NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y LA REINGENIERIA Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas,

debe incorporar: objetivos verificables, una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados y un rea entendida de discrecin o autoridad para que la persona que desempea ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas. Organizacin implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones. ORGANIZACIN FORMAL: Significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Describir una organizacin como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o que algo la confina de manera indebida, debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento. ORGANIZACIN INFORMAL: Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s. Un departamento, como generalmente se usa el trmino, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas. Si bien el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana, el motivo de los niveles de organizacin es la limitacin del mbito de administracin. Un amplio mbito de administracin se asocia con pocos niveles organizaciones; un mbito estrecho, con muchos. PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES: La divisin de actividades en departamentos y la creacin de mltiples niveles no son deseables por completo en s mismos. En primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, ms y ms esfuerzo y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adiciones. Segundo los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tienen ms dificultad en comunicar sus objetivos, planes y polticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa. EL INTRAEMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR: Un intraemprendedor es una persona que se enfoca en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o una idea en un proyecto rentable al operar dentro del ambiente organizacional. Emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del mbito organizacional. Los emprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital.

CREAR UNA AMBIENTE PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR:

Crear una ambiente para el logro de metas de grupos efectivas y eficientes es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin. Los emprendedores asumen riesgos personales al inicial el cambio y esperan ser recompensados por ello. Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la sabidura popular. En comn que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean aceptadas. INNOVACIONES Y ESPRITU EMPRENDEDOR: Los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado, si tiene xito, el emprendedor puede volverse rico, Meter Drucker sugiere que la innovacin se aplica no solo a compaas de alta tecnologa, sino de igual manera a empresas de baja tecnologa. La innovacin notable no es slo cuestin de buena fortuna; requiere un trabajo sistemtico y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados. Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y en ocasiones sin xito. Las innovaciones ms exitosas a menudo son las mundanas. REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN: Hammer y Champy definen la reingeniera como repetir el pensamiento fundamental y el rediseo radical de procesos de empresas para obtener mejorar importantes en medidas de desempeo contemporneas criticas como costos, calidad, servicio y rapidez. Las palabras en cursivas con consideradas aspectos claves por los autores. La definicin es un rediseo radical de los procesos de la empresa. Radical significa precisamente eso, no una modificacin, sino una reinvencin. El diseo radical a menudo resulta en una reduccin radical del tamao con efectos dainos para las organizaciones. Reducir el tamao o asignar el tamao correcto no el propsito principal de la reingeniera se ha utilizado de manera reactiva por administradores decididos a reducir costos. ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR: Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. La estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se derivan de ellos. La estructura de una organizacin debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no quiere decir que debe disearse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las actividades que la compaa

CAPITULO OCHO:

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION: DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIN DE LA EMPRESA: La departamentalizacin funcional es la base de ms amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no solo de la organizacin departamental, sino que tambin a menudo lo es para la departamentalizacin al ms alto nivel. Incluye lo que las empresas hacen por lo comn, las funciones empresariales bsicas son produccin (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que acordaran aceptar el producto o servicio a un precio o por un costo) y financiar (reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa) DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO O GEOGRAFA: Es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias, es importante que las actividades en rea o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente. Ventajas: coloca la responsabilidad a un nivel ms bajo, da importancia a mercados y problemas locales, mejora la coordinacin en una regin, aprovecha las economas de las operaciones locales, mejor comunicacin. Desventajas: requiere ms personas con habilidades de gerente general, tiende a hacer difcil el mantenimiento de servicios centrales, econmicos y puede requerir servicios como personal o compras al nivel regional. DEPARTAMENTALIZACIN POR GRUPOS DE CLIENTES: Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento. El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos. Ventajas: alienta el enfoque en las necesidades de los clientes, da al cliente la sensacin de que tienen un proveedor comprensivo, desarrolla experiencias en reas de clientes. Desventajas: Puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes, requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes, los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO:

Agrupar actividades sobre la base de productos o lneas de productos se ha vuelto una prctica comn en empresas de lnea mltiples a gran escala. Puede verse como un proceso en evolucin. Por lo comn, las empresas adoptan este tipo de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniera enfrentaron problemas de tamao. Desventajas: coloca atencin y esfuerzos en la lnea de productos, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional. Desventaja: requiere ms personas con habilidades de gerentes generales, tiende a hacer difcil el mantenimiento econmico de servicios centrales, presenta el crecimiento problema del control de alta gerencia. ORGANIZACIN MATRICIAL: Es la combinacin de patrones de departamentalizacin funcionales y de proyecto o productos en la misma estructura de organizacin. Si bien esta forma es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin ha tenido un amplio uso, aunque pocas veces trazado como matriz en organizacin de marketing del producto. Ventajas: orientada a resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, precisa la responsabilidad producto-utilidad. Desventajas: existe conflicto en la autoridad organizacional, posibilidad de desunin del comando, requiere un gerente efectivo en relaciones humanas. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS: Son empresas distintas establecidas o como unidades en una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. El beneficio principal de utilizar una organizacin de UEN es proporcionar la seguridad de que el producto no se perder entre otros productos (por lo comn los de mayor venta y utilidades en una compaa grande. Preserva la atencin y energas de un gerente y personal cuya tarea es guiar y promover un producto o lnea de producto. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE MBITO GLOBAL: El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientacin y compromiso internacionales. Una compaa puede internacionalizar su operacin simplemente al crear un departamento internacional en sus oficinas centrales, encabezado por un gerente de exportacin. Conforme la compaa extiende sus operaciones internacionales, se pueden establecer subsidiarias extranjeras y ms tarde divisiones internacionales en diversos pases.

LA ORGANIZACIN VIRTUAL:

Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin. Estas empresas pueden ser proveedoras, clientes y hasta compaas competidoras. La meta de la organizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de otra empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado donde cada parte vende sus productos y servicios. LA META: ALCANZAR OBJETIVOS: La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino simplemente un mtodo para disponer actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas. El proceso de seleccin incluye la consideracin de las ventajas relativas de cada gua en cada nivel de la estructura de la organizacin. El objetivo de la departa mentalizacin no es el de construir una estructura rgida, equilibra en trminos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idnticas, sino de actividades de grupo que contribuyan mejor a lograr objetivos de la empresa. Si una variedad de bases logra esto, no hay motivo por el cual los gerentes no deban aprovechar las alternativas ante ellos. CAPITULO NUEVE: AUTORIDAD DE LINEA/PERSONAL DE STAFF, DELEGACION DE FACULTADES DE DECISION Y DESCENTRALIZACION: Las relaciones de autoridad, ya sean verticales u horizontales, son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades departamentales y producen coordinacin en una empresa. AUTORIDAD Y PODER: El poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es el derecho propio de una posicin (y, a travs de ella, el derecho de la persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros. Poder Legitim: surge de la posicin y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, por la una posicin es aceptada por las personas como legtima. La autoridad que se reparte a lo largo de la estructura organizacional nace del poder que proviene de la propiedad privada de los propietarios. Segn Jeffrey Petter, investigador de liderazgo, recursos humanos y el poder en las organizaciones, indica que para tener poder se necesita tres aspectos: La voluntad o el inters de ejercer el poder La habilidad para hacerlo Una posicin en la estructura que otorgue un poder DELEGACION DE FACULTADES DE DECISION:

Significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorizacin de sus superiores. Tanto la delegacin de autoridad como de facultades de decisin son cuestin de grado. Tambin requieren que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. CONCEPTOS DE AUTORIDAD DE LINEA, PERSONAL DE STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL: La autoridad de lnea da un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. El principio escalar en la organizacin: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad de la mxima posicin de gerencia de una empresa a cada posicin de subordinado. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, una relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La Naturaleza de la relacin personal de apoyo (staff) es asesora. Su funcin de quienes tienen capacidad de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea. PRINCIPIO ESCALAR cuanto mas clara sea la lnea de autoridad mas clara ser la la responsabilidad en la toma de decisiones y mejor comunicacin organizacional AUTORIDAD EN LINEA relacin en la que el superior ejerce supervicion directa sobre un subordinado NATURALEZA DEL PERSONAL DE STAFF su funcin es investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea AUTORIDAD FUNCIONAL: Es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar procesos, prcticas y polticas especficas, y otros asuntos relacionados con actividades por personal de otros departamentos. LA NATURALEZA DE LA DESCENTRALIZACION: La descentralizacin es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegacin, al grado que la autoridad que es delegada se descentralizada. Centralizacin de desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; la ejemplifica, por ejemplo, una compaa que opera en una sola ubicacin. La centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo comn en un departamento. La centralizacin de la administracin es la tendencia de restringir la delegacin de toma de decisiones. DELEGACION DE AUTORIDAD: Se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para tomar decisiones. Est claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, el proceso de delegacin incluye:

determinar los resultados esperados de una posicin. asignar tareas a la posicin. delegar autoridad para cumplir esas tareas. hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del cumplimiento de las tareas.

RECENTRALIZACIN: La recentralizacin de autoridad que antes estaba descentralizada; normalmente no es una inversin completa de la descentralizacin, ya que la autoridad delegada no se retira por completo. CAPITULO DIEZ: ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: El establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada son necesarios para una buena organizacin. La falta de diseo es ilgica, cruel, un desperdicio e ineficiente. PLANIFICACION DE LA ORGANIZACIN IDEAL: La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas de la planeacin. La bsqueda implica trazar las principales lneas de organizacin, considerar la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa. El que organiza debe cuidar de no cegarse por las ideas populares sobre la organizacin, pues lo que funciona en una empresa puede no hacerlo en otra. Los principios de organizar tiene aplicacin general, pero los antecedentes y necesidades de operacin de cada empresa deber considerarse al aplicar estos principios. La estructura de la organizacin se tiene que hacer a la medida. VENTAJAS DE PLANIFICAR LA ORGANIZACIN: Planificar la estructura de la organizacin ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitacin requeridos. Planificar la organizacin puede revelar debilidades duplicacin de esfuerzos, lneas de autoridad poco claras, lneas de comunicacin excesivamente largas. EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL: Una ventaja bsica de planificar la organizacin es evitar la inflexibilidad organizacional, muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos aos, se vuelven demasiado rgidas para pasar la primera prueba de una estructura de organizacin efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. HACER EFECTIVO EL TRABAJO DEL PERSONAL DE APOYO:

El problema lnea-staff no solo es uno de los ms difciles que las organizaciones enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atencin a los principios y paciente enseanza del personal. Lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relacin de staff, por otra parte, implica el derecho de asistir y aconsejar. Los gerentes de lnea deben ser alentados y obligados a consultar al personal de apoyo. Las empresas haran bien en adoptar la prctica de asistencia staff obligatoria en donde la lnea debe escuchar al personal de apoyo. ORGANIGRAMAS: Toda estructura organizacional, por simple que sea, se pude diagramar, ya que el esquema solo indica como estn ligados los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Los organigramas estn sujetos a severas limitaciones. El diagrama solo muestra relaciones de autoridad formales y omite las muchas relaciones informales e informacionales significativas. Ya que un organigrama traza lneas de autoridad de toma de decisiones, en ocasiones su elaboracin puede mostrar inconsistencias y complejidades, que se deben corregir. El organigrama tambin revela a los gerentes y el personal nuevo como se ligan a la estructura como un todo. DESCRIPCION DEL PUESTO: Informa a todos los responsabilidades del ocupante. La descripcin del puesto moderna no es una lista detallada de todas las actividades que se espera que el individuo realice y ciertamente tampoco especifica cmo hacerlas. La descripcin tambin aclara la autoridad de la posicin y establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados finales. La descripcin del puesto tiene muchos beneficios. La descripcin tambin aclara la autoridad de la posicin y establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados finales. IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN INFORMAL Y LA RED DE RELACIONES INTERNA: Otra forma de hacer que la organizacin formal funcione con efectividad es identificar y aprovechar a plenitud la organizacin informal, las formas de aprender las reglas internas, las personas de una empresa que tienen poder que no est implcito ni proviene de una posicin organizacional y los rumores. Uno de los ejemplos ni proviene de una posicin organizacional y los rumores. Uno de los ejemplos ms destacados de la organizacin informal, la que parece existir en cada departamento y organizacin es el conocido como la vid o red natural de relaciones. PROMOVER UNA CULTURA DE ORGANIZACIN APROPIADA:

La efectividad de una organizacin est influida por su cultura, que afecta la forma como se desarrolla las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, asignacin de personal de apoyo, dirigir y controlar. Cultura: es la gua general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en comn. La cultura puede ser inferida de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje y transmisiones de conocimientos, creencias y patrones.