un impacto importante en el desempeo. Esta afirmacin es bien conocida y divulgada en mltiples autores, de los cuales se destaca el trabajo explicativo que realizan Winfrey, Michalisin & Acar (1996)

La Finalidad de la estrategia es generar como consecuencia una meta particular: el logro de un desempeo que sea comparable al alcanzado por sus competidores y este se pueda medir tratando en principio que sea superior al alcanzado por ellos, el cual al ser alcanzado representa una ventaja competitiva para la empresa que lo ha logrado (Johnson et al, 2006). Este desempeo superior suele identificarse en trminos de la rentabilidad de una organizacin en relacin con otras que se encuentran en el mismo tipo de negocio, o lo que se constituir como el sistema inicial de agregacin de firmas que se conoce con la nocin de industria. De acuerdo a Ansoff (1965) uno de los objetivos primordiales en de cualquier organizacin debera o debe de ser la maximizacin de los retornos econmicos. En Copeland et al (1966), una de las formas ms adecuadas para medir deber de ser el rendimiento sobre el capital invertido, de forma que una organizacin tiene ventaja competitiva, si esta medicin es mayor al valor promedio de las empresas de la industria en la que ella se encuentra.

En el mbito de la direccin estratgica, la finalidad es la identificacin y descripcin de las acciones o estrategias para lograr mejores rentabilidades o rendimientos que sus competidores de industria. Dentro de las variables que intervienen en el proceso formador de la estrategia suelen reconocerse los precios de los bienes y servicios, los precios de los insumos y las estructuras de costos (dentro del cual es necesario reconocer la importancia que tiene el estarse adecuando a los cambios tecnolgicos y lo que ello conlleva), las preferencias de los consumidores y compradores, y la inversin de recursos y capacidades de las firmas, las cuales conducen a un denominado modelo de negocios. De acuerdo con Hill & Jones (2005), un modelo particular resulta pretendido por los gerentes y su

estrategia es el conjunto de acciones que tales agentes toman para ejecutar este modelo

especfico de negocios. Tsoukas y Knudsen (2002) sugieren que el estudio de la estrategia corporativa es el estudio de la razn en accin. Cul curso de accin elige una empresa corporativa para seguir en el tiempo?, Con cules efectos?; Cmo son hechas esas elecciones e implementadas en la accin? Y Cmo la continuidad y la novedad estn entretejidas en el comportamiento corporativo?. Por su parte Mintzberg et al (1998, 299) sugieren que el verdadero problema del campo es la eleccin estratgica, cmo encontrarla y dnde encontrarla, o cmo crearla cuando no puede ser encontrada y luego cmo explorarla.

2.2.2 Concepciones de la estrategia de Mintzberg

Mintzberg hace referencia a una buena parte de la diversidad en el concepto y empieza por reconocer que una de las alusiones ms evidentes a la palabra estrategia consiste en concebirla como un plan, el cual segn su concepto es una serie de cursos de accin conscientemente pretendidos a manera de gua, los cuales se utilizan, sirven o se ponen en prctica al momento que se interviene o interacta sobre una situacin. Los planes poseen como caractersticas que son desarrollados conscientemente y sobre la base de un

propsito, adems de realizarse de manera anticipada a las acciones para las cuales aplican (Mintzberg, 1987).

Otra forma de hacer referencia a la estrategia es entenderla como una posicin, identificando acciones y fuerzas mediadoras entre la organizacin y su entorno, de manera tal que la estrategia resulta ser un nicho que permite la generacin de rendimientos, fruto de lograr copar el mercado o el segmento y lograr controlar, nulificar o evadir la competencia

(Mintzberg, 1987). Este esfuerzo resulta normalmente de un ejercicio anticipado, pero tambin podra proceder de un patrn de comportamiento de un actor especfico.

Este ltimo razonamiento nos lleva a considerar la estrategia como un patrn, o como una forma de conducta previamente aceptada o predeterminada. Cuando los patrones de comportamiento provienen de una determinada forma de pensar, el papel de la organizacin en el entorno, la estrategia es comprendida como una perspectiva, la cual gua y da el sentido a las actuaciones de la organizacin en el tiempo.

Mintzberg hace alusin que el trmino estrategia ha sido definido, identificado o concebido de mltiples formas, pero de manera natural es comn en ellas encontrar que es un conjunto consiente y deliberado de orientaciones, las cuales determinan decisiones hacia el futuro. En1978 el autor muestra que en la teora de juegos, la estrategia representa el conjunto de reglas, las cuales gobiernan los movimientos de los jugadores; mientras que en la teora militar, la estrategia est relacionada con la utilizacin tanto en paz cmo en guerra, de las disponibilidades de las fuerzas de la nacin, a travs de la planeacin de amplia escala y largo plazo, para garantizar la seguridad y la victoria (Mintzberg, 1978 con base en Random House Dictionary).

Chandler, 1952 seala que la estrategia es la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas para concluir que es primero la estrategia y luego la estructura (Chandler, 1962,13).

El autor hace referencia a que en todas estas definiciones, la estrategia es conocida como explicita, desplegada desde un propsito y de forma intencional, y realizada con anticipacin a una decisin especifica a la cual aplica. En resumen, casi toda la literatura

acude a la estrategia como un plan. Al respecto Lewin y Volberda (1999) sugieren que la intencionalidad est enraizada en las teoras socio-psicolgicas del comportamiento humano y la accin con propsito, de forma que la intencionalidad le exige a los tomadores de decisiones anticiparse a lo que el entorno externo favorecer en el futuro. (Lewin & Volberda, 1999; Chakravarthy & White, 2002).

2.2.3. La estrategia intencionada y la estrategia realizada en Mintzberg

Mintzberg, no est de acuerdo en concebir la estrategia nicamente como algo explcito. Su posicin de debate frente a la corriente central, es la de argumentar que tal definicin es incompleta para la organizacin y es no operacional para el investigador. Como fenmeno explcito aborda una parte importante del comportamiento en la toma de decisiones de las organizaciones, pero al restringirla as, el investigador es forzado a estudiar la formacin de la estrategia como un fenmeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones normativas abstractas.

Es por ello que en su artculo de 1978, el autor propone que la estrategia en general, y la estrategia realizada en particular, podran ser definidas como un patrn en un flujo de decisiones, con la anotacin que una decisin es definida como un compromiso a la accin, usualmente un compromiso de recursos. En otras palabras, cuando una secuencia de decisiones en algn rea muestra consistencia sobre el tiempo, podra considerarse que ha formado una estrategia.

Esta definicin es sugerida por el autor, con el fin de considerar dos lados de la formacin de la estrategia: las estrategias intencionadas, orientaciones y guas a priori, as como estrategias evolucionadas o consistencias a posteriori en el comportamiento para la

toma de decisiones. As, el creador de la estrategia puede formular una estrategia va un proceso consciente antes de tomar sus decisiones especficas. O una estrategia puede ser formada, quizs no intencionalmente, de forma que toma sus decisiones una por una.

La apuesta de Mintzberg es la de lograr hacer operativo el concepto de estrategia para el investigador, pues la investigacin en la formulacin de la estrategia se enfoca sobre un fenmeno tangible y las estrategias se hacen entonces patrones observados en tales flujos (Mintzberg, 1971; Mintzberg, 1978).

Mintzberg comenta que tal definicin requiere de flujos de decisin en las organizaciones sobre periodos de tiempo ms o menos largos para detectar el desarrollo y rompimiento de patrones. Y adems, que la investigacin debera ser exploratoria y puramente inductiva, en lo posible.

2.2.4 La formacin de la estrategia en el campo de la direccin estratgica

En la opinin de Mintzberg, buena parte de la literatura sobre la formacin de la estrategia es de corte terico pero no emprico, y la definicin usual de estrategia mantiene la nocin de que estas estrategias, son planes deliberados, concebidos con anticipacin a la toma de decisiones especficas (Mintzberg, 1978). Tambin se reconoce un enfoque adaptativo de corte incremental para favorecer el ajuste de las organizaciones a su entorno. En la siguiente seccin se presentan brevemente los aspectos centrales de estos modos de concebir la formacin de la estrategia, y se presentan las crticas y acercamientos de Mintzberg con las mismas.

2.2.5 La formacin de la estrategia, proceso formal.

Destacados autores, especialmente de los sesenta, hacen mencin de que la estrategia es el resultado de un proceso formal al que denominan planeacin(Ansoff, 1965); Steiner, 1969), de carcter racional con referencia a la maximizacin del retorno econmico (Ansoff, 1965). La estrategia seria un sumario en la formulacin de modelos de objetivos, propsitos o metas de acuerdo con el modelo de negocios y las principales polticas y planes para el logro de metas, de tal manera que la formacin de la estrategia resulta en un proceso de formulacin de objetivos (Learned et al, 1965; Andrews, 1980; Hofer & Schendel, 1978). Con esta identificacin se tienen ventajas en cuanto a que permite identificar una serie de actos de causalidad vlidos que conducen al desempeo superior, mediante un proceso formal, fcil de describir de manera objetiva, susceptible de ser observado empricamente y con posibilidades en el establecimiento de prescripciones. Los trabajos de los planeadores en general proponen un modelo simple que considera el proceso de formacin de la estrategia como uno orientado a disear ajustes entre fortalezas y oportunidades o a planear (el staff de planeacin) mediante un proceso formal detallado soportado por tcnicas analticas, para lograr un ajuste esencial entre amenazas y oportunidades externas y la competencia distintiva interna de la organizacin, lo que generara herramientas como el anlisis DOFA.

Con referencia al aspecto del diseo, el documento clsico de Chandler (1962) fue pionero en la realizacin de estudios comparativos del modo como se organizan las grandes empresas industriales de los Estados Unidos desde 1900, con relacin a su entorno, y con nfasis en 4 compaas lderes en sus sectores: E.I. du Pont de Nemours and Company, GMC, Estndar Oil Company (Ney Jersey) y Sears Roebuck and Copany- el autor nota la emergencia de una estructura corporativa descentralizada, multidivisional, supervisada

por una considerable oficina general conformada por ejecutivos no operativos, Cada una de estas firmas fue la primera en su sector en evolucionar de una forma de corporacin funcionalmente departamentalizada y centralizada a la forma multidivisional. Chandler encuentra que la siderurgia se mantiene centralizada, mientras que industrias como las agrcolas, petroleras y de caucho poseen respuestas mixtas para adoptar esta forma y que industrias de elctricos han acogido con amplitud la nueva estructura. Al analizar las causas de la emergencia de la estructura, Chandler considera que una estrategia de diversificacin de mercado en cada empresa obr, en primera instancia, como la variable independiente. La siguiente causa la atribuye a cierta incapacidad en las habilidades de la gerencia para planear, coordinar y controlar las actividades del incremento de complejidad y tamao de la organizacin.

La incorporacin de la forma multidivisional provino de una adaptacin tomada por los ejecutivos junior de manera ad hoc, sin evidencia de paralelismo ni influencia

acadmica, las conclusiones de Chandler se orientan a reconocer la evolucin de las formas administrativas, hacia aquellas capaces de coordinar y controlar de manera efectiva. Chandler tambin observa que la sistematizacin de decisiones estratgicas a travs de una oficina general y la rutinizacin del desarrollo de productos mediante la formacin de un departamento de desarrollo, lograron institucionalizar la estrategia de diversificacin que se haban propuesto estas organizaciones (Chandler, 1962, 394).

En las crticas al trabajo de Chandler, realizadas por Engdahl (2000) incorpora los resultados de un estudio reciente que emplea tres enfoques longitudinales para examinar las tesis de Chandler (1962) de estrategia y estructura, as como la de ajuste y desempeo. El anlisis se enfoca en las implicaciones para el diseo organizacional como un proceso

continuo basado o sostenido sobre un enfoque heurstico de ajuste y adaptacin a las situaciones, a cambio de lo que se ha denominado planeacin estratgica. El concepto fundamental es que la relacin estrategia estructura propuesto por Chandler es en realidad una relacin causal de doble va, circular y que la estructura organizacional existente tiene alto potencial para sesgar la formulacin de la situacin futura en un ambiente hipercompetitivo ( Engdahl, 2000).

El enfoque ms exitoso y empleado en la formacin de la estrategia como un proceso formal se atribuye a Michel Porter y su propuesta de posicionamiento, es uno de los autores ms citados en diversos anlisis bibliomtricos (Boissin et al, 2003; Ramos Rodrguez & Ruiz - Navarro, 2004). La intencin primordial de Porter es establecer la razn por la cual algunas empresas son exitosas y otras fallan (Porter, 1996). Segn este autor, el xito de una firma se manifiesta en la obtencin de una posicin competitiva que conlleve a un desempeo financiero superior y sostenible. As, la teora de la estrategia se enfocar a estudiar la forma en la cual el desempeo financiero de la empresa se mantiene a travs del tiempo en un entorno global. Las razones del xito las encuentra el autor en las siguientes posibilidades:

Solucin al problema de agencia, Estrategia entendida como elemento integrador de las actividades de cada divisin de la empresa.

Armonizacin de elementos externos e internos: Estrategia entendida como el acto de alinear una compaa con el ambiente en el cual se desempea; los objetivos y reglas internas de una firma deben guardar correspondencia con las oportunidades y los tratados hechos en la industria.

Creacin de competencias distintivas: Estrategia entendida como el desarrollo de tcnicas, procesos o productos diferentes que permitan el posicionamiento competitivo de una empresa.

La propuesta de Porter pretende desarrollar una teora estratgica dinmica ajustada a los desarrollos de la teora esttica de la firma. Su teora de la estrategia incorpora el anlisis de dos componentes:

1.- La atractividad de la industria o efecto industria: ese efecto lo explora mediante su modelo de 5 fuerzas (Porter, 1991)

2.- La posicin relativa de la firma en la industria o efecto posicionamiento: Implica la posibilidad de tener beneficios excepcionales en relacin a sus similares en la industria. Estos beneficios excepcionales derivan de una ventaja en la posicin (se impone un precio ms alto va diferenciacin o se tiene un costo inferior mediante liderazgo en costos); Porter sugiere que la estrategia se divide en actividades, a las cuales designa como unidad de anlisis, lo que plantea que existen diferencias estructurales entre competidores que se ven reflejadas en los costos: escala, localizacin, integracin vertical, regulacin, antigedad, etc. a los que denomina Drivers (Porter, 1991).

Este enfoque coincide a la firma como un conjunto de actividades discretas interrelacionadas, cuyos costos se establecen sobre las actividades y no de manera holstica a la firma, y con una definicin operacional de cadena de valor al establecer un encadenamiento de las actividades. En sus propias palabras, la ventaja competitiva no se puede entender considerando la compaa como un todo, de forma que las autnticas

ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Estas actividades identificadas por Porter son 5 actividades primarias: logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, mercadeo y ventas, y servicio, acompaadas de 4 actividades de apoyo: compras, desarrollo de tecnologa, gestin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

2.2.6. El debate de los aportes del proceso formal con Mintzberg

De acuerdo con Mintzberg (1990), las premisas que fundan estos modos de planeacin, diseo y posicionamiento de tipo formal son:

1.- El proceso debe de ser un proceso de pensamiento conscientemente controlado por el gerente general.

2.- El modelo debe de ser simple.

3.- Las estrategias producidas deben se nicas, explcitas y simples; y deben aparecer completamente formuladas antes de ser implementadas.

La critica a este enfoque por parte de Minztberg (1990) se centra en los problemas de una valoracin consciente, emprica, medible y real de las fortalezas y debilidades, de la necesidad de hacer estrategias explcitas y de la separacin entre formulacin e implementacin, de forma que el proceso de formacin de la estrategia solamente resulta reflejado por la labor de formulacin como planeamiento. Ansoff (1991) respondera a estas crticas y recibira en el mismo ao la respuesta de Minztberg (1991) en el cual reconoce la influencia de Ansoff en procurar una aproximacin racional al problema de la estrategia, pero cuestiona el alcance de esta racionalidad que denomina superficial cuyo

modelo seductor deja por fuera los procesos de aprendizaje en la toma de decisiones. Liedtka (2000) va a acudir en defensa de la posicin ms racionalista, muchas veces denominada como de planeacin o diseo, y propone reconsiderar la utilidad de la metfora de diseo como una prescripcin para la formacin de la estrategia en oposicin a la crtica de Minztberg.

Otros autores como Coyne y Subramanian (1966) muestras cmo el surgimiento de sistemas co-dependientes entre estructuras de industria tales como alianzas, redes en nuevas y antiguas economas van poco a poco minando tres de las suposiciones centrales del modelo de 5 fuerzas de Porter (1980). Coyne y Subramanian (1966) argumentan que los elevados niveles de incertidumbre requieren no solo una nocin o postura o una posicin, sino una gerencia activa de una estrategia evolutiva. Esto requiere de un tratamiento altamente situacional y una fortalecida sensibilidad a las habilidades en la ejecucin de la estrategia.

Otra crtica ha sido recogida desde el punto de vista de la formacin de la estrategia como un problema dbilmente estructurado. En su versin habitual, se asume un comportamiento racional que implica la disponibilidad de un conocimiento casi perfecto, as como la previsin de los resultados de los procesos de eleccin. El comportamiento racional debe de conducir a la preferencia de una sola eleccin entre todas las conductas disponibles posibles; sin embargo y de acuerdo con Simn (1947), en un universo perfectamente cierto, con una informacin exhaustiva puesta a disposicin de los agentes y de manera gratuita, los agentes seran llevados a tomar decisiones empleando solamente una parte limitada de la de la informacin, pues no disponen sino de una capacidad muy limitada de absorber y emplear la informacin disponible (Simn, 1947; Menard, 1997).

Realizando un anlisis de lo antes expuesto, se reconoce que los puntos de debate en el trabajo de Minztberg y colaboradores con respecto siguientes (Minztberg & Waters, 1982). a este proceso formal son los

Las compaas planean cuando poseen estrategias intencionadas, pero no lo hacen para conseguirlas, no planean las estrategias; lo que planean son las consecuencias de esas estrategias.

El ejercicio de planeacin favorece el ordenamiento de la visin y le confiere forma a la estrategia por causa de la estructura formalizada y de las expectativas del entorno. De esta forma se concluye que la planeacin operacionaliza la estrategia.

La planeacin funciona como programacin de una estrategia dada ms que la formulacin de una nueva.

La planeacin reemplaza la iniciativa emprendedora como un resultado inevitable en las organizaciones de mayor tamao y con estructura formalizada.

2.2.6.1 La formacin de la estrategia como un proceso adaptativo

Autores como Lindblom, 1959; Cyert & March, 1963; Quinn (1980) y McGrath (2002) han optado por describir el procesos de formacin de la estrategia como uno adaptativo. Asumen que existe cierta interaccin de agentes con metas divergentes y que ese proceso puede producir un flujo de decisiones incrementales y relativamente incoherentes. March & Simn (1958), propusieron que las organizaciones pueden ser entendidas como fenmenos cognitivos que derivan e influencian los modelos mentales, marcos de referencia y estructuras de conocimiento rutinizado de sus participantes. Los autores pusieron nfasis en

la "racionalidad limitada" (March & Simon, 1958), la cual indica que los procesos de decisin son racionales e intencionados, pero tienden a simplificar la realidad y a ser resistentes al cambio. Estos autores sostienen que los individuos exhiben sesgos y emplean mecanismos cognitivos de simplificacin en los procesos de eleccin y decisin estratgica. Lindblom y Simn han sealado que los modelos de toma de decisiones racionales no resultan realistas, pues adems de las limitaciones de informacin perfecta, existen problemas asociados a los costos y tiempos necesarios para realizar los anlisis, as como la variacin del entorno asociada al proceso de cambio mismo.

Los autores sugieren la formacin de la estrategia a travs de estos modos, que existen limitaciones psicolgicas que impiden a los directivos realizar anlisis realistas o calcular las posibles consecuencias de opciones, opinan autores que Simn (1960) acudi a la idea de racionalidad limitada para sealar que el ideal de una eleccin puede ser de hecho algo satisfactorio, ms que ptimo (Johnson et al, 2006), Un individuo con racionalidad limitada no se embarca en una bsqueda extensa y completa, sino solamente en una bsqueda local y no aspira a optimizar, sino a satisfacer algunos parmetros para la resolucin de problemas no estructurados, tales como la estrategia. (March & Simn, 1958; Cyert & March, 1963)

En esta mismo contexto, Cyert & March (1963) desarrollaron un pensamiento significativo sobre el concepto de rutinas organizacionales, las cuales forman la base del aprendizaje colectivo en las organizaciones, son vistas como capacidades ejecutables para ser desempeadas de manera repetitiva y que han sido aprendidas por una organizacin en respuesta a presiones selectivas. Posteriormente Cohen & Levinthal (1990) relacionaron aprendizaje organizacional e innovacin a la base evolutiva de conocimiento de la firma.

Los autores definieron como capacidad de absorcin a la habilidad para reconocer el valor de informacin externa, asimilarla y aplicarla para sus fines comerciales, desde una orientacin adaptativa.

Por su parte, en Quinn (1980), el propsito adaptativo es el de orientar la toma de decisiones de manera incremental, partiendo de la estrategia existente y generando cambios graduales y paulatinos de forma que la estrategia resulta vista en trminos de continuidad o momentos entendidos como un patrn de continuidad inercial que conduce a la organizacin a desarrollarse siguiendo dicha orientacin (Miller & Friesen, 1980). El trabajo de Quinn (1980) sobre incrementalismo lgico reconoce la imposibilidad prctica dentro de las grandes organizaciones, de poner sobre la mesa todos los elementos de una decisin estratgica juntos. Quinn observ que el equipo gerencial tpicamente trata con la lgica de cada subsistema estratgico sobre sus propios mritos y de manera secuencial, no simultneamente. Argumenta que muchos ejecutivos exitosos inicialmente establecen solamente metas amplias y polticas que pueden acomodarse a una variedad de propuestas especficas y dar sentido de orientacin a los quienes las proponen. (Quinn, 1980 p. 52; Chakravarthy y White, 2002).

Finalmente, Rita Gunther McGrath llaman la atencin sobre la investigacin en emprendimiento y argumenta a favor de la adaptacin, mediante la metfora de razonamiento sobre opciones reales, para explorar algunos de los procesos centrales del emprendimiento (identificacin de opciones, formulacin de un nuevo negocio, desarrollo de la fase de crecimiento y beneficios y terminacin del negocio). La autora explora estos procesos a travs de 5 niveles de anlisis: emprendedor individual, la red, la organizacin, la regin y el contexto institucional de la accin emprendedora. (McGrath, 2002).

2.2.7. El debate de Minztberg con el enfoque adaptativo

Segn Minztberg la estrategia no es un plan fijo, ni cambia sistemticamente en tiempo simtrico, segn la voluntad de la gerencia. La dicotoma entre formulacin de la estrategia e implementacin de la estrategia es falsa bajo ciertas condiciones comunes, debido a que ignora el aprendizaje que debe a menudo seguir la concepcin de una estrategia intencionada. En su propia versin, Mintzberg sugiere que quizs no hay proceso en las organizaciones que demande ms de la cognicin humana que la formacin de la estrategia y tambin se resiste a pensar en procesos puramente incrementales inconexos, puesto que parecen existir regularidades en el mismo (Mintzberg, 1978).

De manera ms operacional de su estudio se desprenden los siguientes puntos de debate en el proceso de formacin de la estrategia:

La formacin de la estrategia puede de manera til ser vista como una interaccin entre un ambiente dinmico y el momento burocrtico, con el liderazgo mediando entre los dos.

La formacin de la estrategia sobre periodos de tiempo parece seguir regularidades diferenciadas, las cuales pueden verse vitales para el entendimiento del proceso.

El estudio de la interaccin entre las estrategias realizadas e intencionadas puede conducir al corazn del complejo proceso organizacional.

La estrategia puede ser vista como el conjunto de comportamientos consistentes, por los cuales la organizacin establece para un tiempo su lugar en su ambiente, y el cambio estratgico puede ser visto como la respuesta de la organizacin al

cambio ambiental, restringido por el momento de la burocracia y acelerado o retrasado por el liderazgo (Minztberg, 1978).

Con base en estas conclusiones, el autor considera que si existen tales patrones, aunque la formacin de la estrategia no es regular, ni secuencial y opera en respuesta a las inconsistencias en el ambiente, de all que considere con base en estudios, la existencia de dos patrones principales:

1.- El ciclo de vida de una estrategia general, concepcin, elaboracin, decadencia y muerte.

2.- La presencia de oleadas peridicas de cambio y continuidad dentro del ciclo de vida (ciclos ms largos de este tipo podran ser identificados tambin de un ciclo de vida al siguiente). Lo que esto significa es que tales estrategias no resultan de cambiar de manera incremental (Mintzberg, 1978).

3.- El autor se pregunta sobre cmo las organizaciones superan periodos diferenciados de cambio y continuidad. Encuentra por un lado, que estos patrones parecen ser consistentes con la cognicin humana (Mintzberg, 1978). Mintzberg seala que no reaccionamos al fenmeno de manera continua, pero si en pasos discretos, en respuesta a cambios suficientemente grandes de percibir para nosotros, por lo que se acerca a la idea de adaptaciones incrementales. Adems, en consistencia con la nocin de atencin secuencial a las metas (Cyert & March, 1963), el liderazgo de una organizacin puede elegir vrselas con las presiones conflictivas de cambio de un ambiente y continuidad para la burocracia al acceder a una y luego a otra. Para la mayora de las burocracias, el cambio es abrupto. De forma que el liderazgo se centra en concentrar la perturbacin en un periodo especfico de

tiempo y luego dejar a la burocracia a su suerte para consolidar el cambio. Pero mientras la burocracia se deja a su suerte, el entorno sigue cambiando de forma que no importa que tan bien se escoja la estrategia, eventualmente un nuevo ciclo de cambio ser iniciado (Mintzberg, 1978).

4.- La propuesta de Minztberg sobre estrategias deliberadas y emergentes como dispositivos para observar patrones.

Cmo se forman las estrategias en las organizaciones? Para Minztberg & Waters (1985), la formacin de la estrategia ha tendido a ser tratada como un proceso analtico para el establecimiento de metas de largo plazo y planes de accin para una organizacin; esto es, como una de formulacin seguida por otra de implementacin. Los autores argumentan que esta concepcin es limitante, no evolutiva, y que el proceso requiere ser visto desde una perspectiva en donde sea posible ver una variedad de formas que toma la estrategia.

Tsukas & Knudsen (2002) avanzan en esta argumentacin, y sugieren que los modelos de estrategia formal no ofrecen en la actualidad sensibilidad al tiempo y al entorno, ni pueden sugerir novedosas formas de actuar. Para explicar lo distinto y singular, e incorporar esas sensibilidades, afirman que los investigadores necesitan comprometerse con modos de investigacin nuevos, y requieren adoptar explicaciones de proceso que reflejen el potencial de novedades y lo situacional de la elaboracin de la estrategia. Para ellos, se requieren teoras de accin creativa en las organizaciones, en particular sugieren reflexionar sobre cmo emergen nuevas acciones y cmo se hacen afines para constituir un patrn.

Minztberg & Waters (1985) proponen la definicin de estrategia, ya sealada en otras publicaciones, como "un patrn en el flujo de decisiones" (Mintzberg, 1972, 1978, 1984; Mintzberg & Waters, 1982; Brunet, Mintzberg & Waters, 1986) y emplean la denominacin de estrategia para dos fenmenos -estrategia intencionada y estrategia realizada- con el propsito de ahondar en la formacin de la estrategia (Mintzberg & Waters, 1985). De ellas surgen las estrategias deliberadas y emergentes, de la siguiente manera:

Estrategias deliberadas: son estrategias intencionadas que resultan realizadas. Estrategias emergentes: Son estrategias realizadas que no fueron intencionadas (Minztberg, 1978).

Finalmente par concluir nuestra diccin con respecto al uso de la estrategia, deberemos de considerar que la gran mayora de los conceptos aqu versados tiene que ver con el cmo las organizaciones tienen que tomar o realizar o determinar su forma de conducirse en el mudo estratgico, cuidando de alguna manera la forma en que se estn tomando las decisiones. Casi siempre o ms bien todas ellas enfocadas a el mejoramiento en el rendimiento o en la rentabilidad de sus organizaciones. Es menester comentar que en el caso que nos ocupe la rentabilidad no es una prioridad, estamos involucrados en el sector social, lo cual significa que uno de los objetivos primordiales no es la toma de utilidades por parte de la organizacin, si no por el contrario en la aplicacin de los rendimientos de las mismas en la propia organizacin y sus miembros.

Para lo anterior me voy a permitir hacer referencia a Lara (2011) para tratar de identificar a que sector nos estamos haciendo referencia y que son dichas organizaciones,

dicho sector es el sector social; existen una diversidad de organizaciones que pertenecen a este sector y todas las cuales su obligatoriedad est relacionada con la produccin del bien social y no especficamente con una rentabilidad para toma de beneficios por parte de sus integrantes, una empresa social es aquella que como tica mantiene su filosofa de cooperacin, esto significa que los beneficios deben de estar relacionados con la mejora de la mayora de las personas ya sea que pertenezcan a la misma o que se encuentren dentro del influjo de sus competencias sociales: Son organizaciones con un sentido explicito de beneficio a la comunidad.

Por lo comentado anteriormente los modelos analizados de estrategias organizacionales son perfectamente validos, pero con una diferenciacin en su sentido de interpretacin; si bien es cierto que es necesaria la rentabilidad, dicha rentabilidad debe de ser aplicada a las propias organizaciones con fines sociales y en beneficio de sus propios integrantes, logrando con ello un incremento de mejora en el manejo de la diversidad de situaciones sociales demasiado complejas para su aceptacin real de las personas involucradas dentro de esos parmetros.

2.3. Cooperativas de Ahorro y Crdito

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