La Consultora en la Prctica

Contenido
Introduccin.
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Ttulo del Libro: Management Consulting In Practice Autor: Fiona Czerniawska Fecha de Publicacin: 13 de Octubre 2004 Editorial: Kogan Page N Pginas: 303 ISBN: 0749442816 EL AUTOR : Fiona Czerniawska es una de las ms reconocidas y autorizadas firmas en la industria de la consultora. Es directora del Think Tank de la Management Consultancies Association y fundadora y directora general de Arkimeda (www.arkimeda.com), una empresa especializada en investigacin y consultora estratgica. Es autora de otros tres libros sobre consultora, adems de renombrada articulista y conferenciante.

Qu es lo que hace a un proyecto de consultora excelente?

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Gestin del cambio.

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Recursos Humanos.

Introduccin
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Outsourcing.
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Conclusin.
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La Asociacin de Empresas de Consultora ( Management Consultancies Association ) otorga sus premios anuales a los mejores proyectos de consultora en distintas reas, que van desde la estrategia de negocio hasta los recursos humanos pasando por el outsourcing, la gestin del cambio o la mejora del rendimiento operacional. Las empresas que optan a cada uno de los premios deben presentar sus casos de estudio, que son evaluados por un selecto grupo de expertos en cada materia. Este libro es una recopilacin de los proyectos recientemente galardonados y tiene el objetivo de mostrar cmo las empresas consultoras y sus clientes consiguieron las ms

altas cotas de eficacia trabajando conjuntamente. El carcter del libro es eminentemente prctico, aunque cada captulo comienza con una exposicin sucinta de cules son, en opinin de la Management Consultancies Association, las mejores prcticas del sector analizado. En este resumen sintetizamos los casos de estudio y las mejores prcticas en las reas de tecnologas de la informacin, gestin del cambio, recursos humanos y outsourcing.

Qu es lo que hace a un proyecto de consultora excelente?

Los factores que distinguen a un

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Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Management Consulting In Practice por Fiona Czerniawska, Kogan Page 2004.

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buen proyecto de consultora no han cambiado desde 1980, cuando la figura del consejero independiente dio paso a los complejos proyectos de gran escala que dominan en la actualidad el panorama de la consultora. El que estos factores no hayan sido modificados parece testimoniar su importancia en el proceso de consultora, adems de posiblemente indicar por qu incluso 20 aos ms tarde- los clientes se sienten frustrados ante la gran cantidad de proyectos que no consiguen alcanzar los estndares. Son cuatro los elementos que constituyen la base de todo proyecto de consultora de xito. En primer lugar, los clientes quieren que una vez que el acuerdo de suministro de servicios de consultora se haya firmado, se cumpla lo prometido y en el tiempo acordado. Adems, las empresas contratantes exigen pagar un precio fijado de antemano y no firmar un cheque en blanco, que podra erosionar los beneficios empresariales o llevar a que los costes del proyecto superaran los beneficios esperados. En definitiva, el primer paso para conducir un proyecto hacia el xito es tener claro el papel que se desea que jueguen los consultores. En segundo lugar, ningn cliente quiere malgastar su tiempo familiarizando a los consultores con su negocio. Por lo tanto, cuando se decide contratar a una empresa de consultora se busca que disponga del know-how apropiado. Ya quedan lejos aquellos tiempos en los que el consultor tomaba prestado el reloj del cliente para decirle la hora . En tercer lugar, el conocimiento especfico y prctico del sector en que desarrollan el trabajo los consultores es la base sobre la que se fundamenta su credibilidad. Lo importante es que utilicen esa credibilidad para ofrecer unas opiniones autorizadas y sin asomo de ambigedades. Los grandes consultores comprometen su palabra, mientras que los mediocres evitan el compromiso para proteger su responsabilidad. El cuarto factor de xito implica la transmisin de conocimientos. Las empresas podran tomar la decisin de contratar directamente a perso2

nal cualificado para que les aportara el conocimiento del que no disponen, pero en muchas ocasiones prefieren contratar a empresas externas porque les ofrecen economas de conocimiento. Las empresas consultoras no solo cuentan con sistemas y procesos que ayudan a sus consultores a aprender rpidamente, sino que pueden distribuir el coste de conseguir la especializacin entre los distintos clientes a los que prestan sus servicios. Los precios que las empresas pagan por los servicios de consultora son inferiores a lo que les costara tener que desarrollar los conocimientos de forma autnoma. Sin embargo, sera un precio demasiado caro si la empresa no quedara mejor equipada tras el paso de los consultores. Adems, si no se produce esa transferencia, es posible que se cree una dependencia cultural que a largo plazo puede resultar perjudicial. Estos cuatro factores conforman los cimientos de un buen proyecto de consultora, pero qu es lo que diferencia a los mejores? En opinin de la Management Consultancies Association, uno de los atributos que distingue a los proyectos excelentes de los simplemente buenos es lo que se obtiene por el hecho de trabajar en conjunto, por contraposicin al trabajo en solitario de la empresa de consultora. Situar al personal apropiado en el lugar correcto, con independencia de quin le paga el sueldo, es fundamental. Cuando los clientes y los consultores trabajan en conjunto, cada uno reconoce que la otra parte posee habilidades esenciales y todos tratan de hacer el mejor uso de ellas. La clave reside en que cliente y consultora confen mutuamente para alcanzar la meta propuesta. Otro factor que diferencia a los proyectos extraordinarios es la originalidad. Como veremos, los casos descritos en este resumen son autnticamente pioneros, ya sea porque se utilizaron tecnologas de ltima generacin, porque el tiempo de ejecucin supuso un reto en s mismo o porque la complejidad del trabajo no tena precedentes. El ltimo factor de excelencia es el pragmatismo. La planificacin es

esencial para reducir los riesgos e incrementar las posibilidades de xito. Pero este realmente depende de una aproximacin flexible y cooperativa al trabajo que permita realizar cambios en el transcurso del proyecto y en los plazos de entrega. Caso de estudio: Cmo construir una nueva ciudad digital cada dos aos. En 1999, el Comit Olmpico Internacional firm el mayor contrato mundial de suministro de tecnologas de la informacin en el sector de eventos deportivos. El contrato fue adjudicado al consorcio de empresas liderado por Sema Group (actualmente Atos Origin) e inclua la informatizacin de los Juegos Olmpicos de Salt Lake City (2002), Atenas (2004), Turn (2006) y Beijing (2008). La infraestructura tecnolgica que se despliega en unos Juegos Olmpicos es enorme y compleja. Aparte de los miles de resultados y estadsticas que tienen que verse en tiempo real en las pantallas de televisin de todo el mundo, hay una enorme operacin logstica detrs de los bastidores. Entre las actividades que el pblico no ve estn la acreditacin de decenas de miles de personas, toda la seguridad de los recintos, hospedajes, transporte y servicios mdicos. A todo ello hay que unirle las caractersticas especficas de cada ciudad que alberga unos juegos y la existencia de una fecha lmite inamovible para tenerlo todo a punto. El proyecto liderado por Atos Origin comenz con los Juegos Olmpicos de Invierno de Salt Lake City, donde se celebraron ms de 40 eventos deportivos a lo largo y ancho de una extensin de 650 kilmetros cuadrados de terrenos montaosos y con temperaturas bajo cero. La ciudad digital que se instal dio servicio a 90.000 usuarios, incluyendo a los 2.399 atletas de 77 pases. Durante los 17 das que duraron las competiciones, hubo que instalar 50.000 kilmetros de fibra ptica (que proporcionaban una capacidad de transmisin de 388 trillones de bites por segundo), 370 servidores, 4.500 ordenadores personales, 1.000 kioscos de acceso de informacin y ms de 3.000 faxes, fotocopiadoras e

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impresoras. Todos los datos obtenidos por los sofisticados sistemas de medicin de cada competicin eran captados y transmitidos a una base de datos centralizada, desde donde se agregaba la informacin y se distribua a todos los medios de comunicacin del mundo. El reto ms importante de este proyecto era conseguir gestionar al enorme equipo de empresas subcontratadas que estaban involucradas. Adems, el consorcio presentaba una extraordinaria diversidad cultural, al trabajar conjuntamente ms de 1.350 profesionales de 21 nacionalidades distintas. Desde el primer momento, Atos Origin utiliz su experiencia en proyectos multidisciplinares para adoptar un marco de gestin proactivo. Jean Chevallier, de Atos Origin, comenta: "En este proyecto, la integracin de personas y equipos era tan importante como la integracin de tecnologas. Tenamos muy poco tiempo para formar nuestro equipo y tenerlo operativo. De hecho, hay empresas que, en circunstancias normales, tardaran aos en montarlo todo". El equipo de tecnologas de la informacin desarroll los estndares y procedimientos aplicables a todas las empresas del consorcio, en especial en todo lo relacionado con los cambios en los sistemas. Todos los participantes tenan que ser conscientes de que cualquier modificacin que realizaran en sus sistemas podra causar un efecto negativo que se propagara en cadena. Por ejemplo, una empresa especializada en medicin de marcas de un determinado deporte no poda alterar el uso de cierto dato sin la aprobacin previa del sistema de gestin del cambio. De lo contrario, el dato incorrecto se transmitira a todo el mundo desde la base de datos central. Por otra parte, cada sistema desarrollado para unos Juegos Olmpicos tena que ser lo suficientemente flexible como para poderlo adaptar a circunstancias imprevisibles y poder ser modificado en el caso de que los siguientes Juegos Olmpicos as lo requiriesen. Con un calendario y un presupuesto muy restrictivos y con aproximadamente 10.000 tareas distintas que

realizar, Atos Origin fue consciente de que no poda utilizar tcnicas de gestin de proyectos convencionales. Se cre una estructura de gestin conjunta con el Comit Olmpico Internacional y la Organizacin de Salt Lake City, en la que cada director de equipo de cada una de las empresas del consorcio se responsabilizaba autnomamente de las actividades propias de su competencia. Tambin se establecieron hitos estratgicos junto con el sistema de gestin del cambio antes mencionado y, teniendo en cuenta el marco de trabajo altamente restrictivo, se dej libertad a cada uno de los equipos para realizar su trabajo. A pesar de que el proyecto tena un plazo de entrega de tres aos, slo se dispona de las cinco semanas previas a la ceremonia de inauguracin para instalar los equipos y redes de transmisin complejas. Con el fin de evitar sorpresas desagradables, se crearon 23 laboratorios de ensayo en los que se analizaron los posibles escenarios y se realizaron pruebas de estrs de los equipos y redes. Todos los componentes elegidos para el sistema estaban ampliamente probados en el mercado antes de su incorporacin a este proyecto. Se utilizaron soluciones industriales estndares, aunque la arquitectura del proyecto no se lig a ningn suministrador en particular. Como parte del trabajo, se crearon varias aplicaciones partiendo de cero, como un sistema de distribucin de datos en tiempo real junto con vdeo, un sistema de gestin logstica y una Intranet que permita a la familia olmpica estar en contacto permanente. Son escasos los proyectos donde el resultado sea tan visible y tenga tanta repercusin como el trabajo realizado por Atos Origin en los Juegos Olmpicos de Salt Lake City y subsiguientes. Con todo el mundo pegado a la pantalla del televisor, y con los rcords olmpicos batindose por milsimas de segundo en la arena, no hay lugar para los errores. La clave del xito estrib, junto a una enorme cantidad de energa y compromiso invertidas, en conseguir que todas las personas involucradas trabajaran como una sola.

Gestin del cambio

Qu es lo que impide a una organizacin hacer lo que quiere? Todo el mundo es consciente de la dicotoma existente entre la estrategia que se esboza sobre un papel y su puesta en prctica. No hay una solucin simple para la compleja tarea de conseguir el compromiso de los trabajadores con una nueva idea o cambiar los comportamientos y valores anclados en una organizacin. De hecho, para algunos no son cosas que se pueden modificar sin una renovacin completa de todo el personal. Otros son de la opinin de que el problema es de escala: mientras que no se puede pedir a toda una organizacin que modifique su comportamiento de la noche al da, ciertos individuos o colectivos pueden recibir formacin especfica y actuar como referentes para el resto de sus compaeros. Las causas para la resistencia al cambio son diversas. En primer lugar, se presentan los obstculos burocrticos. Una dcada despus de que los gurs de la reingeniera de procesos, Michael Hammer y James Champney, exhortaran a las compaas a derribar las barreras que dividan a las organizaciones, esos muros permanecen intactos hoy en da en numerosas empresas. Por otra parte, las organizaciones se han convertido en ms interdependientes, tanto a nivel interno como externo, y esa complejidad impide que los cambios tomen forma. Por ltimo, la oposicin al cambio parte de los empleados a nivel individual que, en muchas ocasiones, estn cansados de las continuas iniciativas que ponen a la organizacin patas arriba para luego no lograr, en la mayora de los casos, resultados tangibles. El papel de las empresas de consultora en gestin del cambio debe ser doble. Por una parte, tienen que adoptar una aproximacin innovadora frente a los problemas que les son planteados. Al ofrecer nuevas ideas y puntos de vista distintos se rompe con la parlisis de la rutina y se introduce aire fresco en los debates internos que pudieran estar sesgados emocionalmente. Pero la
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innovacin es solo una cara de la moneda. Los proyectos de gestin del cambio deben distinguirse tambin por la disciplina y atencin que requieren otro tipo de proyectos de consultora. En concreto, para garantizar el xito se debe empezar poco a poco, con objeto de ir convenciendo a los reticentes al cambio con resultados visibles; hay que generar y mantener la percepcin de que el proyecto avanza con velocidad y, por ltimo, entender que no todas las unidades de negocio son iguales y que los procesos de cambio no pueden implantarse de manera uniforme.

empleados se sintieran motivados y valorados. Los nuevos estndares de servicio al cliente habran de construirse tienda a tienda, persona por persona. De esta forma se sentaron las bases de un proyecto con una duracin de 26 semanas y que se desarrollara en 660 establecimientos de la compaa. Tesco haba ido construyendo su slida organizacin basndose en un equipo directivo fuerte que establece una ruta clara para la cadena de establecimientos. Este sistema funciona de forma ptima para coordinar los suministros y medir el rendimiento, pero no favorece el desarrollo de la iniciativa que se neceCaso de estudio: Vivir la marca. sita para crear un excelente serviTesco es la cadena de distribucin cio al cliente. La empresa necesitaminorista de ms xito en el Reino ba un cambio en la mentalidad de Unido. Para dar una idea de su sus gestores para, precisamente, dimensin, de cada ocho libras que dejar margen de maniobra a los se gastan en este pas, una va a empleados que ms cerca estaban parar a Tesco. La compaa es cons- del cliente. En este sentido, Trilogy ciente de que la posicin que man- desarroll una serie de workshops tiene en la cima no se basa nica- de tres das de duracin con los gesmente en sus excelentes sistemas tores de cada una de las tiendas de distribucin, en la localizacin como punto de partida del proyecptima de sus tiendas o en sus bue- to. El objetivo era que los empleanos precios. El equipo humano de dos vieran en los gestores un autnTesco est formado por ms de tico apoyo a su trabajo y que sintie200.000 personas que interactan ran las actividades de la tienda minuto a minuto con los clientes. Lo como suyas propias. importante para esta empresa es la Parte de la filosofa del proyecto lealtad de estos clientes y, para consista en que la gente pudiera mantenerse como lder en su sector, "gestionarse a s misma". Partiendo necesita diferenciarse de la compe- de los valores corporativos de tencia por la calidad excepcional de Tesco, "Nadie trata mejor a los su servicio. clientes" y " Trata a la gente como te En el ao 2003, Tesco realiz un gustara que te trataran a ti", se proyecto de investigacin: los resul- acuaron tres expresiones para apotados mostraron que sus clientes no yar la aplicacin individual de los se sentan bien tratados por el per- principios de servicio al cliente: sonal de la empresa y, por otra conoce tu mercanca, demuestra tu parte, la moral de los empleados inters y comparte una sonrisa. estaba cayendo en picado debido a Estas tres expresiones son fciles de los ambiciosos objetivos de costes y comprender y recordar y ayudan a eficiencia marcados constantemen- fomentar un servicio personal como te desde la direccin. Tesco encar- parte del trabajo diario. g a Trilogy (consorcio formado por Se crearon dos nuevos roles dentro las firmas consultoras Whatif, de los establecimientos para garanInterAction y Bridge) la bsqueda tizar la total implicacin del persode un mtodo que le permitiera nal en el proyecto y lograr un camtransformar la calidad de su servicio bio cultural sostenido. En primer al cliente. Trilogy estableci que, lugar, se seleccion a 80 personas para desarrollar la lealtad emocio- de entre todas las reas de negocio nal de los clientes a travs de una de Tesco para desarrollar un nuevo experiencia de servicio personaliza- trabajo a tiempo completo y se les do, Tesco tendra que crear un dio una formacin dirigida a desambiente laboral en el que los arrollar su empata con los clientes.
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Estos empleados no estaban autorizados a cambiar los precios de los productos, por ejemplo, pero s que podan decidir si ayudar o no a un cliente que pareca no encontrar el producto que buscaba. Estas 80 personas aprendieron a aplicar su perspicacia personal a las necesidades de los clientes y, como lo hacan a diario, se trataba de lograr que su comportamiento fuera imitado por otros compaeros, extendiendo poco a poco los objetivos fundamentales del proyecto. El segundo rol que se cre iba dirigido al personal de base, las personas encargadas de reponer los productos en las estanteras o los que cobraban en las cajas. En cada establecimiento, recibieron una formacin especfica el 5 % de estos trabajadores. En total, 20.000 empleados fueron entrenados para poner en prctica en su trabajo diario los principios del proyecto y, tambin, para que actuaran como referente frente al resto de sus compaeros. En opinin del director de una de las tiendas de Tesco: "Este nuevo rol es la causa principal del xito de este proyecto, ya que se ha dirigido a la gente que realmente importa en la atencin al cliente, el personal de base". El proyecto se complet en agosto de 2004 y los Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators, KPI ) mostraron un impacto efectivo del programa. Las tiendas involucradas en las actividades del proyecto superaron en un 20% a las que no lo estuvieron en las siguientes categoras relacionadas con el personal: moral de los empleados, sentimiento de ser apoyados por los gestores, sentimiento de ayuda hacia el cliente, disfrute del trabajo y celebracin de los xitos. Adems, la retencin de los empleados mejor notablemente. Los clientes percibieron un cambio notable en la atmsfera de las tiendas y en la actitud mostrada por el personal. Por otra parte, se identific otro beneficio intangible, como fue la actitud de los empleados hacia los cambios, que vieron iniciativas positivas donde antes solo haban mostrado su escepticismo, mejorando as ostensiblemente su trabajo diario.

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Recursos Humanos
A pesar de ser los guardianes del principal activo de las organizaciones, los directores de recursos humanos se hallan con frecuencia entre la espada y la pared. Se les exige que tengan en cuenta las restricciones de costes de la empresa y, al mismo tiempo, se les pide que retengan a los empleados manteniendo altos su motivacin y compromiso. Superar este crculo vicioso no es sencillo, pero s crtico para el xito de estos departamentos. Las claves para conseguirlo son las siguientes: dividir el trabajo que se quiere acometer en proyectos a corto plazo con fechas lmite concretas, para de ese modo ir obteniendo resultados tangibles; ir hacia los empleados y trabajar con ellos, en lugar de esperar a que sean estos los que tengan que solicitar los cambios; proporcionar a los trabajadores la informacin, los recursos y el apoyo que necesitan para poder ayudarse a ellos mismos, es decir, huir de las visiones paternalistas de los recursos humanos en favor de modelos ms facilitadores y, finalmente, escapar de los estereotipos generalizadores y fundamentar los cambios en datos reales y contrastados. La consultora juega hoy en da un papel vital en la gestin de la funcin de recursos humanos. Ya no es una ayuda extra deseable, sino que tiene un papel central propio. Contar con expertos en campos muy especficos cobra una importancia trascendental en un rea de la empresa tan ampliamente regulada como esta. Mientras que a la hora de seleccionar una empresa consultora en recursos humanos lo importante es el know-how que posea, el xito en los proyectos que se desarrollen depende de la habilidad de la propia empresa en llevar a la prctica lo que se planifica, la formacin de equipos conjuntos para conseguir la transferencia de conocimientos y mantener un equilibrio entre el trabajo de la consultora y la habilidad de la empresa en llevar el control y el liderazgo del trabajo para no topar con resistencias internas.

Caso de estudio: Diagnstico de la fuerza de trabajo. Evotec OAI es una empresa dedicada a la investigacin y el desarrollo de nuevos medicamentos. La competencia en este sector es feroz y gran parte del xito de un negocio de estas caractersticas se fundamenta en la plantilla de cientficos que mantiene. Evotec se enfrent con el problema de que cada ao, el 25 % de sus trabajadores abandonaba la compaa y se marchaba a la competencia. Como organizacin que depende del capital intelectual y de la investigacin para mantener una ventaja competitiva, este alto porcentaje de deserciones pona en riesgo muchos de los proyectos que se estaban acometiendo. Reemplazar a los cientficos es un proceso largo y costoso y, adems, se requiere un periodo de adaptacin antes de que un nuevo empleado rinda plenamente. Evotec necesitaba conocer por qu la rotacin de empleados era tan alta. Para encontrar una respuesta e implantar los mecanismos correctores oportunos, contrat los servicios de la empresa consultora Penna Consulting. Hasta ese momento, los nicos datos de los que se dispona acerca de por qu los trabajadores decidan abandonar Evotec, procedan exclusivamente de las entrevistas mantenidas cuando algn empleado se marchaba. Sin embargo, esos datos solamente reflejaban los sntomas del problema. Era necesario descubrir las motivaciones ocultas de esa sangra. Despus de realizar una encuesta a un reducido grupo de empleados senior, con el fin de identificar los temas ms importantes sobre los que trabajar, se elabor un cuestionario dirigido a todos los trabajadores de Evotec. Se eligi esta frmula, frente a la tradicional de utilizar un cuestionario estndar, para tratar de personalizarlo al mximo. Las cuestiones se respondan a travs de un formulario en una pgina web (fuera de los servidores de Evotec), era totalmente confidencial y contestarlo no llevaba ms de 15 minutos. Algunas de las preguntas requeran una respuesta concreta, mientras que otras eran abiertas (del tipo "por qu recomendara -o no-

a un amigo trabajar en Evotec?" o "qu es lo que ms le gusta de su trabajo en esta empresa?"). El porcentaje de respuestas fue del 88 %, muy superior al 40 %, que es la media habitualmente esperable en encuestas de este tipo. Todas ellas se analizaron utilizando diversos mtodos de anlisis estadstico y se comenz a elaborar una estrategia. Se identificaron tres reas principales que afectaban directamente la frgil retencin laboral en Evotec. En primer lugar, se detect que, para los empleados, la principal razn para mantenerse unidos a una organizacin cientfica era el sentimiento de sentirse realizados intelectualmente. Sin embargo, esta no era la sensacin general en Evotec, puesto que los trabajadores experimentaban que sus conocimientos se iban anquilosando con el paso del tiempo. Por otra parte, la encuesta mostraba que no haba una estrategia clara en la definicin de un plan de carrera individualizado para cada empleado. Se premiaban los xitos pasados, pero se prestaba poca atencin al hecho de dnde quera dirigir el empleado su trabajo en el futuro. Por ltimo, los datos evidenciaban una clara desconfianza del personal hacia el equipo directivo de Evotec, debido a una flagrante falta de comunicacin en asuntos como el rumbo que tomaba la compaa en cada momento. Evotec quera demostrar fehacientemente que haba escuchado la opinin de los empleados y que iba a tomar las medidas oportunas para mejorar la situacin laboral. Para muchos de los cientficos de Evotec, el explorar nuevas reas de conocimiento y profundizar en sus respectivos campos de especializacin era algo que no poda ser sustituido por otros incentivos, como salarios ms altos o mejoras en las condiciones laborales. Sin ese sentimiento de desarrollo intelectual continuo, estos profesionales sentan que sus carreras se paralizaban. Por lo tanto, la primera medida que se puso en marcha fue la revitalizacin de las actividades de formacin y el desarrollo de las carreras profesionales. Por otra parte, Evotec decidi estrechar los lazos entre todos los
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trabajadores y el equipo directivo, para que pudieran identificarse unos con otros y crear un sentimiento de propsito comn. Adems, la intensificacin de las relaciones personales permitira la propagacin del conocimiento cientfico por toda la organizacin. Se introdujeron una serie de medidas concretas, que iban desde la tutela de los departamentos menos productivos por los cientficos ms avezados, hasta la construccin de un nuevo restaurante en la empresa para potenciar el intercambio informal de conocimiento. Para potenciar la visibilidad del equipo directivo, se reforzaron las comunicaciones cuatrimestrales, que ya existan previamente. Por otra parte, se consider que promover a puestos directivos a personal de base (y no solamente a personas que no haban empezado desde cero en Evotec) ayudara a aumentar la credibilidad del equipo rector. Para aumentar la sensacin de pertenecer a una organizacin unida se cre una revista interna y se mejor la Intranet corporativa, para as conocer la actividad de la filial de Evotec en Alemania y promover la movilidad geogrfica de los cientficos. Evotec tiene ahora una medida muy precisa del compromiso de sus empleados y hace continuamente un seguimiento de la misma. La empresa ve este ejercicio de autoexamen como parte de sus mtodos habituales de negocio y contempla con satisfaccin cmo fue posible mejorar el ambiente de trabajo y las posibilidades de carrera profesional para todos. Adems, se consiguieron sustanciales ahorros de dinero, puesto que se redujeron drsticamente las necesidades de contratacin de nuevo personal, al mismo tiempo que se lograba retener a los mejores cientficos y el conocimiento que atesoraban.

Outsourcing
El outsourcing ha evolucionado mucho desde los das en que era visto por las empresas como una forma de lavarse las manos frente a
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los problemas y centrarse exclusivamente en reducir los costes al mximo. Pensado primeramente como una estrategia defensiva, se ha convertido en un medio a travs del cual las organizaciones pueden introducir cambios radicales en su forma de trabajar y mejorar la productividad y la satisfaccin de los clientes, aumentando los ingresos por encima de lo que otros tipos de consultora pueden lograr. Los proyectos de outsourcing de segunda generacin son una forma de acceder a las nuevas tecnologas, de reemplazar procesos anticuados por otros mucho ms eficientes y de implementar sistemas de informacin fcilmente actualizables. El resultado es que los proyectos tienden a ser mucho ms amplios y esa nueva ambicin se traduce en la mayor complejidad de los mismos. Las claves para transferir con xito la responsabilidad a proveedores externos son la flexibilidad contractual, la rapidez en la entrega, incentivar a los suministradores para trabajar conjuntamente con la empresa patrocinadora, de forma que se compartan los riesgos, y propiciar un ambiente de trabajo abierto donde las personas de ambos lados puedan desenvolverse como iguales. En cuanto a la oferta, en la actualidad existen dos tipos de aproximaciones, ambas mutuamente excluyentes. Por una parte, estn las empresas que adquieren el rol de consejeros para ayudar a los clientes a solventar los complejos inconvenientes comerciales que estos proyectos a gran escala generan, ofreciendo una opinin independiente de cul es el mejor proveedor para el tipo de proyecto que desean acometer. Otras firmas se distinguen principalmente por ser proveedores de servicios, encargndose directamente de los cambios en los procesos y sistemas de sus clientes. Hace diez aos, ambos roles no estaban ntidamente separados, pero hoy en da los clientes exigen una clara diferenciacin. Caso de estudio: Prepararse para la nueva batalla. Sainsbury es uno de los distribuidores minoristas de ms xito en el Reino Unido, con

una cuota de mercado del 16 %, 535 establecimientos, 145.000 empleados y una clientela de 13 millones de consumidores a la semana. Durante la dcada de los 90, Sainsbury se enfrent con una fuerte competencia entre las cadenas que basaban su estrategia en el precio (como Tesco o ASDA / Wal-Mart) y las que se diferenciaban por la calidad y el servicio (como Waitrose o Marks & Spencer). Sainsbury se situaba en algn lugar intermedio entre estas dos categoras de distribuidores. Esta posicin equvoca produjo una cada en las ventas y, en el ao 2000, la compaa reconoci que algo radical tena que suceder para mejorar su rendimiento. Seguir trabajando como hasta la fecha no era suficiente y los cambios espordicos no servan para corregir los problemas fundamentales. Para transformar las operaciones vitales de la compaa, el equipo director de Sainsbury pens en un cambio drstico en la infraestructura tecnolgica de la empresa. Los distintos sistemas de informacin estaban desconectados unos de otros y esto lastraba la eficacia de una empresa orientada al servicio al cliente. La decisin tomada fue renovar completamente la plataforma tecnolgica y se subcontrat toda esta transformacin a la consultora Accenture. Un equipo conjunto de Sainsbury y Accenture dise una serie de proyectos con el objetivo de ofrecer a los clientes un servicio de calidad excelente. El programa fue diseado para impactar en cada uno de los aspectos relacionados con la experiencia de compra en Sainsbury a travs de la aplicacin inteligente de las tecnologas de la informacin. El primer proyecto consisti en el desarrollo de un data warehouse con datos de ms de 13 millones de clientes. Este sistema proporciona una visin compacta de qu es lo que los consumidores compran, cundo lo hacen y en qu establecimiento. A travs de esta informacin se toman las decisiones de marketing adecuadas, en particular el mix de productos que se ofrecen en cada tienda de la cadena. Con

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los perfiles de cada cliente perfectamente establecidos, se elaboran las campaas de marketing especficas, reduciendo su planificacin, anlisis y ejecucin de meses a das, disminuyendo de forma espectacular el coste de procesamiento de los datos de los clientes. Adems, el sistema ha permitido a Sainsbury mejorar el lanzamiento de nuevos productos al adaptarse a las necesidades de sus clientes. La mejora en la segmentacin de los datos ha permitido un aumento slido en las respuestas antes las distintas campaas promocionales. El nuevo sistema de informacin permiti tener una visin ntida de las necesidades de los clientes. Para amentar el nmero de datos disponibles, se transform el sistema de fidelizacin de clientes que Sainsbury tena implantado. Con ese fin se cre una nueva tarjeta de fidelizacin de carcter nacional, compartiendo las ventajas de la misma con otras empresas (BP, Barclaycard, Debenhams,...). Todos los datos de las tarjetas Nectar (ese fue el nombre adoptado) se incluan directamente en el data warehouse mencionado. El xito de Nectar ha sido incuestionable, pues ha permitido aadir un milln de nuevos clientes a la base de campaas de marketing directo ya existentes. El siguiente paso lgico era poner a disposicin de toda la organizacin que estaba en contacto directo con el cliente esta mirada de informacin. Accenture cre un sistema de acceso a la informacin para los centros de atencin al cliente de las tiendas y el call center centralizado. De esta forma, el personal de servicio poda ver online el historial de cada cliente y responder de forma ms efectiva a sus demandas. Este sistema ha permitido contestar a un importante nmero de solicitudes o quejas en la primera llamada telefnica o el primer contacto personal, reduciendo de esta forma los costes asociados y mejorando la imagen de la compaa. Otra de las reas del proyecto donde Accenture colabor fue en el rediseo de la pgina web de compras de Sainsbury. Esta actualizacin del sistema permiti un incremento del 300 % en las compras

semanales realizadas por los clientes y dej sentadas las bases para el crecimiento futuro del portal. Por otra parte, se cre un nuevo sistema para reservar el envo a domicilio de las compras efectuadas. Cuando el cliente solicita que le entreguen su compra en su casa, elige la franja horaria que ms le conviene. El sistema realiza un anlisis de las otras entregas domiciliarias ya reservadas y da una respuesta afirmativa a la peticin del cliente o le propone otras alternativas. El resultado ha supuesto una planificacin de las rutas de entrega, lo que ha permitido la reduccin de costes de distribucin y una mejora en la imagen de Sainsbury al tener una herramienta con la que cumplir los compromisos adquiridos frente a los clientes. Que el departamento de compras adquiera las mercancas adecuadas, para distribuirlas a los establecimientos que los necesitan y venderlos con el mximo beneficio posible, es un proceso crtico para una cadena de distribucin como Sainsbury. La mejora de este proceso supuso la actualizacin de los sistemas informticos de compras y de merchandising. Se eligi el programa Marketmax para planificar la colocacin y el espacio que deben ocupar los productos en los lineales de las tiendas de forma que se optimizaran las ventas. Asimismo, se eligieron otras herramientas para gestionar el merchandising ( sourcing , fijacin de precios y promociones), la previsin de la demanda y la gestin de inventarios. La integracin de todos estos sistemas ha permitido una previsin de la demanda mucho ms rpida y eficiente, a la vez que se ha mejorado el reaprovisionamiento continuo de los establecimientos. Aunque estos sistemas trabajan detrs del escenario, el tener los productos que se necesitan en el momento en que son requeridos por el cliente, ha aumentado notablemente el nivel de servicio en todos los establecimientos. Para optimizar los ltimos cien metros de la venta, se desarroll un sistema en cada una de las tiendas que proporcionaba informacin crtica sobre los patrones de ventas. A

travs de la captura de datos de los sistemas de cobro de las cajas, se contrastaban las ventas reales con los pronsticos de ventas. Si apareca una discrepancia, se lanzaba una seal de alerta que los gestores tenan que interpretar como una falta de mercanca en los lineales u otro problema relacionado con el servicio. En los primeros cuatro meses tras la implantacin de este sistema, Sainsbury gan ms de 22 millones de libras en ventas extraordinarias, adems de mejorar la disponibilidad de mercanca en medio punto porcentual. El programa de transformacin puesto en marcha por Sainsbury, con la ayuda de Accenture, ha modernizado la capacidad de los sistemas de informacin de la compaa y ha proporcionado una plataforma estable capaz de revitalizar sus ventas en un sector altamente competitivo. La batalla por la excelencia en los supermercados contina. En Sainsbury son conscientes de que los beneficios en el uso de las tecnologas de la informacin son evidentes y continuarn con su expansin y desarrollo.

Conclusin
Cuntos proyectos de consultora pueden presumir de haber mejorado la vida de miles de personas? Los casos estudiados en este libro ofrecen soluciones prcticas a problemas verdaderamente complicados, que requieren la aplicacin inteligente de los conocimientos ms innovadores junto con una amplia experiencia internacional. Las empresas de consultora son vistas con mucho escepticismo y recelo por las grandes empresas y, por su lado, los medios de comunicacin se muestran siempre vidos de nuevos fracasos. Sin lugar a dudas, este libro supone una valiosa contribucin para restablecer el equilibrio necesario entre los proyectos desastrosos y aquellos que podemos calificar de excelentes.