UNIVERSIDAD DEL ISTMO

LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PBLICOS COMO UNA ESTRATGIA PARA LEGITIMAR A LOS GOBIERNOS LOCALES: EL CASO DE LA TESORERA MUNICIPAL DE CIUDAD IXTEPEC.

TESIS
PARA OBTENER EL TTULO DE DIRECTOR DE TESIS LICENCIADA EN ADMINISTRACIN PBLICA PRESENTA DALIA TOLEDO TOLEDO

Director de Tesis Dr. Jaime Torres Fragoso

Ciudad Ixtepec Oaxaca, Marzo de 2008

Agradecimientos
Deseo expresar mis ms sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que colaboraron en la realizacin de mis estudios universitarios y en la elaboracin de la presente tesis, en especial a los servidores pblicos de la Tesorera Municipal del H. Ayuntamiento 2005-2007, la C.P. Martha Susana Posada Jimnez, la C. Gladys Martnez Zarate y el C. Rolando Enrquez Santiago, por compartir conmigo informacin, conocimientos y experiencias vitales para el desarrollo del trabajo de tesis. Al Dr. Jaime Torres Fragoso por su tiempo empleado en la revisin y direccin de la tesis y sobre todo por su paciencia, conocimientos y consejos que fueron de mucha utilidad para enriquecer la presente investigacin. A la Universidad del Istmo, en particular a los profesores de la Licenciatura en Administracin Pblica de la Universidad del Istmo ya que cada uno con sus enseanzas y experiencias ayudaron a mi formacin profesional. A mis padres el Sr. Heriberto Toledo Aquino y la Sra. Yolanda Toledo Martnez por su cario y apoyo incondicional, sin ustedes no llegara hasta donde estoy. A mi familia, por ser la felicidad de mi vida, ustedes son mi ejemplo y me dan la fortaleza necesaria para salir siempre adelante y ser cada da mejor persona.

ndice de contenidos
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ndice de grficas.... ndice de cuadros.... ndice de figuras.. Introduccin... Captulo 1. La Nueva Gerencia Pblica: una alternativa para mejorar los resultados del gobierno... 1.1 Rasgos del paradigma burocrtico 1.2 Causas de la crisis del paradigma burocrtico 1.3 Modernizacin administrativa. 1.3.1 Modernizacin como fenmeno organizacional. 1.4 La Nueva Gerencia Pblica 1.5 La calidad en el sector pblico... 1.6 Legitimidad y calidad en los servicio pblicos locales 1.7 Modelos de calidad.. 1.7.1 Modelo Evaluacin, Aprendizaje y Mejora (EVAM) 1.8 Planes de calidad. Captulo 2. Aplicacin del Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora a la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec. 2.1 Presentacin.. 2.2 Eje 1: Poltica, planificacin y estrategia a travs del liderazgo 2.3 Eje 2: Procesos. 2.4 Eje 3: Personas. 2.5 Eje 4: Alianzas y recursos... 2.6 Eje 5: Resultados.. 2. 7 Conclusin Captulo 3. Plan de Calidad para la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec 3.1 Introduccin... 3.2 Justificacin... 3.3 Diagnstico 3.4 Poltica de calidad. 3.5 Objetivos, estrategias y proyectos. 3.6 Proyectos de calidad 3.6.1 Plan de comunicacin. 3.6.2 Encuestas a empleados y clientes... 3.6.3 Carta de servicios

5 7 8 9 15 15 18 21 25 28 32 38 41 42 48

50 50 54 60 74 80 85 113 116 116 116 118 128 130 131 131 137 138

3.6.4 Servicios de calidad. 3.6.5 Proyecto de capacitacin e incentivos al personal. 3.7 Evaluacin. 3.8 Conclusin. Conclusiones............ Anexos. Bibliografa............

138 145 147 148 150 154 223

ndice de grficas
Pgina Grfica 1. Calidad de los servicios que brinda la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec.................... Grfica 2. Calidad percibida por los clientes de los servicios que brinda la Tesorera segn su sexo y edad............................. Grfica 3. Comparacin de dimensiones: servicio esperado y servicio recibido... Grfica 4. Comparacin de los atributos del modelo Servqual ms valorados por los clientes con el servicio recibido Grfica 5. Expectativas de los ciudadanos respecto al servicio que brinda la Tesorera Municipal.. Grfica 6. Percepciones de los clientes sobre la rapidez del servicio............ Grfica 7. Percepcin de los clientes sobre la amabilidad y disposicin a ayudar de los empleados de la Tesorera... Grfica 8. Percepcin de los clientes sobre la sencillez del procedimiento para el pago del impuesto predial. Grfica 9 Percepcin de los clientes sobre los conocimientos que poseen los empleados para el correcto desempeo de sus funciones.............................. Grfica 10. Sugerencias de los clientes para la mejora del servicio.. Grfica 11. Sugerencias de los clientes para diversificar los medios de pago........... Grfica 12. Personas que fueron informadas del pago del impuesto predial... Grfica 13. Medio por el que se informaron los contribuyentes del pago del impuesto predial.................... Grfica 14. Personas que conocen el servicio del pago del predial a domicilio.. Grfica 15. Percepcin ciudadana sobre las razones por las cuales las personas no pagan el impuesto predial.............................. Grfica 16. Percepcin de los clientes sobre el estado de las instalaciones de la Tesorera................... Grfica 17. Sugerencias de los contribuyentes sobre los rubros donde debiera invertirse su contribucin. Grfica 18. Grado de informacin que poseen los contribuyentes de las obras que realiza el Ayuntamiento.................................. Grfica 19. Grado de satisfaccin de los contribuyentes con los impuestos que paga a cambio de los servicios que recibe................ Grfica 20. Rapidez percibida por los clientes de los servicios que oferta la Tesorera. Grfica 21. Percepcin ciudadana sobre la sencillez del procedimiento para el pago del impuesto predial. 119 104 119 104 103 102 101 99 100 95 96 97 98 94 93 92 93 90 87 90 86

Grfica 22. Amabilidad percibida por los clientes de los servidores pblicos que laboran en la Tesorera....................... Grfica 23. Personas que fueron informadas de realizar su pago del impuesto predial en el 2007.. Grfica 24. Personas que estn informadas sobre las acciones que realiza el 122 122 123 Ayuntamiento............................... Grfica 25. Percepcin de los clientes sobre los conocimientos que poseen los servidores pblicos que trabajan en la Tesorera Grfica 26. Percepcin ciudadana sobre el estado fsico de las instalaciones de la Tesorera................... Grfica 27. Percepcin ciudadana sobre las razones por las cuales los ciudadanos no pagan el impuesto predial. Grfica 28. Sugerencias ciudadanas sobre los rubros donde debiera invertirse su contribucin....................... Grfica 29. Grado de satisfaccin de los ciudadanos con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga............................ Grfica 30. Grado de satisfaccin de los ciudadanos con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga............................ 128 126 125 124 121 120

ndice de Tablas
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Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16.

Valores que defiende el paradigma burocrtico y el postburocrtico.. Situaciones de cambio en organizaciones complejas............... Principales rasgos de organizaciones burocrticas y postburocrticas.. Aspectos que se evalan en cada uno de los 5 ejes del modelo EVAM. Categoras a evaluar en los ejes 1, 2, 3 y 4 del modelo EVAM Categoras a evaluar en el eje 5 del modelo EVAM... Matriz utilizada en la evaluacin Ingresos que recibi cada rea del Ayuntamiento por los servicios que oferta... Escolaridad y experiencia laboral de los empleados de la Tesorera Municipal Personas encuestadas segn su sexo................ Personas encuestadas segn su edad. Comparacin de las expectativas y percepciones del servicio que brinda la Tesorera Municipal segn los atributos del modelo Servqual.. Coeficiente de correlacin Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual.................................. Hoja de resumen.................... Matriz DAFO de la Tesorera Municipal Indicadores para valuar el Plan de Calidad................

17 26 36 45 47 47 48 69 75 86 86 88 106 113 127 148

ndice de figuras
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Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10

Legitimidad y gobiernos locales.. Ejes que se evalan con el modelo EVAM... Organigrama del Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec.................. Organigrama de la Tesorera Municipal Principales actores con los que mantiene relacin la Tesorera.............. Diagrama del proceso para el cobro del predial................. Diagrama del proceso para el cobro de impuestos diferentes al predial. Procedimiento para el control de egresos. Proceso rediseado para el cobro del impuesto predial. Proceso rediseado para el cobro de impuestos diferentes al predial.

39 44 51 51 57 64 65 67 142 144

Introduccin
En los ltimos aos se han suscitado una serie de fenmenos que afectan el funcionamiento de la administracin pblica de diversos pases; algunas variables del entorno como el desarrollo de las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC), la evolucin de las sociedades y problemas pblicos, la globalizacin, la crisis fiscal y el ascenso de la democracia y la participacin ciudadana, principalmente, imponen nuevos retos al gobierno. Adems de lo anterior en los pases de Amrica Latina variables de carcter interno como la ineficiencia en la ejecucin del gasto, los escasos mecanismos de rendicin de cuentas, la mayor preocupacin por el cumplimiento de la normatividad por encima de la solucin de los problemas de los ciudadanos, la despreocupacin por el futuro, la corrupcin, el clientelismo, la excesiva burocratizacin, entre otros aspectos, provocan resultados deficientes en las instituciones de gobierno. En la actualidad, la presin de las variables externas y los deficientes resultados producidos por la mala gestin al interior de las organizaciones Latinoamericanas cuestionan la eficacia de las mismas. Como lo mencionan David Osborne y Ted Gaebler, el gobierno que se desarroll durante la era industrial, con sus burocracias lentas, centralizadas, preocupadas por las reglas, las regulaciones y sus cadenas jerrquicas de mando, ya no funciona en la actualidad pues se volvieron burocracias grandes, derrochadoras e ineficaces.1 Ante este contexto de prdida de legitimidad debido a la ineficacia de la administracin pblica, las autoridades se han visto en la necesidad de desarrollar acciones de mejora para superar sus debilidades y producir resultados que valoren los ciudadanos. Las actividades emprendidas por diversos gobiernos han ido desde privatizaciones, la descentralizacin, creacin de mecanismos de participacin ciudadana hasta el diseo de servicios de calidad. Este conjunto de acciones que desarrollan los pases para recuperar su legitimidad se conocen bajo el nombre de modernizacin administrativa. Gran parte de las actividades modernizadoras que desarrollan los pases en el afn de hacer ms eficientes y eficaces sus instituciones estn encabezadas por el movimiento de la Nueva Gerencia Pblica (NGP). La NGP modifica la relacin gobierno-sociedad e introduce una nueva forma de ver y solucionar los problemas pblicos, de tal manera que a travs de sus valores y herramientas busca contribuir a mejorar la gestin del gobierno. Como lo menciona Enrique Cabrero la mayor parte de los
1

David Osborne y Ted Gaebler. La reinvencin del gobierno. Espaa 2002, Editorial Paids, pp 39.

procesos de reforma gubernamental en el mundo contemporneo estn inspirados en las ideas, tcnicas y metodologas postulados por la corriente del New Public Management (Nueva Gerencia Pblica). Esta ola de reformas gubernamentales ha dominado el escenario internacional a partir de la conviccin de que los gobiernos que sean evaluados por sus resultados () y que se enfoquen al clienteciudadano, lograrn mayor eficiencia en su funcionamiento, mejores resultados en los objetivos buscados, y mayor legitimidad y aceptacin por parte de la ciudadana.2 Si bien la aplicacin de la NGP no es garanta de xito en las organizaciones donde sta se aplica, representa una alternativa que ha tenido resultados exitosos en la transformacin del gobierno y que contribuye en cierta forma a mejorar sus resultados. El gobierno requiere organizaciones funcionales capaces de producir resultados exitosos. En los gobiernos municipales la necesidad de organizaciones funcionales se acenta debido a dos razones; primero, porque son el orden de gobierno donde existen ms carencias y segundo, porque poseen mayor cercana a la poblacin a diferencia de otros rdenes de gobierno; por lo tanto, cualquier servicio o poltica mal diseado o planeado afecta directamente la vida de los habitantes, es decir, la percepcin ciudadana evala directamente al servidor pblico y al gobierno que pertenece. En este contexto los valores y herramientas de la NGP, con sus adaptaciones a cada gobierno local representan una alternativa para mejorar los resultados del mismo. La tesis presentada a continuacin es producto de una investigacin documental y de campo cuyo objetivo consisti en evaluar la calidad en los servicios pblicos que brinda la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec durante el periodo de gobierno 2005-2007 mediante el Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora (EVAM). Con el desarrollo de la investigacin se busca demostrar a travs de la evaluacin realizada a la Tesorera que los servicios que esta oferta no son de buena calidad, lo puede influir en la percepcin ciudadana sobre el funcionamiento de la misma. Con los resultados de la evaluacin propuesta se disearon una serie de propuestas aglutinadas en un Plan de Calidad que facilita la incorporacin de los planteamientos de la NGP a la Tesorera Municipal para mejorar los servicios que esta oferta, incrementar la recaudacin y sobre todo para que con base en la experiencia de esta rea se puedan crear los cimientos para mejorar los servicios que se otorgan a la ciudadana y a travs de ello, legitimar las acciones del gobierno.

Enrique Cabrero Mendoza. Polticas pblicas municipales, una agenda en construccin. Mxico 2003, Porra, pp. 156157.

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La metodologa utilizada es diferente en cada etapa de la investigacin. En la elaboracin del marco terico se identificaron y analizaron las principales teoras, conceptos y modelos en torno al tema de la calidad en los servicios pblicos. En esta etapa se defini el uso del Modelo Evaluacin, Aprendizaje y Mejora (EVAM) para realizar la investigacin y as comprobar si los servicios que oferta la Tesorera Municipal son de calidad, asimismo, a travs de la mencionada evaluacin se obtuvieron las

expectativas y percepciones ciudadanas de los servicios que oferta el rea estudiada. La adopcin del modelo EVAM para el rea del Ayuntamiento es pertinente porque a diferencia de otros modelos como el Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, el Marco nico de Evaluacin o el EFQM de Excelencia, el EVAM es modelo mucho ms sencillo que busca evaluar a organizaciones o reas pequeas que no han desarrollado o que estn en sus etapas iniciales de desarrollo de acciones de calidad. La evaluacin realizada mediante el EVAM permiti conocer el funcionamiento del rea y como se brindan los servicios para determinar si estos son de calidad, esta informacin se contrast con las percepciones de los clientes obtenidas a travs de la aplicacin de encuestas de satisfaccin y de encuestas basadas en el modelo Servqual y de esta manera determinar si los servicios de calidad influyen positivamente en la percepcin de los clientes respecto al funcionamiento del gobierno. La investigacin de campo consisti en reunir informacin pertinente para evaluar la calidad de los servicios que se ofertan en el rea, para realizar esta etapa se desarrollaron diferentes actividades; primero, se examinaron manuales de procedimientos, reglamentos, presupuestos, estadsticas y otros documentos necesarios para realizar la evaluacin de los servicios; segundo, se realizaron entrevistas con la tesorera municipal y el resto de los empleados para obtener informacin y opiniones sobre el funcionamiento del rea; tercero, se aplicaron 194 encuestas de satisfaccin y 40 diseadas con el modelo Servqual a los usuarios de los servicios para conocer sus expectativas; por ultimo, en algunas ocasiones se hizo uso de la observacin directa durante las visitas realizadas en los meses de agosto y septiembre de 2007 para obtener datos que no fueron reflejados por las encuestas ni por el anlisis de otros documentos. En suma, la investigacin de campo permiti recopilar informacin relevante para conocer mejor el funcionamiento del rea y la percepcin de los clientes y as tener un mejor panorama de la relacin existente entre calidad y percepcin ciudadana que permitiera corroborar o rechazar la hiptesis propuesta. Por ltimo, en el anlisis y procesamiento de los datos recabados se utilizaron diversas tcnicas estadsticas y programas computacionales. Para el procesamiento de los datos se utiliz el paquete 11

estadstico para las ciencias sociales (SPSS, pos sus siglas en ingls), para la creacin de grficos y cuadros se manej el mencionado SPSS y Microsoft Excel; por ltimo, para el diseo de flujogramas se ocup el programa Microsoft Visio. El desarrollo del proyecto es importante porque genera informacin inexistente en la zona sobre la calidad de los servicios pblicos municipales, asimismo, permite aplicar teoras y enfoques de la disciplina para el anlisis de casos especficos. La investigacin tambin genera beneficios al gobierno municipal porque crea una herramienta que puede ser utilizada para mejorar la calidad de los servicios pblicos, lo que a su vez se reflejar en el incremento de la legitimidad del gobierno. Adems de lo anterior, la tesis puede ser importante para otros municipios de la regin interesados en la temtica, ya que en ella encontrarn informacin para iniciar procesos de mejora. La tesis incluye propuestas que de ser tomadas en cuenta contribuirn a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Desde el punto de vista de la investigadora el presente trabajo es una oportunidad para emplear los conocimientos actuales de administracin pblica aprendidos en el aula para mejorar el desempeo del gobierno municipal. El periodo de gobierno seleccionado para realizar la investigacin permiti obtener informacin de todo el periodo de gobierno municipal, sobre la forma en que se prestan los servicios pblicos y a su vez hacer una propuesta concreta y oportuna que permita a la nueva administracin mejorar su relacin con los ciudadanos. La relevancia de evaluar los servicios pblicos que brinda la Tesorera Municipal radica en cinco aspectos. Primero, la Tesorera es un rea que tiene contacto con un nmero importante de ciudadanos, mismos que con sus aportaciones monetarias contribuyen al mantenimiento del aparato de gobierno y a la ejecucin de programas y servicios pblicos, por tanto, evaluar la calidad de los servicios que se les otorgan y disear un Plan de Calidad que ayude a satisfacer sus necesidades e incrementar los ndices de recaudacin se vuelve indispensable. Segundo, evaluar la calidad y proponer mejoras para la prestacin de los servicios permitir fortalecer la relacin gobierno-sociedad e incrementar la legitimidad de las autoridades municipales. Tercero, si se toma en cuenta que los montos recaudados por el impuesto predial se encuentran alrededor del 40%

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del total, se vuelve necesario disear un plan que permita incrementar los ingresos del Ayuntamiento para facilitar la ejecucin de programas y servicios y mejorar la calidad de los existentes. Cuarto, la Tesorera es el rea encargada del manejo de los recursos provenientes del ramo 28 y 33, as como del cobro del impuestos municipales, por lo tanto, el adecuado funcionamiento de la misma es importante para el desempeo de todo el aparato administrativo pues provee a cada rea de los recursos necesarios para la ejecucin de servicios y programas pblicos. Por ultimo, la Tesorera es una de las reas mas importantes del gobierno municipal por el nmero de clientes que atiende, anualmente dicha rea recibe en promedio 2,979 contribuyentes (solo por el cobro del impuesto predial), otras de las reas que reciben mayor nmero de usuarios son la Secretara Municipal, el Juzgado, la Regidura de Obras Pblicas, y la Sindicatura que atienden a 1297, 339, 321 y 150 clientes respectivamente por ao. El resto de las reas que brindan servicios dentro del Ayuntamiento como la Regidura de Ecologa, Saneamiento Ambiental y Proteccin Civil; la Regidura de Mercados, Rastros y Panteones y la Regidura de Vialidad y Transportes atienden una cantidad menor de usuarios.3 La Tesorera municipal es la encargada del cobro de los servicios que brindan las dems reas, es decir, que adems de los 2,979 contribuyentes que atiende anualmente por el cobro del impuesto predial, recibe los pagos de los clientes de las reas mencionadas, por lo que el nmero de personas que atiende aumenta considerablemente. Es importante mencionar que la Regidura de Salud y Atencin a la Juventud a travs sus diferentes dependencias y servicios atiende una cantidad de clientes mucho mayor que la que atiende la Tesorera, sin embargo, la Tesorera es un rea relevante para su estudio por la cantidad de recursos que maneja, el nmero y el tipo de clientes que atiende anualmente y la relevancia de sus funciones para el adecuado funcionamiento del aparato de gobierno. Para una mejor comprensin del trabajo realizado, la presente investigacin se compone de tres captulos; en el primero se retoman y analizan las principales ideas en torno a las causas del desempeo ineficiente del gobierno, las alternativas que han desarrollado los pases para modernizar sus instituciones y recuperar parte de la legitimidad perdida producto de su deficiente funcionamiento, en

Ayuntamiento Municipal de Ciudad Ixtepec. Segundo Informe de gobierno. Diciembre de 2006.

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este contexto de modernizacin, la NGP surge como una alternativa para ayudar a travs de sus ideas y tcnicas incrementar la legitimidad de los gobiernos locales va resultados. En el segundo captulo se hace uso de una de las herramientas de gestin de calidad utilizadas por las organizaciones gubernamentales principalmente espaolas- el modelo EVAM, para medir la calidad de los servicios ofertados por el rea estudiada. Mediante la evaluacin realizada se obtuvo informacin necesaria para hacer un anlisis profundo del funcionamiento de la misma, lo que permiti proponer acciones de mejora. En el captulo 3, con base en las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades encontradas en el captulo 2 se presentan una serie de propuestas englobadas en un plan de calidad que da a la Tesorera las herramientas bsicas para mejorar sus resultados. Finalmente se exponen algunas conclusiones y recomendaciones que servirn al lector para que con base en los resultados obtenidos mediante la investigacin realizada reflexione sobre la pertinencia de hacer uso de las ideas y tcnicas de la NGP para legitimar a los gobiernos locales a travs de servicios de calidad y de buenos resultados.

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Captulo 1. La Nueva Gerencia Pblica: una alternativa para mejorar los resultados del gobierno.
1.1 Rasgos del paradigma burocrtico
El principal estudioso del fenmeno burocrtico es el socilogo alemn Max Weber, mismo que expone que la nocin de burocracia se centra en el concepto de racionalizacin. La racionalizacin significa que en toda organizacin burocrtica, las actividades son especializadas, se desarrollan dentro de un esquema jerrquico y estn basadas en reglamentos internos para garantizar su mxima eficacia. El termino burocracia generalmente se relaciona con las dependencias de gobierno, sin embargo, existen burocracias en la milicia, en las instituciones religiosas, en las organizaciones no gubernamentales y en el sector empresarial. Para Weber existen algunos rasgos caractersticos de toda burocracia, como son:
1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y oficiales organizados en general normativamente, es decir, mediante leyes u ordenamientos administrativos. En la burocracia, las actividades normales exigidas por los objetivos de la estructura gobernada burocrticamente se reparten de manera estable como deberes oficiales (el cumplimiento normal y continuado de esos deberes, as como el ejercicio de los derechos correspondientes, es asegurado por un sistema de normas). 2. Los principios de jerarqua y cargos de diversos niveles de autoridad implican un sistema de sobre y subordinacin frreamente organizado, donde los funcionarios superiores controlan a los funcionarios inferiores. 3. La administracin del cargo moderno se funda en documentos escritos (archivos) que se conservan en forma original y como proyectos. 4. Administrar un cargo, y hacerlo de manera especializada implica, por lo general, una preparacin cabal y experta. 5. Si el cargo est en pleno desarrollo, la actividad del funcionario requiere toda su capacidad laboral, aparte del hecho de que su jornada obligatoria en el despacho esta estrictamente fijada. 6. La administracin del cargo se ajusta a normas generales, ms o menos estables, ms o menos precisas, y 4 que pueden aprenderse.

Weber afirma que una organizacin funciona de forma eficaz, si se consideran las caractersticas antes mencionadas, de igual manera, este autor da a los funcionarios pblicos un rol importante dentro de la estructura burocrtica; dichos funcionarios burocrticos poseen las siguientes caractersticas:
La ocupacin del cargo es una profesin. Su rango est garantizado por las normas prescritas de orden jerrquico. Es nombrado por una jerarqua superior, no es electo. La posicin del funcionario es vitalicia, pues se fijan garantas legales en contra de despidos El funcionario recibe un sueldo regularmente establecido y la seguridad de una pensin para la vejez. El funcionario tiene la expectativa de realizar una carrera dentro del orden jerrquico del servicio pblico.5

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Max Weber. Qu es la burocracia? Mxico 2001, ediciones Coyoacn, pp. 16-25. Ibidem, pp. 27-34.

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Una vez explicados los principales rasgos de la burocracia de Weber se puede comprender mejor lo que implica el paradigma burocrtico. El paradigma burocrtico refiere a este conjunto de conceptos y teoras que sirven para explicar el funcionamiento de las organizaciones y que permiten entender la forma en la que se desempea el sector pblico, sus valores y actividades necesarias para la toma de decisiones. El paradigma burocrtico se forma entonces de todos aquellos postulados y teoras descritos por Weber que deben regir a todas aquellas organizaciones que deseen funcionar eficazmente. El paradigma burocrtico ha sido un modelo por mucho tiempo para las organizaciones que desean tener un buen funcionamiento, sin embargo, es importante considerar lo difcil que resulta que estas consoliden todos los ideales que segn Weber debe tener una burocracia. Algunas organizaciones han distorsionado la idea central del autor al querer construir una burocracia formal y solo han logrado tener dependencias de gobierno que se rigen ms por las normas que por el logro de objetivos. Segn Barzelay el paradigma burocrtico fue el centro de la crtica de los intelectuales desde los aos treinta. Algunos afirmaban que la idea de una organizacin formal no es la principal determinante de la eficiencia y efectividad. Otros criticaban la idea de que las jerarquas y el ejercicio de la autoridad unilateral fuese una alternativa para el buen gobierno, pero lo ms importante de las recientes objeciones al paradigma burocrtico es la idea de que las dependencias gubernamentales deben guiarse por el usuario.6 La mayora de los gobiernos municipales en Mxico an se rigen por valores y conceptos propios del paradigma burocrtico como son la legalidad, igualdad, objetividad y continuidad, es decir, estos valores, han sido los pilares de todas las acciones que realiza el gobierno, en otros mas ni si quiera se aplican los mencionados valores. Alguna vez hemos acudido a alguna organizacin en la que cumplir con los requisitos legales parece ser su funcin principal, ms all de la atencin de las necesidades de los ciudadanos para las que fueron creadas. En los tiempos actuales, debido a que las necesidades de los ciudadanos evolucionan (lo que implica la inclusin de nuevos problemas a la agenda de gobierno); a que los problemas se vuelven ms complejos y a las crecientes demandas de mayor eficiencia, transparencia y productividad del sector pblico, estos valores se han modificado, dando paso al surgimiento de un nuevo paradigma: el postburocrtico. Durante mucho tiempo el funcionamiento de las organizaciones se ha basado en conceptos y teoras del paradigma burocrtico aunque esto implique, servicios lentos, que no se cumplan todos los objetivos

Michael Barzelay. Atravesando la burocracia. Mxico 1998, FCE, pp 42-43.

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marcados y un excesivo gasto pblico en actividades que generan poco valor para los ciudadanos. El paradigma burocrtico que marc el desempeo de muchas organizaciones, defenda una serie de valores con los que se pretenda crear una organizacin que funcionara adecuadamente, por su parte el paradigma postburocrtico, centrado en la produccin de resultados y en atender las necesidades de los clientes o usuarios promueve valores contrarios al primero. En la Tabla 1 se comparan los valores que defienden ambos paradigmas, esto permitir entender mejor cmo funcionan las organizaciones burocrticas y como algunas de ellas estn cambiando su forma de ver los problemas, resolverlos y tomar decisiones debido a que han adoptado valores propios del paradigma postburocrtico.
Tabla 1. Valores que defiende el paradigma burocrtico y el postburocrtico

Comparacin de paradigmas
Paradigma burocrtico Inters pblico Eficiencia Administracin Control Especificar funciones, autoridad y estructura Justificar costos Implantar responsabilidad Seguir reglas y procedimientos Operar sistemas administrativos Paradigma postburocrtico Resultados que valoran los ciudadanos Calidad y valor. Produccin Lograr el apego a las normas Identificar misin, servicios, clientes y resultados. Entregar valor Construir la rendicin de cuentas Fortalecer las relaciones de trabajo Entender y aplicar normas Identificar y resolver problemas Mejorar continuamente los procesos Separar el servicio del control Lograr apoyo para las normas Ampliar las opciones del cliente Alentar la accin colectiva. Ofrecer incentivos Evaluar y analizar resultados Enriquecer la retroalimentacin

Fuente. Michael Barzelay. Atravesando la burocracia. Mxico 1998, FCE, p. 177.

Parece ser que las burocracias se preocupan ms por el reglamento y la legalidad que por los resultados, segn Merton una burocracia eficiente exige confiabilidad de respuestas y estricto apego a las normas en el afn de buscar efectividad; ese apego a las reglas hace que se conviertan en absolutas; ya no se las concibe como medios para lograr un propsito; esto obstaculiza la rpida adaptacin en condiciones especiales que no fueron previstas por quienes redactaron las reglas generales, de este modo es como se produce la ineficacia.7 Las actividades de las organizaciones burocrticas caen ms en el cumplimiento

Robert K. Merton. La estructura burocrtica y la personalidad en Jay M. Shafritz y Albert C. Hyde. Clsicos de la administracin pblica. Mxico 1999, FCE, pp. 231.

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de las normas o requisitos legales, que en la entrega de resultados o en la satisfaccin de las necesidades de los ciudadanos. El paradigma burocrtico que gua el funcionamiento y la toma de decisiones de algunas organizaciones no est ayudando a producir resultados exitosos, por lo que el paradigma postburocrtico surge como una alternativa para que las organizaciones funcionen y atiendan adecuadamente las necesidades de las sociedades modernas. Como lo menciona Barzelay, el uso cada vez ms comn de trminos como cliente, calidad, servicio, valor, incentivos, innovacin, autorizacin y flexibilidad, por parte de quienes tratan de mejorar las operaciones gubernamentales, indica que en los Estados Unidos, el paradigma burocrtico ya no es la nica fuente importante de ideas y argumentacin acerca de la administracin pblica.8

1.2 Causas de la crisis del paradigma burocrtico.

Las sociedades actuales requieren organizaciones pblicas transparentes, productoras de servicios de calidad y que involucren a los ciudadanos en la toma de decisiones; cuando dichas organizaciones no responden a las demandas sociales y estn ms enfocadas en su lgica interna que a la produccin de bienes y servicios que interesen a los ciudadanos, se comienza a cuestionar la existencia y funcionamiento de las mismas; en este momento se empieza a gestar una crisis de legitimidad que hace necesario replantear sus funciones y modos de actuacin para adaptarse a las necesidades sociales y al medio ambiente en el que estn insertas. Durante mucho tiempo el funcionamiento del gobierno estuvo dominado por el paradigma burocrtico; actualmente se requiere una nueva forma de concebir al gobierno y una nueva forma de gestin que permita a las organizaciones producir servicios de acuerdo a las necesidades de los ciudadanos para legitimarse. Para Rafael Ban existen cuatro grandes acontecimientos que estn afectando el desempeo de las organizaciones. Primero, el mundo es cada vez ms complejo e interdependiente, por lo que los gobiernos presentan mayores dificultades para controlar todas las variables que afectan directamente el desempeo de las organizaciones. Por ejemplo, la incorporacin de las TIC implica que los servidores pblicos posean conocimientos necesarios para utilizarlas y as producir mejores servicios. As como el desarrollo de las
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Barzelay. Op. Cit., pp. 173.

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TIC requiere de personal cada vez ms calificado, otras variables estn afectando el desempeo organizacional. Segundo, los procesos sociales y econmicos, el peso cada vez ms importante de la opinin pblica, el desarrollo de la sociedad de la informacin y el conocimiento, la investigacin y la tecnologa, tienen implicaciones sobre las organizaciones y los empleados. Tercero, el desarrollo de expectativas sociales frente a lo pblico; con el ascenso de la democracia y la mayor participacin de diversos actores en la vida pblica, se generan una serie de demandas que las maquinarias administrativas no pueden solucionar, es por eso que en los ltimos aos han surgido otro tipo de organizaciones, que buscan atender los diversos problemas que el gobierno ha olvidado o que no ha atendido eficazmente. Ante las crecientes y complejas demandas sociales el gobierno debe tener la capacidad de solucionarlas para evitar una crisis de gobernabilidad. Para resolver con facilidad los problemas pblicos el gobierno debe mejorar sus instituciones, lo que incluye renovar sus procesos, hacer uso eficiente de recursos, es decir, mejorar su gestin interna; por otro lado, debe promover la participacin de diferentes actores (ciudadanos, organizaciones de la sociedad civil y sector privado) y niveles de gobierno para disear, implementar y evaluar servicios pblicos, as como hallar soluciones efectivas a problemas especficos. Por ltimo, el cambio en el pensamiento econmico tambin ha sido una de los acontecimientos que afectaron segn Ban- el desempeo de las organizaciones pblicas. La crisis del Estado de Bienestar y el posterior auge del libre mercado han propiciado que la intervencin gubernamental se restrinja y a su vez se exige que esas mismas organizaciones garanticen mayor eficiencia en sus actuaciones.9 Para Guy Peters existen diversas causas del mal desempeo organizacional derivadas del ambiente econmico, social y poltico, la primera y ms importante es la escasez de recursos de los que dispone la administracin.
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Cuando los recursos se vuelven cada vez menos para satisfacer las nuevas y

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Rafael Ban. La nueva administracin pblica. Madrid 1997, editorial alianza, p. 81. Guy Peters. La poltica de la burocracia. Mxico 1999, FCE, pp. 508-513.

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crecientes demandas de la poblacin, el gobierno enfrenta mayores retos y requiere del uso de nuevas formas de gestin para prestar servicios adecuados con los recursos disponibles.11 En segundo lugar, Peters afirma que los ciudadanos tienen cierta resistencia hacia las organizaciones pblicas, en parte por los fracasos de las polticas y programas del pasado, lo que genera desconfianza acerca de la eficacia de todo programa nuevo. Tercero, la centralizacin y la complejidad creciente del gobierno dificultan su actuacin, es decir, la creacin de muchas instituciones para implementar un solo programa nicamente ha provocado la creacin de una burocracia lenta y que responde con dificultad a los cambios en el contexto. Cuarto, los gobiernos nacionales se ven afectados por una serie de fenmenos internacionales. En este aspecto Peters coincide con Ban, dado que este ltimo autor tambin afirma que fenmenos econmicos, polticos y sociales que se desarrollan en el mundo afectan el desempeo de las organizaciones. Quinto, la complejidad de la sociedad y su cambiante composicin demogrfica hace que los gobiernos no puedan continuar con sus pautas de administracin tradicionales, sino que deben responder los cambios de sus sociedades. Un cambio en los grupos poblacionales hace que se requieran diferentes tipos de polticas, por ejemplo, en un pas cuya poblacin adulta representa cada vez ms un porcentaje alto de la poblacin total deber poner especial atencin polticas de salud. Adems de que los grupos poblacionales cambian, otro factor que se debe considerar es la mentalidad y conocimientos de los ciudadanos actuales, con el avance de la educacin las personas poseen ms conocimientos, son participativas y demandan del sector pblico mejores servicios. Como lo mencionan David Osborne y Ted Gaebler, hace 50 aos las expectativas de los ciudadanos eran diferentes, hacan colas durante horas sin protestar para recibir un servicio, si los ciudadanos actuales tienes que hacer esas colas se genera malestar.12 La pasividad ha dejado de presentarse como una caracterstica de los ciudadanos, pues entre mayores son los avances educativos y tecnolgicos se crean ciudadanos ms informados y exigentes con el gobierno.
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Al igual que Peters, Francisco Moyado Estrada argumenta que () los gobiernos y sus administraciones pblicas empezaron por adaptar la filosofa de la calidad total a fin de cambiar la imagen de ineficiencia del sector pblico y tambin por fortalecer la legitimidad del Estado, misma que se habra erosionado en razn de la crisis fiscal (). Francisco Moyado Estrada. Gestin pblica y calidad: hacia la mejora continua y el rediseo de las instituciones del sector pblico. VII Congreso internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Portugal 2002, p. 4. 12 Osborne y Gaebler. Op. Cit., p. 243.

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Si a todos los acontecimientos descritos que marcaron el desempeo de las organizaciones se le suma, que estas no estaban funcionando adecuadamente, sobre todo en Latinoamrica, pues no supieron adoptar con eficacia los postulados del paradigma postburocrtico y que en lugar de producir resultados exitosos haba mayor preocupacin por el cumplimiento de la norma, por atender las necesidades de la mima burocracia, corrupcin, ineficacia en la ejecucin del gasto, lentitud, excesiva burocratizacin, entre otros aspectos, la eficacia de la administracin se vio afectada y con ella su legitimidad En suma, los acontecimientos antes mencionados estn cambiando la forma en que las organizaciones pblicas funcionan y prestan servicios. No podemos comparar una organizacin de hace 50 aos con una actual porque en esta poca las organizaciones presentan mayores desafos, deben solucionar problemas ms complejos, deben tener la capacidad para contrarrestar los efectos negativos del medio ambiente, deben adaptarse a cambios tecnolgicos y en la demanda, deben lidiar con amplios grupos de inters, entre otras cosas. Si el contexto se vuelve ms complejo las instituciones deben evolucionar de igual manera. El ideal de Weber de tener una organizacin racional que funcionara con los valores antes descritos pudo funcionar mejor en tiempos pasados, donde los contextos eran ms estables; en la actualidad, la solucin de problemas es ms compleja, por eso es fundamental que las organizaciones se rijan por otra serie de valores, conceptos o teoras, es decir por un nuevo paradigma que les permita su supervivencia13.

1. 3 Modernizacin administrativa
Las organizaciones pblicas enfrentan muchos retos para mejorar su funcionamiento y adecuarse al contexto en el que estn inmersas y a las demandas ciudadanas. Cada gobierno ha implementado diversas estrategias para mejorar su desempeo, estas pueden ir desde privatizaciones, descentralizar, aumentar la calidad en los servicios pblicos, implementar mecanismos de participacin ciudadana, hasta crear mercados competitivos. Estas modificaciones que se presentan en los pases para mejorar la
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Durante mucho tiempo el modelo burocrtico funcion bien, no porque fuera eficiente, sino porque solucion los problemas bsicos que la gente quera resolver. Proporcion seguridad contra el desempleo y la vejez. Proporcion estabilidad, lo cual revesta una particular importancia tras la Depresin. Proporcion un sentido de la justicia y la equidad (). Proporcion empleos. Y prest servicios bsicos, sobrios e igualitarios que la gente necesitaba y esperaba durante la era industrial: caminos, autopistas, cloacas y escuelas () Hoy en da vivimos en una asombrosa poca de cambio. Vivimos en un mercado global que ejerce una enorme presin competitiva sobre nuestras instituciones econmicas. Vivimos en una sociedad de la informacin, a la cual la gente accede casi tan rpidamente como sus lderes. Vivimos en una economa basada en el conocimiento, en la cual los trabajadores con formacin manejan los mandos y exigen autonoma. Vivimos en una poca de unos mercados en los que los consumidores se han acostumbrado a una gran calidad y a la amplitud de las opciones posibles. En este medio, las instituciones burocrticas pblicas y privadas- que se desarrollaron durante la era industrial nos resultan cada vez ms intiles. Osborne y Gaebler. Op. Cit., pp. 42-43.

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forma en la que solucionan los problemas pblicos son conocidas de distinta forma, desde reforma del Estado, reforma de la administracin pblica, reinvencin del gobierno hasta modernizacin administrativa, segn el lugar y la magnitud de los cambios que se desarrollen. Algunos autores como Ban nombran sin distincin, al conjunto de acciones que realizan los pases para mejorar el funcionamiento del gobierno como modernizacin.14 Andrs Roemer y Esteban Moctezuma indican que la necesidad de generar gobiernos eficientes y eficaces, cercanos a la ciudadana, sustentados en resultados y mejoras visibles y de largo plazo, condujo a acadmicos, gobernantes y grupos sociales a establecer reformas administrativas conocidas como la nueva administracin pblica, reforma administrativa o modernizacin administrativa.15 Con lo expuesto hasta el momento se puede apreciar que las causas del cambio son de cierta forma comunes (desarrollo tecnolgico, cambios en las demandas ciudadanas, sociedades ms organizadas y demandantes de participacin y rendicin de cuentas, entre otras), sin embargo, las respuestas que cada pas da para solucionar los problemas de eficacia y eficiencia son diferentes, por ejemplo, en Gran Bretaa la preocupacin por la calidad se plasm en la creacin de la Efficiency Unit y en el diseo e implementacin de la Financial Managment Iniciative16. Pases como Francia (1992), Austria o Espaa (1992) optaron por el diseo de cartas de servicios para mejorar la calidad de los mismos; en Nueva Zelanda se han desarrollado una serie de reformas al sector pblico para mejorar su gestin; y en Estados Unidos la adopcin del National Performance Review mostr la preocupacin por mejorar el desempeo del sector pblico17. En Mxico, a nivel federal el Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica impulsado por el Presidente Zedillo en 1995 y la creacin de la Secretaria de Contralora y Desarrollo Administrativo (actualmente Secretara de la Funcin Pblica) mostraron como los postulados de la NGP se estaban incorporando al gobierno. Actualmente, se han desarrollado mas acciones que manifiestan la expansin de dichos postulados en aparato gubernamental, algunas de estas son la creacin del Instituto Federal de Acceso a la Informacin Pblica en el 2003, la creacin del Sistema Nacional de Innovacin y
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Desde la dcada de los ochenta, la administracin pblica de nuestro pas ha sufrido una serie de transformaciones como resultado de la instrumentacin de nuevas formas de gobierno inspiradas en la idea del Estado pequeo o modesto. En efecto, con la crisis del Estado benefactor se han buscado nuevas formas de organizar el quehacer del Estado. Esto ha suscitado una readecuacin de las funciones, los objetivos y formas de operar de la administracin pblica. A este proceso de ajuste del aparato gubernamental se le ha dado el nombre de modernizacin administrativa. David Arellano y Enrique Cabrero. Reformando al gobierno: una visin organizacional del cambio gubernamental. Mxico 2000, editorial Porra, pp. 221. 15 Esteban Moctezuma y Andrs Roemer. Por un gobierno con resultados. Mxico 1999, FCE, pp. 16-17. 16 Ban. Op. Cit., p. 91. 17 Moyado. Op. Cit., p. 6.

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Calidad en la Administracin Pblica y la elaboracin de las Cartas de Compromiso al Ciudadano impulsadas por la Secretara de la Funcin Pblica. En el caso de los gobiernos locales, la creacin de servicios basados en postulados de la NGP ha sido ms lenta, sin embargo, algunos municipios han optado por mejorar la calidad de los servicios que ofertan, prueba de ello es que cada vez son ms los concursantes del Premio Gobierno y Gestin Local (promovido por el Centro de Investigacin y Docencias Econmicas) que incorporan los postulados de la NGP en la creacin de servicios de calidad. Como seala Cabrero el trmino de modernizacin ha sido utilizado de forma indiscriminada pues lo mismo se utiliza refiriendo al ajuste de procedimientos administrativos y a la simplificacin de los mismos, que a la reorientacin del aparato estatal.18 Para terminar con el uso indiscriminado del trmino modernizacin, Cabrero crea dos categoras que permiten clasificar los cambios hechos en diversos pases; as pues, este autor cree que en algunos gobiernos se han dado macrovisiones, es decir, las reformas se han dado en un nivel alto de abstraccin, se han desarrollado grandes estrategias o lneas de desarrollo para el conjunto del gobierno, por otra parte, se han desarrollado estrategias a nivel administrativo, donde el cambio se impulsa desde los aparatos gubernamentales con miras a mejorar su eficiencia y efectividad.19 De igual forma, David Shand expresa que los cambios suscitados en los gobiernos pueden verse desde dos pticas segn su magnitud: los cambios Macro y los Micro, los primeros estn enfocados a disear polticas generales, que implican una transformacin de la administracin pblica como un todo, entre esos cambios encontramos los procesos descentralizadores, las reformas administrativas, las reformas de Estado, entre otros; por su parte, los cambios Micro se preocupan ms por el funcionamiento de cada una de las organizaciones pblicas, como componentes esenciales de un todo.20La concepcin de los cambios Micro requiere de nuevas formas de gestin que permitan mejorar los resultados del

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Enrique Cabrero. Del administrador al Gerente Pblico. Mxico 1997, INAP, p. 30. Arellano y Cabrero. Op. Cit., pp. 5-6. 20 Es til distinguir entre los cambios que estn relacionado con el cambio de rol, las fronteras y estructuras de los gobiernos (los cambios Macro) y aquellos que estn ms relacionados con la gestin interna paradigma del sector pblico (los cambios Micro)()Los cambios Micro reflejan una preocupacin por mejorar el desempeo del sector pblico o hacer ms con menos a travs de: programas ms efectivos, operaciones ms eficientes economizando en recursos de staff y capital y mejorar la calidad y prestacin de los servicios pblicos. David Shand. La nueva gestin pblica: retos y temas de discusin en una perspectiva internacional. Revista de Administracin Pblica No 91, 1996, p. 80-82
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gobierno, por eso la NGP surge como una forma diferente de concebir al gobierno y la forma en que este soluciona sus problemas21. Es importante que los cambios Macro se desarrollen porque permiten definir algunas directrices que guen a las organizaciones pblicas que deseen mejorar su gestin, asimismo, es necesario atender las particularidades de cada organizacin y disear con base en sus problemas, soluciones novedosas que permitan mejora la calidad de los servicios pblicos e incrementar el grado de satisfaccin de los ciudadanos22. Las reformas administrativas Macro o las macrovisiones como las denomina Cabrerodefinirn las directrices y el rumbo que debe seguir la administracin pblica para hacerla ms eficaz, sin embargo, estas reformas deben ser complementadas con cambios a nivel organizacin, de tal manera que en cada una de ellas se creen planes de calidad que permitan solucionar problemas locales tomando en cuenta el contexto especfico en el que se encuentran inmersas. Las polticas o programas homogneos no pueden ser exitosos en contextos diferentes, ya que cada organizacin posee problemas particulares, recursos distintos, su personal y su cultura son especificas, atiende pblicos diferentes, entre otras cosas, por lo tanto las soluciones a sus problemas deben ser diferenciadas para garantizar que verdaderamente sus servicios satisfagan las necesidades de sus clientes. Las instituciones de gobierno nacen y se justifican porque sern las prestadoras de servicios pblicos, cuando hay una gran diferencia entre lo que las organizaciones hacen y lo que se espera de ellas, la sociedad empieza a deslegitimar sus acciones, es en ese momento en el que las organizaciones deben reorientar su accin hacia la satisfaccin de necesidades para las que fue creada. Como lo mencionan Andrs Roemer y Esteban Moctezuma, cuando el gobierno lejos de formar parte de las soluciones que demanda la sociedad, pasa a formar parte de los problemas surge la necesidad de generar gobiernos que produzcan resultados y se legitimen por tal accin.23

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En un esfuerzo de sistematizacin de los pases que han incorporado los principios del paradigma gerencial, el grupo ms avanzado dentro de la OCDE estara integrado por Suecia, Canad, Nueva Zelanda, Australia y el Reino Unido. Un segundo grupo con algunos avances significativos se integrara por Francia, Dinamarca, Noruega e Irlanda. Y un tercer grupo con menos avances se integrara por Alemania, Grecia, Espaa, Suiza, Japn y Turqua. Moyado. Op. Cit., p. 2. 22 () Despus de un primer momento en que se puso nfasis en el tamao del Estado, la agenda de la reforma se orient hacia la cuestin de la calidad de la gestin estatal, la utopa del Estado mnimo dio paso a la necesidad del Estado efectivo (). Ibidem, p. 4. 23 Roemer y Moctezuma. Op. Cit., pp. 16.

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1. 3.1 Modernizacin como fenmeno organizacional

Las reformas que consideran al Estado como un ente homogneo no son garanta de xito pues como se mencion las organizaciones son diversas y complejas, por lo tanto se necesita introducir procesos de mejora desde ellas para que cumplan con las funciones asignadas y no sean parte del problema, ms bien, contribuyan a satisfacer las demandas sociales eficazmente. Si se mejora la gestin de cada una de las organizaciones los impactos positivos sern mayores porque se estudiarn a detalle los problemas y se buscarn soluciones efectivas para cada uno de ellos, de esta forma paulatinamente se producir un cambio en todo el aparato administrativo. Analizar y resolver los problemas del gobierno en su conjunto requiere de mayores esfuerzos pues estos son de mayor magnitud y complejidad. En suma, en la reforma del aparato de gobierno debe predominar una perspectiva organizacional que permita hacer ms funcional a cada una de las dependencias de gobierno y as crear instituciones que satisfagan las necesidades de sus clientes. Como lo mencionan Arellano y Cabrero para reformar al gobierno es necesario partir del anlisis de las particularidades de cada organizacin como requisito para comprender sistemticamente el problema. En este sentido es necesario modificar el supuesto de homogeneidad en el espacio gubernamental. Modificar este supuesto - segn Arellano y Cabrero- requiere comprender mnimamente tres ejes de anlisis estratgicos respecto a las caractersticas de las organizaciones.
Primero, se debe transformar el concepto de gobierno-monolito al de gobierno como estructuras organizacionales diferenciadas en sociedades complejas y plurales. Segundo, analizar la dualidad de las organizaciones, es decir, la dualidad implica organizaciones formal y legalmente predeterminadas, tanto en su existencia como en sus objetivos y a la vez organizaciones que una vez constituidas adquieren lgica propia, se enfrentan a su propio contexto, desarrollan una vida interna, una cultura y se enfrentan por si solas a la complejidad para lo que desarrollan capacidades y realizan esfuerzos como cualquier otra organizacin. Por ltimo, es importante considerar que si bien el gobierno no es un monolito, tampoco es un espacio desordenado y atomizado de mltiples actores y organizaciones. Est conformado como un ente heterogneo 24 de mltiples partes (actores, polticas, leyes, reglas, tiempos etc.) que forman una red de organizaciones.

Para superar el enfoque de un Estado como monolito es necesario centrar la atencin en las organizaciones como actores indispensables en el proceso de transformacin del aparato gubernamental. La innovacin, de acuerdo a Arellano y Cabrero se introduce como una categora fundamental para que el gobierno pase de ser un conjunto de () organizaciones diseadas, pensadas

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Arellano y Cabrero. Op. Cit., pp. 7-15.

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y culturalmente adaptadas a la idea de un Estado monolito y de una sociedad homognea () a una red de organizaciones en una sociedad plural y heterognea.25 Como se ha mencionado, las organizaciones juegan un rol importante en la reforma administrativa, sin embargo, es importante conocer cul es el rol que deben jugar stas y hasta qu punto deben emprender cambios para mejorar el funcionamiento del gobierno. Como lo propone Enrique Cabrero, las organizaciones (sobre todo los gobierno municipales) deben iniciar una renovacin institucional porque el cambio no solo se requiere en la estructuras, tambin en el comportamiento de los individuos (profundidad del cambio), adems, el cambio implica no solo al nivel interno, ya que las organizaciones estn muy influenciadas por el contexto (Orientacin del cambio).26 A continuacin se muestra una tabla elaborada por Cabrero para ejemplificar las dimensiones del cambio que requieren las organizaciones.
Tabla 2. Situaciones de cambio en las organizaciones complejas Orientacin al cambio Relacin Intraorganizacional organizacincontexto Focalizacin sobre estructuras organizacionales Profundidad del cambio Focalizacin sobre estructuras y comportamientos organizacionales Reestructuracin del aparato Cambio organizacional Reforma administrativa Renovacin institucional

Fuente: Enrique Cabrero. Del administrador al Gerente pblico. Mxico 1997, INAP, p. 63.

Arellano y Cabrero argumentan que las organizaciones pueden emprender diferentes tipos de reformas, mismas que agrupan en cuatro categoras -segn su orientacin y profundidad de cambio- estas son: reestructuracin del aparato, reforma administrativa, cambio organizacional y renovacin institucional. Los mencionados autores proponen que en la medida de lo posible, las organizaciones busquen una renovacin institucional, pues sta no se orienta nicamente a lo interno ni a las estructuras. Por un lado, en la actualidad las organizaciones no deben verse como sistemas cerrados, ms bien estn inmersas en un contexto donde diversas variables afectan su funcionamiento, por tanto, ignorar variables econmicas, sociales y de otra ndole que pueden afectar los resultados; por otra parte, para

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Ibidem, p. 139. Cabrero. Op. Cit., p. 62-63.

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que el cambio organizacional sea de mayor profundidad no slo deben readecuarse las estructuras ya que de nada sirve tener una organizacin bien diseada si la mentalidad de quienes laboran en ella no ayuda a mejorar la gestin de la misma. Algunas organizaciones optan por desarrollar cambios en las estructuras internas, como medida para hacer ms funcionales los procesos y por tanto mejorar la productividad de la organizacin (reestructuracin del aparato); otras buscan cambiar sus estructuras para mejorar la gestin interna y su relacin con el entorno, por ejemplo, creando o suprimiendo reas, mejorando los mecanismos de comunicacin con clientes, proveedores, etc. (reforma administrativa); por su parte, algunas ms buscan, cambiar las estructuras y comportamientos a nivel interno (cambio organizacional), esto con la finalidad de tener procesos adecuados y actitudes favorables al cambio; sin embargo, pocas organizaciones (dada la complejidad que esto implica) buscan cambiar no slo las estructuras sino los comportamientos de quienes internamente y externamente se vinculan con ellas. Segn el mencionado autor la renovacin institucional implica entonces la ruptura de los patrones tradicionales de funcionamiento y comportamiento de una organizacin y el mejoramiento de tres ejes: () primero, el nivel estructural- funcional; segundo, nivel comportamental y por ltimo el nivel relacional.27 En suma, las reformas estructurales difcilmente pueden atender o solucionar los problemas de organizaciones tan diversas, por eso los cambios Macro deben acompaarse de cambios Micro que permitan atender los problemas de cada una de ellas y as lograr una modernizacin integral que verdaderamente satisfaga las necesidades ciudadanas. Sin duda, las organizaciones son el actor principal en la reforma del gobierno, estas deben considerar que en la medida en que busquen una verdadera renovacin institucional, sus resultados mejorarn. Crear instituciones ms competitivas y capaces de crear una renovacin institucional requiere de un cambio de paradigma que las gue a la mejora. El paradigma burocrtico que orient a las organizaciones est en crisis, en su lugar han surgido el paradigma postburocrtico y una serie de corrientes como la NGP que buscan mejorar la forma en que soluciona el sector pblico los problemas. Para Andrs Roemer y Esteban Moctezuma, en contextos actuales () muchos gobiernos se han dado a la tarea de revisar a fondo sus fundamentos organizacionales. Ha surgido en muchos pases la voluntad poltica para generar una nueva estructura legal e institucional que permita superar las rigideces e insuficiencias de los modelos administrativos vigentes. Ms que operar modificaciones
27

Ibidem, p. 149-152

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superficiales, se reconoce la necesidad de contar con un nuevo paradigma para la administracin pblica que sirva de sustento terico y metodolgico para emprender reformas profundas (). El reto radica en disear y aplicar formulas que, con base en la obtencin de resultados, permitan elevar la eficacia de las instituciones ().28 De igual manera Hood y Jackson ven en la Nueva Administracin Pblica y en el cameralismo una opcin para argumentar el sentido, condiciones y responsabilidad de la administracin pblica. La Nueva Administracin Pblica es para estos autores () un movimiento internacional de la administracin cientfica, preocupado por eliminar el desperdicio y medir los productos del trabajo como una condicin del control efectivo.29 La NGP es una de las vertientes postburocrticas ms utilizadas para mejorar la gestin del sector pblico, pues por una parte permite centrarnos en el concepto de organizacin como actores indispensables del cambio o reforma y por otra genera en las organizaciones una nueva forma de ver y solucionar los problemas pblicos.

1. 4 La Nueva Gerencia Pblica

La NGP es una filosofa que ayuda a crear una nueva forma de ver la gestin de gobierno y la relacin de este con sus ciudadanos. Para algunos la NGP no es ms que una simple importacin de tcnicas del sector privado al pblico, otros ms cuestionan sus resultados; lo cierto es que en la medida en los postulados y tcnicas de la NGP ayuden a mejorar la gestin del gobierno y a solucionar ms eficazmente los problemas pblicos, debe considerarse como un tema relevante para el sector gubernamental. La NGP ayuda a entender que lo que necesita el sector pblico es un cambio de valores o de cultura, de la forma en que se ven los problemas y sus soluciones. Tal como lo mencionan Francisco Longo y Koldo Echebarria, ms all de su objeto de estudio, lo que verdaderamente caracteriza a la NGP es su aproximacin al sector pblico de una forma diferente a la tradicional, con consecuencias importantes sobre su sistema de valores y su marco institucional ().30 La adopcin de NGP implica ver de manera diferente la relacin gobierno-sociedad, implica adems, nuevas formas de visualizar los

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Roemer y Moctezuma. Op. Cit., pp. 23. Christopher Hood y Michael Jackson. La argumentacin administrativa. Mxico 1997, FCE, p. 290. 30 Francisco Longo y Koldo Echebarria. La nueva gestin pblica en la reforma del ncleo estratgico del gobierno: experiencias latinoamericanas en Peter Spink, Francisco Long, Koldo Echeverra y Carlos Spink. Nueva Gestin Pblica y regulacin en Amrica Latina. 2001, CLAD, pp. 102.

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problemas pblicos, actores y formas de solucin. La NGP presenta un cambio trascendental de la perspectiva tradicional de la administracin pblica, a un sistema que pone nfasis en los resultados, en la satisfaccin de las necesidades de los clientes y en la mejora continua. Los postulados de la NGP introducen entre otras cosas el concepto de calidad, y los resultados orientados a los clientes31. Diversos autores han expresado lo que implica para un gobierno la adopcin de los enfoques, tcnicas y teoras de la NGP; segn Peter Spink, la NGP, se argumenta, no modifica los problemas que tienen que ser enfrentados, sino que ms bien, los aborda desde un discurso diferente () la NGP implica un desplazamiento desde un modelo de administracin basado en reglas o en procedimientos hacia un modelo de metas o resultados ().32 Los argumentos del mencionado autor, nos dan la idea de que la forma tradicional en que funciona el gobierno no est solucionando de la mejor forma los problemas, a tal grado que las acciones del mismo gobierno en ocasiones pasan a ser parte del problema y no la solucin. El mal desempeo gubernamental indicaba la existencia de una necesidad de cambio, como lo menciona David Arellano en la dcada de los setenta una serie de reformas al sector pblico fueron implementadas por pases como Reino Unido, Nueva Zelanda y Austria, este tipo de reformas acuadas bajo el nombre de Nueva Gerencia Pblica denotaron un profundo cambio en los estilos gerenciales del sector pblico33. Por su parte Lynn y Naomy, exponen que el incremento de las quejas o de las insatisfacciones por los servicios pblicos y la actuacin del gobierno provoc la adopcin del trmino gerencia pblica. Muestra de que la gerencia pblica se ha impuesto como un tema dominante en la gestin gubernamental es el desarrollo de bibliografa, investigaciones y disciplinas acadmicas, adems del desarrollo de prcticas e iniciativas para mejorar la gerencia gubernamental en varios pases34. La NGP para los autores mencionados surge desde hace varias dcadas como una alternativa para mejorar el funcionamiento del gobierno, a travs de nuevos enfoques o perspectivas de gobierno y

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Hay que tener en cuenta que la difusin del paradigma gerencial significa incluso para diversos autores la superacin del modelo burocrtico weberiano, bsicamente en razn de tres planos: en un primer plano atendiendo al acercamiento entre las tcnicas de gestin del sector privado y sector pblico, en segundo trmino el cambio de un modelo legal-funcional a un estilo de gestin que pone nfasis en los resultados y en tercer lugar a la mayor preocupacin por la eficiencia, la calidad y efectividad. Moyado. Op. Cit., pp. 1-2. 32 Peter Spink, Modernizacin de la administracin pblica en Amrica Latina: Evaluacin de los recientes cambios en la gerencia de los ministerios y de las agencias reguladoras en Peter Spink, Francisco Long, Koldo Echeverra y Carlos Spink. Nueva Gestin Pblica y regulacin en Amrica Latina. 2001, CLAD, pp. 29-31. 33 David Arellano. Nueva Gestin Pblica:El meteorito que mato al dinosaurio? Lecciones para la reforma administrativa en pases como Mxico. Articulo 108. Mxico 2002, CIDE, p. 13. 34 Lynn, Naomi B. y Aarn Wildavsky. Administracin pblica: el estado actual de la disciplina. Mxico 1999, FCE, p. 17.

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sociedad se pueden solucionar los problemas que han permanecido por aos (y otros ms que surgen da con da) en una poblacin determinada. La NGP se aleja de la forma tradicional de administrar el gobierno. El contexto cambiante y turbulento en el que se desenvuelven las organizaciones pblicas as como las crecientes y complejas demandas sociales requieren de nuevas maneras de ver y solucionar los problemas. Si los problemas se vuelven ms complejos y si las organizaciones no pueden controlar todas las variables del medio, estas se ven en la necesidad de evolucionar, mejorar sus tcnicas y su forma de organizacin para poder adaptarse; es en este contexto donde la NGP surge como un nuevo modelo fundamental para los gobiernos. Como lo mencionan Francisco Kongo y Koldo Echevarria, la NGP puede ser vista desde tres pticas:
La primera hace referencia a un movimiento o tendencia que se detecta en el sector pblico de algunos pases occidentales, fundamentalmente anglosajones, que han ido transformando el aparato ejecutivo del Estado mediante la introduccin de tcnicas de gestin empresarial y organizacin econmica. La segunda identifica la Nueva Gestin Pblica como una perspectiva novedosa de comprensin, anlisis y abordaje de los problemas de la administracin pblica. su contribucin esencial seria el acento en el empirismo y la aplicacin de valores de eficiencia y eficacia a su funcionamiento, por encima de los valores tradicionales del modelo administrativo. La tercera sera completamente normativa e identifica la nueva gestin pblica como un modelo, es decir, 35 como una serie de principios, polticas y tcnicas para el manejo del sector pblico ().

Es importante mencionar que el enfoque de la NGP no pretende importar acrticamente modelos de las organizaciones privadas esperando que funcionen y produzcan los mismos resultados que aquellas, con la NGP no se pretende volver al sector pblico un ente similar a una empresa privada que busca el lucro, sin embargo, segn el CLAD
El modelo gerencial tiene su inspiracin en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrtico-piramidal de administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles jerrquicos y, por consiguiente, aumentando la autonoma de decisin de los gerentes, de ah el nombre de gerencial. Con estos cambios se pas de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por sus resultados 36 eficazmente producidos ().

El CLAD expone algunas caractersticas y objetivos de la reforma gerencial:

a) La profesionalizacin de la alta burocracia. b) La administracin pblica debe ser transparente y sus administradores deben ser responsabilizados democrticamente ante la sociedad. c) Descentralizar la ejecucin de los servicios pblicos. d) En las actividades exclusivas del Estado que permanezcan a cargo del gobierno central, la administracin debe basarse en la desconcentracin organizacional.

35 36

Longo y Echebarria. Op. Cit. p. 100. CLAD. Una nueva Gestin Pblica para Amrica Latina.1999, p. 10.

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e)

La administracin pblica gerencial se orienta, bsicamente, por el control de los resultados, contrariamente al control paso a paso de las normas y procedimientos como se haca en el modelo burocrtico weberiano. f) La mayor autonoma gerencial de las agencias y de sus gestores debe ser complementada con nuevas formas de control. g) El modelo gerencial precisa distinguir dos formas de unidades administrativas autnomas: las agencias que realizan actividades exclusivas del Estado (monoplicos); en este caso la descentralizacin tiene como finalidad aumentar la flexibilidad administrativa del aparato estatal. El segundo tipo de agencia que acta en los servicio sociales y cientficos, estas deben seguir actuando en la formulacin general, en la regulacin y en el financiamiento de las polticas sociales y de desarrollo cientfico. La reforma gerencial reconoce tambin la existencia de un tercer marco institucional; el espacio pblico no-estatal, lo que implica que el Estado reconoce la capacidad de la sociedad para poyar al Estado en el suministro de servicios pblicos. h) La orientacin del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario. i) Es preciso aumentar el grado de responsabilidad del servidor pblico en tres aspectos: ante la sociedad, tornando la administracin pblica ms transparente, orientada a la rendicin de cuentas; ante los polticos electos en trminos de la democracia representativa y ante los representantes formales e 37 informales de la sociedad.

La NGP ayuda a crear organizaciones que brindan servicios de calidad a travs de un cambio en la cultura organizacional, en los procesos y sobre todo un cambio en la relacin con el ciudadano y con otros actores. Para crear servicios pblicos de calidad es necesario adaptar los servicios a las necesidades de los clientes, para esto es indispensable contar con procesos adecuados y sobre todo una nueva cultura organizacional; por otra parte, se requiere mejorar la relacin con diversos actores, principalmente con los clientes pues de ellos provienen los insumos necesarios para disear servicios, asimismo, es importante la participacin de otros niveles de gobierno y grupos sociales para la solucin de problemas pblicos. Bajo el enfoque de la NGP se han desarrollado modelos, tcnicas e instrumentos que ayudan a mejorar el desempeo de organizaciones tan diversas, tales como planes de calidad, modelos de evaluacin, premios, entre otros. Como lo mencionan Longo y Echebarria, () no hay un solo management, sino muchos, parcialmente complementarios, pero tambin contradictorios, fruto de un conocimiento que surge de la experiencia y que, por lo tanto, es consustancialmente emprico y adaptativo. El management nos ofrece muchas ideas, procedentes de modelos inspirados en principios diversos, que podemos aprovechar adecuadamente solo si leemos con detalle las circunstancias de donde vienen y aquellas en las que pretenden aplicarse.38

37 38

Ibidem, pp. 13-20. Longo y Echebarria. Op. Cit., p. 148.

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Arellano y Cabrero exponen que el cambio es importante en las organizaciones porque es una manera de modificar las estructuras, procesos, comportamientos y objetivos. Existen muchas tcnicas que han sido utilizadas por los gobiernos para producir un cambio organizacional: La modificacin de la conducta organizacional; la administracin por objetivos; el desarrollo gerencial; el desarrollo organizacional; la auditoria administrativa: el ciclo de control; la reingeniera de procesos y la gestin de calidad total, principalmente39.

1. 5 La calidad en el sector pblico

El concepto de calidad se desarroll inicialmente en la empresa privada y ha evolucionado a lo largo de los aos, posteriormente este concepto se fue introduciendo a la esfera de gobierno en el afn de volver a las instituciones pblicas ms competitivas y capaces de satisfacer las demandas de sus clientes. Durante la dcada de los cincuentas surgi la idea del control de calidad, se buscaba que los productos se adaptaran a las normas tcnicas de fabricacin. Las medidas, los materiales y las caractersticas del producto deban ajustarse a las reglas estipuladas a priori y eran inspeccionadas o controladas a posteriori. El control de la calidad se concentraba en el producto final con criterios propios de tcnicos expertos. La siguiente fase, la del aseguramiento de la calidad, aparece en los aos sesentas y setentas, en ella la definicin de calidad consiste en que el producto responda y funcione de acuerdo con las especificaciones de uso, de modo que empieza a incorporarse la voz del usuario. La palabra clave ya no es el control, sino la prevencin de fallos y defectos. En esta etapa la organizacin se centra en el proceso y se comienzan a ofrecer periodos de garanta para el ciclo de vida del producto. En la dcada de los ochenta aparece la Gestin de la Calidad Total, sta se centra en adecuar el producto o servicio a las expectativas del usuario o cliente. El concepto de calidad es integral y afecta a toda la organizacin en su conjunto. El parmetro que define la calidad es decididamente la satisfaccin del cliente40. La Gestin de Calidad Total o Calidad Total (Total Quality Management, en ingls) es una serie de tcnicas que intentan mejorar el desempeo de las organizaciones utilizando los recursos y capital
Arellano y Cabrero. Op.Cit., pp. 229-230. Joaqun Ruiz Lpez. Calidad total y excelencia en la administracin. Madrid, CEDETT-INAP-Fundacin Carolina, pp. 31-32.
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disponibles. Los elementos bsicos de la gestin de la calidad total pueden variar de un autor a otro sin embrago, segn los principales precursores de esta tcnica: Philip B. Crosby, William Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Tom Peters y Genicgi Taguchi, la Gestin de la Calidad Total implica:
Orientacin hacia el proceso, ms que al resultado: al mejorar la calidad en el proceso evidentemente se mejora la calidad del resultado. Iniciar la puesta implementacin desde arriba e involucrar a todos. La gestin de la calidad total debe ser instrumentada en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Una comunicacin horizontal y vertical eficaz y sin trabas. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. Constancia de los objetivos y una visin compartida. El cliente manda: el cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o externo. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores son la nica razn por la cual existe la empresa. La inversin en personal: la gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Trabajo en equipo: todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.41

Aunque el concepto de calidad haya tenido sus inicios en el sector privado, no es exclusivo de ste; es decir, tambin entre las dependencias de gobierno puede existir competencia y plena satisfaccin del cliente. Los dos principales cambios propuestos por la NGP son: la conversin del sector pblico en una empresa de servicios y la conversin del ciudadano de una condicin prxima de sbdito a una similar con la del cliente.42 Para Michael Barzelay el cliente en el sector pblico es la persona que () recibe directamente los beneficios de una organizacin de gobierno pero que adems tiene la capacidad y los elementos necesarios para influir y determinar la oferta y la demanda de dichos bienes.43 El cliente es la persona capaz de decidir racionalmente en trminos de calidad los atributos que debe tener un servicio, es el vigilante de la gestin pblica. Existen muchas denotaciones que se les atribuyen a los ciudadanos, estos pueden ser electores, contribuyentes, usuarios, beneficiarios, consumidores, administrados, sin embargo, la nocin de calidad permite introducir el concepto de cliente para superar la pasividad con la que se vena tratando a este y darle un rol ms activo en el diseo de servicios que l mismo consumir. El concepto de calidad est centrado en escuchar la voz del cliente, es decir, un servicio de calidad es aquel en el que se toman en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes para disear servicios

Bruce Brocka y M. Suzanne Brokca. Gestin de la Calidad Total. Buenos Aires 1994, editorial Vergara, pp. 29-32. Toni Puig, Loreto Rubio y Albert Serra. El marketing de servicios y la gestin pblica, p. 117. 43 Barzelay. Op. Cit., p. 6.
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y programas. Como lo mencionan Osborne y Gaebler en su obra La reinvencin del gobierno y al igual que los mencionados autores Michael Barzelay es uno de los principales precursores de introducir la nocin de cliente en el sector pblico. En su obra Atravesando la Burocracia Barzelay busca formular una nueva propuesta de gestin gubernamental a travs de la adopcin de enfoque al cliente44. Barzelay busca superar el papel pasivo de los ciudadanos al darles esta categora de clientes. La nocin de cliente est determinada por la capacidad que tienen los ciudadanos por influir en la definicin y distribucin de los servicios. Este autor sostiene que el enfoque al cliente puede instrumentarse a travs de dos principios: () la orientacin al cliente puede instrumentarse a travs de dos principios: a) la participacin de los usuarios tanto en la produccin como en la prestacin de servicios, b) la prestacin de servicios deber realizarse informando exhaustivamente y verazmente a los ciudadanos de las condiciones y los recursos con que cuenta el gobierno ().45 Todos los cambios que se generaran al incorporar la nocin de cliente y de calidad al sector pblico, beneficiaran directamente a los ciudadanos, sobre todo a los de pases latinoamericanos, donde existen mayores atrasos (en materia econmica, tecnolgica, social, entre otros aspectos) y la calidad de los servicios pblicos existentes deja mucho que desear. En Amrica Latina, es comn encontrar clientes que cuando acuden a solicitar un servicio son tratados como subordinados; pareciera que los empleados pblicos les realizan favores a los ciudadanos que acuden a las dependencias de gobierno a solicitar un servicio, estas acciones no son ms que muestra de una escasa cultura de atencin al cliente existente en la mayora de los pases de Latinoamrica. Aunque el proceso para incorporar los postulados de la NGP a Amrica Latina ser complicado, debido a que en el aparato burocrtico an persisten muchos vicios como corrupcin, excesivos trmites burocrticos, clientelismo, entre otros, que obstaculizan la reforma, vale la pena intentar solucionar los problemas pblicos que aquejan a la sociedad de maneras diferentes a las tradicionales para producir resultados exitosos. Como se ha venido sealando, los dos principales cambios propuestos por la NGP son: la conversin del sector pblico en una empresa de servicios y la conversin del ciudadano de una condicin prxima de sbdito a una condescendiente con la del cliente. La administracin pblica se presenta como empresa prestadora de servicios de calidad, transforman su concepto de ciudadano-sbdito en cliente, y su accin pblica en servicio al ciudadano. Los objetivos a cumplir son la consecucin de su misin y
44 45

Michael Barzelay. Op. Cit., p. 11. Ibidem, p. 13.

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la produccin de servicios de calidad con eficiencia, siendo uno de los indicadores principales la satisfaccin del cliente. () si el sector pblico se presenta como una empresa de servicios, los ciudadanos actan como clientes, ejerciendo una mayor presin por alcanzar mayores niveles de eficacia y eficiencia del sistema (). Exigen una optimizacin en las respuestas y un servicio de calidad, esperan de los servicios pblicos una mayor receptividad a las exigencias existentes.46 Como lo mencionan Stuart Haywood y Jeff Rodrguez, en los ltimos aos se ha introducido la participacin de un cuarto actor (diferente a los polticos, a los profesionistas y gerentes): el consumidor47. Durante mucho tiempo el gobierno estuvo por encima del consumidor, dado que los polticos eran los que decidan los servicios o programas que deban implementarse para solucionar lo que para ellos constituan problemas prioritarios. La utilizacin del trmino cliente ha suscitado en el sector pblico algunas controversias y connotaciones negativas. Muchos opinan que el ciudadano no puede considerarse cliente ya que no parte de la misma situacin que se establece en el entorno del mercado.48 Usar el trmino cliente y considerar a las empresas pblicas como promotoras de algunos valores propios del sector privado genera posiciones encontradas, pues hay quienes argumentan que el ciudadano no puede ser visto como cliente ni las dependencias de gobierno pueden ser similares a las privadas ya que buscan el bien comn y no la ganancia, aunque debe considerarse que quiz en el sector pblico no se pueda establecer plenamente una relacin con el cliente como la existente entre el sector privado por las diferencias entre sectores, sin embargo, este concepto es rescatable en la medida en que ayuda a cambiar la relacin gobierno-sociedad49. En este contexto donde se busca generar instituciones enfocadas a los clientes, Barzelay hace una distincin de lo que implica una dependencia enfocada al cliente y otra burocrtica, esta distincin realizada por el autor sirve para entender con mayor facilidad como la NGP est influyendo a crear organizaciones con otra visin de los problemas. En la Tabla 3 se muestra la informacin referida.

46 47

Puig, Rubio y Serra. Op. Cit. p. 114. Stuart Haywood y Jeff Rodrguez. Un nuevo paradigma para la gestin pblica en Bernardo Kliksber. El rediseo del Estado. Mxico 1999, INAP-FCE, p. 191. 48 Puig, Rubio y Serra. Op. Cit. p. 110. 49 El marco jurdico que envuelve a las organizaciones del sector pblico y privado condiciona su actuacin, las empresas privadas por ejemplo, no estn obligadas a hacer accesible toda su informacin a diferencia del sector pblico, estas limitantes o atribuciones que poseen ambos sectores marca su relacin con sus clientes.

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Tabla 3. Principales rasgos de organizaciones burocrticas y postburocrticas Caractersticas de las organizaciones pblicas con el paradigma burocrtico Una dependencia burocrtica se enfoca a sus propias necesidades y perspectivas Las dependencias burocrticas se enfocan en las funciones y responsabilidades de sus partes. Se define tanto por la cantidad de recursos que controla como por las tareas que desempea. Controla los costos Se aferra a la rutina. Lucha por ganar terreno. Insiste en seguir los procedimientos normales. Anuncia polticas y planes. Caractersticas de las organizaciones pblicas con el paradigma postburocrtico Las dependencias se enfocan en las necesidades y perspectivas de los clientes. Se busca que la organizacin funcione como un todo. Se define por los resultados que logra en beneficio de sus clientes. Crea un valor neto de costo. Modifica sus operaciones como respuesta a las demandas cambiantes de sus servicios. Compite para obtener ms negocio Introduce la opcin en sus sistemas operativos, cuando al hacerlo cumple un propsito. Emprende con sus clientes una comunicacin en ambos sentidos, con el objeto de evaluar y revisar su estrategia operativa. Otorga a los empleados operativos la autoridad para emitir juicios sobre el modo de mejorar tanto el servicio al cliente como su valor.

Separa el trabajo de pensar del trabajo de hacer.

Fuente: Michael Barzelay. Atravesando la burocracia. Mxico 1998, FCE, p. 47.

El concepto de calidad implica tres cosas esenciales: primero, escuchar la voz del cliente; segundo, mejorar la gestin interna para poder disear servicios pblico adecuados y por ltimo fomentar la participacin de diversos actores y ordenes de gobierno para la solucin de problemas comunes. Para poder introducir el paradigma de la calidad es necesario tomar en cuenta que los empleados son uno de los ejes fundamentales del cambio, pues ellos son los que disean servicios y sobre todo los que mantienen contacto directo con los clientes, por eso, la calidad parte de una transformacin en la cultura organizacional, donde se reconozca al cliente como centro de la accin gubernamental. Muchos de los pases de Amrica Latina poseen una gran labor en este aspecto pues por un lado deben erradicar muchos vicios que se han arraigado entre los empleados, como la corrupcin, el clientelismo, entre otros; por otra parte, el personal poco profesionalizado existente en los gobiernos (sobre todo los locales) obliga a buscar mecanismos para que los servidores pblicos aprendan tcnicas y teoras nuevas que les permitan desarrollar mejor su trabajo y brindar una mejor atencin al cliente. Cuando el gobierno disea servicios o programas sin considerar la opinin de los beneficiarios, se corre el riesgo de solucionar problemas irrelevantes y dejar de lado los verdaderos males que aquejan a la sociedad. Esto se traduce a su vez en descontento social, prdida de recursos y agravamiento de los problemas. La NGP y por tanto el concepto de calidad y de cliente que esta pretende introducir a las 36

organizaciones ayuda de cierta forma a mitigar estos errores, para hacer a las organizaciones ms sensibles a las necesidades de los clientes y por tanto, ms exitosas. Algunos de los instrumentos que han sido creados e incorporados por los gobiernos para mejorar la calidad de los servicios que se prestan e incorporar la perspectiva de los clientes son las cartas de servicios, modelos para la evaluacin, planes de calidad, premios, acciones de marketing, benckmarking, rediseo de procesos, entre otros. La Carta del Ciudadano desarrollada en el gobierno de John Major en Gran Bretaa, fue un indicio de que el paradigma burocrtico haba terminado y de que haba que situar al cliente encima del gobierno50. El nuevo paradigma del consumidor (o cliente), implica crear no solo organizaciones transparentes que informen al cliente lo que realiza, implica llevar la participacin hacia un estado mucho ms complejo: la toma de decisiones, es decir, incluir sus preferencias en la creacin de programas y servicios pblicos. El concepto de calidad tambin implica promover la participacin de los clientes, de otros actores sociales y de diversos rdenes de gobierno para solucionar problemas comunes. El paradigma del consumidor requiere ampliar la participacin de la sociedad, no slo en el terreno electoral, sino en el diseo y la implementacin de programas que tiendan a solucionar problemas pblicos. Las cartas de servicios son un primer paso para incorporar el paradigma del consumidor a las organizaciones pblicas, sin embargo, el proceso es an ms complejo, pues requiere del compromiso de los servidores pblicos para hacer efectivos los derechos ciudadanos expresados en la carta de servicios, asimismo, se requiere una sociedad ms informada y demandante que haga valer sus derechos para que las cartas de servicios adquieran mayor relevancia. Como lo menciona Andrs Roemer y Esteban Moctezuma, la administracin del cambio cultural requiere involucrar, escuchar y hacer participes del cambio a la ciudadana, a los receptores del servicio, a los contribuyentes y a los propios funcionarios pblicos. El cambio cultural no puede ser establecido por decreto ni logrado de la noche a la maana ().51 Como se mencion, alrededor del concepto de calidad se han creado una serie de herramientas de gestin que permiten incorporar a las organizaciones nuevos valores promovidos por la NGP, estas herramientas van desde planes de calidad hasta la elaboracin de modelos que representan una gua para orientar a las instituciones hacia una nueva forma de gestin que permita crear servicios
50 51

Haywood y Rodrguez. Op. Cit., p. 195. Roemer y Moctezuma. Op. Cit., pp 44.

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adecuados a las necesidades de sus clientes. El concepto de calidad y del cliente han permitido crear una serie de herramientas cuya principal finalidad es crear organizaciones eficaces y sensibles a las necesidades de los clientes; dos de las principales herramientas de gestin creadas son los modelos de calidad, que ayudan a evaluar las organizaciones para posteriormente proponer alternativas de solucin. Otra de las herramientas utilizadas son los planes de calidad, mismos que constituyen el eje rector de las acciones del gobierno tendientes a satisfacer necesidades y solucionar problemas pblicos.

1. 6 Legitimidad y calidad en los servicios pblicos municipales

En el sector privado si una empresa crea productos de menor precio y de mayor calidad le ganar mercado a la competencia, a tal grado que la otra desaparecer si no se vuelve ms competitiva; en el sector pblico al no existir el riesgo de que los clientes se marchen a la competencia, parece no existir motivos para que las organizaciones pblicas adopten un enfoque de calidad total. La Gestin de la Calidad se introduce en definitiva, utilizando el argumento de que si los usuarios de los servicios se encuentran ms satisfechos con ellos, ms respaldada y legitimada se encontrar la accin pblica52. De este modo, es la legitimidad del sector pblico lo que se encuentra en la base de la adopcin del enfoque de Gestin de Calidad Total. Introducir la Gestin de la Calidad Total en las organizaciones pblicas permite incrementar la legitimidad del gobierno y ms an si se trata del gobierno municipal dado que es el orden de gobierno ms cercano a la poblacin y nicamente a travs de servicios pblicos de calidad se podr obtener mayor apoyo y respaldo de los ciudadanos. Segn Ban, existen diferentes formas de que las dependencias de gobierno se legitimen. Para este autor la administracin pblica posee dos fuentes de legitimacin, la primera es la legitimidad institucional y la segunda es la que se obtienen por el rendimiento. La legitimidad institucional se deriva de un sistema de valores socialmente aceptados sobre cmo debe ser la administracin pblica en un Estado social y democrtico. La legitimidad por rendimientos se obtiene produciendo servicios, bienes o polticas que respondan a intereses de los ciudadanos. Dependiendo de la organizacin que se trate, cada una combinar ambos niveles de legitimidad. Los ciudadanos confan ms en aquello que pueden percibir fcilmente y desconfan ms en lo que no
52

Ruiz Lpez. Op. Cit., pp. 44-45.

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pueden ver, por tanto, la principal fuente de legitimidad de los gobiernos locales es por el rendimiento, mientras que entre ms alto sea el nivel de gobierno (Federal o supranacional, por ejemplo) la legitimidad institucional ser la base de su actuacin, en la medida que este tipo de dependencias defienden el inters general y desarrollan una serie de valores que beneficiarn al conjunto de habitantes. 53 Por ejemplo, una Secretara de Estado se legitimar en la medida en que logre defender los derechos de los migrantes a travs de una poltica migratoria adecuada, un gobierno municipal se legitimar en la medida en que sus servicios pblicos sean de calidad y respondan a las expectativas de los ciudadanos. A continuacin se presenta un esquema en el que se ilustra lo antes expuesto.
Figura 1. Legitimidad y gobiernos locales

UE=Unin Europea, AC Administracin central, CCAA= Comunidades Autnomas, GGLL=Gobiernos locales, OOMM= Organismos de misin, EEPP=Empresas pblicas
Fuente: Rafael Ban. La nueva administracin pblica. Madrid 1997, editorial alianza, p. 69.

En suma, la calidad en los servicios pblicos en los gobiernos locales se vuelve fundamental por dos razones; primero, porque es el orden de gobierno ms cercano a la poblacin, lo que incrementa su responsabilidad con los ciudadanos; segundo, por las carencias existentes en este orden de gobierno en materia de servicios pblicos. A travs del incremento en la calidad de los servicios pblicos que otorgan los gobiernos locales es ms fcil de legitimar sus acciones, porque la ciudadana percibe y califica la accin de gobierno en funcin de su desempeo y de su rendimiento. Con el surgimiento del paradigma del consumidor las organizaciones tienen otra fuente ms -diferente a la electoral- para legitimar su gobierno: a travs del consumidor54. Si a esto le sumamos la
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Ban. Op. Cit., pp. 60-71. Haywood y Rodrguez. Op. Cit., p. 192.

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responsabilidad de los gobiernos municipales, la necesidad de contar con servicios pblicos de calidad, que satisfagan las necesidades de los clientes es cada vez ms necesaria para mantener legitimado un gobierno. En suma, la oferta de servicios pblicos de calidad por parte de los gobiernos locales contribuye a legitimar sus acciones por las siguientes razones: 1. Al guiarse por el usuario las organizaciones ofertan servicios basados en las necesidades y expectativas de los clientes, por tanto, los resultados producidos sern ms valorados por ellos. 2. Diseando e implementando servicios de calidad se mejora la actitud y capacidades del personal, lo que se refleja en una mejor atencin al cliente y en un mejor funcionamiento de la organizacin. 3. Se buscan alternativas diferentes para la solucin de problemas pblicos haciendo un buen uso de los recursos disponibles pero siempre considerando las necesidades de los clientes. 4. Se incrementa la transparencia y se mejoran los mecanismos de comunicacin entre la sociedad y el gobierno. 5. Se inician procesos de evaluacin, retroalimentacin y mejora continua que benefician la produccin de resultados y la satisfaccin del cliente. 6. Se identifican y resuelven con mayor facilidad los problemas, pues se conocen las particularidades del contexto en el que estn inmersa la organizacin. 7. La calidad debera ser un proceso institucionalizado incorporado a la accin de gobierno. A travs de la generacin de servicios de calidad que se adapten a las necesidades de los clientes y que produzcan resultados exitosos se ir incrementando la legitimidad perdida por los gobiernos a causa de muchos aos en los que dichas organizaciones se preocuparon mas por el cumplimento de la norma que por la atencin al cliente, se derrocharon recursos sin producir buenos resultados, se prestaron servicios lentos, donde la corrupcin y el clientelismo eran caractersticas ms comunes que el desarrollo de mecanismos de transparencia y rendicin de cuentas. La calidad en los servicios pblicos es una nueva forma, introducida por la NGP, con la que cuentan los gobiernos locales para legitimar sus acciones. Es cierto que existen muchas ms vas para legitimar a los gobiernos, la electoral, por ejemplo, sin embargo, al crear servicios de calidad la legitimidad se incrementa al incrementarse la produccin de buenos resultados.

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La creacin de servicios de calidad debera ser una prctica comn dentro de los gobiernos locales porque los ciudadanos tienen mayor contacto con este orden de gobierno y con las autoridades municipales que con otros rdenes de gobierno, los habitantes de un municipio a diario utilizan el servicio de limpia y recoleccin de basura, acuden a sus ayuntamientos a solicitar algn servicio, a pagar impuestos, perciben el funcionamiento de la polica, ocupan el alumbrado pblico, si a estos servicios se incorporan, en la medida de los posible, las expectativas y necesidades de los ciudadanos y se producen buenos resultados, estos tendrn una mejor percepcin del gobierno, lo que ayudar a este ultimo a legitimar sus acciones, ya que los ciudadanos percibirn que el gobierno se preocupa por atender sus necesidades y los resultados sern el respaldo de cada accin emprendida.

1.7 Modelos de calidad

Tradicionalmente se crea que una organizacin pblica era exitosa por los recursos que haba invertido, por el nmero de patrullas adquiridas, los hospitales construidos, los servicios prestados, entre otros indicadores, sin preocuparse por los resultados. Medir la calidad implica desarrollar una serie de variables que permitan identificar y valorar diversos aspectos del servicio, el principal indicador que debe usarse para considerar un servicio de calidad es el grado de satisfaccin del usuario, sin embargo, existen otros aspectos que deben ser considerados como la satisfaccin del personal, sus conocimientos y habilidades; la eficacia de los procesos; la relacin con otros actores, indicadores de gestin, principalmente. Los modelos de calidad o modelos de excelencia son referencias para las organizaciones que buscan mejorar su gestin y la satisfaccin de sus clientes. Utilizar un modelo de este tipo permite no slo tener un referente estable de lo que toda organizacin debe realizar para la mejora continua. Un modelo de calidad tambin permite aprender de todas aquellas experiencias de organizaciones que hagan uso de dichos modelos, esto a su vez va generando una cultura de calidad mediante el aprendizaje y la comunicacin entre las organizaciones o entre reas al interior de una organizacin. Un modelo de calidad es entonces un referente que permite a la organizacin que lo aplica, guiar todas sus acciones a un fin comn, as como desarrollar acciones lgicas y coherentes en bsqueda de la mejora continua. Algunas organizaciones, basadas en la metodologa de un modelo de calidad especfico organizan concursos para conocer y difundir experiencias exitosas de dependencias gubernamentales que hayan realizado acciones de mejora y obtenido resultados exitosos en materia de calidad en los servicios

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pblicos, los premios a la calidad son entonces, distinciones a las que se hacen acreedoras algunas organizaciones por la aplicacin exitosa de un modelo de calidad. Para medir la calidad de los servicios se han desarrollado diversos modelos de calidad o modelos de excelencia que contemplan el anlisis global de una serie de factores ms all de la satisfaccin del cliente para medir el grado de calidad de un servicio, tales como: Premio Deming creado en Japn en 1951 para premiar a las empresas que se hubieran distinguido por la aplicacin del control de calidad total; el Premio Nacional a la Calidad, conocido como Macolm Badrige National Quality Award (MBNQA) instituido en Estados Unidos en 1986; el Modelo EFQM de Excelencia ( o Modelo Europeo) diseado por la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (European Foundation for Quality Management) en 1988; el Premio Speyer creado en Alemania en 1992; el Marco Comn de Evaluacin, conocido como CAF ( por sus siglas en ingls Common Assessment Framework), mismo que fue desarrollado a lo largo del periodo 1999-2002 por un grupo de representantes de los 15 estados miembros de la Unin Europea, de la Comisin Europea, del Instituto Europeo de Administracin Pblica, de la Escuela de Speyer y de la EFQM; el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin diseado en 1998 por la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de Calidad (FUNDIBEQ) y el Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora (EVAM) diseado por el Ministerio de Administraciones Pblicas en el 2005. 55 Los modelos de calidad son un referente que guan a las organizaciones a la mejora continua, en cada uno de los modelos de calidad se analizan una serie de aspectos bsicos que deben ser evaluados en las organizaciones para posteriormente proponer acciones de mejora que permitan superar las debilidades y amenazas y potencializar las fortalezas y oportunidades de la misma.

1.7.1 Modelo de Evaluacin, Aprendizaje y Mejora (EVAM)

El EVAM es un modelo de gestin de la calidad diseado por el Ministerio de Administraciones Pblicas espaol para definir a travs de cinco ejes las directrices bsicas que deben seguir las organizaciones para su evaluacin y mejora. El EVAM a diferencia de otros modelos, aspira a que las organizaciones que se inducen a los temas de calidad puedan tener referentes elementales que las introduzcan a los temas de calidad. Algunos modelos como el Marco nico de Evaluacin o el
Ana Corces Pando. Calidad Total y Excelencia en la administracin pblica: los modelos de excelencia. Madrid, CEDETT-INAP-Fundacin Carolina, pp. 6-11.
55

42

Iberoamericano, fueron diseados para organizaciones amplias y complejas, el EVAM por su parte, es idneo no slo para organizaciones que no han tenido acercamientos con temas relacionados a la calidad, sino tambin para organizaciones de menor magnitud; por todo lo anterior el EVAM fue seleccionado para evaluar la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec. Dada la dimensin y heterogeneidad de las organizaciones que configuran la administracin pblica, el Modelo EVAM pretende transmitir conceptos y sugerir las actuaciones bsicas a seguir por aquellas organizaciones que inician el proceso de la evaluacin y que desarrollan primeros acercamientos al tema de la calidad. La Resolucin del 6 de febrero de 2006, de la Secretara General para la Administracin Pblica espaola, por la que se aprueban directrices para el desarrollo de los programas del marco general para la mejora de la calidad establecido en el Real Decreto 951/2005, determina en su apartado quinto que, entre los modelos de gestin de calidad reconocidos (Modelo EFQM de Excelencia, el Marco nico de evaluacin y el modelo Iberoamericano), se encuentra el Modelo de Evaluacin, Aprendizaje y Mejora (EVAM) diseado por el Ministerio de Administraciones Pblicas. Los pases Europeos han sido los pioneros en la elaboracin e implementacin de herramientas de gestin de calidad. De este grupo de pases, las experiencias espaolas representan una opcin para el caso mexicano porque entre ambas naciones existen similitudes en aspectos culturales, sociales, econmicos y polticos, aunque es importante mencionar que las experiencias no pueden ser tomadas e implementadas acrticamente para el caso mexicano, deben realizarse modificaciones que permitan adaptarlas a la realidad en la que ser implementada. Cada gobierno o institucin tiene caractersticas especficas que influyen positiva o negativamente en el desarrollo de programas y que deben considerarse para el diseo, implementacin y evaluacin de los mismos, buscando con esto obtener mejores resultados. Aunque dos municipios u organizaciones compartan los mismos problemas, las formas de solucin varan dependiendo de las variables internas y externas que determinan la actuacin de una organizacin. Espaa a travs del Ministerio de Administraciones Pblicas ha desarrollado una serie de herramientas de gestin de calidad. Las acciones que realizan gran parte de sus instituciones espaolas estn agrupadas en las siguientes acciones: cartas de servicios; planes de calidad y evaluacin mediante modelos y participacin en premios de gestin de calidad.

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El EVAM ha sido aplicado por diversas organizaciones del gobierno espaol para mejorar su gestin tales como la Academia de Oficiales de la Guardia Civil, la Subdireccin General de Administracin y Anlisis Presupuestario del Instituto Social de la Marina y la Entidad Estatal de Seguros Agrarios. El Modelo EVAM permite no slo realizar un diagnstico para identificar los puntos fuertes y reas de mejora de la organizacin que se evala, sino tambin proponen actuaciones concretas para favorecer la mejora continua teniendo en cuenta los distintos grados de madurez de las organizaciones. El desarrollo del Modelo EVAM tiene los siguientes objetivos: Realizar la evaluacin externa de las organizaciones que no han iniciado su autoevaluacin. Promover el proceso de evaluacin en las organizaciones. Facilitar su incorporacin gradual al proceso de evaluacin. Poner a su disposicin un instrumento inicial de evaluacin para favorecer los primeros pasos en la mejora y el camino a la excelencia. Suministrar a estas organizaciones las metodologas y acciones a seguir que permitan el avance en la mejora de la gestin.56 Para evaluar una organizacin a travs del EVAM se requiere hacer un anlisis de los cinco ejes que propone el modelo, mismos que se muestran a continuacin en la siguiente figura:
Figura 2. Ejes que se evalan con el modelo EVAM

Fuente: Ministerio de Administraciones pblicas. Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora. Disponible en: http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf

Cada uno de los ejes que componen al modelo poseen aspectos a considerar y estos a su vez poseen cuestiones que deben ser tomadas en cuenta al momento de evaluar, a continuacin, se presentan cada uno de los 5 ejes con sus respectivos aspectos y cuestiones:
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Ministerio de Administraciones Pblicas (MAP). Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora (EVAM). En http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf

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Tabla 4. Aspectos que se evalan en cada uno de los 5 ejes del modelo EVAM Ejes Aspectos 1 Cuestiones La organizacin ha identificado quienes son los directivos/responsables de la misma y estos saben que lo son y conocen su responsabilidad Los directivos/responsables establecen objetivos estratgicos y operativos de acuerdo con la misin y la visin de la organizacin. Los directivos/responsables traducen los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin en planes y procesos operativos. Los directivos/responsables desarrollan, revisan y actualizan la poltica y estrategia de manea coherente con la misin y la visin de la organizacin. Se identifica, disea y comunica el esquema general de procesos claves necesario para llevar a efecto la poltica y estrategia de la organizacin. Se desarrollan canales internos para comunicar los objetivos y sistemas para realizar el seguimiento y verificacin del grado de cumplimiento. Una vez identificados los procesos claves de la organizacin necesarios para hacer realidad la poltica y estrategia estn escritos y documentados. En todos los procesos se han desplegado los objetivos e indicadores. Se han identificado y dado responsabilidades a los propietarios de los procesos. Se implica a los clientes/ciudadanos/usuarios en el diseo y mejora de los servicios que se les ofrece mediante la utilizacin de alguna de estas fuentes: anlisis de la demanda, anlisis del sistema de quejas y sugerencias, encuestas de clientes o de cualquier otro medio disponible. Existe un proceso para proporcionar a los clientesciudadanos-usuarios de los servicios informacin apropiada y fiable (ejemplo: a travs de la carta de servicios, pgina web , etc.) Existe un proceso para proporcionar a los clientes/ciudadanos/usuarios asistencia y ayuda en la prestacin del servicio. Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las quejas y sugerencias y contestar a las preguntas que se formulen ofreciendo respuestas fundamentadas. El nivel de satisfaccin de los clientes-ciudadanos-usuarios de los servicios se mide y analiza de forma sistemtica con el fin de incorporar acciones de mejora. Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos y de las percepciones de los clientes-usuarios se analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora de dichos procesos. Se garantiza que las personas de la organizacin reciban la formacin e informacin pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados antes de su implementacin.

Poltica, planificacin y estrategia a travs del liderazgo

La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y 1a actualiza a travs del liderazgo.

La poltica y estrategia se comunica y despliega 1b mediante un esquema de procesos claves.

1 2a Diseo y gestin sistmica de los procesos. 2 3 Diseo y desarrollo de los servicios basndote en las necesidades y expectativas 2b de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios.

Procesos

Gestin y mejora de las relaciones con los 2c clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios

4 Introduccin de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovacin a fin de satisfacer plenamente a 2d clientesciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de inters generando cada vez mayor valor.

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Ejes

Aspectos 1 Planificacin, gestin y 3a mejora de los recursos 2 humanos

Personas 3 Identificacin, desarrollo y mantenimiento del 3b conocimiento y la capacidad 1 de las personas de la organizacin. 1 4a Gestin de los proveedores y las alianzas 2

Cuestiones Hay un desarrollo propio de la poltica de recursos humanos basado en la estrategia y la planificacin de la organizacin. Se utiliza informacin del personal, procedente de diversas fuentes de la organizacin, para el desarrollo y mejora de la poltica, estrategia y planes de recursos humanos. Existen en la organizacin canales de comunicacin horizontal, vertical ascendente y descendente. Se establece y comunica un plan formal basado en las necesidades de la organizacin y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organizacin. Conforme a la poltica, estrategia y los procesos de la organizacin se identifican a los proveedores y aliados estratgicos. Para desarrollar e implementar proyectos especficos conjuntos, con otras organizaciones del sector pblico o privado, se promueven y organizan alianzas. Las partidas presupuestarias de gasto deben estar vinculadas al correcto despliegue de los programas/proyectos planificados para la consecucin de los objetivos. Para minimizar el impacto negativo de la organizacin, en la comunidad y en los empleados(incluidas las cuestiones ergonmicas de seguridad e higiene) se gestionan los residuos, contaminacin acstica, emisiones, etc. Se realiza un plan de adecuacin de los espacios y equipos de la organizacin. Se evala el grado de implementacin de la normativa de seguridad e higiene laboral. Se verifica la adecuacin de las tecnologas a las necesidades de la organizacin y de sus procesos. Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y conocimientos relevantes (acceso a canales de informacin) Existen medidas de percepcin de los clientes/ciudadanos/usuarios respecto a los servicios prestados y muestran resultados buenos. Existen indicadores internos de satisfaccin de clientes/ ciudadanos/usuarios de los servicios y muestran resultados buenos. Existen medidas de percepcin de las personas de la organizacin respecto, entre otros, a los mecanismos de reconocimiento y motivacin y muestran resultados buenos. Existen indicadores en relacin con el rendimiento, participacin, desarrollo de las capacidades de los recursos humanos de la organizacin y muestran resultados buenos Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la organizacin y, en su caso, de rendimiento financiero y muestran resultados buenos.

4b Gestin presupuestaria

Alianzas y recursos 4c Gestin de los edificios, equipos y materiales.

2 3 4d Gestin de la tecnologa 4e Gestin de la informacin y el conocimiento. 1 1

1 5a Resultados en clientes 2

Resultados 5b Resultados en personas

5c Resultados clave

Fuente: Ministerio de Administraciones pblicas. Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora . Disponible en: http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf

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Se ha previsto la aplicacin del Modelo EVAM de forma gradual en aquellas organizaciones que no han tenido un contacto previo con la calidad. El proceso de evaluacin se realizar mediante la elaboracin de 33 matrices (una por cada cuestin). En cada una de los ejes se evaluarn caractersticas diferentes, en los ejes 1, 2, 3 y 4 se deben considerarse las siguientes categoras:
Tabla 5. Categoras a evaluar en los ejes 1, 2, 3 y 4 del modelo EVAM Preguntas Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia.

Evaluacin y revisin

Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. La implantacin se realiza de manera estructurada y coherente con la planificacin y la estrategia Se mide peridicamente la eficacia de los proyectos y de su implementacin. Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prcticas y oportunidades de mejora. Se priorizan, planifican e implementan las mejoras.

Fuente: Ministerio de Administraciones pblicas. Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora. Disponible en: http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf

En el ltimo eje se considerarn los siguientes aspectos:

Tabla 6. Categoras a evaluar en el eje 5 del modelo EVAM Preguntas Mediciones/indicadores Verificar si El rendimiento es bueno y sostenido. Los objetivos se alcanzan. Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos. Los resultados/indicadores abarcan todas las reas relevantes.

Relevancia de los datos/indicadores

Fuente: Ministerio de Administraciones pblicas. Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora. Disponible en: http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf

En las matrices se detallar la evidencia encontrada para cada una de las 33 cuestiones. Con base en dicha evidencia se determinarn los puntos dbiles y fuertes para asignar una puntuacin a cada cuestin. A continuacin se presenta un ejemplo de la primera matriz, que corresponde al eje 1: poltica, planificacin, estrategia; al aspecto 1.a y a la cuestin 1.a.1.

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Tabla 7. Matriz utilizada en la evaluacin EJE 1: POLITICA, PLAINIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVEZ DEL LIDERAZGO 1.a La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. 1.a.1 La organizacin Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. ha identificado quienes Evidencias son los directivos/responsable s de la misma y stos saben que lo son y conocen su responsabilidad.

Sin evidencias 0 10

Escasas evidencias 20 30

Bastantes evidencias 40 50 60

Evidencias claras 70 80

Evidencia Total 90 100

Fuente: Ministerio de Administraciones pblicas. Modelo Evaluacin Aprendizaje y Mejora. Disponible en: http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_EVAM_06_06.pdf

Una vez elaboradas las 33 matrices, el siguiente paso es crear una hoja de resumen en la que se establezcan los resultados numricos de la evaluacin. Posteriormente, basados en las debilidades y fortalezas encontradas en la evaluacin se emitirn una serie de recomendaciones para mejorar la gestin del rea. Este procedimiento se debe repetir peridicamente para lograr la mejora continua.

1.8 Planes de calidad

La planeacin es la etapa inicial del proceso administrativo, de ella parten todas las estrategias que deber seguir la organizacin en el corto, mediano y largo plazo para lograr sus objetivos y cumplir as con la misin para la que fue creada. Los planes de calidad son una herramienta que ayuda al sector pblico a forjar su futuro y a entender las necesidades de los clientes. Cada vez ms organizaciones hacen uso de la planificacin como una herramienta que ayuda a obtener mejores resultados, como lo mencionan Longo y Echevarria, la introduccin de los sistemas de planificacin y control orientados a resultados est en la agenda de la mayor parte de las iniciativas de reforma inspiradas por la nueva gestin pblica, su xito requiere afrontar tres rdenes diferentes de dificultades: 48

() En primer lugar, las dificultades derivadas de las carencias de capacidad bsica, cuya solucin se perfila como un prerrequisito, y que afectan la creacin de sistemas de informacin dotados del diseo y mantenimiento, el soporte tecnolgico y el personal adecuado para garantizar un funcionamiento fiable (). En segundo lugar, las dificultades tcnicas que derivan de la inexistencia y debilidad del repertorio de indicadores y la complejidad inherente a su construccin, lo que obliga a la misma esfuerzos significativos (mayores que aquellos sectores gubernamentales en los que la medicin ha de incorporar destacadamente elementos cualitativos). En tercer lugar, las dificultades derivadas de las resistencias culturales, de poder, etc. que implica introducir en las burocracias el trabajo por objetivos y la rendicin de cuentas por resultados 57 ().

La planificacin es una herramienta necesaria para el gobierno pues la produccin de servicios es mucho ms compleja e incierta que la produccin de bienes tangibles donde se controlan mayor nmero de variables. Planificar en los servicios requiere que se analicen y registren todas aquellas necesidades ciudadanas en que la misin de la organizacin exige que haga presencia. Con la misin en mente, planificar en servicios implica trabajar en la complejidad de las necesidades ciudadanas, bien identificndolas o anticipndolas.58 Los planes de calidad deben partir de la elaboracin de un diagnstico integral que contemple el anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades (FODA) del que partirn las estrategias que permitan pasar al gobierno de una situacin inicial a una situacin objetivo. Generalmente los planes de calidad deben incorporar los siguientes aspectos: Diagnstico: Para su elaboracin se deben recopilar datos duros, evidencias del funcionamiento real de la organizacin, informacin sobre el impacto de sus acciones, sus logros, as como la opinin de los usuarios de la dependencia para tener un diagnstico integral que refleje la situacin real de los servicios. Misin, visin y valores del rea para la cual se elabora el plan: son ejes que deben orientar todas las acciones de la organizacin. Objetivos: deben partir de las necesidades encontradas en el diagnstico, estos deben ser redactados de manera sencilla, medibles y reales. Estrategias: refieren a las acciones que se necesitan para cumplir con los objetivos Proyectos: son las acciones concretas que se deben implementar para lograr los objetivos. Indicadores y mecanismos de evaluacin.

57 58

Longo y Echebarria. Op. Cit., pp. 145. Puig, Rubio y Serra. Op. Cit., p. 127.

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Captulo 2. Aplicacin del Modelo Evaluacin, Aprendizaje y Mejora en la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec.
En el presente captulo se detallarn los resultados de la evaluacin realizada a la Tesorera Municipal mediante el modelo EVAM. Para obtener informacin pertinente que sirviera para evaluar a la organizacin en cada uno de los ejes propuestos por el modelo EVAM se utilizaron diversos mecanismos de recopilacin de datos. Primero, se realiz una entrevista con la tesorera municipal para obtener toda la informacin correspondiente de cada uno de los ejes y as conocer mejor el funcionamiento del rea. Segundo, se revisaron documentos, formatos, informacin hacendara y otro tipo de archivos existentes para profundizar y corroborar la informacin; tercero se observ durante las visitas realizadas los meses de agosto y septiembre el comportamiento de los empelados y las acciones emprendidas por estos en das normales de trabajo; cuarto, se realizaron encuestas de satisfaccin laboral para conocer las expectativas de los empleados; por ltimo, se aplicaron dos tipos de encuestas a los clientes: encuestas de satisfaccin y encuestas basadas en el modelo servqual. La informacin obtenida a travs de los medios referidos sirvi para conocer a detalle cmo funciona el rea evaluada; dicha informacin ser descrita a continuacin segn cada eje del modelo EVAM.

2.1 Presentacin
La Tesorera de Ciudad Ixtepec es el rea del Ayuntamiento encargada de las finanzas municipales, es decir, se encarga del cobro de impuestos y otros ingresos, y de la distribucin de los mismos al resto de las reas para la implementacin de programas y servicios, as como para la realizacin de obras pblicas. Dicha rea depende directamente de la Regidura de Hacienda como se muestra en el siguiente organigrama.

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Figura 3. Organigrama del Ayuntamiento Municipal de Ciudad Ixtepec

Cabildo

Presidencia Municipal
Secretara Unidad De Gestin y Atencin ciudadana DIF Municipal Oficiala Mayor

Juzgado Municipal Direccin de Turismo Coordinacin Municipal de la Mujer Direccin de Desarrollo Social Junta Municipal de Reclutamiento del SMN

Sindicatura Municipal

Regiduria de Hacienda

Regiduria de Planeacin y Desarrolllo Municipal

Regidura de Salud y atencin a la Juventud

Regiduria de Vialidad y Transporte

Regiduria de Educacin, Cultura, Deportes y Recreacin Direccin de Educacin, Cultura y Deportes

Regidura de Obras Pblicas

Regidura de Mercado, Rastro y Panteones

Regidura de Ecologa, Saneamiento y Proteccin Civil

Direccin de Seguridad Pblica

Tesorera

Unidad de Proteccin Civil

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores pblicos.

En Tesorera Municipal laboran 3 servidores pblicos que estn jerrquicamente subordinados a la regidora de hacienda, estos son: la tesorera municipal, un auxiliar y un cobrador. El personal que trabaja en la Tesorera es contratado directamente por el presidente municipal. Durante el periodo de gobierno 2005-2007 han existido dos presidentes municipales, dos tesoreros y dos auxiliares de Tesorera. El siguiente organigrama muestra la estructura orgnica del rea.
Figura 4. Organigrama de la Tesorera Municipal

Martha Susana Posada Jimnez Martha Susana Posada Jimnez Tesorera Tesorera

Gladis Martnez Zarate Auxiliar

Rolando Enrquez Santiago. Cobrador

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores pblicos.

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El tesorero municipal, segn el artculo 123 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca, es la persona encargada de la Hacienda Pblica Municipal, que incluir los recursos financieros en existencia, inventarios y estados financieros del Ayuntamiento.59 El auxiliar, es la persona encargada de realizar el cobro de impuestos y otras actividades referentes al control de egresos en las instalaciones del Ayuntamiento. Por ltimo, el cobrador es la persona encargada del cobro del predial a domicilio. Segn informacin proporcionada por la tesorera municipal las principales funciones de la Tesorera son la recaudacin de ingresos y el control de egresos. Los ingresos de la Tesorera se obtienen mediante el cobro de los siguientes impuestos: 1. Impuesto predial 2. Constancias expedidas por la Presidencia Municipal. 3. Licencias expedidas por la Regidura de Obras Pblicas a. Licencias de construccin b. Alineamiento y nmero oficial c. Fusin de predios d. Subdivisin de predios e. Introduccin de drenaje f. Conexin de agua potable 4. Formulaciones de escritura privada expedidas por la Sindicatura Municipal. 5. Certificaciones de escritura expedidas por la Sindicatura Municipal. 6. Deslindes de terrenos realizados por la Sindicatura Municipal 7. Apeos y deslindes. 8. Servicios de limpieza 9. Permisos para fiestas. 10. Permisos municipales para empresas o comercios. 11. Derechos de piso 12. Multas 13. Rentas del parque central Jos Murat y la explanada municipal. 14. Cuotas de recuperacin que cobran otras regiduras, como la Regidura de Mercados, Panteones y Rastros y la Regidura de Ecologa y Medio Ambiente, principalmente.
59

Quincuagsima Sptima Legislatura Constitucional del Estado Libre y Soberano de Oaxaca. Ley Municipal para el Estado de Oaxaca. Publicada en el Peridico Oficial el 10 de enero de 2003, disponible en: www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/OAXACA/Municipios/OAMPLey4.pdf

52

Basados en la informacin establecida en el padrn predial 2007, tan solo por el cobro de este impuesto la Tesorera posee 5856 clientes, adems de otros ciudadanos que requieren de algn servicio del Ayuntamiento y acuden a realizar sus pagos a la misma. Pese a la responsabilidad directa que tiene la Tesorera con los contribuyentes, quienes son los usuarios directos de los servicios que proporciona, sta tiene responsabilidades con los habitantes del municipio pues es el rea encargada del manejo e inversin de recursos pblicos, lo que repercute directamente en la vida de los habitantes. Segn informacin proporcionada por la Tesorera en una entrevista (ver anexo 1), para el control de egresos la Tesorera mantiene relacin con algunas reas del Ayuntamiento, mismas que pueden ser consideradas como clientes internos. Las reas con las que la Tesorera mantiene relacin directa son: Presidencia: se coordina con la Tesorera para evaluar los ingresos y las posibilidades de inversin. Regidura de Obras Pblicas: propone la creacin de algunas obras al presidente municipal y al tesorero. Regidura de Hacienda: se coordina con el rea para la buena administracin de las finanzas municipales. El resto de las regiduras y reas del Ayuntamiento: la compra de papelera y otros artculos era responsabilidad de Oficiala Mayor, en la actualidad, esta funcin la desempea la Tesorera, por lo tanto, los trabajadores son los encargados de recibir las requisiciones de material y de realizar las compras para surtir a todas las reas del material necesario para el desempeo de sus funciones. Al igual que las dems reas del Ayuntamiento, la Tesorera Municipal posee un marco jurdico que delimita su actuacin, las actividades de la Tesorera estn reguladas por: Constitucin Poltica de los Estado Unidos Mexicanos (Artculo 115). Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Oaxaca (Titulo V. Del Gobierno Municipal. Artculo 113). Ley Municipal para el Estado de Oaxaca (Captulo 3.De la Tesorera Municipal).60

En conclusin, la Tesorera Municipal es una de las principales reas del Ayuntamiento pues por un lado, tiene la responsabilidad de procurar el buen funcionamiento de todas las reas a travs del buen manejo de las finanzas pblicas, por otro lado, posee una gran responsabilidad ente los contribuyentes y ciudadanos en general por el manejo de recursos pblicos.
60

Contadura Mayor de Hacienda. Catlogo de Cuentas. pp . 14

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2.2 Eje 1: poltica, planificacin y estrategia a travs del liderazgo

1. a La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a travs del liderazgo. El desarrollo de una poltica y estrategia es una actividad fundamental que deberan realizar las dependencias del gobierno municipal pues representa una gua para sus acciones futuras. Para el desarrollo de estas actividades es importante la implicacin de todos los empleados pero sobre todo, la conduccin de un lder que permita a una organizacin mejorar su funcionamiento continuamente. Al evaluar este aspecto en la Tesorera Municipal se encontraron fortalezas que ayudan al adecuado funcionamiento del rea. La primera de ellas es que existe un Ctalogo de Cuentas elaborado por la Contadura Mayor de Hacienda del gobierno del estado de Oaxaca (ver anexo 2). Este documento es una referencia para los empleados pues los ayuda a conocer y a cumplir con sus responsabilidades para as lograr un buen desempeo en el rea. En el Catlogo de Cuentas se detallan los requisitos y deberes en materia de ingresos y egresos. El Catlogo de Cuentas es una gua que permite a las autoridades municipales generar informes contables y financieros para cumplir con las disposiciones jurdicas ante las diversas instancias involucradas en la administracin de recursos pblicos, principalmente el Congreso Estatal. Dentro de la Tesorera se posee una copia impresa y electrnica del mencionado manual, sin embargo, la tesorera es la nica que ha revisado estos documentos, el resto de los empelados no lo ha hecho. La segunda fortaleza refiere a que la tesorera -al igual que el resto de los empleados- posee suficientes conocimientos sobre los servicios que se prestan, los principales procesos, responsabilidades y actores relacionados con el rea; este conocimiento adquirido es producto de la experiencia, dado que no existe un manual de funciones en el que se detallen los objetivos de la Tesorera ni las funciones de cada trabajador. Si se analiza la informacin obtenida de las encuestas de satisfaccin y se considera que uno ellos posee una antigedad de 15 aos y que los otros dos poseen antigedad de 1 y 2 aos, se apreciar que existe un cmulo de conocimientos sobre clientes, funciones, deberes, procesos y servicios que se demanda del rea debido a la antigedad de algunos empleados. Tercero, aunque no existen propietarios de los procesos, cada uno de los trabajadores es responsable informalmente de algunas actividades y todos conocen de los principales procesos o servicios que se desarrollan en el rea. Durante las visitas realizadas a las instalaciones de la Tesorera se pudo observar que la auxiliar de tesorera es la encargada del cobro de impuestos, el cobrador, es el encargado de llevar 54

los recibos prediales al domicilio de los contribuyentes y la tesorera es la encargada de todo lo referente a egresos, pago de nomina y otras responsabilidades del rea. Una vez conocidas las fortalezas conviene hacer un anlisis de las reas de oportunidad encontradas que deben considerarse para mejorar la gestin de la Tesorera. Las reas de oportunidad detectadas, se detallan a continuacin. Primero, segn informacin proporcionada por la tesorera municipal (ver anexo 1), la Tesorera no posee en un diagnstico que le permita desarrollar una planeacin adecuada para mejorar la recaudacin, el servicio y el manejo de los recursos. Al no utilizar a la planeacin como una herramienta de gestin, se propicia que las actividades que se desarrollan no tengan un referente especfico, es decir, sean rutinarias y quizs poco indispensables. A travs de las diversas visitas realizadas a las instalaciones del rea evaluada se pude apreciar que las actividades que desarrolla cada trabajador son similares todos los das, adems de que existen muchos tiempos muertos. La inexistencia de un plan que contenga objetivos de largo, mediano, y corto plazo, as como indicadores para medir el avance del rea en diferentes mbitos, muestra que los trabajadores de la Tesorera y los de la Regidura de Hacienda poseen poca preocupacin por usar la planeacin como una herramienta que ayude a mejorar la gestin. Segundo, el Plan Municipal de Desarrollo 2005-2007 es el principal ordenamiento que posee el Ayuntamiento para guiar las acciones del mismo, en l se establecen una serie de estrategias y lneas de accin que son un referente importante para algunas reas como son: seguridad pblica; ecologa y medio ambiente; agricultura, ganadera y silvicultura; comercio y abasto; desarrollo industrial; comunicaciones; desarrollo urbano y equipamiento; educacin; cultura; deporte; salud y asistencia social, sin embargo, no existen estrategias en materia de ingresos y egresos.61 Tercero, dado que no existen planes con objetivos de corto, mediano y largo plazo o una visin y misin que funjan como referente de las acciones de la Tesorera, tampoco se han desarrollado planes anuales, programas, estrategias y proyectos. Cuarto, no existe disposicin por parte de la tesorera ni la regidora de hacienda para desarrollar trabajos conjuntos que permitan mejorar el desempeo del rea debido a conflictos polticos y a un mal clima laboral existente entre las reas. Durante algunas visitas realizadas al rea durante los meses de agosto y

61

Ayuntamiento Municipal de Ciudad Ixtepec. Plan Municipal de Desarrollo 2005-2007. Disponible en: http://www.cdixtepec.com.mx/Plan_municipal%20de%20desarrollo.pdf

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septiembre, se pudieron percibir ciertos roces y poca comunicacin entre los empleados de ambas rea, pero ms an entre la tesorera y la regidora de hacienda. Quinto, segn informacin proporcionada por la tesorera (ver anexo 1) no se desarrollan valores compartidos que permitan incrementar la eficacia del personal, la atencin al cliente y en general mejorar el funcionamiento del rea. Sexto, existe dificultad para consolidar lideres duraderos debido a que la mayor parte de los municipios el personal es de confianza. La alta rotacin de personal que ha existido en el rea durante los ltimos tres aos impide formar capital humano as como darle continuidad a algunos proyectos. En los ltimos tres aos un tesorero y un auxiliar de tesorera dejaron de laborar en la organizacin, en su lugar fueron contratados los existentes en la actualidad. Sptimo, segn la Tesorera municipal (ver anexo 1) la evaluacin y revisin de las actividades realizadas y logros obtenidos no son prcticas comunes dentro del rea, lo que dificulta la obtencin de informacin para proponer acciones de mejora. nicamente se lleva un control limitado de ingresos y gastos, pero este no es socializado ni funciona como un insumo para la mejora. Dentro del rea existe informacin almacenada en libretas sobre ingresos y gastos diarios. Octavo, en el rea existe una despreocupacin por la mejora continua o por utilizar a la planeacin como una herramienta de gestin. Muestra de esto es que, no se destinan recursos para actividades de mejora, segn la tesorera municipal (ver anexo 1), aproximadamente el 85% de los recursos que recibe la Tesorera son para el pago de gasto corriente y el 15% restante para compra de papelera, asimismo, el servicio ha funcionado de la misma forma durante los ltimos diez aos, adems, no se desarrollan acciones de benchmarking para conocer el funcionamiento y logros de otras tesoreras, pese a que los niveles de recaudacin son deficientes. Noveno, en el rea no existen copias impresas ni electrnicas de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Oaxaca y de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca, mismos que son los principales ordenamientos jurdicos que rigen el funcionamiento del rea. Las evidencias encontradas para evaluar este primer criterio del eje 1 muestran el escaso liderazgo y disposicin que existe por parte de los miembros de la Tesorera y la Regidura de Hacienda principalmente para mejorar el funcionamiento del rea a travs de la planeacin o de otras herramientas 56

de gestin. Adems de lo anterior se poseen pocos lineamientos jurdicos que ayuden a los empleados a conocer sus responsabilidades y derechos. 1.b La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Para el desempeo de sus funciones, la Tesorera se involucra con diferentes actores y con cada uno de ellos existen diferentes mecanismos de comunicacin. En la siguiente figura, se muestran los principales actores involucrados en el desarrollo de las actividades de la Tesorera.

Figura 5. Principales actores con los que mantiene relacin la Tesorera

Proveedores Regidura de obras

Clientes externos

Tesorera
Regidura de Hacienda Presidencia municipal Clientes internos

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores pblicos.

Pese a que no existen documentos donde se establezcan los procesos y mecanismos de comunicacin entre el rea estudiada y los mencionados actores, con la informacin obtenida de la entrevista realizada a tesorera municipal (ver anexo 1) se pudo conocer cmo se desarrollan dichas actividades. Dentro del rea, la tesorera mantiene contacto directo con los empleados. La comunicacin entre empleados es verbal, cordial y fluida debido al reducido nmero de personal y al buen clima laboral. Las plticas entre los empleados dan la impresin de que existe respeto y buena relacin entre ellos, adems

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de eso, existe comunicacin no solo dentro de las instalaciones sino va telefnica y se frecuentan en algunas ocasiones en otros espacios para convivir. Los cambios en los procesos claves son comunicados a los tres trabajadores de la Tesorera dado que todos estn implicados en ellos, aunque, por un lado desde hace ms de 10 aos no se han dado cambios significativos en los mismos y por otro lado, los mecanismos para comunicar los cambios en los procesos no estn institucionalizados, ni siquiera los procesos estn debidamente documentados para facilitar la comprensin del personal. Una de las debilidades de la comunicacin interna radica en que pese a que todos los miembros de la Tesorera se informan de los cambios en los procesos, nicamente la tesorera conoce otro tipo de informacin relevante, los otros dos trabajadores expresan en las encuestas de satisfaccin laboral realizadas que solo en algunas ocasiones se les comunican los cambios o acuerdos tomados. Los cambios en porcentajes de descuentos para el impuesto predial y otra informacin referente a la Tesorera que se determina cada ao en sesin de cabildo son comunicados a la tesorera a travs de oficios, esta a su vez lo comunica al resto de los empleados verbalmente. La comunicacin entre la Tesorera y los clientes externos se da a travs tres medios principalmente: Perifoneo: Se utiliza para informar a los contribuyentes en el mes de enero o febrero que pueden acudir a realizar sus pagos por impuesto predial, a travs de este medio se informa tambin porcentajes de descuentos y otra informacin relevante. Cabe mencionar que este medio de comunicacin nicamente se utiliza a principios de ao para tal fin. Telefnica: A travs de las dos lneas del Ayuntamiento, los contribuyentes pueden obtener informacin del rea. Presencial: Acudiendo a las instalaciones de la Tesorera los clientes externos pueden obtener todo tipo de informacin referente al cobro de impuesto y realizar sus pagos. La comunicacin entre la Tesorera y los clientes internos es verbal y algunas veces a travs de requisiciones (ver anexo 3). Como se mencion, la Tesorera es la encargada de la compra de material de oficina (funcin de la que antes se encargaba la Oficiala Mayor) para el mejor desempeo de las dems reas. Las dems reas del Ayuntamiento llevan sus requisiciones con anticipacin a la Tesorera para

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que esta les proporcione el material necesario. La adquisicin de papelera, cartuchos de tinta y otros materiales es la principal razn por la que se relacionan la Tesorera y sus clientes internos. La Regidura de Hacienda es uno de los actores ms importantes con los que se vincula la Tesorera, dicha regidura debera coordinarse con la Tesorera para disear y comunicar un poltica y estrategia eficaz que permita mejorar el servicio e incrementar la recaudacin, sin embargo, la comunicacin entre las reas mencionadas es casi nula, no existe un clima laboral armnico para el desarrollo de estrategias, para la mejora de procesos, ni para el diseo, aplicacin y evaluacin de actividades de mejora. La mala relacin entre la tesorera y la regidora de hacienda se debe principalmente a que pertenecen a dos partidos polticos distintos (PRI y PRD). Cuando existen conflictos entre trabajadores y ms an por pertenecer a partidos polticos distintos, se perjudica el clima laboral, la produccin de servicios y por tanto la atencin al cliente. La existencia de estos conflictos entre las reas mencionadas muestra una despreocupacin por mejorar la recaudacin o la atencin al pblico, pues predominan los intereses personales y de partido. Adems de lo anterior, no existen mecanismos formales de comunicacin entre la Tesorera y la Regidura de Hacienda, sta generalmente es verbal y son pocas las ocasiones en las que se establecen vnculos entre las reas pese a que sus funciones son similares y a la cercana de las oficinas. La Tesorera mantiene una relacin directa con la Presidencia Municipal dado que ambas reas en coordinacin con la Regidura de Obras- evalan proyectos de inversin. La comunicacin entre la tesorera y el presidente municipal es estrecha, se efecta va telefnica, a travs de oficios o reuniones en las instalaciones del Ayuntamiento u otros espacios donde se analiza todo lo referente a ingresos y egresos. La Tesorera se vincula con la Regidura de Obras debido a que esta rea facilita los recursos para la ejecucin de las mismas. La relacin entre las reas es verbal y espordica, pues solo se realizan reuniones con el presidente municipal cuando se construirn obras de gran magnitud. Por ltimo, para el buen funcionamiento del rea, la Tesorera mantiene una relacin importante con los proveedores, el nico medio de comunicacin es presencial, ya que los proveedores acuden al Ayuntamiento a cobrar sus vales o cuando este ltimo acude con los primeros para la compra de bienes.

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Una comunicacin constante y fluida brinda informacin suficiente para mejorar la relacin de la Tesorera con todos los actores involucrados con ella, de esta forma se estar buscando un mejor funcionamiento de la misma. Al evaluar este segundo aspecto del primer eje se puede apreciar la existencia de fortalezas y reas de oportunidad que deben atenderse. Dentro de las fortalezas encontramos las siguientes. Primero, existe un buen clima laboral y comunicacin dentro del rea evaluada; segundo, existen diversos mecanismos de comunicacin con los clientes externos, aunque hay que consolidarlos an ms y hacerlos del conocimiento de todos ellos; por ltimo, existe buena relacin entre el rea evaluada y algunas rea como son, la Presidencia Municipal y la Regidura de Obras. Por otra parte, al evaluar que tipo y cmo funcionan los mecanismos de comunicacin entre la Tesorera y los actores con los que se relaciona se encontraron diversas reas de oportunidad. Primero, no existen mecanismos formales e institucionalizados para mejorar la comunicacin entre la Tesorera y la mayora de los actores con quien interacta; segundo, no todos los clientes externos conocen los mecanismos de comunicacin existentes; tercero, existe mala comunicacin entre la Tesorera y una de las principales reas con quien debiera coordinarse para mejorar la recaudacin y el servicio: la Regidura de Hacienda; por ltimo, no existen canales de comunicacin permanentes y estables que permitan la retroalimentacin entre los diversos actores y la Tesorera, la mayora de los existentes son unilaterales, es decir, sirven al rea para informar pero no permiten conocer quejas y sugerencias de las personas con quien se relaciona. Para superar las reas de oportunidades encontradas deben establecerse mecanismos adecuados para mejorar la relacin con cada actor, estos mecanismos podrn irse diversificando y consolidando hasta lograr una comunicacin fluida y estable con cada actor mencionado.

2.3 Eje 2: procesos 2.a Diseo y gestin sistemtica de los procesos.

Los procesos clave de la Tesorera estn relacionados con las dos actividades principales que desarrolla el rea: el cobro de impuestos y el control de egresos. Es importante mencionar que pese a que no existen manuales de procedimientos ni otros documentos en donde se detallen las actividades o procesos principales, con la informacin obtenida de la entrevista realizada a la Tesorera municipal (ver anexo 1) se pudo conocer esta informacin, misma que se detalla a continuacin.

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Para el cobro de impuestos el proceso ms importante es el que refiere al cobro del impuesto predial, sin embargo existe otro proceso, para el cobro del resto de los impuestos. El proceso para el cobro del impuesto predial se realiza de la siguiente manera: 1. Los recibos del predial y el padrn predial se reciben en la Tesorera Municipal en el mes de enero o febrero. 62 2. Cuando los recibos han llegado a la Tesorera se ordenan numricamente, segn la clave catastral del contribuyente Los recibos son depositados en cajas de madera para tener un mejor orden (ver anexo 4). Si un contribuyente debe prediales atrasado, se van anexando los de aos posteriores hasta que acuda a saldar su cuenta. 3. En sesin de cabildo se determinar el porcentaje de descuento al que podrn acceder los contribuyentes regulares.63 4. Cuando ya estn los recibos listos y se determin el porcentaje de descuento para los contribuyentes regulares, se da a conocer a la poblacin por medio de un perifoneo que los recibos se encuentran en la Tesorera y que a partir de ese momento pueden pasar a hacer su pago correspondiente. Por ese medio tambin se da a conocer el porcentaje de descuento al que pueden acceder las personas que realicen regularmente su pago. 5. Cuando una persona acude a hacer su pago existen diferentes procedimientos dependiendo de la situacin del contribuyente: a. Cuando los contribuyentes son regulares y llevan sus recibos anteriores se coteja su nmero de predial y se busca en las cajas el recibo a pagar. Se calcula el descuento manualmente y se realiza el pago. A sus recibos anteriores se les anexa el del ao pagado. b. Si las personas no llevan sus recibos anteriores, el nombre del propietario del predio es buscado en el padrn predial, para conocer la clave catastral y buscar su recibo en las cajas, para despus cobrar el importe. c. Los contribuyentes irregulares algunas veces reciben un trato diferente al que reciben los regulares. Los contribuyentes irregulares deberan pagar el 100% de su importe predial, ya que el cabildo no autoriz ningn tipo de descuento para este tipo de personas, sin
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El padrn predial es un libro donde se encuentran registrados todos los propietarios de un predio, en este padrn se encuentra registrado la clave del contribuyente, datos personales del mismo y la direccin de su predio. 63 Solo existen 2 tipos de descuentos autorizados. El primero se autoriza el Ayuntamiento para contribuyentes regulares, por ejemplo para el 2006, el descuento fue del 20%, para este ao no existe descuento alguno para los contribuyentes regulares. El otro tipo de descuento autorizado es al que acceden los jubilados y personas de la tercera edad con credencial del Instituto Nacional para personas Adultas Mayores (INAPAM).

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embargo, el auxiliar de la tesorera con la autorizacin del presidente municipal realiza los descuentos pertinentes.64 Cuando los contribuyentes irregulares acuden a realizar su pago, el auxiliar de la tesorera analiza la situacin y realiza el cobro aplicando diferentes tasas de descuentos. 6. Cabe sealar que la administracin actual est implementando una estrategia para recaudar mayores ingresos. Algunos recibos prediales son llevados a domicilio, ya sea porque las personas hablan al Ayuntamiento solicitando el servicio o simplemente porque el cobrador de la Tesorera selecciona aleatoriamente algunos recibos y los cobra personalmente. El cobro del predial a domicilio tiene muchas ventajas como una mayor recaudacin y la satisfaccin de las necesidades de los clientes que carecen de tiempo para efectuar sus pagos o de aquellos que no pueden acceder a las instalaciones a realizar sus pagos, sin embargo, tambin presenta desventajas que deberan ser tomadas en cuenta. Primero, no toda la poblacin sabe que se puede solicitar el servicio por telfono, lo que discrimina a la mayora de la poblacin que no accede a l (segn datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin el 49.48% de la poblacin desconoce el servicio del cobro del predial a domicilio frente a un 50.52% que si lo conoce). La segunda desventaja radica en que solo existe slo una persona que cobra el predial a domicilio y no se da abasto. La tercera desventaja es que este servicio implica demasiados costos. Cobrar el predial a domicilio implicara contratar ms personal, gastos de transportacin, etc. Pese a que el cobro del predial a domicilio posee muchas desventajas, se podra redisear para ofrecer un servicio alternativo a los contribuyentes. Dado que la realizacin de este servicio representa algunos costos, se cobrar una cuota adicional a aquellas personas que requieran el cobro del impuesto predial en su domicilio. 7. En la Tesorera debe existir cierta cantidad de dinero en efectivo en la caja chica, este dinero servir para pagar algunas compras que se realicen, cuando el dinero de la caja chica disminuya el auxiliar podr tomar una parte de los ingresos recaudados para completar la cifra.

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Debido que los municipios son autnomos el presidente municipal tiene la facultad de establecer los mecanismos para la recaudacin de ingresos. La facultad que posee el auxiliar de la Tesorera para hacer los descuentos pertinentes se la otorga el presidente municipal para procurar una mayor recaudacin.

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Al final del da se hace un corte de caja donde se especifican los ingresos obtenidos y gastos realizados (ver anexo 5), asimismo, se rellena un formato para tener mejor control del tipo de impuestos cobrados diariamente (ver anexo 6). La informacin diaria y el dinero en efectivo es entregada a la tesorera para que esta lo deposite en la cuenta del Ayuntamiento. 8. Mensualmente se hace un reporte de los ingresos obtenidos por el cobro del predial, ste se canaliza a la Contadura Mayor de Hacienda y a la Presidencia Municipal, quienes analizan el porcentaje de recibos que se han cobrado mes con mes durante el ltimo ao (ver anexo 7). Al finalizar el ao, la Oficina de Recaudacin de Rentas elabora un reporte en donde se conoce la cantidad de ingresos recaudados por el impuesto predial, comparndola con el monto que originalmente se esperaba recaudar. La figura 6 muestra grficamente como se desarrolla el mencionado proceso.

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Figura 6. Diagrama del proceso para el cobro del predial

Inicio Los recibos y el padrn predial llegan a la Tesorera

Los recibos son ordenados y se reacomodan los de aos anteriores en el estante de madera. El cabildo determina el porcentaje de descuento para contribuyentes regulares Se informa a la poblacin para que realice sus pagos a traves del perifoneo.

El contribuyente acude a pagar

No Lleva su recibo? El nombre del propietario se busca en el padrn predial para conocer su nmero predial

Si

Se coteja el No predial y se busca el monto a pagar

Se realiza el clculo y el recibo

Se efecta el cobro

Fin

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores pblicos.

El proceso para el cobro del resto de los impuestos es mucho ms sencillo y se efecta de la siguiente manera: 1. Los contribuyentes acuden a las instalaciones de la Tesorera a pagar. 2. La auxiliar de la Tesorera verifica el monto del impuesto que pagar el contribuyente 3. Se toman los datos del mismo para rellenar un formato que permite llevar un registro de los pagos realizados diariamente (ver anexo 8). 64

4. Se realiza el cobro y se entrega al contribuyente su recibo. La figura 7 permite entender con mayor facilidad el proceso.
Fugura 7. Diagrama del proceso para el cobro de impuestos diferentes al predial

Inicio

Los contribuyentes acuden al Ayuntamiento a pagar Se toman los datos del contribuyente para plasmarlos manualmente en un formato. A Se realiza el clculo

Se realiza el cobro

Se entrega el recibo al contribuyente

Fin

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores pblicos.

El ltimo de los procesos claves refiere al control de egresos. Los gastos que realiza la Tesorera se dan por dos razones principalmente, porque se requieren recursos para la compra de algn material que solicita un rea o para el pago a proveedores. Si los recursos se requieren para la compra de materiales se efectan las siguientes actividades: 1. Si el material que desea adquirirse es material de papelera, la Tesorera recibe las requisiciones del rea interesada. En caso contrario, si se desea adquirir otro tipo de material, el rea solicitante debe enviar un informe a la Presidencia Municipal de lo que desea comprar y su costo, cuando la Presidencia apruebe la compra la Tesorera recibir la solicitud. 2. La Tesorera otorga el dinero para la compra de los materiales al rea interesada y esta firma a cambio un recibo simple (ver anexo 9). 3. Cuando la compra ha sido efectuada la Tesorera recibe la factura y entrega al rea el recibo simple. Todas las facturas se archivan para llevar un mejor control de los gastos. 65

Si los recursos que se necesitan son para el pago a proveedores, el procedimiento se efecta de la siguiente manera: 1. Cuando se realiza una compra con algn proveedor (papelera principalmente) se otorgan vales a cambio de la mercanca, para que estos acudan a cobrar el importe de lo adquirido en sus establecimientos en una fecha fijada por el Ayuntamiento. 2. Al llegar la fecha de cobro, la Tesorera recibe los vales otorgados a los proveedores y se efecta el pago de los mismos. 3. El proveedor debe firmar un recibo para confirmar el pago. Los comprobantes de compras (facturas) as como los recibos firmados por los proveedores se registran diariamente, pues al final del da, la auxiliar de Tesorera rellena un formato de control diario de ingresos y egresos (ver anexo 5). Si existiese dinero en efectivo en la Tesorera este se otorga a la tesorera municipal para que lo ingrese a la cuenta del Ayuntamiento. Finalmente, los ltimos das de cada mes se realiza un informe denominado Cuenta Pblica, mismo que contiene los montos y comprobantes de ingresos y egresos realizados por el rea. Este informe es enviado a la Contadura Mayor de Hacienda del Gobierno Estatal para supervisar el buen funcionamiento de las finanzas municipales. Es importante mencionar que una copia de dicho informe es enviado a la Presidencia Municipal. La Tesorera elabora la Cuenta Pblica Municipal, que es enviada al Congreso del Estado para el anlisis de los ingresos y gastos. La Cuenta Pblica es un documento en el que se detallan los ingresos recaudados por mes y los gastos realizados, este documento debe incluir los comprobantes necesarios para justificar los gastos, as como los comprobantes de recibos prediales pagados y copias de los recibos que emite la Tesorera por el cobro del resto de los impuestos. Al elaborar la Cuenta Pblica la Tesorera Municipal cumple con lo establecido en el Artculo 115 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, el Artculo 113 de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Oaxaca y el Artculo 124 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca en lo que respecta a las finanzas municipales65.

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Son atribuciones del Tesorero: () Elaborar en los primeros cinco das de cada mes, el estado financiero correspondiente al mes inmediato anterior, para determinar el movimiento de ingresos y egresos. Este estado financiero deber, recibir la aprobacin del Presidente Municipal, del Sndico Municipal y Regidor de Hacienda, y ser presentado ante la Contadura Mayor de Hacienda del Congreso del Estado, dentro de los primeros quince das de cada mes; para su revisin y fiscalizacin, acompandose al mismo la documentacin comprobatoria y justificativa derivada del manejo de la Hacienda Pblica Municipal (). Fraccin IV del Artculo 124 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca. Publicada en el Peridico Oficial el 10 de enero de 2003. Disponible en: Ley Municipal para el Estado de Oaxaca , disponible en: www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/OAXACA/Municipios/OAMPLey4.pdf

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Para entender mejor como se realiza el control de egresos, vase la figura 8.

Figura 8. Procedimiento para el control de egresos

Inicio

Requerimiento de ingresos

Compra de material

Para que actividad se requieren los ingresos?

Pago a proveedores

No El material que desea comprarse es papeleria?

El rea interesada envia un informe de lo uqe desea comprar y el costo a la Presidencia.

Se reciben los vales otorgados a los proveedores de compras realizadas con enterioridad.

Si La Tesorera recibe la solicitud Presidencia aprueba la compra

Se efectua el pago

El proveedor fiirma el recibo

Se realiza un recibo simple

Se entrega el importe al solicitante

Se efectua la compra

Tesorera recibe la factura y entrega el recibo simple

Se registran y archivan los comprobantes de las transacciones (ingresos y egresos) en un formato para el control diario y mensual

Se registra el dinero en efectivo existente al final del dia.

Se ingresan los recursos a la cuenta del Ayuntamiento

Se elaboran informes mensuales con los comprobantes de ingresos y egresos para otorgrselos a la Presidencia Municipal y a la Contadura Mayor de Hacienda.

Fin

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas realizadas a los servidores pblicos.

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Una vez conocidos los procesos claves, se deben destacar algunas fortalezas y reas de oportunidad encontradas. Dentro de las fortalezas encontramos primero que los miembros de la Tesorera poseen conocimientos suficientes de los procesos claves, aunque cada uno tiene delimitadas algunas responsabilidades y por tanto se especializa en ellas. Los aos de experiencia les sirven a los trabajadores para conocer los pasos o actividades necesarias para efectuar cada uno de los procesos descritos dado que ninguno de ellos est documentado. Segundo, aunque ninguno de los procesos poseen propietarios, todos son responsables de realizarlos pues en ocasiones cada miembro se involucran en los proceso ms importantes como los son el cobro de impuestos y el control de egresos. La principal encargada del control de egresos es la Tesorera, la auxiliar de Tesorera se encarga del cobro de impuestos pero en algunas ocasiones apoya en el control de egresos, el ltimo elemento apoya en el cobro del impuesto predial. Involucrar a todos los miembros de la Tesorera en los principales procesos representa una ventaja, pues la produccin de los servicios no se detendr por la ausencia de alguno de los miembros. Es importante mencionar tambin que los procesos claves no han sufrido modificaciones por ms de diez aos, por lo que estn consolidados y son conocidos ampliamente por el personal. Tercero, pese a que no existen indicadores consolidados que sean medidos peridicamente para tener mayor control de la informacin financiera, se poseen algunos indicadores de ingresos; primero, existen informacin sobre ingresos propios y cobros realizados diariamente, segundo, en la pgina web se pueden consultar los montos que recibe el municipio a travs del ramo 33 y 28. Para el 2006, la inversin recibida a travs del ramo 28 fue de $17, 739,164.19 pesos66 y a travs del ramo 33 se obtuvo $14, 322,851 pesos.67 Es importante mencionar que en la pgina web no se posee otra informacin referente a ingresos propios o gastos realizados y la poca informacin presentada no es de fcil comprensin. Tercero, en la Tesorera se poseen algunas estadsticas sobre los recursos que se reciben de las reas por el cobro de servicios que brindan las mismas, en la siguiente tabla se muestra la informacin mencionada.

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Fuente: http://www.cdixtepec.com.mx/Dist_mun_ramo28.pdf Fuente: http://www.cdixtepec.com.mx/Dist_mun_ramo33.pdf

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Tabla 8. Ingresos que percibi cada rea por los servicios que oferta. 1er semestre Regidura Secretara Municipal Obras Pblicas Regidura de Salud Baos parque central y Lic. Jos Murat Sindicatura Municipal Juez Municipal Seguridad Pblica Regidura de Mercados, Rastros y Panteones Mercado sobre ruedas Total Diferencia 2005 26195 31019 114170 4372 32650 5300 14440 26100 27480 281726 2006 20550 48420 89795 8439 33905 6000 36150 30600 0 273859 2o semestre 2005 21825 39360 372546 11700 28900 800 24680 23700 11450 534961 2006 Ingreso total 2005 48020 70379 486716 16072 61550 6100 39120 49800 38930 816687 2006 20550 48420 89795 8439 33905 6000 36150 30600 0 273589

-7867

543098

Fuente: Informacin existente en la Tesorera

Por otra parte, algunas reas de oportunidad que deben ser analizadas son: los procesos claves no estn documentados ni se poseen objetivos o indicadores que permitan identificar errores y mejorarlos, nicamente se llevan registros de lo recaudado mensual y anualmente y de los gastos realizados. La informacin obtenida algunas veces algunas veces sirve para analizar las posibilidades de inversin, pero comnmente, no es considerada para realizar actividades de mejora. Segundo, al igual que no existen indicadores para ver los avances en ingreso y gasto, tampoco existen para medir otros aspectos relacionados con la Tesorera como son: satisfaccin del personal, ingresos, egresos, satisfaccin del cliente, productividad, entre otros. Tercero, otra de las actividades principales de la Tesorera adems del desarrollo de los tres procesos claves mencionados, muy vinculada con el control de egresos es la elaboracin del presupuesto para cada ejercicio fiscal. La Tesorera se encarga de elaborar un Presupuesto de Egresos segn la normatividad vigente as como reportes de ingresos y gastos (Cuenta Pblica) que permiten al gobierno estatal vigilar el buen ejercicio del gasto. El Presupuesto de Egresos as como la Cuenta Pblica que se envan a la Contadura mayor de hacienda son archivados pero no son dados a conocer al pblico. Debemos mencionar que en la entrevista realizada con la Tesorera, sta argumenta que cada ejercicio fiscal se realiza un Presupuesto de Egresos Municipal, sin embargo, ningn otro miembro de la Tesorera conoce de su existencia y contenido, esto habla de la poca transparencia existente en el rea de un documento tan importante para el Ayuntamiento como es el Presupuesto de Egresos Municipal.

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2.b Diseo y desarrollo de los servicios basndote en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Al evaluar este aspecto, en la Tesorera se encontr que la experiencia y contacto diario con las personas permite identificar comportamientos y necesidades de los contribuyentes, proveedores, sociedad, empleados y dems reas del Ayuntamiento, sin embargo, no se poseen mecanismos formales (entrevistas, encuestas de satisfaccin laboral, buzn de quejas, etc.) para conocer las expectativas de dichos grupos (ver anexo 1). Segn informacin proporcionada por la Tesorera y el cobrador en una entrevista, ambos han recibido comentarios de los contribuyentes que se quejan de los impuestos tan elevados y ms aun en este ao cuando no se autoriz ningn tipo de descuento y todos los contribuyentes deben pagar el total del impuesto predial. Segn la Tesorera (ver anexo 1) dentro del la Tesorera y del Ayuntamiento en general, los cambios en los procesos no son determinados por los clientes u otros grupos, ms bien responden a cambios determinados por el cabildo. Esto nos muestra la existencia una visin tradicional de gobernar donde las autoridades son quienes determinan cuales son los servicios ms adecuados para cubrir las necesidades de los usuarios. Pese a que no existen mecanismos institucionalizados para conocer e incorporar las necesidades y expectativas de los clientes, existen fortalezas que deben considerarse; por ejemplo, en los ltimos aos se han dado algunas ideas novedosas para mejorar el servicio y que los contribuyentes tengan opciones diferentes de pago, tal es el caso del cobro del predial a domicilio, un servicio que fue creado para aquellos contribuyentes que poseen dificultades para acudir a las instalaciones a realizar sus pagos. Hace tres aos aproximadamente se inicio con el servicio del cobro del predial a domicilio con un grupo integrado por cuatro personas de edad adulta quienes se encargaban de realizar el cobro por diferentes zonas de la ciudad. Actualmente solo un empleado es el encargado del servicio, aunque lo que debemos destacar es lo novedoso del servicio, que muestra un poco de la creatividad que puede usarse en beneficio de los contribuyentes y de obtener mayores niveles de recaudacin (ver anexo 10). El cobro del predial a domicilio da dos beneficios; primero, obtener mayores niveles de recaudacin, dado que existen personas que no tienen la posibilidad de acudir al Ayuntamiento a pagar sus impuestos, por su edad avanzada o su carencia de tiempo, y segundo, es una forma de comunicar a algunos contribuyentes informacin referente al pago de impuestos. Durante la realizacin de la presente investigacin pude percatarme que son un nmero amplio de personas que paga sus impuestos gracias a

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que el encargado de cobrar el predial les recuerda su responsabilidad y acude a sus domicilios para facilitarles el servicio. 2.c Gestin y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios La comunicacin con los clientes externos es muy importante por diversas razones, primero porque es un medio para procurar mayores niveles de recaudacin, segundo por el tipo de recursos que maneja la Tesorera, una comunicacin adecuada incrementa la legitimidad de las autoridades y por ltimo, permite a travs de la retroalimentacin una mejora del servicio y de la satisfaccin del cliente. Como ya fue mencionado, basada en la informacin proporcionada por la tesorera en la entrevista realizada (vase anexo1), la comunicacin entre la Tesorera y los clientes se da a travs de tres vas: Perifoneo

Despus de recibir el padrn predial y los recibos prediales, el Ayuntamiento realiza por algunos das un comunicado -mediante el perifoneo- por gran parte de la ciudad para informar a los contribuyentes sobre el pago del impuesto predial (montos a pagar y porcentajes de descuentos). El perifoneo no es un mtodo efectivo para informar, pues no todos los contribuyentes se informan mediante l, adems de que es un medio de comunicacin unilateral, es decir, solo sirve para que los contribuyentes conozcan de algunos temas que interesan a la Tesorera, no permite la interaccin entre actores. Segn informacin obtenida de las encuestas de satisfaccin, solo el 49.48% de los contribuyentes se informaron puntualmente que deban realizar sus pagos del impuesto predial en el 2007; de ese porcentaje nicamente el 37.11% se inform va perifoneo. Lneas telefnicas

A travs de las dos lneas telefnicas del Ayuntamiento (71 3 02 72 y 71 3 02 81) se puede obtener informacin general de la Tesorera, de los servicios y del pago de impuestos. Este medio permite una comunicacin ms frecuente entre las partes, sin embargo, existen dos reas de oportunidad que deben considerarse. Primero, la Tesorera carece de una lnea telefnica directa para mejorar el flujo de informacin y el contacto con los contribuyentes. Gran parte de las reas del Ayuntamiento, principalmente regiduras poseen extensiones telefnicas para mejorar la comunicacin interna y externa y la Tesorera carece de ella. Segundo, no todos los clientes conocen de la existencia de las lneas telefnicas y de la atencin que pueden recibir a travs de ella, lo genera tratos desiguales entre ellos. 71

Presencial

Al acudir a las instalaciones de la Tesorera a realizar los pagos o simplemente a aclarar algunas dudas, los contribuyentes reciben asistencia de los trabajadores, sin embrago, informar y auxiliar a los clientes no es una actividad prioritaria, por lo que no existe un proceso definido y claro para realizar tales actividades. Segn la tesorera cuando alguno de los contribuyentes presentan dificultades para pagar, su caso se analiza por miembros de la Tesorera y el presidente para recibir un apoyo o reducir sus montos de pago, esto ocurre solo en casos excepcionales, pero es un mecanismo para atender las necesidades de este tipo de clientes. Conociendo los mecanismos de comunicacin que posee la Tesorera para con los clientes, se pueden identificar puntos fuertes y reas de oportunidad. Dentro de las fortalezas encontramos primero la disposicin de los empleados por mejorar la relacin con los contribuyentes. Segn entrevistas realizadas entre los funcionarios pblicos (ver anexo 10), todos los trabajadores de la Tesorera coinciden en que una de las reas que debe fortalecerse es la atencin al pblico y existe la disposicin de los mismos para mejorar en este aspecto. La segunda fortaleza es que aunque no sean procesos definidos, la existencia de lneas telefnicas y la atencin de los clientes en las instalaciones de la Tesorera son medios de comunicacin permanentes y eficaces que pueden servir para obtener informacin apropiada para mejorar el servicio. Por ltimo, la Tesorera conoce la situacin de cada uno de los 5856 contribuyentes a travs de sus recibos prediales y del padrn predial. La informacin de cada contribuyente (su clave catastral, nmero de cuenta, ubicacin del predio, recibos que debe, y los que ha pagado, importes a pagar, su base catastral, etc.) de al menos los ltimos tres aos se encuentra disponible en la Tesorera y servir para informar y orientar a los contribuyentes sobre el pago de impuestos, as como darles un trato especfico segn necesidades. Entre las debilidades ms importantes de la comunicacin existente entre la Tesorera y los clientes encontramos primero que no existen mecanismos permanentes de comunicacin y que a su vez permitan una retroalimentacin entre las partes, tales como un buzn de quejas y sugerencias, un link en la pgina web del Ayuntamiento exclusivo para la Tesorera, una lnea telefnica directa, etc., de igual forma, no existen no existen cartas de servicios, boletines, gacetas u otros medios de comunicacin para publicar la 72

oferta de servicios o para mantener informados constantemente a los grupos de inters sobre acciones que realiza la Tesorera, por ltimo, no existen encuestas escritas o electrnicas que permitan conocer el grado de satisfaccin de los clientes as como quejas y sugerencias de los mismos o de otros grupos de inters. Es importante recalcar que en la pgina web del Ayuntamiento existe un buzn de quejas y sugerencias que puede usar cualquier ciudadano para expresar sus opiniones, sin embargo, no existe ningn compromiso de que se vaya a resolver la queja presentada, adems de que dicho buzn no es de uso exclusivo de la Tesorera. Segundo, los mecanismos de comunicacin existentes para con los clientes externos no son institucionalizados, si un cliente llama al Ayuntamiento o acude a l para aclarar alguna duda sobre el pago de impuesto o el servicio es atendido, sin embargo, no existe un procedimiento claro que fije responsabilidades de los empleados y los derechos de los clientes. Tercero, no todos los clientes poseen conocimiento de que a travs de las lneas telefnicas del Ayuntamiento se puede recibir informacin, lo que genera tratos desiguales entre ellos. Por ltimo, el perifoneo es el principal medio de comunicacin que utiliza el rea para informar a los contribuyentes sobre el pago de impuestos, sin embargo, segn las cifras mostradas con anterioridad de observa que no es un mecanismo del todo efectivo. Mejorar los mecanismos de comunicacin con los clientes externos es una actividad de mucha importancia pues a travs de medios de comunicacin eficaces es como se obtendr la informacin necesaria para disear servicios de calidad, mantener informados a los clientes de la oferta de servicios y se podr conocer su grado de satisfaccin. 2.d Introduccin de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovacin a fin de satisfacer plenamente a clientes-ciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de inters generando cada vez mayor valor. La innovacin no es una actividad frecuente dentro de la Tesorera muestra de ello es que desde hace ms de diez aos los principales procesos claves no han sufrido modificaciones, adems de que no existe mecanismos institucionales para la recepcin de quejas y sugerencias que permitan a los miembros de la Tesorera, mejorar el servicio para satisfacer las necesidades de los clientes. Como se mencion en el apartado anterior, se obtienen algunas quejas y sugerencias de los clientes informalmente cuando estos acuden a pagar sus impuestos, pero esto no es garanta de que se vayan a incorporar para la mejora del servicio o que se les d oportuno seguimiento. 73

Segn informacin proporcionada por la Tesorera, en la entrevista realizada a esta, la mejora continua o que temas relativos a la calidad no son incorporados a las actividades del rea es que no existe participacin de ningn miembro de la Tesorera en actividades de mejora dentro y fuera de la organizacin ni se promueven seminarios, talleres o cursos relacionados con la calidad o la mejora del servicio. La experiencia de la Tesorera muestra que an es el gobierno quien decide cual es la mejor forma de producir servicios que consumirn los clientes sin importar si estos satisfacen sus necesidades. Esta prctica es comn en gran parte de los servicios que brinda el Ayuntamiento y ms an en la Tesorera, la principal evidencia de esto es que durante ms de 10 aos el servicio ha sido el mismo, no se han realizado intentos por incorporar la opinin de los clientes en el diseo de los mismos.

2.4 Eje 3: personas

3.a Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos El xito o fracaso de la administracin pblica se debe en gran medida al capital humano que labora en ella, es por eso que el departamento de recursos humanos tiene una labor importantsima dentro de cualquier entidad de gobierno. El departamento de recursos humanos ser quien se encargue de la administracin y desarrollo del personal dentro del municipio para lograr los objetivos de la organizacin. Dentro de las funciones del departamento de recursos humanos las ms importantes son: el reclutamiento, seleccin y contratacin de personal, la induccin al puesto, el pago de remuneraciones, evaluacin, capacitacin y desarrollo, compensacin o proteccin y separacin del puesto. En el Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec no existe un departamento de recursos humanos, lo que implica la inexistencia de una poltica de personal adecuada que permita satisfacer la demanda de personal de cada una de las reas. Una de las tareas ms importantes de un departamento de recursos humanos es conocer el perfil requerido para cada puesto en todas las reas. Esta informacin servir para el desarrollo de diversas actividades, desde la seleccin hasta la capacitacin, adems de esto, conociendo y contratando personal adecuado para cada rea se garantiza en cierta forma mayor productividad y mejores servicios. La primera debilidad encontrada en materia de personal en la Tesorera y en general en el Ayuntamiento, es que no se tienen identificados los perfiles necesarios para cada puesto, es decir, los conocimientos o 74

habilidades que debe poseer una persona para ocupar un cargo determinado dentro de la Tesorera y dems reas del Ayuntamiento. Aunque debemos recalcar que el puesto de tesorero generalmente lo ocupa un contador designado por el presidente municipal. A continuacin se explicar (basados en la informacin de la entrevista del anexo 1) cmo en el Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec se desarrollan las principales actividades antes mencionadas que realiza un departamento de recursos humanos. Reclutamiento

Este paso se da despus de conocer el perfil del personal requerido, implica localizar y atraer a posibles candidatos para el puesto. Una vez obtenidos los candidatos se pasa a la siguiente etapa en la que se elegir a la persona apta para el puesto. En la Tesorera Municipal como en todo el Ayuntamiento esta funcin no es desarrollada debido a que todo el personal es contratado discrecionalmente por las autoridades, en el caso de la Tesorera los integrantes son contratados directamente por el presidente municipal. Seleccin y contratacin de personal

La seleccin de personal es una actividad que se realiza despus de haber realizado diferentes pruebas y conocido el currculum vitae de los candidatos. Se selecciona entre todos los posibles candidatos al ms apto para el puesto. En la Tesorera los conocimientos, habilidades y aptitudes no son requisitos indispensables para el ingreso y ascenso, muestra de ello es que la escolaridad de los empleados es baja y sus experiencia laboral no est relacionada con las funciones que desempean actualmente. En la tabla 9 se muestran los estudios del personal as como su experiencia laboral que nos comprueba lo afirmado.
Tabla 9. Escolaridad y experiencia laboral de los empleados de la Tesorera Municipal Personal Tesorera Auxiliar Cobrador Escolaridad Licenciatura en Contadura Pblica Secundaria Primaria (inconclusa) Experiencia laboral Contadora en una empresa de refrigeracin (1 ao) Contadora de FORD Salina Cruz (1 ao) Secretaria de una constructora (2 aos) Empleada de una tienda comercial (8 meses). Trabajador de PEMEX (3 aos) Vigilante de PEPSI (2 aos) Supervisor de mnibuses Cristbal Colon ( 16 aos)

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las entrevistas a empleados

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La contratacin es el momento en el que se firma un convenio entre las partes donde se detallan como ser la relacin de trabajo. En el Ayuntamiento incluyendo la Tesorera- ninguno de los empelados firm un contrato de trabajo en el que se especifiquen los derechos y deberes de cada una de las partes. Para que ingrese algn miembro a una regidura o direccin, el encargado de la misma solicita al presidente la contratacin de dicho miembro exponindole sus motivos, si la Presidencia Municipal aprueba la contratacin, se enva un oficio a la Tesorera para que se le d de alta en la nmina al nuevo empleado. Induccin al puesto

La induccin implica dar a conocer al nuevo empleado las funciones del rea donde trabajar, la poltica de la organizacin, los servicios que se brindan, los procedimientos, los compaeros con los que laborar, entre otras cosas. La induccin en la Tesorera es una actividad informal que se realiza a travs de los dems empelados, dados que no existen manuales u otros documentos que orienten a los nuevos trabajadores. Los empleados de la Tesorera son los que apoyan directamente a los nuevos trabajadores para que conozcan lo bsico, los nuevos empleados deben aprender de ellos as como de la experiencia para poder desempear sus funciones. Pago de remuneraciones

La Tesorera es el rea encargada a solicitud de las autoridades municipales de dar de alta o baja a un empleado, asimismo, es la responsable del pago de remuneraciones (salario) de todos los empleados del Ayuntamiento. El pago de remuneraciones se hace en efectivo y no est basado en una evaluacin del puesto, en informacin sobre asistencia, faltas, incidencias, retardos, salidas antes de la hora establecida, faltas sin justificacin, faltas justificadas, permisos, comisiones y las horas extras trabajadas. La informacin sobre el salario de los servidores pblicos no se socializa, pese a que debera serlo por tratarse de recursos pblicos. Adems de lo anterior, se debe sealar que como en gran parte de las dependencias de gobierno, existe mucha diferencia entre los salarios que reciben las autoridades y los que recibe el personal de ms bajo nivel como son los auxiliares, secretarias, policas, cobradores, chferes, etc. 76

Evaluacin

La evaluacin es una de las actividades ms importantes para desarrollar una poltica de personal adecuada pues permite medir a travs de indicadores el desempeo de los empleados y proponer soluciones que permitan mejorar el funcionamiento de las reas. En la Tesorera no existe evaluacin del desempeo, tampoco se identifican y analizan las necesidades y expectativas de los trabajadores para disear una poltica de recursos humanos o de capacitacin de acuerdo a las necesidades del personal, asimismo, no existen encuestas laborales u otros mecanismos formales que permitan identificar las capacidades de cada persona y sus expectativas para disear mejores polticas de recursos humanos. Segn entrevistas realizadas al personal (ver anexo 10) existen reas como: recursos humanos, finanzas y atencin al ciudadano sobre las que desean ser capacitados los trabajadores. La informacin proporcionada por los indicadores de rendimiento o desempeo as como algunos de satisfaccin de personal representan un insumo valioso para conocer las causas del mal desempeo de los mismos o para incentivar la productividad. Capacitacin y desarrollo

La capacitacin es una de las herramientas que permite la mejora continua. Una vez identificadas las habilidades que requiere el personal para mejorar la gestin de todas las reas se deben disear planes de capacitacin para mejorar el capital humano que posee el Ayuntamiento a fin de mejorar su gestin. En el Ayuntamiento, la principal debilidad en materia de recursos humanos es la alta rotacin de personal, dado que cada periodo de gobierno se renuevan los empleados, lo que lo que dificulta la posibilidad de generar mayores conocimientos en el personal y elimina las posibilidades de una carrera dentro del mismo. Por esta alta rotacin de personal, no se considera prioridad el desarrollo del personal dado que los empleados abandonarn el cargo en tres aos. Prueba de la nula capacitacin existente es que no se desarrollan cursos de capacitacin institucionales, ni proporcionados por otras instituciones de la regin, excepto los cursos que reciben los tesoreros al inicio y trmino del periodo de gobierno as como al inicio de cada ejercicio fiscal. Los 5 cursos recibidos durante el periodo de gobierno son impartidos por la Contadura Mayor de Hacienda del gobierno del estado de Oaxaca.

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Compensacin y proteccin que los empleados reciben a cambio de su labor, su

La compensacin refiere a la gratificacin

puntualidad, experiencia, antigedad, ideas novedosas, etc. que hayan ayudado a la mejora de la organizacin. La compensacin recibida puede ser en efectivo o en especie y generalmente se brindan para incentivar el mejor desempeo del personal. En el Ayuntamiento no se otorga ni un tipo de compensacin, todos los trabajadores nicamente reciben su sueldo y su aguinaldo, no poseen seguro social ni otras prestaciones. Al final del periodo de gobierno los empleados reciben una compensacin por sus aos trabajados, aunque esto es una ventaja para los empleados, no est fundamentado en la productividad, en la puntualidad u otra caracterstica, adems, esta compensacin no funciona para estimular un mejor trabajo en el futuro dado que estos empleados sern renovados con la siguiente administracin. En materia de proteccin, se deben desarrollar una serie de actividades para proteger la salud e integridad del trabajador, sin embargo, en el Ayuntamiento existe despreocupacin por este tema debido a que se encontraron varias carencias, por ejemplo, existen algunas sealizaciones como la ruta de evacuacin, pero no se les instruy a los trabajadores las actividades que deben realizar en caso de desastre, no existen extinguidores, no existe un comit de proteccin civil, los temas como seguridad e higiene laboral no son tratados, los trabajadores no tienen acceso a servicios de salud, entre otros aspectos. Separacin del puesto

La separacin del puesto se realiza generalmente cada tres aos, cuando comienza un nuevo periodo de gobierno; aunque, como no existe un contrato firmado y todos los trabajadores son de confianza existe la posibilidad de que el regidor o el encargado del rea despida a su personal, nicamente enviando un documento a la Tesorera solicitando su baja. En resumen, la principal debilidad encontrada es la inexistencia de un departamento de recursos humanos y una poltica de personal adecuada que permita dotar a todas las reas del Ayuntamiento de personal apto para el desempeo de sus funciones. La inexistencia de esta rea es el origen de gran parte de los problemas existentes en el Ayuntamiento en materia de recursos humanos, lo que a su vez afecta

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directamente el desempeo del aparato de gobierno. Por tanto, lo referente a recursos humanos es un foco importante que debe ser atendido para mejorar la gestin del gobierno municipal. 3.b Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Generar nuevos conocimientos y capacidades entre los trabajadores permitir que estos puedan irse adaptando a los nuevos requerimientos del puesto. La entrevista realizada a la tesorera municipal permiti evaluar este aspecto en la Tesorera y se encontr que estas acciones son impracticables y que existen diversas reas de oportunidad que deben atenderse. Primero, en ningn rea del Ayuntamiento se tienen identificados los perfiles necesarios para cada puesto, es decir, los conocimientos o habilidades que debe poseer una persona para ocupar un cargo determinado dentro de la Tesorera y dems reas del Ayuntamiento, aunque el puesto de tesorero generalmente lo ocupa un contador designado por el presidente municipal. Segundo, no se analizan las necesidades y expectativas de los empleados para incorporarlos a planes de carrera o a una poltica de recursos humanos que permita mejorar sus conocimientos y productividad y a su vez mejorar la calidad del servicio que brinda la Tesorera. Tercero, no se realizan peridicamente anlisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la organizacin para incorporarlos a un plan que permita mejorar el desempeo del personal y el funcionamiento del rea, por ltimo, no se promueven cursos, reuniones internas y externas para que los empleados compartan conocimientos o conozcan nuevas experiencias que les permitan mejorar el rendimiento del rea. Al contar con una poltica de personal adecuada no slo est ayudando al logro de los objetivos de la organizacin, tambin se atiende a las necesidades e intereses del recurso ms importante que posee la organizacin: las personas. Acumular conocimiento para mejorar la gestin del rea, generar capital humanos adecuado para el puesto y promover acciones adecuadas para mejorar las condiciones laborales del trabajador no son actividades prioritarias para el gobierno municipal principalmente, porque las personas que se encuentran actualmente laborando solo estarn por un lapso corto de tiempo y resulta poco atractivo invertir en actividades relacionadas con capacitacin y desarrollo; lo anterior genera una serie de efectos en cadena que repercuten en la poca motivacin del trabajador, pues no hay incentivos para mejorar sus 79

productividad y esto a su vez afecta directamente a los usuarios de los servicios pblicos. Los empleados de una organizacin son el motor de la misma, tener personas capacitadas y comprometidas debera ser uno de los objetivos fundamentales del Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec.

2.5 Eje 4: alianzas y recursos

4.a Gestin de los proveedores y las alianzas En este apartado se describir basados en la informacin proporcionada por la tesorera municipal, como mantiene el rea estudiada su relacin con sus proveedores y si genera alianzas con otros actores para mejorar el funcionamiento del rea. Dado que la Tesorera es la encargada de la compra del material necesario para el mejor funcionamiento del Ayuntamiento, esta debera mantener relacin directa con varios proveedores, sin embargo, el nico existente es la Papelera Mnica, donde se adquieren todos los artculos de oficina. Es importante recalcar que el propietario de la mencionada papelera es el regidor de obras, lo que habla de poca objetividad en la seleccin de los proveedores. Para la compra de otro tipo de artculos, piezas para automviles, cartuchos de tinta, materiales de limpieza, muebles, etc., no se tienen un proveedor fijo, se adquieren estos productos en cualquier tienda comercial. Cuando se requiere material de oficina, la tesorera acude a la Papelera Mnica y adquiere todo lo necesario, los encargados de dicha papelera le hacen su factura y sta entrega a cambio un vale que ser cambiado en la quincena. Los vales entregados a los proveedores deben contar con la firma del presidente municipal y de la tesorera, as como con el sello de Tesorera. Cuando llega el momento, el proveedor acude a la Tesorera para que su vale le sea cambiado por dinero en efectivo (para entender mejor el procedimiento vase la figura 8 de la pgina 59). La compra de otros artculos se hace con dinero en efectivo, dado que no hay convenios con otros proveedores. La relacin con el proveedor de papelera es cordial ya que segn la auxiliar de

Tesorera cuando no existen los recursos suficientes para el pago de los vales, se llega a un acuerdo y se fija una fecha para el pago del mismo. Pese a que existe una relacin cordial con el proveedor de papelera, no se tienen identificados otros proveedores con los que puedan establecerse convenios para la compra del material que requiere el Ayuntamiento. En lo que respecta alianzas, los trabajadores identifican informalmente algunos asociados que pueden ayudar a la mejora del rea, pues segn las entrevistas realizadas con los empleados (ver anexo 10),

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todos coinciden en que algunas instituciones de educacin superior de la regin (Universidad del Istmo y el Instituto Tecnolgico del Istmo) pueden ayudar al mejor desempeo de la misma. Otra de los aspectos encontrados en materia de alianzas es que no existe relacin con otras Tesoreras u organizaciones que tengan buen desempeo en el manejo de recursos para conocer sus experiencias, asimismo, se desconoce cules son las dependencias del gobierno estatal y federal que ofrecen ayuda para mejorar la calidad de los servicios pblicos, sin embargo, en algunas platicas con personal que labora directamente para el presidente municipal se pudo apreciar que ellos si conocen esa informacin. En conclusin, la Tesorera no se posee un mapa claro de actores, organizaciones de la sociedad civil, autoridades gubernamentales, instituciones de gobierno, empresas, medios de comunicacin que pueden ser estratgicos para mejorar el funcionamiento del rea, prueba de esto es que no se poseen convenios o acuerdos con otras instituciones para compartir conocimientos que se reflejen en una mejora del servicio. 4.b Gestin presupuestaria Son dos las principales actividades que realiza la Tesorera en materia de gestin presupuestaria: la elaboracin del Presupuesto de Egresos y la Cuenta Pblica. La Tesorera Municipal es la encargada de la elaboracin y ejecucin Presupuesto de Egresos municipal. En las entrevistas realizadas a la tesorera, sta afirma la existencia de dicho presupuesto, sin embargo, el acceso a l es nulo, adems de que en plticas con otros trabajadores del rea y de la presidencia municipal se encontr que ellos no conocen tal documento. A travs de la Cuenta Pblica la Tesorera registra los gastos realizados y los ingresos recaudados mensualmente. Para el control de gastos se realiza un reporte de las compras y los pagos realizados diariamente (vase figura 8 de la pgina 59 para entender mejor el proceso). Los ingresos diarios tambin son registrados; los ingresos por cobro de impuesto predial se registran en libretas, adems, se guardan los dos talones de pago que se vienen incluidos en el recibo predial y el recibo original se le entrega al contribuyente. Los ingresos por el cobro del resto de impuestos se registran de la misma forma y como comprobantes se guardan las copias de los recibos que emite la Tesorera a los contribuyentes. Al finalizar el da, se rellena un formato donde se detallan los montos obtenidos por cada tipo de impuestos. Adems de rellenar dicho formato, se realiza un corte de caja donde se detallan las

transacciones realizadas, este documento se archiva al igual que todos los comprobantes de ingresos y

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egresos. Al finalizar el mes se elabora un documento con todos los comprobantes de ingresos y gastos y los cortes de cajas para enviarlos a la Presidencia Municipal y a la Contadura Mayor de Hacienda. Es importante recalcar el inters del rea por llevar un control detallado de ingreso y gasto que sirva para que las autoridades municipales y estatales monitoreen las finanzas municipales, aunque en materia de presupuesto, la transparencia es poca. Los recursos que maneja el rea son pblicos, por tal razn debera existir mayor transparencia con ellos. 4.c Gestin de los edificios, equipos y materiales. El equipo con el que cuenta la Tesorera es elemental y se compone de una oficina de 9 metros cuadrados aproximadamente, dos escritorios, una bicicleta, un archivero de madera y material de oficina. Para tener un mejor control del equipo, el tesorero firma un recibo al inicio del periodo de gobierno por el material, equipos y edificios que se le otorgan para el desempeo de sus funciones, a este recibo se le anexa informacin sobre el material adquirido durante el trienio. Al finalizar el periodo de gobierno se genera un documento del estado fsico y del material entregado por la administracin saliente. Oficiala Mayor es el rea encargada de inventariar el equipo existente en la Tesorera y en el resto del Ayuntamiento. Gran parte del equipo que posee la Tesorera para el desempeo de sus funciones esta deteriorado y no recibe mantenimiento, algunos empleados utilizan material y equipo propios para el desempeo de sus labores, por ejemplo, en la Tesorera se cuenta con una computadora personal, propiedad de la tesorera, adems, segn una entrevista realizada con el cobrador, hasta hace pocos aos, ste cobraba los impuestos prediales con una bicicleta de su propiedad, hasta que se deterior y el Ayuntamiento se vio en la necesidad de comprar una nueva. Es importante mencionar tambin que aunque dentro del rea no se desarrollen actividades de alto riesgo que puedan afectar a los clientes o empleados y que en los ltimos tres aos no han existido ndices de accidentes de gravedad, deben realizarse acciones bsicas para proteger la salud e integridad de los trabajadores y clientes. Durante las visitas realizadas al Ayuntamiento se pudo observar que los edificios no son adecuados, no existen extinguidores, los empleados desconocen que hacer en caso de sismo, incendio o algn desastre natural, tampoco existen reglamentos sobre seguridad e higiene laboral, entre otros aspectos.

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Pese a las carencias existentes se debe destacar el esfuerzo de los miembros del rea por reutilizar el material de papelera. Los miembros de la Tesorera en el afn de reducir costos y aprovechar al mximo los recursos, reutilizan material como carpetas, hojas, adems, el uso de la bicicleta para el cobro del predial a domicilio preservan el ambiente. 4.d Gestin de la tecnologa La incorporacin de tecnologas permite mejorar los procesos y diversificar los servicios con la finalidad de mejorar la atencin al cliente y el desempeo de un rea. En la Tesorera se carece de tecnologa, no se poseen computadoras, acceso a Internet, lneas telefnicas o un fax como otras reas del Ayuntamiento, adems, no se evala la incorporacin e impacto de las tecnologas para la mejora del servicio. La carencia de tecnologas dentro del rea deben ser tomadas en cuenta pues gran parte de las actividades se realizan manualmente lo que implica mayor demora de los procesos, asimismo, la informacin financiera no cuenta con un respaldo electrnico. Para el desempeo de sus labores, los trabajadores del rea poseen una mquina de escribir que es la que realiza las funciones de una computadora, pues a travs de ella se elaboran todos los documentos del rea, tambin se posee un PC que es de gran ayuda debido a que permite almacenar informacin electrnica relevante, sin embargo, esta computadora es propiedad de la tesorera y solo se puede utilizar con su autorizacin y cuando sta acude al Ayuntamiento. El uso de tecnologa facilita los procesos y en general ayuda a mejorar el servicio. Las dos principales debilidades existentes en la Tesorera referentes a esta temtica son la inexistencia de ella y los pocos conocimientos que posee el personal para utilizarla, pues nicamente la tesorera posee conocimientos bsicos para el uso de paquetes computacionales, pero el resto de los empleados no. A grandes rasgos el Ayuntamiento no cuenta con tecnologa necesaria para mejorar los servicios, la Presidencia Municipal es el rea donde se poseen computadoras, fax, telfonos, scanner y en el resto de las reas no, si a esto se le suman los pocos conocimientos que posee el personal en el manejo de tecnologas, las carencias se acentan. La tecnologa es un medio que permite eficientar los procesos y mejorar la atencin al cliente, sin embargo, en la Tesorera y en el Ayuntamiento no existe esa visin. 4.e Gestin de la informacin y el conocimiento. Es importante que una organizacin los trabajadores compartan los conocimientos y experiencias con su compaeros para mejorar el desempeo del rea, asimismo, deben vincularse con organizaciones que 83

realicen actividades similares para aprender de su experiencia y mejorar la calidad de los servicios que prestan. En la Tesorera Municipal, la gestin de la informacin y el conocimiento es una actividad impracticable por la siguiente evidencia encontrada. Primero, no se adquieren e incrementan los conocimientos, a travs de cursos, seminarios, entre otras actividades; la experiencias laboral es la principal fuente de conocimientos de los trabajadores. Segundo, el acceso a la informacin es restringido en la gran parte de las reas del Ayuntamiento y ms an en la Tesorera. La informacin hacendaria solo puede ser consultada por la Presidencia Municipal, todos los trabajadores de la Tesorera y algunas personas externas, conociendo la finalidad para la que ser utilizada. La nica informacin que se socializa son los porcentajes de descuento que aprob el cabildo para los contribuyentes regulares del pago predial y la informacin publicada en la pgina Web referente a ingresos percibidos anualmente por el ramo 28 y 33. Este nulo acceso a la informacin debe considerarse como un rea de oportunidad importante que debe atenderse debido a que la informacin correspondiente a ingresos y egresos interesa a los ciudadanos para conocer que se hace con los impuestos que pagan. Es importante mencionar que la pgina web que posee el Ayuntamiento sirve para informar de manera general lo que realiza este, en dicha pgina existen documentos con las obras y acciones realizadas por el gobierno municipal cada ao, sin embargo, la informacin presentada es poca, pues no se detallan datos importantes como el nmero de beneficiados por obra o los montos invertidos por cada actividad, ms bien se enlistan las actividades y se plasman algunas fotografas de ellas. En la pgina web tambin existe un apartado para la Tesorera Municipal en el que nicamente se detallan los horarios de trabajo y algunos servicios que presta el rea. Tercero, deberan generarse mecanismos eficaces parta obtener informacin sobre el estado actual de los servicios, as, dicha informacin permitira realizar acciones de mejora. En la Tesorera se cuenta con informacin bsica sobre ingresos y gastos aunque esta no es utilizada para mejorar el servicio, adems, se carecen de otro tipo de indicadores que permitan obtener una visin global del funcionamiento del rea. Por ltimo, otra gran debilidad encontrada en la Tesorera es la referente a la escasez de tecnologa que afecta la gestin de la informacin, es decir, al no poseer equipo de cmputo, no existen bases de datos que respalden la informacin existente, ya que toda se encuentra plasmada en papeles, en algunos casos

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nicos. Si se pierden los recibos prediales, se perder la informacin correspondiente a los montos a pagar por cada contribuyente.

2.6 Eje 5: resultados

5.a Resultados en clientes Debido a que en el rea no existen indicadores y por lo tanto no se realizan mediciones peridicas que permitan conocer el grado de satisfaccin de los clientes, as como sus expectativas y percepciones; para obtener informacin valiosa que ayudara a ampliar el panorama de la presente evaluacin se acudi a la aplicacin de dos tipos de encuestas para los usuarios externos: encuestas de satisfaccin (ver anexo 11) y encuestas basadas en el modelo servqual (ver anexo 12); adems de las encuestas aplicadas se obtuvo informacin de los trabajadores mediante entrevistas para conocer otros resultados que no pueden ser medidos a travs de encuestas. Si se considera que una de las principales caractersticas de organizaciones de calidad es que se incorporen las expectativas de los clientes en el diseo de los servicios, la informacin recopilada a travs de las encuestas mencionadas se vuelve de mayor importancia. Para evaluar los resultados con los clientes se har primero un anlisis de algunos datos obtenidos a travs de encuestas de satisfaccin, de esta manera se podr conocer hasta qu punto se cumplen las expectativas de los mismos.68 Al preguntarles a los 194 contribuyentes encuestados cmo calificaran el servicio que les brinda la Tesorera para el cobro de impuestos el 55.15 % de ellos contesto que bueno, el 37.63 % regular y el 7.22 % malo. En la grfica 1 se detallan estas cifras segn el sexo y la edad de los entrevistados.

68

Se aplicarn 194 encuestas -con una confiabilidad del 85%- entre los contribuyentes que hayan acudido a pagar su impuesto predial en el 2007 con el fin de determinar las expectativas y percepciones de los mismos sobre el servicio que reciben de la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec. La aplicacin de encuestas se realiz en el domicilio de los contribuyentes entre los meses de julio, agosto y septiembre del presente ao. El marco de muestreo lo conformaron los 2979 contribuyentes que acudieron a pagar el impuesto predial en el 2006. La aplicacin de las 194 encuestas se realiz mediante un muestreo aleatorio simple. La informacin obtenida de las encuestas realizadas se proces y analiz a travs del paquete estadstico Statical Package For the Social Sciences (SPSS).

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Grfica 1. Calidad de los servicios que brinda la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec
7%

38%

55%

Bueno

Regular

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

La encuesta de satisfaccin aplicada permite diferenciar las perspectivas de los contribuyentes segn su sexo y su edad. En las tablas 10 y 11 se muestran los porcentajes que representan cada grupo de personas en la muestra seleccionada.
Tabla 10. Personas encuestadas segn su sexo Categora No De encuestados Porcentaje Hombre Mujeres Total 94 100 194 48.45 51.54 100

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Tabla 11. Personas encuestadas segn su edad Categora No de encuestados Porcentaje Entre 25-40 aos Entre 41-60 aos Entre 61-85 aos Total 67 86 41 194 34.53 44.32 21.13 100

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Como se mencion las encuestas de satisfaccin aplicadas permiten conocer la percepcin de los contribuyentes pero tambin hacen nfasis en lo que perciben estos dependiendo de su sexo y edad. Segn la percepcin de los contribuyentes sobre la calidad de los servicios pblicos que otorga la Tesorera existe un rea de oportunidad pues aunque el 55% de los entrevistados afirme la existencia de una calidad buena, el 38% asegura que es regular, ms otro 7% que dice recibir servicios de mala 86

calidad. Si se hace un anlisis de esta informacin por sexo y edad se puede observar que es un porcentaje mayor de mujeres que dicen que el servicio es bueno, al igual que los adultos entre 61 y 85 aos. La calidad del servicio recibido disminuye entre las personas de menor edad y entre los hombres. En la Grfica 2 se muestra mejor la informacin proporcionada.

Grfica 2. Calidad percibida por los clientes de los servicios que brinda la Tesorera se gn su se xo y edad
70 60 Porcentaje 50 40 30 20 10 0 Masculino Sexo Buena Regular Mala Femenino 25-40 41-60 Edad 61-85 7,44 7 5,97 6,97 51,06 41,48 34 65,85 59 49,25 44,77 34,88 24,39 9,75 58,13

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Para conocer a detalle las razones por la que el 37.63 % de los contribuyentes opina que los servicios que brinda la Tesorera son de calidad regular y el 7.22 % opina que la calidad es mala, se aplicaron 40 encuestas siguiendo el modelo Servqual (ver anexo 12). El Servqual es un instrumento, en forma de cuestionario, elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propsito es evaluar la calidad de servicio ofrecida por una organizacin a travs de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empata y elementos tangibles. Este modelo a travs de 44 preguntas busca cuantificar (en una escala del 1 al 10) lo que el cliente espera de una organizacin y compararlo con lo que percibe de la misma. Para la aplicacin del modelo, se le presentan a los clientes una serie de atributos (22 en total) que ellos deben valorar segn la escala descrita (siendo el uno poco importante y el diez muy importante que la organizacin posea cada atributo sugerido); posteriormente el mismo cliente debe poner una calificacin para el rea evaluada, de esta manera se obtiene informacin precisa para conocer los errores en el diseo de los servicios y proponer acciones de mejora. Este esquema permite tener 87

definido el ideal de los clientes respecto a la organizacin y como se acerca o se aleja el rea evaluada de dicho ideal. A continuacin se presenta un cuadro en el que se resumen las puntuaciones otorgadas por los clientes a los 22 atributos. Por un lado, se expresan las calificaciones otorgadas por los clientes a la importancia que tiene la presencia de cada atributo en una organizacin excelente; por otro estn las calificaciones otorgadas al rea evaluada en cada uno de los aspectos sugeridos segn el servicio recibido en la Tesorera.69

Tabla 12. Comparacin de las expectativas y percepciones del servicio que brinda la Tesorera Municipal segn los atributos del modelo Servqual.
ORGANIZACIN 70 EXCELENTE TESORERA
71

Atributo Equipos modernos Instalaciones fsicas Empleados pulcros Materiales atractivos Subtotal Atributo Cuando una organizacin promete hacer algo en cierto tiempo lo hace Cuando un cliente tiene un problema una organizacin debe mostrar inters en solucionarlo. Realizar el servicio bien a la primera vez Cumplimiento de tiempos Insistencia en mantener registros exentos de errores Subtotal

Dimensin 1:Elementos tangibles 9,42 5,60 8,40 5,97 9,42 7,20 9.00 9,06 6,10 6,21

Dimensin 2:Fiabilidad 9,55 9,70 9,42 9,47 9,02 9,43 6,30 6,97 7,22 6,55 6,55 6,71

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Dadas las limitantes de tiempo y problemas dentro del rea estudiada el modelo servqual se aplic nicamente a 40 contribuyentes que acudieron a pagar el impuesto predial en el mes de agosto y septiembre de 2007. Los resultados obtenidos de la aplicacin del modelo sern procesados a travs del programa estadstico SPSS. 70 En esta columna se reflejan la importancia que tiene cada uno de los atributos para los contribuyentes, entre ms se acerque al 10 la importancia crece y entre ms cercana haya al cero, refleja un nulo inters de los clientes por que una organizacin presente el atributo en cuestin. Este tipo de mediciones permite conocer cules son los atributos que ms valoran los clientes y que esperan encontrarse en una organizacin de calidad, es un referente con el cual se compararn las puntuaciones obtenidas por el rea evaluada. 71 En esta columna se detallan las calificaciones que otorgaron los contribuyentes despus de haber consumido un servicio de la Tesorera, la diferencia entre la primera columna y la segunda representan las reas de oportunidad que deben mejorarse para que cada vez ms haya cercana entre lo esperado y recibido.

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ORGANIZACIN EXCELENTE

TESORERA

Atributo Comunicacin Rapidez Disposicin a ayudar Disposicin para responder a sus preguntas Subtotal Atributo Confianza Seguridad en transacciones Amabilidad Conocimientos de los empleados Subtotal Atributo Atencin individualizada Horarios flexibles Atencin personal Preocupacin por los intereses de los clientes Comprensin de las necesidades de los clientes Subtotal Total

Dimensin 3: Capacidad de respuesta 9,57 6,40 9,50 7,52 9,52 7,55 9,20 7,57 9,44 7,26

Dimensin 4: Seguridad 9,55 7,62 9,55 7,07 9,87 8,17 9,70 9,66 7,55 7,60

Dimensin 5: Empata 8,80 9,20 9,12 9,25 9,40 9,15 9,34 6,72 7,70 7,45 6,95 6,52 7,06 6,96

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas realizadas a travs del modelo Servqual.

Del cuadro anterior se puede obtener una amplia gama de informacin que servir para conocer las expectativas de los clientes. La primera observacin realizada es que la dimensin ms valorada por los clientes es la seguridad, seguida por la capacidad de respuesta, la fiabilidad, la empata, finalizando con los elementos tangibles; aunque analizando las puntuaciones las diferencias entre ellas no son amplias, lo que indica que los clientes esperan recibir un servicio que englobe todas las dimensiones mencionadas. La segunda observacin realizada es que las expectativas de los clientes son elevadas, ninguna est por debajo de los nueve puntos a diferencia de las puntuaciones que recibi la Tesorera, donde ninguna de ellas pas los 7.26 puntos, en algunos casos las diferencias entre las dos dimensiones son superiores a los 2 puntos lo que nos habla de reas de oportunidad que deben ser atendidas para ir disminuyendo las

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brechas. En la grfica 3, se puede apreciar con ms facilidad las diferencias existentes entre el servicio esperado y el recibido segn cada una de las dimensiones.
Grfica 3. Comparacin de dimensiones: servicio esperado y recibido
12 10 8 6 4 2 0 Dimensin 1:Elementos tangibles Dimensin 2: Fiabilidad Dimensin 3: Capacidad de respuesta Dimensin 4: Seguridad Dimensin 5: Empata 6,21 9,06 6,71 9,43 7,26 9,44 7,6 9,66 7,06 9,15

Servicio recibido

Servicio esperado

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas segn el modelo Servqual.

Haciendo un anlisis detallado, se puede conocer que los atributos que ms valoran los contribuyentes son (segn el orden de importancia): la amabilidad, los conocimientos del personal, el inters de la organizacin por solucionar los problemas de los clientes y la comunicacin, esto quiere decir, que estos aspectos son fundamentales para que los contribuyentes reciban un servicio de calidad. Por otra parte, las calificaciones otorgadas a la Tesorera en su mayora estn muy distantes del ideal deseado por los contribuyentes. En la grfica 4 se aprecian las distancias existentes entre las puntuaciones otorgadas a los atributos ms importantes para los clientes y las otorgadas a la Tesorera.
Grfica 4. Comparacin del los atributos del modelo servqual ms valorados por los clientes con el servicio recibido
12 10 8 6 4 2 0 Amabilidad Conocimientos de los empleados Interes de la organizacin por solucionar los problemas de los clientes Comunicacin 8,17 9,87 7,55 9,7 6,97 9,7 6,4 9,57

Servicio recibido

Servicio Esperado

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos a travs de las encuestas segn el modelo Servqual.

90

Una vez conocidas las diferencias entre expectativas y percepciones de los clientes (a travs del modelo Servqual) que hacen que solo el 55% de ellos consideren que los servicios otorgados por la Tesorera son de calidad, se continuar describiendo la informacin obtenida a travs de las encuestas de satisfaccin, misma que ayudar a conocer mejor la perspectiva de los clientes. Una de las cosas ms importantes que se deben conocer para disear un servicio son las expectativas de los ciudadanos respecto al mismo, esto permitir saber si el diseo es adecuado para satisfacer las necesidades de los clientes o el servicio que reciben dista mucho de lo que esperan. Cuando se les pregunt a los clientes cules eran sus expectativas del servicio que les otorga la Tesorera, el 41.75% de ellos respondi que amabilidad, el 17.01% rapidez, el 10.82% reduccin de tarifas, el 6.19% transparencia, el 5.15% ms informacin, principalmente. Al hacer el anlisis de estos datos por grupos de edad y por sexo se obtuvo informacin interesante como se muestra en la grfica 5. Las mujeres al igual que los hombres buscan amabilidad en el servicio, as como rapidez y menores tarifas; sin embargo, es importante destacar que son los hombres quienes se preocupan un poco ms por aspectos relacionados con la transparencia y rendicin de cuentas. Segn los grupos de edad la principal preocupacin es igualmente la amabilidad, seguida de la rapidez y la reduccin de tarifas, sin embargo, los jvenes (25-40 aos) muestran ms inters en temas como transparencia, informacin, eficiencia, a diferencia de los otros dos grupos restantes.

91

Grfica 5. Expectativas ciudadanas respecto al servicio que brinda la Tesorera Municipal

2,43 2,43 0 2,43 9,75 2,43 2,43 21,95 9,75 41,46 4,87 3,48 0 5,81

61-85

Edad

1,16

41-60

4,65 16,27 13,95 40,69 11,62 5,97 5,97 2,98

1,16 1,16

25-40

5,97 5,97 0 14,92 7,46 7,46 7 4 4 1 1 4 1 22 13 5 43,28

Femenino

Sexo

38 6,38 4,25 1,06 1,06 7,44 2,12 1,06 11,7 8,51 45,74 10,63

Masculino

10

15

20

25 30 Porcentaje

35

40

45

50

Buen Trato Personal capacitado Orientacin al ciudadano Ms informacin

Reduccin de tarifas Eficiencia Otros medios de pago No respondi

Rapidez Transparencia Mejores servicios pblicos

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

La rapidez segn la encuesta realizada con el modelo servqual es una de las principales expectativas de los clientes, lo que tambin se reflej en las encuestas de satisfaccin aplicadas, sin embargo, no todos los clientes est satisfecho con la rapidez con la que se le atiende en la Tesorera, pues aunque el 63.92% de los clientes argumentaron que el servicio recibido es rpido, el 29.9% dijo serlo solo algunas veces y el 6.9% dijo que el servicio que reciben es tardado. En la grfica 6 se puede apreciar que las mujeres, los adultos (41-60 aos) y adultos mayores (61-85 aos) perciben un servicio rpido a diferencia de los hombres y jvenes quienes esperan mayor rapidez.

92

Grfica 6. Percepciones de los clientes sobre la rapidez del servicio

80 70 60 Porcentaje 50 40 30 20 10 0 Masculino Sexo Si No A veces Femenino 25-40 41-60 Edad 61-85 8,51 4 31,91 34,32 28 10,44 29,06 24,39 59,57 75,6 68 55,22 65,11

5,81

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

En materia de amabilidad y disposicin de los servidores pblicos para ayudar a los clientes, tambin existe un rea de oportunidad importante, ya que el 63.92% de ellos afirma que s ven estos atributos en los empleados del rea evaluada, sin embargo, otro 30.93% argumenta que solo en algunas ocasiones se recibe ese trato y el 5.15% restante de los clientes argumenta no percibir amabilidad por parte de los empleados. Segn la grfica 7 en estos atributos se observa el mismo comportamiento que en el anterior (rapidez), pues los hombres y jvenes son quienes esperan un poco ms de amabilidad de parte de los servidores pblicos.
Grfica 7. Percepcin de los clientes sobre la amabilidad y disposicin a ayudar que muestran los empleados de la Tesorera
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 80,48 69 58,51 35,1 27 6,38 Masculino Sexo Existe amabilidad No hay amabilidad 4 Femenino 5,97 25-40 6,97 41-60 Edad La amabilidad se da a veces 55,22 38,8 30,23 19,51 0 61-85 62,79

Porcentaje

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

93

La sencillez del proceso es otro aspecto que le fue cuestionado a los clientes, de esta forma se podra obtener informacin pertinente para saber si se requiere una simplificacin, para facilitarles el servicio, sin embargo, al preguntarles a los clientes si el pago del impuesto predial era un proceso sencillo, el 96.39% dijo que si lo era y el 3.61% restante dijo que no. En este aspecto no existen muchas variaciones debido a que la gran mayora est de acuerdo con la sencillez del proceso mencionado, tal como se muestra en la grfica 8.

Grfica 8. Percepcin de los clientes sobre la sencillez del procedimiento para el pago del impuesto predial
120 100 Porcentaje 80 60 40 20 0 Masculino Sexo El procedimiento es sencillo Femenino 25-40 41-60 Edad El procedimiento NO es sencillo 61-85 4,25 3 2,98 5,81 95,74 97 97,01 94,18 100

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Personal con conocimientos suficientes para el desempeo de sus funciones es una de las principales expectativas de los clientes despus de amabilidad- segn la encuesta realizada con el modelo servqual. Al igual que la informacin arrojada por la aplicacin de dicho modelo, los datos de las encuestas de satisfaccin sealan que esta es un rea de oportunidad, ya que solo el 38.66% de los entrevistados dijeron que las personas que laboran en la Tesorera poseen los conocimientos suficientes para desempear su labor, el 48.97% y el 12.37% los considera regulares e insuficientes respectivamente. La grfica 9 permite hacer una distincin de los clientes por sexo y edad y se puede apreciar que tanto los hombres como las mujeres poseen similares percepciones, a diferencia de los grupos de edad donde existe un poco ms de exigencia por parte de los grupos de jvenes.

94

Grfica 9. Percepcin de los clientes sobre los conocimientos que poseen los empleados para el correcto desempeo de sus funciones
60 50 Porcentaje 40 30 20 10 0 Masculino Sexo
Suficientes Regulares Insuficientes

47,87 39,36 38

50

53,73 47,67 41,86 31,34 43,9 43,9

12,76

12

14,92 10,46

12,19

Femenino

25-40

41-60 Edad

61-85

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Las principales sugerencias de los contribuyentes para la mejora del servicio son: capacitar al personal, para que estos sean ms amables y sensibles ante sus necesidades, asimismo, para actualizar sus conocimientos y as contribuir a la mejora del servicio; otra de las sugerencias ms importantes es el uso de tecnologa para incrementar la rapidez del proceso. Una tendencia que se puede apreciar en la grfica 10 es que independientemente del sexo y de la edad, el uso de tecnologa y la capacitacin para los servidores pblicos son las dos principales sugerencias de los clientes para la mejora del servicio.

95

Grfica 10. Sugerencias de los clientes para la mejora del servicio

0 0 0 48,78 2,43 2,43 2,43 2,43 19,51 19,51 38,37 3,48 2,32 3,48 1,16 2,32 9,3 1,49 2,98 1,49 2,98 4,47 1,49 4,47 5,97 13,43 1 1 5 4 4 2 11 1,06 1,06 1,06 3,19 2,12 2,12 20 27 16,27

61-85
0 0

2,43 1,16

Edad

41-60

22,09 23,88

25-40

17,91 19,4 35

Femenino Sexo

0 0

36,17

0 0

Masculino

6,38 7,44

18,08

21,27

10

20

Porcentaje

30

40

50

60

Amabilidad Uso de tecnologa Otros medios de pago Ms informacin para el contribuyente Cobrar ms impuestos a las empresas Servicio civil y autonoma No respondi

Personal capacitado Ms personal Mejor presentacin del personal y las instalaciones Transparencia Eficiencia Sensibilizacin

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Diversificar los medios de pago -en menor medida- representa una de las expectativas de los contribuyentes, pues con servicios alternativos se facilita el pago a personas cuyas ocupaciones y horarios les dificultan realizar sus pagos por los medios existentes. Al pedirles a los contribuyentes que propusieran algunos medios alternativos de pago, stos aportaron ideas diversas; aunque el 47.94% del total de encuestados desea que se siga cobrando el impuesto en las instalaciones del Ayuntamiento, el 35.57% desea que se exploren otras alternativas como los bancos y el 9.79% opta por usar el Internet 96

para realizar los pagos. Es importante recalcar que algunos contribuyentes sugirieron ideas novedosas como la creacin de mdulos en barrios o maquinas cobradoras. Observando ms a detalle la informacin presentada en la grfica 11 se aprecia que son los adultos los que ms se inclinan hacia la conservacin de los medios de pago existentes y los contribuyentes jvenes sugieren con mayor frecuencia el uso de alternativas como los bancos e Internet.

Grfica 11. sugerencias de los clientes para diversificar los medios de pago
0 0 0

61-85

75,6 0 2,43 4,87 17,07 1,116 1,116

Edad

41-60

51,16 3,48 1,16 4,65 37,2 0 1,49 1,49

25-40
0

26,86 5,97 19,4 44,77 0 1 1

Femenino Sexo

49 2 2 12 33 1,06 1,06 0

Masculino
0

46,8 5,31 7,44 38,29

10

20

30

40 Porcentaje

50

60

70

80

Bancos Tiendas comerciales A domicilio

Internet En el Ayuntamiento Maquinas cobradoras

Otras instituciones de gobierno Mdulos en barrios

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Para darnos cuenta de la efectividad de la comunicacin existente entre los miembros de la Tesorera y los contribuyentes basta con saber que del total de personas encuestadas, nicamente el 49.48% de ellas 97

se informaron que deban pagar su impuesto predial en el 2007, de esas personas, nicamente el 37.11% lo hicieron va perifoneo, mismo que como fue explicado anteriormente es uno de los principales medios de comunicacin existente entre el rea y los contribuyentes. Es importante destacar, que la mayora de los contribuyentes que no fueron comunicados adecuadamente sobre porcentajes de descuentos, fechas de pago, entre otra informacin y an as realizaron sus pagos, lo hicieron porque conocen de sus responsabilidad y acuden cada ao realizar su pago sin necesidad de recibir recordatorios del Ayuntamiento. En las graficas 12 y 13 se puede ver la informacin detallada por sexo y edad.

Grfica 12. Personas que fueron informadas del pago del impuesto predial en el 2007
70 60 Porcentaje 50 40 30 20 10 0 Masculino Sexo Si se inform No fue informado Femenino 25-40 41-60 Edad 61-85 56,38 43,61 43 57 55,22 44,77 40,69

59,3

58,53 41,46

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

98

Grfica 13. Medio por el que se informaron los contribuyentes del pago del impuesto predial
0 7,31 7,31

61-85

0 0 0 36,58 0 3,46 48,78

Edad

11,62

41-60

0 0

2,32 29,06 53,48

0 0

8,95 1,49 4,47 40,29 44,77

25-40

0 5 9

Femenino Sexo

0 0

2 33

51

0 1,06 10,63

Masculino

1,06 3,19 41,48 42,55

10

20

30 Porcentaje

40

50

60

Ya sabe que cada ao se paga Correo Periodico

Perifoneo Radio El cobrador le record

Televisin Otra persona le inform

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Otra de las debilidades encontradas en el funcionamiento del rea es que aproximadamente 1 de cada 2 contribuyentes desconoce de la existencia del predial a domicilio, esto genera tratos desiguales entre los contribuyentes. Del total de encuestados, nicamente el 50.52% dice conocer el servicio, frente a un 49.48% que desconoce su existencia. Si se hace un anlisis por sexo y grupos de edad, se podr apreciar primero que existe cierta similitud entre el nmero de hombres y mujeres que conoce el servicio; segn grupos de edad, son ms los adultos y adultos mayores quienes lo conocen y usan, esto representa una gran ventaja para este tipo de contribuyentes, debido a que su edad avanzada les dificulta el acceso a las

99

instalaciones de la Tesorera. En la grfica 14 se muestran los datos que comprueban las afirmaciones hechas.

Grfica 14. Personas que conocen el servicio del predial a domicilio

80 70,73 70 60 Porcentaje 50 40 30 20 10 0 Masculino Sexo Si lo conoce No lo conoce Femenino 25-40 41-60 Edad 61-85 42,55 57,44 58 53,48 46,51 42 34,32 29,26 65,67

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Otra de las reas de oportunidad existentes en la Tesorera -mencionada en el apartado anterior- se refiere a sus bajos niveles de recaudacin de impuestos. Preguntndoles a los contribuyentes, cuales son las razones por las que los usuarios no acuden a realizar sus pagos puntualmente se obtuvo la siguiente informacin: el 43.81% dice que es por la inexistencia de cultura de pago, el 32.99% argumenta que es por la escasez de recursos, el 7.73% dice que por las tarifas altas y el 7.22% expresa que los ciudadanos pagan despus para tener mejores descuentos. La escasez de recursos y empleos existentes en el municipio se relaciona mucho con que algunos contribuyentes vean las tarifas altas, este problema, requiere de una poltica especfica para la generacin de empleos, lo que no est al alcance de la Tesorera, sin embargo, el hecho de que las personas paguen despus para tener mejores descuentos nos habla de deficiencias en el servicio, asimismo, la poca cultura de pago es una actividad que puede reducirse, planeando e implementando actividades que contribuyan al logro de tal fin. En la grfica15 se muestra a detalle la percepcin ciudadana sobre el mencionado tema.

100

Grfica 15. Percepcin ciudadana sobre las razones por las cuales las personas no pagan el impuesto predial

0 0

61-85

0 0

7,3 2,43 2,43 2,32 4,65 4,65 5,81 13,95 26,74

41,46

46,34

Edad

40,69

41-60

1,16

1,49 10,44 2,98 2,98 2 10 3 4 6 32 43 35,82

46,26

25-40

0 0

Femenino Sexo

1,06 1,06 4,25 9,57 5,31 34,04

44,68

Masculino
0

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Porcentaje No tiene tiempo Las tarifas son altas Paga despues para tener mejores descuentos No existe cultura de pago Se le da poca informacion al contribuyente No hay opciones de pago El servicio es tardado No tiene recursos El gobierno no exige el pago

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Otra de las debilidades existentes en el rea, es la existencia de instalaciones inadecuadas. Para el 12.89% de los clientes las instalaciones de la Tesorera son malas o inadecuadas, para el 52.06% son regulares y para el 35.05% son adecuadas. En la grfica 16, se puede observar que los adultos y adultos mayores poseen expectativas menores respecto a este atributo al considerar en su mayora adecuadas las instalaciones de la Tesorera Municipal, sin embargo, son quienes presentan mayores dificultades para acceder a las mismas debido a su edad avanzada y a que las instalaciones de la Tesorera se encuentran en la planta alta del palacio municipal. 101

Grfica 16. Percepcin de los clientes sobre el estado de las instalaciones de la Tesorera
80 70 59,57 60 Porcentaje 50 40 30 20 9,57 10 0 Masculino Sexo Malas Regulares Adecuadas Femenino 25-40 41-60 Edad 61-85 16 7,46 30,85 22,38 17,44 12,19 45 39 46,51 36,04 34,14 53,65

70,14

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Realizar encuestas de satisfaccin permite conocer desde la perspectiva de los clientes, dnde falla el servicio, asimismo, debido al tipo de recursos que maneja el rea en la encuestas se pueden incluir algunas preguntas para que los contribuyentes expresen sus necesidades y consideradas al momento de invertir. Al preguntrseles a los ciudadanos el rubro en donde sugieren se invierta su contribucin, el 26.8% respondi que en la salud, el 15.46% en educacin, el 12.37% en pavimentacin, el 9.28% en todos los servicios pblicos y el 8.25% en seguridad, principalmente; si se analizan estos datos por sexo se puede observar que las preferencias de las mujeres se concentran en la salud, pavimentacin y educacin a diferencia de los hombres a quienes les importan los tres aspectos anteriores, pero tambin muestran inters en un mayor nmero de temas. Segn los grupos de edad las personas jvenes se interesan ms por el empleo, educacin y pavimentacin a diferencia de los adultos cuyo inters por la salud y educacin son notorios. Para obtener ms informacin sobre las preferencias de los contribuyentes segn su sexo y edad, podemos remitirnos a la grfica 17.

102

Grfica 17. Sugerencias de los contribuyentes sobre los rubros donde debiera invertirse su contribucin
0 0 0 4,87 4,87

7,31 7,3 9,75 12,19 12,19 12,19 21,95

61-85

7,31 0 2,32 5,81 2,32 4,46 3,48

Edad

41-60

9,3 9,3 2,32 10,46 10,46

39,53

25-40

2,98 4,47 1,49 1,49 2,98 4,47 7,46 5,97

13,43 16,41 19,4 19,4

0 0

2 2 2 4

Femenino

7 12 8 8 14 32

Sexo

9 8,51

2,12 2,12 4,25 3,19

Masculino

1,06

7,44 10,63 19,14 21,27

2,12

8,51 9,57

10

15

20 Porcentaje

25

30

35

40

45

Todos los servicios pblicos Salud Servicio de limpia Drenaje Agua potable

Alumbrado Pavimentacin Generacin de empleo Obras pblicas

Seguridad Educacin Programas sociales Actividades deportivas

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Una de las ms importantes reas de oportunidad encontradas con la aplicacin de la encuestas de satisfaccin es el desconocimiento que poseen los contribuyentes de las obras que se realizan con los ingresos del municipio, pues el 71.13% de los entrevistados dice no conocer ninguna de las acciones u obras que se realizan con los recursos recaudados, el 26.8% dice conocer solo algunas y solo el 2.06 dice conocer todas o la mayora (para ver esta informacin ms detallada por sexo y edad vase la grfica 103

18). Esta informacin debe tomarse en cuenta porque puede ser una de las razones de la baja recaudacin y a la poca satisfaccin que poseen los contribuyentes con los servicios que reciben a cambio de los impuestos que pagan como lo muestra la grfica 19.

Grfica 18. Grado de informacin que poseen los contribuyentes de las obras que realiza el Ayuntamiento
80 70 60 Porcentaje 50 40 30 20 10 0 Masculino Sexo No conoce ninguna obra Conoce algunas obras Femenino 25-40 41-60 Edad Conoce la mayora de las obras 61-85 2,12 2 2,98 1,16 2,43 30,85 23 20,89 34,14 27,9 67,02 75 76,11 70,93 63,41

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Grfica 19. Grado de satisfaccin de los contribuyentes con los impuestos que pagan a cambio de lo servicios que reciben
60 50 50 Porcentaje 40 30 19,51 20 10 0 Masculino Sexo Mucha Regular Poca Femenino 25-40 41-60 Edad 61-85 7,44 11 7,46 5,81 42,55 49 40

52,23 40,29

48,83 45,34

48,78

31,7

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

104

Una vez detallada toda la informacin obtenida a travs de las encuestas de satisfaccin, es importante recalcar que con la aplicacin del modelo servqual se pueden realizar pruebas que muestren las relaciones existentes entre los diferentes atributos evaluados por este modelo y la edad, escolaridad, sexo y lugar de procedencia de los clientes. A travs de pruebas de correlacin entre cada una de las preguntas comparndolas con cada uno de los aspectos antes mencionados, se obtuvo la siguientes informacin. Primero, con respecto a la edad se notan 7 correlaciones negativas en las preguntas (3, 5, 6, 7, 8, 9 y 12), es decir, que entre mayor es la edad de las personas, sus expectativas disminuyen y viceversa, esta correlacin negativa se marca an ms en las preguntas mencionadas. Segundo, las correlaciones realizadas por cada pregunta relacionada con el sexo nos muestran que independientemente del sexo de los contribuyentes las expectativas son similares, es decir, tanto mujeres y hombres pueden poseer expectativas bajas o altas. Quiz en algunos aspectos las expectativas de los hombre sean superiores a las de las mujeres o viceversa, pero con la informacin obtenida del modelo servqual no se puede apreciar una correlacin marcada que permita distinguir las expectativas de los contribuyentes segn el sexo. Tercero, las correlaciones realizadas entre cada una de las preguntas y la escolaridad de los clientes no estn tan marcadas como las de la edad, sin embargo, se pueden observar correlaciones positivas relevantes en las preguntas 4, 9, 11 y 17. En este caso las correlaciones dadas sealan que entre ms incrementa el grado de escolaridad las expectativas de los contribuyentes crecen y viceversa. Por ltimo, en las correlaciones referentes al lugar de procedencia, tampoco existen resultados notorios, pues solo en 2 preguntas (5 y 11) existen correlaciones negativas marcadas, es decir, que las personas que viven en las periferias sus expectativas son menores a las que habitan las zonas centrales. Los coeficientes de correlacin permitirn identificar si existe una relacin entre el sexo, la escolaridad, el lugar de procedencia y la edad de los entrevistados con sus expectativas. En la tabla 13 se muestra un resumen de las correlaciones realizadas para cada atributo de los cinco ejes comparndolos con el sexo, edad, grado de escolaridad y lugar de procedencia de los clientes.

105

1 Edad -0,058 -0,002 0,120 Nivel de significancia 0,720 0,991 0,460 Sexo Nivel de significancia Escolaridad Nivel de significancia
0,139 0,393 0,286 0,073 0,191 0,126 0,237 0,440 0,033 0,057 0,841 0,729

Tabla 13. Coeficiente de correlacin Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual Dimensin 1: Elementos tangibles Dimensin 2: Fiabilidad 1T 2 2T 3 3T 4 4T 5 5T 6 6T 7 7T 8
0,036 0,824 0,055 0,737 -0,087 0,592

8T
0,896 0,062 0,703 0,164 0,313

9
-0,491**
0,001 -0,059 0,718

9T
0,047 0,775 -0,062 0,704 0,224 0,165

-0,390* -0,179
0,013 0,285 0,075 0,227 0,159 0,269 0,106 0,514

-0,116 0,476 -0,028 0,862

0,060 0,711 0,014 0,930 0,012 0,443

-0,351*
0,026 0,028 0,863 0,288 0,072

-0,049 0,763 -0,029 0,861 0,222 0,168

-0,383* -0,111
0,015 0,497

-0,384** -0,085
0,028 0,600

-0,463** 0,021
0,003 0,061 0,710 0,193 0,232

-0,010 -0,076 0,952 0,080 0,624 0,639 0,272 0,090

0,071 -0,024 0,661 0,301 0,059 0,883 0,245 0,127

0,000 0,406** 1,000 0,009

0,502**
0,001

Lugar de Procedencia -0,256 -0,002 0,141 Nivel de significancia 0,110 0,990 0,385

0,042 0,797

-0,005 -0,219 0,975 0,176

-0,066 0,648

-0,147 0,364

-0,106 -0,341* 0,516 0,032

0,266 -0,203 0,098 0,208

0,020 -0,214 0,902 0,185

0,142 -0,166 0,381 0,305

-0,031 0,851

-0,190 0,240

* La correlacin es significativa al nivel 0,05(bilateral) ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral) Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos a travs de las encuestas segn el modelo Servqual
Tabla 13 (Continuacin). Coeficiente de correlacin Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual Dimensin 3: Capacidad de respuesta Dimensin 4: Seguridad 10 Edad Nivel de significancia Sexo Nivel de significancia Escolaridad Nivel de significancia Lugar de Procedencia Nivel de significancia
-0,276 0,085 -0,106 0,515 0,110 0,499

10T
0,120 0,461 -0,005 0,976 -0,029 0,859

11
-0,063 0,701 0,106 0,517

11T
0,108 0,507 0,087 0,592 0,179 0,268

12
-0,425**
0,006 0,235 0,144 0,164 0,311

12T
-0,051 0,756 0,077 0,635 0,103 0,527

13
-0,171 0,291 0,278 0,083 0,158 0,331

13T
-0,028 0,864 0,055 0,734 0,073 0,656

14
-0,283 0,077 0,290 0,070 0,195 0,228

14T
-0,040 0,809 0,123 0,449 0,120 0,462

15
-0,148 0,363 0,121 0,458 0,252 0,117

15T
0,216 0,182 0,060 0,713 -0,015 0,927

16
-0,041 0,800 0,218 0,177 0,210 0,194

16T
0,113 0,465 0,067 0,680

17
-0,091 0,577 0,194 0,231

17T
0,081 0,620 0,022 0,894 -0,030 0,856

0,394*
0,012

0,014 0,408** 0,930 0,009

0,177 0,276

-0,205 0,204

0,083 0,610

-0,331*
0,037

0,198 0,221

-0,201 0,215

0,178 0,273

-0,109 0,501

-0,019 0,908

-0,259 0,107

0,016 0,921

0,050 0,761

-0,263 0,101

-0,204 0,208

-0,085 0,604

-0,164 0,311

* La correlacin es significativa al nivel 0,05(bilateral) ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral) Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos a travs de las encuestas segn el modelo Servqual

106

Tabla 13 (Continuacin). Coeficiente de correlacin Spearman para cada atributo valorado por el modelo Servqual Dimensin 5: Empata 18 Edad Nivel de significancia Sexo Nivel de significancia Escolaridad Nivel de significancia Lugar de Procedencia Nivel de significancia
-0,257 0,109 -0,015 0,927 0,125 0,443 -0,056 0,732

18T
0,035 0,831 -0,050 0,757 0,056 0,734 -0,062 0,703

19
0,113 0,010 0,949

19T
0,971 0,048 0,768

20
-0,254 0,114 0,145 0,373 0,085 0,603 0,155 0,340

20T
0,011 0,945 -0,019 0,907 -0,028 0,862 -0,033 0,840

21
-0,225 0,163 0,114 0,483 0,134 0,408

21T
0,268 0,095 0,103 0,528 0,048 0,770

22
-0,199 0,219 0,221 0,191 -0,027 0,870 0,274 0,087

22T
0,146 0,370 0,119 0,463 -0,002 0,990 -0,138 0,396

-0,254 -0,006

0,193 -0,035 0,234 0,179 0,269 0,828 0,096 0,554

0,023 -0,290 0,887 0,069

* La correlacin es significativa al nivel 0,05(bilateral) ** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral)

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos a travs de las encuestas segn el modelo Servqual

107

Los datos presentados hasta momento producto de la aplicacin del modelo servqual y de las encuestas de satisfaccin laboral muestran reas de oportunidad relevantes y sugerencias de los clientes que deberan ser tomadas en cuenta para mejorar la calidad del servicio y disminuir as la brecha entre el servicio esperado y el recibido. Siguiendo con los resultados de los clientes, como se mencion en un principio, adems de los resultados de las encuestas se describirn algunos otros indicadores que pueden mostrar si la relacin entre los clientes y la Tesorera es adecuada. A continuacin se presentan algunos indicadores que podran considerarse como fortalezas en la atencin al cliente. Primero, el tiempo de atencin es relativamente rpido. El servicio ms tardado es de siete minutos (cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin llevar su recibo), el pago del predial para contribuyentes que lleven sus recibos es de 4.5 minutos y el servicio para el pago del resto de impuestos dura 2 minutos. Segundo, el servicio del cobro del predial a domicilio se dise para los contribuyentes que poseen dificultades de ir al Ayuntamiento a hacer sus pagos, si este servicio no existiera los niveles de recaudacin descenderan, pues gracias a l se cobran un promedio de 3 recibos prediales ms diarios. Tercero, debido a las quejas de la Oficiala Mayor y de algunos contribuyentes, por no contar con el servicio de la Tesorera por las tardes, ya que el horario de trabajo de la Tesorera era de 8 a 16 horas, se modific el horario para mejorar la atencin de los clientes internos y externos. Por ltimo, todos los contribuyentes pueden recibir informacin y asesora presencial y telefnica. Diversificar los medios por los cuales se atiende a los clientes es importante, aunque a los existentes falta consolidarlos an ms. Adems de las fortalezas mencionadas se han encontrado otras actividades que muestran que existen reas de oportunidad para mejorar los resultados con los clientes. A continuacin se detalla la informacin encontrada en la Tesorera. Primero, no existen indicadores para medir el grado de satisfaccin de los clientes internos o externos; no se poseen ndices de defectos y errores, ni mecanismos de recepcin de quejas y sugerencias. Segundo, no existen medios para comunicar a la sociedad la oferta de los servicios o cambios en los procesos, es decir, no se poseen revistas, gacetas, comunicados, etc. que creen una comunicacin fluida y constante entre la Tesorera, los contribuyentes y otros grupos de inters. Tampoco puede recibirse informacin de los contribuyentes dado que no existe un buzn de quejas y sugerencias ni algn otro 108

mecanismo para conocer las necesidades y expectativas de los clientes. Esta informacin nos muestra que no existe una comunicacin y menos an, retroalimentacin. Tercero, una muestra de que no existe inters por mejorar los servicios y la atencin al cliente es que la Tesorera no ha participado en concursos no ha sido candidata a ningn premio que la destaque como una organizacin preocupada por la calidad de los servicios, la atencin al cliente o por sus resultados. Cuarto, por diversas razones, el nmero de usuarios es constante, lo que representa que no hay incrementos en la recaudacin. En los ltimos tres aos se han obtenido niveles de ingresos similares, que se encuentran entre el 39 y 42% del total de ingresos por impuesto predial, lo que nos indica que existe un nmero constante de contribuyentes regulares. 5.b Resultados en personas En este apartado se describirn por una parte los datos obtenidos a travs de la aplicacin de una encuesta de satisfaccin laboral (ver anexo 10) a los tres empleados del rea evaluada y por otra, se analizarn otra informacin obtenida a travs de la investigacin de campo que permita conocer la situacin del personal en el rea evaluada. Dentro de las fortalezas percibidas segn la percepcin del personal se pueden mencionar: Existe un grado de satisfaccin aceptable entre los miembros de la Tesorera por ser servidores pblicos, trabajar en el Ayuntamiento y ms an en la Tesorera. Dos de los empleados argumentan que su grado de satisfaccin de ser un servidor pblico, trabajar en el Ayuntamiento y en especfico en la Tesorera es alto, el trabajador restante se siente regularmente satisfecho. El clima de trabajo es agradable. Dos de los servidores pblicos consideran que el clima laboral es muy agradable y el restante considera que solo lo es en algunas ocasiones. Es importante mencionar tambin que durante mis visitas al rea para realizar la presente evaluacin, se apreci un clima laboral estable, aunque en el resto del Ayuntamiento no ocurre lo mismo, pues los rumores y chismes, as como las diferencias polticas afectan la relacin entre trabajadores. El personal considera que sus opiniones son escuchadas. Dos de los tres trabajadores del rea considera que sus opiniones son escuchadas, el otro restante considera que no es as.

109

Debilidades segn la percepcin del personal. No existe cursos de capacitacin para incrementar los conocimientos de los empleados pese a que dos de ellos consideran que la capacitacin en fundamental para su desarrollo profesional. Los miembros de la Tesorera consideran que su trabajo contribuye regularmente al logro de objetivos de la Tesorera, lo que representa una gran debilidad pues entre mayor sea el reconocimiento de la importancia del trabajo individual al logro de objetivos, mejor ser el clima laboral y el desempeo de los empleados. Las principales expectativas de los empleados son un mejor salario y posibilidades de permanencia, sin embargo, estn no son satisfechas dado que el salario es fijo y no existe posibilidad de hacer carrera. En general, los empleados de menor nivel perciben salarios bajos, esto puede ser una de las causas del desinters por participar en actividades de mejora o innovar dentro de sus reas. Dos de los empleados argumentan que solo en algunas ocasiones se premian las ideas novedosas y uno ms considera que no se premian este tipo de ideas. Otra gran debilidad es que solo una persona expresa que todos los cambios en el servicios le son comunicados, las dos restantes argumenta que solo algunas ocasiones se les comunican dichos cambios. Dos de los miembros de la Tesorera consideran que no se les delegan responsabilidades importantes frente a uno que dice lo contrario. Los tres miembros que laboran en la Tesorera consideran incierta la posibilidad de permanencia, dos argumentan que existen pequeas posibilidades, pero solo para algunos recomendados por el presidente saliente, el otro miembro restante dice que es nula la posibilidad de hacer carera. Una vez conocida la opinin del personal, podemos detallar otra evidencia encontrada en el rea que nos muestra cmo se maneja al personal en la Tesorera. No se evala el desempeo del personal para mejorar sus condiciones de trabajo y el desempeo del rea. Segn informacin proporcionada por la Tesorera, las ausencias son casi nulas. Ningn miembro de la Tesorera participa en organizaciones o actividades relacionadas con la mejora o calidad del servicio. 110

La capacitacin es nula, excepto por la que recibe la tesorera de parte de la Contadura Mayor de Hacienda. El personal desea tener mejores retribuciones, en una entrevista con el cobrador comentaba que le gustara que los salarios fueran mejores al igual que existieran otro tipo de beneficios para el trabajador, ya que solo perciben el salario y los aguinaldos. Los bajos salarios de la mayora de los empleados principalmente secretarias, cobradores, chferes, policas, etc. propicia poca implicacin del personal. Gran parte de los empleados perciben un salario que se encuentra entre los 1000 y 2000 pesos quincenales.

No se han registrado conflictos ni accidentes graves entre los miembros de la Tesorera 5.c Resultados clave

El objetivo de este ltimo aspecto es describir algunos indicadores que nos muestren el rendimiento global de la Tesorera. Dentro de los indicadores que encontramos y que nos muestran las fortalezas del estn:

Al interior del Ayuntamiento, la comunicacin entre las reas se da mediante oficios, y dentro de la Tesorera la comunicacin es verbal, lo que mejora el clima laboral y la relacin entre los poco miembros.

Segn una entrevista con la tesorera el municipio ha contrado mucha deuda pblica, a partir del ltimo ao se ha gastado nicamente lo recaudado o lo que recibe el municipio a travs de los ramos 28 y 33.

Otros indicadores nos muestran que en el rea existen reas de oportunidad que deben ser atendidas para mejorar la atencin al pblico e incrementar los ingresos, a continuacin se describen los indicadores encontrados. La poca recaudacin y en algunas ocasiones la inadecuada inversin o el mal manejo de recursos afecta la calidad de los servicios y programas, por lo tanto, la calidad de vida de los ciudadanos. Solo en el 2006 por evasin de impuestos el municipio dej de percibir nicamente por impuesto predial $780, 767.29 pesos, que pudieron ser invertido en otras actividades prioritarias. La Tesorera genera y suministra servicios de manera tradicional, pues an no se incorporan acciones de mejora o innovaciones que mejoren la satisfaccin de los clientes y otros grupos de inters, que permitan incrementar la recaudacin y que faciliten la gestin de los recursos. 111

En materia de ingresos, la Tesorera presenta una gran debilidad, dado que en los ltimos tres aos no ha obtenido niveles de recaudacin superiores al 45%. En el siguiente cuadro se muestran los niveles de recaudacin por ao (los registros del 2007 nicamente refieren hasta el mes de mayo).
Ao 2005 2006 2007 Recaudado 541,973,83 613, 199,98 420, 976,05 Porcentaje del total 38.87% 43.98% 30.19%

Fuente: Elaboracin propia con base en informacin existente en el rea.

No existe an un verdadero compromiso con mejora los niveles de recaudacin, hacer un mejor uso del gasto y mejorar la calidad de los servicios. El personal no est implicado en actividades de mejora. La comunicacin con los clientes, sociedad, proveedores y otros grupos de inters es deficiente, adems de que no existen canales formales para la recepcin de quejas y sugerencias o vas permanentes de comunicacin como gacetas, trpticos, etc.

No existe un compromiso del lder por mejorar el funcionamiento del rea, ni de autoridades relacionadas con el rea como la Regidora de Hacienda. La relacin y el clima de trabajo entre las reas es casi nula. Generalmente existe comunicacin en das de quincena o cuando se requieren firmas de la Regidora.

En los ltimos tres aos no han existido conflictos por el mal manejo de ingresos, aunque el 24 de agosto de 2007 en dos peridicos locales: El sur y El Sol del Istmo aparecieron notas en las que se dan a conocer los conflictos polticos que existen en el Ayuntamiento por el mal manejo de recursos. En las notas periodsticas se seala la mala relacin que existe entre 6 regidores (incluida la Regidora de Hacienda) y la Tesorera al parecer por pertenecer a partidos polticos diferentes. Los seis regidores pristas piden que se realice una auditora al Ayuntamiento para tener mejor claridad de en donde se han invertido los recursos. La existencia de este tipo de problemas nos muestra la despreocupacin de las actividades por servir a los ciudadanos, adems muestra como los gobernantes siguen viendo al gobierno como una fuente de poder y riqueza ms que como un mecanismo para mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos que los eligieron a travs de mejores servicios y programas pblicos.

Los procesos se han realizado de la misma manera durante ms de diez aos y no se han realizado modificaciones para la mejora del servicio.

112

 Con

No se poseen convenios ni relaciones formales con instituciones u otros actores para mejorar la gestin del rea. El uso de la tecnologa es nulo. la evidencia encontrada en cada uno de los ejes en la evaluacin realizada a la Tesorera

Municipal, esta se hizo acreedora a un total de 40 puntos de los 500 posibles, lo que nos habla de la existencia de diversas reas de oportunidad que deben ser atendidas. A continuacin se muestra la hoja de resumen con las puntuaciones obtenidas por la Tesorera en cada eje segn la evidencia encontrada y detallada en las hojas anteriores (para ver la a detalle la puntuacin asignada a cada aspecto segn la evidencia encontrada en el rea evaluada, vase el anexo 13).
Tabla 14. Hoja de resumen

Eje Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin Cuestin

1 1.a.1 1.a.2 1.a.3 1.a.4 1.b.1 1.b.2

% 20 0 10 0 10 20

2 % 2.a.1 10 2.a.2 10 2.a.3 10 2.b.1 20 2.c.1 20 2.c.2 10 2.c.3 0 2.c.4 0 2.d.1 0 2.d.2 0

3 3.a.1 3.a.2 3.a.3 3.b.1

% 0 10 10 0

4 4.a.1 4.a.2 4.b.1 4.c.1 4.c.2 4.c.3 4.d.1 4.e.1

% 0 0 20 20 20 0 10 20

5 5.a.1 5.a.2 5.b.1 5.b.2 5.c.1

% 0 10 0 10 10

Total

60 /6 10

80 /10 8

20 /4 5

90 /8 11.25

30 /5 6

Valoracin asignada al eje

Total

40

2.7 Conclusin
La Tesorera es una rea que an no ha tenido ningn acercamiento a temas relativos a la calidad, hace falta consolidar herramientas bsicas como manuales de procedimientos, formatos, organigramas, mecanismos de comunicacin adecuados, principalmente, que sean el soporte para crear servicios 113

adecuados a las necesidades de los clientes; posteriormente se pueden ir diseando e implementando algunas estrategias sencillas que permitan superar paulatinamente las debilidades encontradas. La informacin encontrada con la evaluacin es un insumo valioso para iniciar procesos de mejora en beneficio de los contribuyentes y de los ciudadanos en general porque al evaluar se estn generando medidas que deben ser superadas a travs de propuestas de mejora. Los 40 puntos que obtuvo el rea en la evaluacin realizada nos habla por un lado, de la existencia de reas de oportunidad en cada uno de los cinco ejes que debe ser superadas a travs del diseo, implementacin y evaluacin de un plan que ayude al rea a mejorar la calidad de los servicios que produce, a satisfacer las necesidades de sus clientes y a mejorar sus indicadores de gestin; por otra parte, la evaluacin permiti conocer tambin fortalezas que deben ser consideradas como apoyos para iniciar procesos de mejora. Con lo que respecta al eje 1: poltica, planificacin y estrategia a travs del liderazgo se observ la inexistencia de planes, lo que resulta preocupante pues crear planes acordes a las necesidades de cada rea les permitir a los trabajadores tener referentes de hacia dnde dirigir sus acciones, sin necesidad de caer en la rutina, ni de realizar actividades innecesarias y poco beneficiosas para los clientes. Con la evaluacin del eje 2 se encontraron procesos claros y definidos debido a la prctica y experiencia laboral, sin embargo, hace falta documentarlos, crear mecanismos para adaptarlos a las necesidades de los clientes, indicadores para evaluar el desempeo de la Tesorera, entre otros aspectos bsicos que permitan al rea adaptarse a los cambios en la demanda y en el medio ambiente. El eje 3 se dedic exclusivamente a analizar la situacin del recurso ms importante de la organizacin: las personas. Al hacer un anlisis de lo requerido por el EVAM se encontr que en materia de recursos humanos existen serias debilidades. El problema del que emanan todas las carencias existentes en el Ayuntamiento en materia de personal es la inexistencia de un departamento de recursos humanos que desarrolle una poltica de personal adecuada que permita por una parte dotar a cada rea de personal apto para el desempeo de sus funciones y por otra, crear condiciones favorables para que los trabajadores desempeen su labor en un ambiente adecuado. Con la evaluacin del eje 4: alianzas y recursos se busca conocer por un lado si la organizacin mantiene relacin con otras organizaciones con las cuales comparte conocimientos y experiencias para mejorar su gestin, por otro lado, se busca conocer como el rea maneja sus recursos desde los tangibles -como equipos y material de oficina- hasta los intangibles -como el conocimiento-. En materia de alianzas hace 114

falta identificar y establecer mecanismos de coordinacin con organizaciones que posean experiencias exitosas en temas de calidad, asimismo, falta disear procesos y consolidar mecanismos de comunicacin para con los proveedores. En materia de recursos, existe una visin tradicional para la gestin de los mismos, pues solo se adquiere lo necesarios para el desempeo de sus funciones conforme van surgiendo las necesidades, sin pensar en las ventajas de la incorporacin de la tecnologa o en los cambios de la demanda en el futuro. El ultimo eje, correspondiente a resultados muestra que producto de las debilidades encontradas en los ejes anteriores, no existen resultados considerables en relacin con los clientes, empleados y en general con la gestin del rea. Pese a que el rea evaluada es pequea, su importancia al interior del Ayuntamiento y para la ciudadana en general, genera mayores compromisos por mejorar su gestin, no slo para que los contribuyentes reciban tratos adecuados, sino para que se mejoren los mecanismos de comunicacin, transparencia y rendicin de cuentas existentes en el municipio y de esta forma contribuir a travs de los resultados, a legitimar a los gobiernos locales.

115

Captulo 3. Plan de Calidad para la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec.

3.1 Introduccin
La calidad y la planificacin son estrategias que ayudan a mejorar el funcionamiento de las organizaciones pblicas, y aunque cada vez ms son utilizados por los municipios mexicanos para modernizarse, la gran mayora de los municipios an contina trabajando con un esquema tradicional. Como lo menciona Enrique Cabrero, en la actualidad encontramos cada vez ms gobiernos municipales que modernizan su administracin y sistemas de prestacin de servicios pblicos mediante la adopcin ya sea de sistemas de gobierno electrnico, mediante sistemas de calidad o de planeacin estratgica.72 Actualmente, las crecientes y complejas demandas ciudadanas, as como el entorno cambiante obligan a los gobernantes a planificar sus acciones para poder brindar servicios pblicos de calidad en el presente y futuro y as buscar permanentemente la satisfaccin de las necesidades de los ciudadanos. En el presente captulo se desarrolla un Plan de Calidad para la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec que permita basados en el anlisis de las debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (matriz DAFO) y en la experiencia de otros municipios crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes (para conocer ms sobre los estudios de caos analizados y que permiten sustentar las propuestas vase el anexo 14)

3.2 Justificacin
La planeacin es un instrumento que ayuda a los gobiernos a construir un futuro deseado, basado en estrategias coherentes y reales de lo que puede hacer el Ayuntamiento en el presente para mejorar los servicios pblicos. La planeacin ayuda a disminuir los errores de los gobiernos que toman decisiones aisladas y rutinarias.73

72

Enrique Cabrero Mendoza. La agenda de polticas pblicas en el mbito municipal: una visin introductoria en Enrique Cabrero Mendoza. Polticas pblicas municipales, una agenda en construccin. Mxico 2003, Porra, p. 15. 73 La planeacin ayuda a definir un modelo que se busca alcanzar en el futuro y a su vez introduce la racionalidad a la accin gubernamental. La racionalidad consiste en el clculo sobre la factibilidad o no de alcanzar los fines que se persiguen, los costos, beneficios y consecuencias que se derivan directamente de la realizacin de los fines. La planeacin entonces, ayuda a disminuir la incertidumbre en el funcionamiento de la actividad gubernamental. Martn Hugo Esparza Valdivia. La planeacin en los Estados. Mxico 1995, Alegatos No 31, p. 487.

116

Si al concepto de planeacin le sumamos el concepto de calidad, el reto de la administracin se vuele ms complejo, porque no solo se requerir construir un futuro, sino adems, se deber garantizar las satisfaccin de las necesidades de los clientes en todo momento. Disear un Plan de Calidad para la Tesorera Municipal es relevante por las siguientes cuatro razones. Primero, la Tesorera es un rea que no solo tienen contacto con un nmero importante de clientes, se debe considerar que estos clientes son los que contribuyen al mantenimiento del aparato burocrtico y que con sus aportaciones se pueden ejecutar diversos programas y servicios pblicos, por tanto, disear un Plan de Calidad que ayude a satisfacer sus necesidades y a recaudar ms ingresos se vuelve indispensable. Segundo, el Plan de Calidad incorpora la participacin ciudadana, de esta manera se podr mejorar la relacin con la sociedad e incrementar la legitimidad se las acciones del gobierno municipal. Tercero, si se toma en cuenta que los montos recaudados por el impuesto predial se encuentran alrededor del 43.8% (en el 2006), se vuelve necesario disear un plan que permita incrementar los ingresos del Ayuntamiento, para facilitar la ejecucin de ms programas y mejorar la calidad de los existentes. Por ltimo, el Plan de Calidad de la Tesorera Municipal puede ser el cimiento que ayude a introducir una cultura de calidad en el gobierno municipal y con el paso del tiempo, esta cultura de calidad se ir expandiendo a otras reas y servicios hasta lograr un gobierno mucho ms eficiente y comprometido con sus clientes. El Plan de Calidad para la Tesorera le da al gobierno municipal la oportunidad de incrementar sus ingresos a travs del diseo de estrategias especficas; permite disear lneas de accin para canalizar los recursos pblicos a actividades prioritarias y hacer un buen uso de los mismos; da a los clientes internos y externos la certeza de que el servicio recibido se adapta a sus necesidades y por ltimo la poblacin en general tendr la seguridad que de los ingresos recaudados servirn para la solucin de problemas pblicos. Una de las funciones para las que fue creado el gobierno es satisfacer las necesidades de los ciudadanos, de esta manera, la planeacin es una herramienta de utilidad para satisfacer las necesidades de los clientes hoy y maana, haciendo uso eficiente de los recursos con los que se cuenta,

117

aprovechando las oportunidades del entorno e incluyendo la participacin ciudadana y de otros actores para construir un gobierno capaz de solucionar demandas crecientes y complejas.

3.3 Diagnstico
Todo Plan de Calidad debe estar basado en un diagnstico amplio que permita identificar las deficiencias del servicio. La evaluacin, realizada mediante el modelo EVAM, presentada en el captulo 2 permite conocer a detalle cmo funciona la Tesorera Municipal, sin embargo, en este apartado se har un esbozo general de lo encontrado en dicho captulo para conocer las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (FODA) del rea. A continuacin se presenta el anlisis FODA de la Tesorera para conocer las reas de oportunidad que deben ser atendidas para crear un servicio de calidad. Fortalezas Segn la percepcin de los clientes, el cobro de impuestos es un proceso rpido y sencillo. El 64% del total de personas a las que se le aplic la encuesta de satisfaccin argumenta que el servicio que brinda la Tesorera es rpido, adems de lo anterior, el servicio ms tardado es de siete minutos (cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin llevar su recibo), el pago del predial para contribuyentes que lleven sus recibos es de 4 minutos y el servicio para el pago del resto de impuestos dura 2 minutos. Por otra parte, el 96% de los contribuyentes cree que el pago de impuestos es un procedimiento sencillo. En las grficas 20 y 21 se detallan las cifras que corroboran esta fortaleza.

118

Grfica 20. Rapidez percibida por los clientes del los servicios que oferta la Tesorera

30%

6%

64%

Si

No

A veces

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Grfica 21. Precepcin ciudadana sobre la sencillez del procedimiento para el pago del impuesto predial
4%

96% Si No

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Existe buena coordinacin entre la Tesorera y algunas reas, principalmente la Sindicatura, Presidencia Municipal y la Regidura de Obras Pblicas, pues cuando los ciudadanos acuden al Ayuntamiento para solicitar algn servicio o un documento, dichas reas piden el ltimo recibo predial antes de otorgarle el servicio; si aun no han pagado el impuesto, deben regularizar sus pagos para que se les brinde el servicio. Este es un mecanismo para disminuir la evasin de impuestos.

119

Existe amabilidad y disposicin por parte de los servidores pblicos segn la percepcin ciudadana. En la grfica 22 se muestra como el 65% de los encuestados afirma que existe amabilidad por parte de los servidores pblicos que laboran en el rea estudiada, mientras el 35% restante cree que esto se da solo en algunas ocasiones.

Grfica 22. Amabilidad percibida por los clientes de los servidores pblicos que laboran en la Tesorera

31%

5%

64%

Si

No

A veces

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Los horarios son adecuados para la mayora de los clientes internos, externos y dems grupos de inters, ya que atienden de 9 a 14 horas y de 17 a 20 horas de lunes a viernes y de 9 a 14 horas los sbados.

Existe buen clima laboral y comunicacin dentro del rea segn la percepcin del personal. Existe involucramiento del personal y trabajo en equipo debido a que los trabajadores conocen como se realizan todos los servicios proporcionado por el rea. Existe disposicin de los empleados por participar en acciones de mejora, asimismo, existe un alto orgullo por parte de los mismos por ser servidores pblicos y trabajar en la Tesorera. Los procesos estn definidos y consolidados, pues no se han realizado modificaciones en al menos 10 aos. Se posee informacin de utilidad sobre las condiciones de cada contribuyente y otro tipo de informacin financiera. El personal posee muchos conocimientos producto de la experiencia laboral.

120

Debilidades No existe un sentido claro de la misin. Tanto los empleados de la Regidura de Hacienda como los de la Tesorera desconocen los objetivos de las mismas. No existen mecanismos de transparencia ni de rendicin de cuentas. El acceso a la informacin sobre ingresos y gastos es restringida (sobre todo la relacionada el Presupuesto de egresos municipal). No existe eficiencia en el cobro del impuesto predial, pues solo se recaud el 43.98% del impuesto predial en el 2006. La calidad percibida por los clientes de los servicios pblicos que se proporcionan en la Tesorera es deficiente para el 45% de los usuarios (la grfica 1 de la pgina 78 muestra la percepcin ciudadana sobre la calidad percibida de los servicios que brinda la Tesorera Municipal) No se poseen medios de comunicacin efectivos, pues segn las encuestas de satisfaccin realizadas, nicamente el 49% de la poblacin se inform sobre el pago de impuestos y el 51% restante no lo hizo, de ese 49% que si se inform, slo el 37.11% lo hizo mediante el perifoneo (medio de comunicacin que frecuentemente usa el Ayuntamiento). En la grfica 23 se detalla la informacin mencionada.

Grfica 23. Personas que fueron informadas de realizar su pago del impuesto predial en el 2007

49%

51%

Si

No

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Otro de los indicadores de la deficiente comunicacin y de los mecanismos de rendicin de cuentas es que el 57% de las personas encuestadas dice no conocer todas las acciones que 121

realiza el Ayuntamiento. Esto representa un rea de oportunidad importante pues la inexistencia de dichos mecanismos puede estar vinculada con la poca cultura de pago. En la grfica 24 se muestra el grado de conocimiento que poseen los contribuyentes sobre las acciones que realiza el Ayuntamiento con los impuestos que recauda.

Grfica 24. Personas que estan infromadas sobre las acciones que realiza el Ayuntamiento.
2% 27%

71%

Ninguna

Algunas

Todas

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Falta de personal profesionalizado. nicamente la tesorera posee estudios universitarios, los dos trabajadores restantes poseen escolaridades inferiores a secundaria; adems, segn la encuesta de percepcin ciudadana, la poblacin opina que los conocimientos de los servidores no son adecuados, tal como lo muestra la grfica 25.

Grfica 25. Percepcin de los clientes sobre los conocimientos que poseen los servidores pblicos que trabajan en la Tesorera
12% 39%

49%

Suficientes

Regulares

Insuficientes

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin

122

Adems de lo anterior, no existe un departamento de recursos humanos ni una poltica de personal que permita darle un trato adecuado al personal en diversos aspectos: capacitacin, remuneraciones, evaluacin, incentivos, entre otros.

Segn la percepcin ciudadana, las instalaciones de la Tesorera no son adecuadas, porque gran parte de las personas que consumen el servicio son adultos mayores y acceder al segundo piso para realizar sus pagos, representa una dificultad para ellos. En la grfica 26 se muestran los porcentajes de clientes que afirman que las instalaciones de la Tesorera no son adecuadas.

Grfica 26. Percepcin ciudadana sobre el estado fsico de las instalaciones de la Tesorera
13% 35%

52%

Malas

Regulares

Adecuadas

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Escaso uso de tecnologa. El equipo que se posee en la Tesorera para el desempeo de sus funciones es viejo y obsoleto, lo que dificulta generar mayor rapidez o resguardar informacin relevante, y que a su vez afecta la calidad de los servicios.

No existen una planeacin adecuada para obtener una mayor recaudacin. La Regidura de Hacienda y la Tesorera se han dejado absorber por los trmites, normas, rutinas, etc. y han dejado a un lado la formulacin de estrategias para obtener mayores ingresos y prestar mejores servicios.

No existen mecanismos de comunicacin formales e institucionalizados para conocer las quejas y sugerencia de los clientes internos y externos, proveedores, empleados, ciudadana y otros grupos de inters; por tanto las necesidades de estos grupos no son incorporadas para la produccin de servicios. 123

No existe un liderazgo activo por parte de la tesorera y la regidora de hacienda para el mejorar la gestin del rea. Se carece de herramientas bsicas para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo, tales como manuales de procedimientos, informacin sobre leyes o reglamentos por los que se rige el rea, etc.

No se desarrollan alianzas ni identifican actores que podran ayudar al mejor funcionamiento del rea.

Oportunidades Existen instituciones educativas en la regin que podran cooperar en el rediseo de los servicios. Existen cursos de capacitacin y apoyo tcnico proporcionado por la Contadura mayor de Hacienda del gobierno estatal. Amenazas Existe poca cultura de pago en la poblacin. Segn el grfico 27, el 43% de la poblacin considera que la poca recaudacin en el municipio se debe a la poca cultura de pago existente en la poblacin, seguida de la escasez de recursos en las familias.

Grfico 27. Percepcin ciudadana sobre las razones por las que los ciudadanos no pagan el impuesto predial
1% 1% 4% 44% 33% 2% 8%

0% 7%

Fuente: Elaboracin propia con

No tiene tiempo No hay opciones de pago Las tarifas son altas El servicio es tardado Paga despues para tener mejores descuentos No tiene recursos baseNo en existe los datos obtenidos cultura de pago de las encuestas de

satisfaccin.

124

La poblacin no est segura de donde se invierten sus impuestos. La existencia de mecanismos que permitan a la Tesorera y al Ayuntamiento en general obtener informacin sobre las actividades prioritarias para la poblacin, permitir obtener mayor legitimidad y mayores ingresos. En el Grfico 28 se enlistan algunas sugerencias de la poblacin para la inversin.

Grfica 28. Sugerencias ciudadanas sobre los rubros donde debiera invertirse su contribucin
1% 1% 7% 3% 3% 3% 5% 9% 5% 8%

15% 28% 12%

Todos los servicios pblicos Pavimentacin Programas sociales Agua potable Alumbrado Educacin Drenaje Seguridad Servicio de limpia Obras pblicas Salud Generacin de empleo Actividades deportivas

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

La poblacin est insatisfecha con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga. La grfica 29 muestra como el 46% de la poblacin dice sentirse regularmente satisfecha con los servicios que recibe del Ayuntamiento a cambio de los impuestos que paga, el 45% de la poblacin encuestada dice sentirse poco satisfecha contra otro 9% que dice sentir mucha satisfaccin.

125

Grfica 29. Grado de satisfaccin de los ciudadanos con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga

9%

45%

46%

Mucha

Regular

Poca

Fuente: Elaboracin propia con base en los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

No existe integracin entre la Tesorera y la Regidura de Hacienda principalmente para el logro de objetivos debido a la apata y a las diferencias polticas entre sus trabajadores.

Una vez detalladas las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y oportunidades encontradas, se elaborar un cuadro que ilustre mejor las estrategias que deben desarrollarse para crear un servicio de calidad.

126

Tabla 15. Matriz DAFO de la Tesorera Municipal Fortalezas

El cobro de impuestos es un proceso rpido y sencillo. Existe buena coordinacin entre la Tesorera y algunas reas. El personal posee mucha experiencia en el cobro de impuestos Los horarios son adecuados. Amabilidad y disposicin del personal. Buen clima laboral y comunicacin dentro del rea. Disposicin del personal para participar en acciones de mejora. Procesos definidos y consolidados. Existencia de informacin financiera.

Debilidades
No existe un sentido claro de la misin. Inexistencia de mecanismos de transparencia y rendicin de cuentas. Ineficiencia en el cobro del impuesto predial. No poseen medios de comunicacin efectivos Falta de personal profesionalizado Escaso uso de tecnologa No existen estrategias para obtener una mayor recaudacin. Existencia de una cultura laboral poco favorable al cambio. No existe integracin de las reas para el logro de objetivos. Inexistencia de una poltica de personal. Instalaciones inadecuadas. Poco uso de la planeacin. Inexistencia de un liderazgo efectivo. Equipos deficientes. Inexistencia de alianzas con otros actores.

Oportunidades
Existen instituciones educativas en la regin que podran cooperar en el rediseo de los servicios. La poblacin posee recursos para pagar impuestos. La Contadura Mayor de Hacienda brinda apoyo tcnico al rea. 3. Disear estrategias de capacitacin para 1. Crear una carta de servicios que de mayor formar servidores pblicos capaces de introducir certeza a los contribuyentes de lo ofertado en la mejoras y capaces de aceptar la nueva cultura de Tesorera. calidad. 2. Mejorar los vnculos con otros actores para mejorar la prestacin de los servicios. 4. Disear herramientas que permitan mejorar el trato hacia el personal.

Amenazas
Existe poca cultura de pago en la poblacin. La poblacin no posee est segura de donde se invierten sus 5. Redisear los servicios de acuerdo a las necesidades del cliente interno y externo. impuestos. La poblacin est insatisfecha con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga. Desconfianza de las autoridades municipales.

6. Disear un plan de comunicacin que permita sensibilizar a la poblacin sobre el pago de impuestos. 7. Elaborar canales de comunicacin que permitan monitorear constantemente las necesidades y el grado de satisfaccin de los clientes internos y externos. 9. Fomentar la transparencia y la rendicin de cuentas.

Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida de la evaluacin

Con informacin encontrada a travs de la evaluacin realizada a la Tesorera mediante el EVAM y haciendo nfasis en las expectativas de los clientes obtenidas de la aplicacin del modelo Servqual y de las encuestas de satisfaccin, se propondrn algunas acciones para mejorar el funcionamiento del rea. Antes de desarrollar las lneas de accin que ayudarn a la Tesorera a tener su primer acercamiento con la calidad, es importante recodar que segn los datos de la encuesta servqual, los atributos que ms valoran los clientes del servicio son (ver grfica 4 de la pgina 82): 127

La amabilidad El conocimiento de los empleados para el desempeo de sus funciones. El inters de una organizacin por solucionar los problemas de los clientes La comunicacin de la informacin necesaria.

A travs de las encuestas de satisfaccin se pudo conocer las principales expectativas de los clientes, mismas que se muestran en el grfico 30.

Grfica 30. Expectativas de los clientes de los servicios que brinda la Tesorera
4% 1% 1% 6% 42% 5% 9%

3% 1% 17% 11% Rapidez Orientacin al ciudadano No respondi Personal capacitado Otros medios de pago

Buen Trato Eficiencia Mejores servicios pblicos

Reduccin de tarifas Transparencia Ms informacin

Fuente: Grfica de elaboracin propia realizada con los datos obtenidos de las encuestas de satisfaccin.

Una vez realizada la evaluacin del rea que permiti conocer las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la misma, as como las expectativas de los clientes, se desarrollan a continuacin las lneas de accin que ayudarn al rea a sentar las bases para crear servicios de calidad.

3.4 Poltica de calidad

Disear una poltica de calidad implica definir los lineamientos generales que guiarn las acciones de la Tesorera Municipal, tales como: la misin, la visin, los principios de calidad y los valores. Misin: Contribuir al mejoramiento de los servicios que se prestan a la ciudadana a travs de garantizar un flujo constante de ingresos que permita suministrar a las dems reas de la administracin municipal los recursos necesarios para el cumplimiento de los planes y programas diseados y de una gestin transparente y eficaz del gasto pblico. 128

Visin: en el 2010 Ixtepec ser el municipio con mayores niveles de recaudacin en la regin. Principios de la calidad: El cliente es primero. La satisfaccin del cliente es el principal objetivo de la calidad. La calidad implica trabajo en equipo. Es imprescindible la mejora continua para adaptar los servicios a las nuevas necesidades y requerimientos de los clientes. Atender a todos los contribuyentes con amabilidad. Escuchar la voz de los clientes internos y externos para mejorar los servicios que se prestan a estos. Garantizar en la medida de lo posible recursos para el buen funcionamiento de las dems reas del gobierno municipal. Ejecutar actividades al menor costo posible.

Valores: Vocacin de servicio: uno de los principales objetivos de los empleados de gobierno es servir a la sociedad. Transparencia y rendicin de cuentas: implica informar al cliente las acciones que realiza el gobierno municipal en su beneficio. tica: los servidores pblicos deben actuar con valores ticos en el desempeo de sus funciones. Trabajo en equipo: la satisfaccin del cliente solo es posible a travs del trabajo conjunto de todos los miembros de la Tesorera Amabilidad: refiere al trato cordial para con los clientes internos y dems compaeros. Colaboracin: apoyar a otras instituciones pblicas o actores para mejorar la gestin del gobierno. Bsqueda de la eficacia y eficiencia: el logro de los objetivos haciendo uso racional de los recursos debe ser una prctica comn en todo gobierno.

129

3.5 Objetivos, estrategias y proyectos

En el presente apartado se desarrollarn una serie de objetivos, estrategias y proyectos que permitan mejorar las reas de oportunidad descritas en el diagnstico. Objetivo 1. Procurar altos niveles de satisfaccin de los clientes Estrategias Incorporar las expectativas de los clientes al diseo de los servicios. Monitorear constantemente las demandas de los clientes. Comunicar a los clientes la oferta de servicios existentes.

Proyectos Carta de servicios Servicios de calidad: Redisear los servicios de acuerdo a las necesidades del cliente para incrementar su grado de satisfaccin. Encuestas para empleados y clientes que permitan obtener informacin de utilidad para la mejora de los servicios.

Objetivo 2. Incrementar los niveles de recaudacin a un 60 % en tres aos Estrategias Desarrollar programas de concientizacin para promover el pago de impuestos. Procurar un uso ms racional de los recursos pblicos. Elaborar e implementar un proyecto de rediseo de procesos para adecuar los servicios a las necesidades de los clientes. Promover la transparencia y la rendicin de cuentas.

Proyectos Elaborar un Plan de Comunicacin que permita sensibilizar a la poblacin sobre el pago de impuestos. Elaborar e implementar un proyecto de rediseo de procesos para adecuar los servicios a las necesidades de los clientes internos y externos.

Objetivo 3. Promover la transparencia y la rendicin de cuentas como mecanismos para recobrar la credibilidad con el gobierno. Estrategias Elaborar y promover mecanismos de rendicin de cuentas. Utilizar la tecnologa y otros medios de comunicacin para otorgar informacin de utilidad a los clientes y pblicos en general. 130

Incorporar la participacin ciudadana y de otros grupos de inters en el diseo de servicios.

Proyectos Disear un Plan de comunicacin que permita sensibilizar a la poblacin sobre el pago de impuestos.

Objetivo 4. Disear herramientas para un mejor gestin de personal que permita hacerlos partcipes de la calidad Estrategias Delinear estrategias de capacitacin para que los empleados de la Tesorera conozcan temas bsicos sobre calidad. Crear herramientas e indicadores que permitan medir el desempeo y el grado de satisfaccin de los empleados Disear incentivos para mejorar el rendimiento de los empleados. Buscar la cooperacin de otras instituciones para capacitar al personal en temas de calidad. Identificar y atender las necesidades y expectativas de los empelados para mejorar su rendimiento

Proyectos Proyecto de capacitacin e incentivos al personal Encuestas de satisfaccin laboral

3.6 Proyectos de calidad

3.6.1 Plan de comunicacin La comunicacin y la informacin son unas de las principales expectativas de los clientes; segn las encuestas aplicadas del modelo Servqual, las personas otorgan una importancia de 9.57 puntos a estos aspectos y 6.4 a la informacin y mecanismos de comunicacin existentes en el rea evaluada, adems, el 6% de los clientes a los que se les aplic la encuesta de satisfaccin esperan mayor informacin y orientacin al ciudadano, junto a otro 6% que espera mayor transparencia. Mantener informados a los contribuyentes de lo que se recauda y de las obras realizadas debiera ser una prioridad del Ayuntamiento, pues mejorando los medios de comunicacin se pueden superar diversas reas de oportunidad encontradas en el diagnstico. El plan de comunicacin que se desarrolla a continuacin, ayudar a mejorar los mecanismos de transparencia y rendicin de cuentas, la cultura de pago, a obtener informacin para redisear los servicios acorde a las necesidades de los clientes y dems grupos de inters, a obtener mayores niveles de recaudacin, mayor legitimidad, confianza y satisfaccin de los ciudadanos, principalmente. 131

Actualmente no existe un Plan de comunicacin en la Tesorera que permita mejorar la gestin de gobierno, existen algunos anuncios con frases como: Un predialuna obrauna accin social Para exigir tus derechos, cumple con tus obligaciones Vamos bien, el esfuerzo continua, gracias por tu apoyo, sin embargo, estos anuncios son pocos y solo estn colocados en algunas reas del Ayuntamiento, es decir, no forman parte de una estrategia global de comunicacin. Por todas las ventajas antes mencionadas es importante elaborar un plan de comunicacin para la Tesorera Municipal, dicho plan ser implementado, evaluado y rediseado por los miembros del rea. El plan de comunicacin propuesto incluye la elaboracin de las siguientes actividades: Pgina Web El auge de las tecnologas de informacin ha permitido la creacin de un gobierno que utiliza las bondades de estas para crear servicios adecuados a las necesidades de los clientes, para mejorar los mecanismos de transparencia y rendicin de cuentas, para diversificar la forma en que se ofertan los servicios, en general para mejorar el funcionamiento de las dependencias de gobierno. Actualmente el gobierno municipal de ciudad Ixtepec posee una pgina web (www.cdixtepec.com.mx), que se podra utilizar como mecanismo de comunicacin externa. Inicialmente se podran incluir en dicha pgina servicios elementales para la Tesorera como: Buzn de quejas y sugerencias Direcciones electrnicas de los servidores pblicos Informacin general sobre los servicios ofertados por la Tesorera. Acciones que realiza el Ayuntamiento

Posteriormente esta pgina podra servir para que los contribuyentes puedan acceder su pago va Internet y consultar saldos a pagar del impuesto predial. Adems de lo anterior, puede crearse una cuenta de correo electrnico para que los contribuyentes y ciudadanos en general expresen directamente una queja o sugerencia (por ejemplo, tesoreria@cdixtepec.com.mx). Esta cuenta deber ser administrada por los miembros del rea, asimismo, sern ellos quienes den seguimiento a las quejas y sugerencias que por esta va se expresen. Se podrn registrar los correos electrnicos de algunos contribuyentes, y enviarles informacin oportuna por este medio.

132

La accin mencionada no genera altos costos debido a que ya se posee una pgina web del Ayuntamiento, para el mantenimiento y actualizacin de la pgina se pueden obtener estudiantes prestadores de servicio social a travs de convenios con universidades de la regin o en su caso contratar a un tcnico que realice estas funciones peridicamente. Envo de informacin hacendaria va correo La Tesorera Municipal podra utilizar el correo postal para enviar informacin hacendaria a los contribuyentes cada ao (considerando que anualmente se cobra el impuesto predial). Se enviar a los contribuyentes sobres con su recibo predial, as como otro tipo de informacin (folletos con informacin de programas, obras o servicios que brinda el Ayuntamiento, comunicados, etc.), es importante considerar que lo enviado en los sobres ser consultado directamente por los contribuyentes por lo que enviar informacin que permita concientizar a las personas sobre el pago de impuestos tendr un impacto significativo en los niveles de recaudacin. Para realizar esta actividad es necesario realizar un convenio con Correos Mexicanos para que este se encargue de la reparticin de los sobres una vez que estos han sido elaborados. Esta actividad requiere un esfuerzo considerable de los miembros de la Tesorera, pues se requerirn elaborar cientos de sobres que sern enviados a los domicilios de los contribuyentes, por lo que para realizar esta actividad ser necesario el trabajo en equipo entre los miembros de la Tesorera y la Regidura de Hacienda. Enviar la informacin va correo, puede ser de utilidad tambin para invitar a los contribuyentes a que den de alta todas sus propiedades en la Direccin de Catastro, de esta forma, se evitaran problemas con la tenencia de la tierra y se tendra mucho mas orden en lo que respecta al cobro del impuesto predial. Cultura corporativa Un eje fundamental del Plan de comunicacin es la creacin de una cultura corporativa que permita identificar con facilidad a los servidores pblicos y que incremente el sentido de pertenencia de estos con la Tesorera. El primer aspecto es el diseo de uniformes mismos que sern portados por los servidores pblicos de la Tesorera. Otros dos aspectos relevantes son la creacin de un logo y eslogan que sern utilizados en documentos y en toda la campaa de difusin para que la poblacin pueda identificar con facilidad a la

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Tesorera. Actualmente existe un sello de la Tesorera con el que son registrados los documentos oficiales sin embargo, este sello carece de smbolos o trminos que permitan identificarla con rapidez. Es importante mencionar por una parte que esta imagen corporativa debiera extenderse a todo el Ayuntamiento, pues traera mejores beneficios, sin embargo, comenzar por un rea especfica representa un gran avance, por otra parte, los costos de la creacin de uniformes para los empleados no son altos y los necesarios para la creacin del logotipo y del slogan tampoco, pues pueden surgir del ingenio de los empleados, clientes o de profesores y estudiantes de las instituciones educativas de la regin. Gaceta Municipal Una gaceta informativa es una herramienta de utilidad que sirve para comunicar a la poblacin informacin relevante como servicios ofertados, acciones realizadas, entre otros aspectos: esta gaceta es una herramienta que servira a la Tesorera para publicar peridicamente (cada dos meses es un plazo considerable para la publicacin de la gaceta) informacin relevante de utilidad para los contribuyentes. Este medio de comunicacin tambin resulta de utilidad para todas las reas del Ayuntamiento, ya que podrn hacer uso de ella como un mecanismo de difusin y rendicin de cuentas. La gaceta municipal puede ser financiada por algunas empresas privadas a cambio de poner en ella propaganda, o bien a travs de recursos municipales. A principios del mes de octubre de 2007 el gobierno municipal cre una revista municipal, en ella se encuentra informacin de utilidad sobre cultura, gastronoma, sociedad, etc., no se detalla informacin sobre las obras que realiza el gobierno municipal. La existencia de esta primera edicin de la revista nos habla de la posibilidad de usarla como mecanismo de informacin, solo hay que seleccionar mejor la informacin que se incorpora en ella. Red local (INTRANET) El uso de tecnologa y de una red local ayuda a resguardar informacin de utilidad, a tener oficinas limpias y sin papelera, asimismo, permite publicar informacin importante para todos los trabajadores del Ayuntamiento, es decir, permite crear un flujo continuo de informacin entre las reas. La Tesorera podra utilizar dicha red para mejorar los servicios que presta a los usuarios internos, para agilizar el flujo de recursos y para monitorear variables en cuanto a ingresos y gastos. Para desarrollar 134

esta estrategia es necesario primero dotar de equipo de cmputo necesario a la Tesorera para que posteriormente se suban a la red informacin sobre servicios y procedimientos que les faciliten a las reas la obtencin de recursos para la produccin de otros servicios. La red local permitira promover la cooperacin entre las reas para obtener una mayor recaudacin, a travs de la creacin de una base de datos que incorpore informacin sobre contribuyentes con pagos atrasados; de esta manera, cuando algn ciudadano requiera un servicio de otra rea, los responsables de la misma (en caso que el contribuyente tenga pagos atrasados) lo invitarn a ponerse al corriente con sus pagos para poder recibir el servicio. Instalar a las computadoras en red es una actividad poco costosa, lo que verdaderamente genera costos es la adquisicin de dichas computadoras para las reas ms importantes del Ayuntamiento, aunque se debe considerar tambin que pese al costo que pueda representar los beneficios son mayores, ya que se est invirtiendo en algo que si se utiliza de forma correcta ayudar a mejorar la gestin del gobierno. Uso de medios de comunicacin locales Otro tipo de estrategias un poco ms costosas para el Ayuntamiento pero que deben contemplarse es hacer uso de los medios de comunicacin locales para difundir la oferta de servicios del mismo y las obras realizadas, es decir, para mejorar la transparencia y la rendicin de cuentas. El Ayuntamiento puede utilizar anuncios en los peridicos locales, as como la radio y la televisin como mecanismos para mantener informada a la ciudadana. Servicios telefnicos Algunas regiduras poseen extensiones telefnicas que fungen como apoyo para el desempeo de sus funciones, sin embargo, en la Tesorera se carece de este medio de comunicacin que le permita dar una mejor atencin a sus clientes. Como se ha mencionado, en la Tesorera existe la posibilidad de que su recibo predial sea llevado a domicilio, con una extensin telefnica se podr, por un lado, recibir las demandas de quienes desean que su recibo les sea cobrado en sus hogares; por otro lado, dicha lnea telefnica permitir informar a los contribuyentes que lo deseen los porcentajes de descuentos para contribuyentes regulares, montos a

135

pagar, horarios de trabajo, etc. asimismo este nuevo mecanismo servir para recibir quejas y sugerencias de los usuarios para la mejora del servicio. A nivel Ayuntamiento puede existir una lnea 01800 Ixtepec informa. Donde se puedan dar a la poblacin datos generales de todas las reas, incluyendo la Tesorera, tales como descuentos para contribuyentes regulares, horarios de trabajo, servicios, entre otros aspectos, pero en caso que se requiera atencin ms especializada como por ejemplo para conocer montos a pagar, se podr trasladar al ciudadano a la lnea directa de la Tesorera para que reciba una atencin ms personalizada. La creacin y mantenimiento de una lnea telefnica gratuita generar algunos costos para el Ayuntamiento, sin embargo, los beneficios que esta traer en la mejora de la comunicacin gobiernosociedad son mucho mayores. Otras actividades Los miembros de la Tesorera en colaboracin con miembros de otras reas pueden elaborar un peridico mural cada mes en donde se le d a conocer a la poblacin las obras que realizan con su dinero, de esta manera el contribuyente ver que su aportacin no slo se va en sueldos y salarios. Otra actividad es la elaboracin de mantas o carteles grandes que pueden ser colocados en lugares estratgicos de la ciudad para que la sociedad conozca las acciones que realiza el Ayuntamiento. Es importante tambin que en la campaa de concientizacin el Ayuntamiento motive a las personas para que acudan a actualizar su registro catastral o a dar de alta a sus predios, de esta manera se incrementarn los ingresos del Ayuntamiento y se disminuir el descontento que se genera porque solo pocos pagan este impuesto. La realizacin de las actividades mencionadas no genera grandes cargas al erario pblico, pues solo se requiere material de papelera, impresiones, mantas, entre otras cosas, lo que si se necesita es la cooperacin de los trabajadores para redactar las notas informativas y colaborar en la creacin de los mencionados mecanismos de comunicacin.

136

Sistema de quejas y sugerencias Los trabajadores de la Tesorera sern los encargados de darle seguimiento peridicamente a las quejas recibidas de los clientes va Internet, telfono, presencial o a travs de un buzn de quejas y sugerencias que ser colocado en un lugar visible en las instalaciones de la Tesorera. Cada 15 das los empelados recibirn las quejas recopiladas por los diferentes medios y se analizarn sus formas de solucin; posteriormente se implementarn las acciones necesarias para corregir errores y se notificar a los clientes las acciones que se emprendieron para solucionar su queja o en su caso se explicarn las razones por las que se dificulta emprender una accin. El principal recurso necesario para emprender esta accin es la colaboracin de los empleados para atender a los clientes por las diferentes vas.

3.6.2 Encuestas a empleados y clientes

Como se mencion anteriormente es necesario disear herramientas que permitan obtener informacin relevante de los clientes y empleados para encontrar reas de oportunidad que ayuden a disear servicios adecuados para mejorar la satisfaccin de ambos. Conocer las expectativas de los clientes e incorporarlas al diseo de servicios permitir incrementar la satisfaccin de los mismos. En este apartado se han diseado dos tipos de encuestas, para los clientes externos, la primera se basa en el modelo servqual (ver anexo 12) y la segunda es una encuesta de satisfaccin que permite obtener otro tipo de informacin relevante sobre el servicio (ver anexo 11). Para identificar las necesidades y expectativas de los empelados se cre tambin una encuesta de satisfaccin laboral (ver anexo 15). Semestral o anualmente se podran realizar este tipo de encuestas para ambos grupos con la finalidad de obtener informacin que permita medir el avance en el grado de satisfaccin y disear estrategias para el rediseo del Plan de Calidad. Utilizando los recursos existentes en el Ayuntamiento, la encuesta para clientes podra realizarse tambin va Internet y la encuesta de clima laboral podra consultarse en la red local, para facilitar a los clientes y empleados su acceso. Los resultados de las encuestas servirn de insumos para la mejora continua, estos sern procesados por los miembros del rea y la informacin ser resguardada, para comparar peridicamente los avances del rea.

137

3.6.3 Carta de servicios

Las cartas de servicios son herramientas utilizadas por los gobiernos para darles mayor certeza a los clientes de los servicios que recibirn en cada una de las reas. Una carta de servicios debe contener mnimamente los derechos de los clientes, los compromisos del rea que la crea, los servicios que oferta y la forma para acceder a ellos. Otro elemento fundamental del presente Plan de Calidad es una carta de servicio que permita a la Tesorera mejorar la satisfaccin de sus clientes (Ver anexo 16).

3.6.4 Servicios de calidad

Al redisear los servicios considerando las expectativas de los clientes se busca mejorar la calidad percibida por estos. Una de las expectativas que mencion el 17% de las personas a las que se les aplic las encuestas de satisfaccin fue la rapidez, al mismo tiempo, segn la encuesta aplicada con el modelo servqual, los clientes otorgan una puntuacin de 9.5 a la rapidez con la que deberan atenderlo en una organizacin, y una puntuacin de 7.52 a la rapidez con la que se le atendi en el rea evaluada. Al hacer el rediseo no solo se hacen ms funcionales los procesos, tambin se busca reducir los tiempos de espera para satisfacer las necesidades de quien consume los servicios. En la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec el cobro del impuesto predial se realiza de diferente manera al resto de los impuestos; para el cobro del impuesto predial se siguen los siguientes pasos (para ver grficamente el proceso, vase la figura 6 de la pgina 56): 1. Los recibos del predial y el padrn predial se reciben en la Tesorera Municipal en el mes de enero o febrero. 2. Cuando los recibos han llegado a la Tesorera se ordenan numricamente, segn la clave catastral del contribuyente. Los recibos son depositados en cajas de madera para tener un mejor orden. Si un contribuyente debe prediales atrasado, se van anexando los de aos posteriores hasta que acuda a saldar su cuenta. 3. En sesin de cabildo se determinar el porcentaje de descuento al que podrn acceder los contribuyentes regulares. 4. Cuando ya estn los recibos listos y se determin el porcentaje de descuento para los contribuyentes regulares, se da a conocer a la poblacin por medio de un perifoneo que los recibos se encuentran en la Tesorera y que a partir de ese momento pueden pasar a hacer su pago correspondiente. Por ese medio tambin se da a conocer el porcentaje de descuento al que pueden acceder las personas que realicen regularmente su pago. 138

5. Cuando una persona acude a hacer su pago existen diferentes procedimientos dependiendo de la situacin del contribuyente: a. Cuando los contribuyentes son regulares y llevan sus recibos anteriores se coteja su nmero de predial y se busca en las cajas el recibo a pagar. Se calcula el descuento manualmente y se realiza el pago. A sus recibos anteriores se les anexa el del ao pagado. b. Si las personas no llevan sus recibos anteriores, el nombre del propietario del predio es buscado en el padrn predial, para conocer la clave catastral y buscar su recibo en las cajas, para despus cobrar el importe. c. Algunos contribuyentes irregulares reciben un trato diferente al que reciben los regulares. Los contribuyentes irregulares deberan pagar el 100% de su importe predial, ya que el cabildo no autoriz ningn tipo de descuento para este tipo de personas, sin embargo, el auxiliar de la tesorera cuenta con la autorizacin del presidente municipal para que segn su criterio realice los descuentos pertinentes. Cuando los contribuyentes irregulares acuden a realizar su pago, el auxiliar de la tesorera analiza la situacin y realiza el cobro aplicando diferentes tasas de descuentos. A continuacin se hace un anlisis del proceso del cobro del predial para ver cules son las acciones que representan demoras y as posteriormente redisearlo para crear un servicio de mayor calidad74. No
1 2

Operacin
El contribuyente llega a la Tesorera y es atendido. Cuando el contribuyente no lleva su recibo anterior se toma su nombre y se busca su nmero de predial en el padrn predial. Cuando se posee el nmero de predial, se busca su recibo. Se calcula el monto a pagar(incluyendo descuentos) Se efecta el cobro Se entrega el recibo al contribuyente Total

Tiempo
10 segundos 2 minutos

Smbolo
O D

3 4 5 6

2 minutos 2 minutos 30 segundos 20 segundos 7 minutos

D O O O

74

Las O utilizadas representan operaciones que son necesarias y las marcadas con una D representan actividades que solo generan demoras.

139

Tiempo de operacin: 3 minutos Tiempo total: 7 minutos Tiempodeoperacin 3 min utos = = 43 % Tiempototal 7 min utos

Eficiencia del proceso:

El tiempo de efectividad del proceso mejorara con el rediseo. Con base en lo anterior y tomando en cuenta las necesidades de los clientes (mayor rapidez), se redisear el servicio. Antes de explicar el rediseo de procesos, es necesario tomar en cuenta que se debe dotar a la Tesorera de equipo de cmputo necesario, asimismo, se debe disear una base de datos que permita registrar principalmente: nombre del contribuyente, clave del predio, monto a pagar, formatos para el pago de otros impuestos, etc. Para procurar mayor calidad y atendiendo las expectativas de los contribuyentes, el rediseo del servicio quedara de la siguiente manera: 1. Los recibos del predial y el padrn predial se reciben en la Tesorera Municipal en el mes de febrero. 2. Cuando los recibos han llegado a la Tesorera se la informacin a la base de datos. 3. En sesin de cabildo se determina el porcentaje de descuento al que podrn acceder los contribuyentes regulares y los irregulares.75 4. Para poder asegurarse que todos los contribuyentes conozcan los montos que deben cubrir se enviar una copia se sus recibos a sus hogares a travs del Servicio Postal Mexicano. Si se enva un sobre al domicilio de cada uno de los contribuyentes se debe incluir en l primero la cantidad que debe pagar el contribuyente por el impuesto predial; segundo, se le deben notificar los descuentos existentes; tercero, se podr enviar informacin referente a las diferentes formas de hacer el pago, por ltimo, esta es una buena oportunidad para que el gobierno incluya folletos o alguna informacin sobre el estado actual de las finanzas y sobre las obras que est realizando el Ayuntamiento, de esta manera se promover la cultura de pago y se tendrn mayores posibilidades de incrementar la recaudacin.

75

Los porcentajes de descuento para los contribuyentes regulares deben ser mayores que los de los irregulares, ya que si se sigue premiando a la gente que no acude puntualmente a realizar su pago, lo nico que se lograr es que los contribuyentes regulares se unan a los irregulares.

140

5. Cuando una persona acude a hacer su pago al Ayuntamiento, se ingresar el nombre del contribuyente en la base de datos para acceder a su cuenta personal y liquidar el saldo o abonar ingresos a su cuenta; de esta manera no ser necesario llevar los recibos anteriores para poder realizar el pago, tambin se disminuir el tiempo porque ya no se realizar el clculo manualmente ni se buscarn los recibos a pagar en los contenedores. La existencia de computadoras permitir eliminar el papeleo e incrementar la rapidez en la prestacin de los servicios. Con el sistema tradicional pagar un recibo predial tomaba 4.5 minutos y si el contribuyente no llevaba su recibo anterior el proceso tardaba 7 minutos; con el uso de computadoras y con la base de datos el tiempo para el pago del predial ser de 1.40 minutos. 6. Se imprimir el recibo y se entregar al contribuyente. 7. Como se explic, al final del da la Tesorera debe hacer un reporte de los ingresos y egresos que se obtuvieron; mensualmente tambin debe hacerse un reporte de los ingresos obtenidos por el cobro del predial y al finalizar el ao recaudacin de rentas elabora un reporte en donde se conoce la cantidad de ingresos recaudados por el impuesto predial. La base de datos ser un buen mecanismo para poder realizar las acciones antes mencionadas pues se puede manipular la informacin ms fcilmente. La figura 3 muestra ms esquemticamente como se produce este servicio ya rediseado.

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Figura 9. Proceso rediseado para el cobro impuesto predial Figura. Proceso rediseado para del el cobro del predial
Inicio

Los recibos y el padrn predial llegan a la Tesorera El Cabildo determina el porcentaje de descuento para contribuyentes regulares Se ingresa la informacin a la base de datos(montos a pagar por contribuyentes, descuentos, etc.) Se envia al domicilio de cada contribuyente un sobre co informacin hacendaria. El contribuyente acude a pagar

Se ingresa el nombre del contribuyente a la base de datos y se obtiene el monto a pagar (incluyendo descuentos)

Se efectua el pago (se liquidan o realizan abonos)

Se imprime el recibo

Fin

Con el proceso rediseado se puede apreciar que el tiempo de produccin del servicio se reduce. En el siguiente cuadro se detallan las actividades necesarias para la produccin del servicio y sus tiempos, lo que permite comparar con los 7 minutos que tomaba inicialmente cobrar el predial. No
1 2

Operacin
El contribuyente acude a pagar sus impuestos y es atendido Se ingresa la informacin a la base de datos y se obtiene el monto a pagar. Se realiza el cobro Se da el recibo al contribuyente Total

Tiempo
20 segundos 30 segundos

Smbolo
O O

3 4

30 segundos 20 segundos 1 minuto 40 segundos

O O

Tiempo de operacin: 1 40 Tiempo total: 1 40 142

Eficiencia del proceso:

Tiempodeoperacin 1 40 = = 1 00% 1 40 Tiempototal

Con el rediseo de procesos la eficiencia del mismo incrementa notablemente pues se eliminaron actividades innecesarias y se agilizaron otras a travs del uso de tecnologa. El proceso para el coro del impuesto predial no es complicado ni tardado, sin embargo, incorporando tecnologa se puede por un lado reducir los tiempos y por otro darle un seguimiento puntual a los pagos de cada contribuyente, as como resguardar la informacin financiera para su mejor manejo. Para el cobro de los dems impuestos (diferentes al predial) el procedimiento es ms sencillo e incluye los siguientes pasos (para ver grficamente el proceso para el cobro del resto de los impuestos vase la figura 7 de la pgina 57): los contribuyentes acuden a las instalaciones de la Tesorera a pagar. La auxiliar de la Tesorera verifica el monto del impuesto que pagar el contribuyente Se toman los datos del mismo para rellenar un formato que permite llevar un registro de los pagos. Se realiza el cobro y se entrega al contribuyente su recibo.

Para conocer la eficiencia del proceso de cobro de los impuestos diferentes al predial e identificar aquellas actividades innecesarias antes de redefinirlo, se presenta el siguiente cuadro:
No 1 Operacin El contribuyente acude a las instalaciones de la Tesorera a realizar su pago y es atendido Se toman los datos del contribuyente y se plasman en un formato Se realiza el calculo Se le otorga al contribuyente su recibo Total Tiempo 20 segundos Smbolo O

2 3 4

1 minuto 20 segundos 20 segundos 2 minutos

O O O

Tiempo de operacin: 2 minuto Tiempo total: 2 minutos Tiempodeoperacin 2 minutos = = 10 0% Tiempototal 2 minutos

Eficiencia del proceso:

143

El proceso para el cobro del resto de impuestos es efectivo, sencillo y rpido, sin embargo, puede mejorarse al utilizar la tecnologa y la base de datos disponibles. El rediseo de procesos no implica la implementacin de actividades totalmente diferentes a las iniciales, por el contrario los pasos del proceso son similares aun despus del rediseo, sin embargo, es importante recalcar que al hacer uso de la tecnologa se obtienen ventajas como las mencionadas anteriormente. El proceso para el cobro del resto de impuestos se dara entonces de la siguiente manera: Los contribuyentes acuden a las instalaciones de la Tesorera a pagar. Se ingresa los datos del contribuyente a la base de datos Se realiza el clculo y el cobro Se imprime el recibo.

Para comprender mejor ese procedimiento nos podemos auxiliar del siguiente diagrama.
Figura 10. Proceso rediseado para el cobro de impuestos diferentes al predial

Inicio

Los contribuyentes acuden al Ayuntamiento a pagar Se ingresa la informacin a la base de datos

Se realiza el clculo y el cobro Se imprime el recibo y se le entrega al contribuyente

Fin

Aunque los cambios cualitativos y cuantitativos realizados no son de gran magnitud, con el uso de tecnologa se redujeron 40 segundos del tiempo de duracin del proceso, asimismo, se podr almacenar y manipular con mayor facilidad la informacin diaria sobre ingresos y egresos, lo que a su vez facilita la elaboracin de reportes. Para mostrar que el proceso rediseado es ms eficiente y que toma menos 144

tiempo su produccin, se muestra a continuacin un cuadro donde se detallan las operaciones y tiempos.
No 1 Operacin El contribuyente acude a las instalaciones de la Tesorera a realizar su pago y es atendido Se toman los datos del contribuyente y se ingresan a la base de datos Se realiza el calculo Se le otorga al contribuyente su recibo Total Tiempo 20 segundos Smbolo O

2 3 4

30 segundos 10 segundos 20 segundos 1 minuto 20 segundos

O O O

Con los procesos rediseados y haciendo el uso de tecnologa se mejora la gestin del la Tesorera y la satisfaccin de los clientes, asimismo, se pude resguardar y manipular informacin para el mejor funcionamiento de la misma.

3.6.5 Proyecto de capacitacin e incentivos al personal

Segn la encuesta aplicada mediante el modelo servqual, los clientes consideran que tener servidores pblicos con conocimientos suficientes para el desempeo de sus funciones es un prioridad, a tal grado que le otorgan una puntuacin de 9.7, asimismo, otorgan a la amabilidad una puntuacin de 9.87, a la disposicin e inters de los empleados por resolver los problemas de los clientes una puntuacin de 9.7; por otra parte, segn la encuesta de satisfaccin laboral, el 42% de los entrevistados espera recibir amabilidad de los servidores pblicos de la Tesorera, mas otro 1% que espera personal capacitado para el desempeo de sus funciones. Los resultados de ambas encuestas nos muestran las expectativas de los clientes que se pueden solucionar tratando adecuadamente al personal. Los atributos mencionados, mejorarn en la medida en que se provean a los trabajadores de conocimientos tcnicos que ayuden a mejorar la gestin del rea y a su vez sensibilizndolos para proporcionar mejor atencin al pblico. A continuacin, se presentan algunas actividades bsicas que deben desarrollarse con el personal para atender las reas de oportunidad identificadas en el diagnstico. Capacitacin Para poder implementar un sistema de gestin de calidad como el propuesto, la capacitacin se vuelve relevante por varias razones, la primera de ellas estriba en que el uso de tecnologa requiere de nuevos

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conocimientos, es decir, para utilizar la base de datos o mantener una pgina web es indispensable renovar los conocimientos de los trabajadores. La segunda razn es porque la ciudadana demanda personal ms capacitado que pueda atender con rapidez y eficacia sus problemas y que haga buen uso de los recursos pblicos. La tercera razn es que para poder generar un proceso de mejora continua se requieren personas innovadoras, con iniciativa y con conocimientos. Por ltimo, se debe considerar que el personal que labora en la Tesorera es suficiente para llevar el control de todas las acciones propuestas, sin embargo, este personal debe ser capacitado para que sus conocimientos se adecuen a sus nuevas funciones. Los cursos de capacitacin que se impartan para el personal que labora en la Tesorera deben seguir dos grandes ejes. Primero, se requiere capacitacin para que los empleados adquieran nuevas habilidades y conocimientos tcnicos necesarios para desempear su labor. La Tesorera puede aprovechar los cursos de capacitacin que anualmente realiza la Secretara de Finanzas del gobierno estatal o de la Contadura Mayor de Hacienda para capacitar a sus miembros, o bien, se pueden aprovechar a algunas instituciones educativas existentes en la Regin a travs de convenios. Algunas de las temticas ms importantes sobre las que deben capacitarse los empleados son: Finanzas municipales Calidad en el sector pblico Tecnologas de Informacin y comunicaciones Direccin y liderazgo

Es importante mencionar que el Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal (INAFED) posee una serie de cursos y talleres de temas que interesan al rea como: Entrega - Recepcin de la Administracin Pblica Municipal Habilidades directivas para Autoridades Municipales La Hacienda Municipal y el Sistema Nacional de Coordinacin Fiscal Municipios transparentes Oportunidades Financieras para el Desarrollo Municipal Planeacin del Desarrollo Local y Regional 146

Profesionalizacin de las Administraciones Pblicas Municipales

El segundo eje que deben seguir los cursos de capacitacin refiere a formar servidores pblicos comprometidos con los clientes y con el diseo de servicios de calidad. La capacitacin sobre calidad puede ser otorgada mediante convenios con la Universidad del Istmo y otras instituciones educativas o gubernamentales. Los temas principales a tratar deben estar enfocados en la atencin al cliente y en la calidad. Ambas reas de capacitacin deben complementarse pues de nada sirve tener personas con altos grados de conocimiento pero cuyo trato para con los clientes sigue siendo descorts, esta prctica generara un servicio de mala calidad. Sistema de reconocimientos Una parte importante del trato con los recursos humanos son los incentivos que se desarrollen para incrementar la productividad. Existen reconocimientos simblicos y en especial que no generan

muchos costos monetarios, pero que tienen buenos efectos en la autoestima y en la productividad del personal. Dentro del rea la tesorera puede felicitar personal o de forma escrita al personal por diversos motivos, que van desde su puntualidad, hasta alguna idea novedosa. Este tipo de incentivos puede hacerse extenso a todo el Ayuntamiento, si el presidente municipal otorga este tipo de felicitaciones a todo el personal sin importar si son regidores, directores, policas, secretarias, etc. El personal estar ms motivado, y esto a su vez se reflejara en la mejor gestin de cada rea.

3.7 Evaluacin
En este apartado se desarrollarn algunos indicadores que permitirn medir el grado en el que el presente Plan de Calidad est contribuyendo a superar las debilidades para crear servicios pblicos de calidad. El monitoreo de estos indicadores estar a cargo de los empelados del rea y servirn para conocer los avances logrados con la aplicacin de las acciones de mejora propuestas en el presenta plan.

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Tabla 16. Indicadores para evaluar el Plan de Calidad Indicador Indicador de eficacia Autonoma financiera Crecimiento del ingreso Acceso a la informacin Flujo de informacin interna Forma de medicin Ingresos obtenidos/ingresos programados Porcentaje de ingresos propios en el total de ingresos. Tasa anual de crecimiento del ingreso Nmero de visitantes de la pgina web. Nmero de procedimientos y servicios disponibles en la red local Nmero de servidores que mensualmente consultan la informacin de la Tesorera en la red local. Atencin ciudadana Nmero total de quejas y sugerencias comparado con la de un periodo anterior. Quejas atendidas/ Quejas recibidas Grado de satisfaccin ciudadana Indicador de eficiencia Encuestas con los usuarios externo Egresos ejercidos/ Egresos presupuestados

Indicador de eficiencia financiera Gastos totales/ingresos totales Peso del gasto administrativo Grado de satisfaccin del personal Eficiencia en la atencin Profesionalizacin Indicador de eficiencia del gasto Gasto por servicio Nmero de personas atendidas en los plazos temporales establecidos. Nmero de empleados capacitados en temas de calidad. Egresos ejercidos/ Egresos presupuestados Porcentaje del gasto por determinado servicio (o rea) dentro del gasto total) Fuente: Elaboracin propia Porcentaje del gasto corriente en el gasto total Encuestas de clima laboral.

3.8 Conclusin
El Plan de Calidad presentado para la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec representa un primer acercamiento del rea a la calidad, en l se desarrollan instrumentos bsicos que en una primera estancia cubrirn las principales expectativas de los clientes referentes al servicio, posteriormente el rea puede continuar con acciones de mejora para paulatinamente ir atendiendo las demandas y necesidades de gran parte de sus clientes. Las acciones desarrolladas en el presente Plan de Calidad no requieren de muchos conocimientos ni de elevados recursos financieros para su aplicacin, aunque se requiere mucha responsabilidad y participacin de los miembros del rea y de la Regidura de Hacienda para la implementacin del mismo.

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An con la aplicacin del Plan de Calidad, se darn errores y seguirn existiendo reas de oportunidad que deben ser mejoradas, sin embargo, debemos recordar, que la calidad es un concepto que requiere la mejora continua; la elaboracin del presente Plan de Calidad no es garanta de que se mejoraran todas las reas de oportunidad de la Tesorera ni que los grados de satisfaccin de los clientes sern muy elevados, sin embargo, para el plan presentado representa un inicio para en un futuro crear servicio slidos y empleados preocupados por la atencin al cliente.

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Conclusiones
El gobierno debe ser el agente que solucione a travs de sus organizaciones los problemas pblicos, apoyado por la participacin de diversos actores como la sociedad civil, el sector privado, el sector no gubernamental y de otros gobiernos. Si las organizaciones pblicas no producen servicios tiles para los ciudadanos, sus resultados son cuestionados. Cuando una organizacin est lejos de realizar la misin que le fue encomendada, es decir, no es lo que se espera de ella, surge una crisis de legitimidad que cuestiona su eficacia y la pertinencia de la presencia de la misma en el sector gubernamental. Ante la prdida de legitimidad que sufren los gobiernos por sus malos resultados, se han emprendido una serie de acciones modernizadoras encabezadas por la NGP para volver a sus instituciones ms eficaces, eficientes y sobre todo dispuestas a mejorar la atencin al cliente. La NGP a travs de sus conceptos, valores y herramientas busca recuperar en parte la legitimidad perdida por las organizaciones debido a su deficiente actuacin. La NGP es una filosofa que introduce a las dependencias de gobierno una forma diferente a la tradicional de administrar y de ver al ciudadano y su relacin con este, asimismo, permite a los servidores pblicos y autoridades analizar desde una ptica diferente a la tradicional los problemas pblicos y sus formas de solucin. Como ya fue mencionado, dos de los principales aportes de la NGP es la conversin de las organizaciones del sector pblico a organizaciones productoras de servicios de calidad y la conversin del ciudadano en una condicin similar con la del cliente en el sector privado. Para lograr estos cambios, la NGP desarrolla una serie de herramientas que permiten mejorar la calidad de los servicios pblicos, estas pueden ir desde cartas de servicios, modelos de evaluacin, marketing , premios de calidad, planes de calidad, reingeniera de procesos, acciones de benchmarking, entre otras. Dos de las herramientas de gestin ms importantes y que fueron utilizadas para el desarrollo de la presente investigacin son los modelos y planes de calidad, aunque dentro de este ltimo se utilizaron otras tcnicas ms como el rediseo de procesos y cartas de servicios. La evaluacin es una actividad importante dentro de toda organizacin pues a travs de ella se establecen parmetros que indican la situacin actual de la misma en diferentes aspectos, estas mediciones permiten conocer las debilidades y fortalezas del presente para as trazar un futuro deseado y las lneas de accin necesarias y coherentes para llegar a l. Al no evaluar, las actividades realizadas no tendrn referentes, no estaran encaminadas a un fin y sera difcil conocer si lo realizado y/o invertido en un periodo de tiempo tuvo un impacto positivo en la poblacin objetivo. En suma, si las 150

dependencias de gobierno no evaluaran los resultados obtenidos a travs de sus programas, polticas o servicios pblicos, estos difcilmente podran ser mejorados. A travs de los postulados de la NGP se ha hecho una evaluacin y propuesta para mejorar la gestin de la Tesorera Municipal. Con la evaluacin realizada con base en el modelo EVAM se identificaron reas de oportunidad que deben ser tratadas y fortalezas que deben ser potencializadas para mejorar la recaudacin y el funcionamiento del rea. Pese a que algunos municipios mexicanos del pas han desarrollado acciones de mejora bajo en enfoque de la NGP, desafortunadamente en gran parte de ellos an prevalecen caractersticas como poca atencin al cliente; despreocupacin por atraer y formar personal capacitado; escasa cultura de rendicin de cuentas; ineficacia en la recaudacin y ejecucin del gasto; nulo uso de la planeacin; deficientes mecanismos de evaluacin; materiales, equipos y edificios obsoletos; corrupcin; clientelismo, entre otros aspectos, que dificultan el buen desempeo de los gobiernos locales. Con la evidencia encontrada mediante la evaluacin, se puede decir que los servicios que oferta la Tesorera no son de calidad, esto se refleja en una mala percepcin de los clientes sobre los conocimientos, disposicin y actitudes de los empleados; tiempos, equipos y la capacidad de respuesta del rea; los mecanismos de comunicacin y la despreocupacin de los servidores por entender sus necesidades. La mala calidad de los servicios mostrada con la evaluacin afecta la percepcin de los clientes sobre el funcionamiento del rea en general y esto a su vez cuestiona la legitimidad de las acciones realizadas por el rea. Se recomienda que para mejorar en parte la legitimidad de las actividades que desarrolla la Tesorera, se atiendan las reas de oportunidad encontradas mediante la evaluacin, sobre todo aquellas que los ciudadanos consideran prioritarias. Las reas que necesitan atencin oportuna y que en su mayora se incorporan el Plan de Calidad propuesto en la presente investigacin son: mejora de procesos, mejorar los mecanismos de comunicacin, transparencia y rendicin de cuentas; diseo de estrategias para el desarrollo de personal; incorporacin de la planeacin en el funcionamiento del rea; desarrollo de indicadores y mecanismos de evaluacin; mejora en la gestin de recursos materiales y tecnolgicos y mejora en la atencin al pblico. La evaluacin de la Tesorera permiti corroborar que el rea trabaja con valores propios del paradigma burocrtico, es decir, la administracin de la Tesorera es tradicional y est basada en el cumplimiento 151

de las normas, ms all de la obtencin de buenos resultados. Para superar esa visin tradicional del gobierno y de la administracin pblica, la investigacin incluye una serie de propuestas de mejora englobados en un Plan de Calidad, que de ser implementado aporta las herramientas bsicas para que el rea desarrolle su primer acercamiento hacia la calidad y posteriormente le permita la mejora continua. Es importante mencionar que la aplicacin del la propuestas desarrolladas no es garanta de que el rea funcionar exenta de errores, ni que se satisfacern todas las expectativas de los clientes, dado que los problemas que existen en el rea son complejos, ya que engloban una serie de factores polticos, sociales y culturales que harn ms difcil la tarea de mejorar la gestin de la misma. La excelencia es difcil de alcanzar, nicamente a travs de la mejora continua se estar cerca de ella, pues las expectativas de los clientes cambian y las variables del medio ambiente imponen nuevos retos a las instituciones, por eso, para crear y mantener organizaciones de calidad es necesario un proceso continuo de aprendizaje y mejora que ayude a producir cada vez mejores resultados. El diseo y aplicacin de mejoras basados en la NGP han producido resultados exitosos en algunos municipios mexicanos, sin embargo, aun cuando dos o ms municipios u organizaciones posean problemas similares, aplicar la misma solucin no es garanta de obtener los mismos resultados por las particularidades de cada contexto, esto indica que las experiencias exitosas en la implementacin de servicios pblicos de calidad, sirven como referente, como un hilo conductor que gua a otros actores con los mismos problemas, sin embargo, considerando las particularidades del contexto y aprovechando las herramientas de gestin, los valores y tcnicas promovidos por la NGP se podrn disear servicios de calidad adecuados para cada realidad. La evaluacin realizada aport los insumos necesarios para crear un Plan de Calidad que permitiera con los recursos existentes desarrollar estrategias simples pero que tendrn un gran impacto en la

produccin de los servicios, en la recaudacin y en la relacin con los clientes. Los gobiernos municipales an con todas sus carencias pueden brindar servicios de calidad, solo hace falta la disposicin de las autoridades para emprender acciones que se reflejen en resultados concretos. En tiempos actuales, los ciudadanos exigen ms organizaciones funcionales que muestren resultados exitosos y que se preocupen por la satisfaccin del cliente, sin embargo, gran parte de los gobiernos locales cuentan con organizaciones que distan mucho de ser lo que los ciudadanos esperan de ellas. Para que una organizacin llegue a consolidar ndices de gestin y de satisfaccin elevados se requiere

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de un proceso de mejora continua que lo ayude a tal fin, en este contexto, los valores y herramientas de la NGP pueden ser la gua para que este proceso de mejora continua tenga resultados exitosos. La aplicacin exitosa de los valores y herramientas de la NGP trae beneficios para diversos actores, primero para los clientes, quienes recibirn servicios de acuerdo a sus necesidades, para los ciudadanos, quienes contaran con organizaciones ms transparentes, eficientes y eficaces, para los actores con los que se relacionan las organizaciones prestadoras de servicios de calidad, debido a que se mejorarn los mecanismos de comunicacin y se buscara el mejor beneficio para las partes, para los empleados, que contaran con mejores condiciones de trabajo, y para las autoridades locales que se legitimarn va resultados. En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin que no implican grandes costos al erario pblico y sin embargo ayudan a mejorar los resultados de las organizaciones, solo basta la disposicin de los servidores pblicos para mejorar el rendimiento del gobierno y as, va resultados, legitimar a las autoridades. Al convertir a las organizaciones en prestadoras de servicios de calidad y al ciudadano en un cliente, se busca introducir en las dependencias de gobierno una nueva forma de ver la relacin gobiernosociedad, los problemas y sus forma de solucin, adems, introduce una forma diferente a la electoral para legitimar a los gobiernos locales: va resultados. Con el cmulo de informacin que existe sobre experiencias exitosas en la aplicacin de la NGP y sobre herramientas de gestin, las organizaciones pueden evaluar su funcionamiento para posteriormente disear servicios de calidad que se adapten a sus realidades y que produzcan resultados cada vez ms exitosos que valoren los ciudadanos.

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ANEXOS

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Anexo 1. Entrevista a la tesorera municipal por cada uno de los 5 ejes del modelo EVAM
Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Entrevistada: CP. Martha Susana Posada Jimnez Fecha: 7, 8 y 9 de agosto de 2007 EJE 1: POLTICA, PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVEZ DEL LIDERAZGO. 1. Se posee una poltica y una estrategia que gue el funcionamiento del rea? No 2. Existen una visin y una misin que funjan como referente para todas las acciones que desarrolla la Tesorera? Dentro del rea no, pero si existe una misin y visin para todo el Ayuntamiento. 3. Existen planes para la Tesorera que contengan objetivos de corto, mediano y largo plazo, as como estrategias y proyectos para lograrlos? Existe un Plan Municipal de Desarrollo que gua las acciones del Ayuntamiento, pero dentro del rea no hay planes de ningn tipo. 4. Los directivos desarrollan, revisan y actualizan la poltica y estrategia de manea coherente con la misin y la visin de la organizacin? No existe nada de eso 5. Se posee un diagnstico de la situacin del rea en diferentes aspectos como percepcin de los clientes, recursos humanos, ingresos, egresos, etc.? No 6. Se analizan las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades del rea para proponer acciones de mejora? No 7. Se evalan, revisan y actualizan los objetivos, as como los logros obtenidos en cada ejercicio fiscal para proponer acciones de mejora? No 8. Existe algn reglamento o disposicin legal que delimite las responsabilidades y funciones del rea? No existe un manual de procedimientos, copias de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, de la Constitucin Estatal, de La Ley Municipal para el Estado de Oaxaca o del mismo Plan Municipal de Desarrollo, sin embargo, existe un Catalogo de Cuentas (impreso y en versin electrnica), que representa una ayuda para los tesoreros que ingresan a trabajar cada trienio. 9. Se identifica, disea y comunica el esquema general de procesos claves necesario para llevar a cabo la poltica y estrategia de la organizacin? Los procesos estn definidos debido a que han funcionado por ms de diez aos de la misma forma, las personas con mayor antigedad han trasmitidos sus conocimientos a los nuevos, por eso no se pierde ese conocimiento. 10. Cada uno de los trabajadores tiene definida su responsabilidad dentro del rea? No estn establecidos en algn documento los deberes de cada trabajador, pero cada uno de nosotros sabe qu es lo que le toca hacer. 11. Se desarrollan canales internos para comunicar los objetivos y as realizar el seguimiento y verificacin del grado de cumplimiento? La comunicacin interna bsicamente es verbal y se da cuando se requiere comunicar algn cambio en los servicios o algn otro tipo de informacin referente al cobro de impuestos y al control de egresos, la comunicacin entre los empleados no est encaminada a darle seguimiento a objetivos porque se carece de ellos.

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12. Se comunica a todos los trabajadores los objetivos trazados para que les den seguimiento? Dentro del rea no existe planeacin, pero los trabajadores siempre son informados de los cambios que se dan como, por ejemplo, en los porcentajes de descuentos que haya determinado previamente el cabildo. 13. Se evala el conocimiento que poseen los trabajadores sobre la estrategia de la Tesorera? No 14. Existen y/o se alientan los valores dentro del rea? Cules? Cmo? No, aunque cuando uno ingresa a la Tesorera adquiere el compromiso con el presidente municipal de trabajar con transparencia y responsabilidad. 15. Qu mecanismos de comunicacin existe con el personal y con otros miembros del Ayuntamiento? Entre nosotros (los trabajadores de la Tesorera) la comunicacin generalmente es verbal. En algunas ocasiones recibo oficios o los recibe algn otro miembro y este lo comunica al resto del personal de forma verbal; con la auxiliar de tesorera tambin me comunico por telfono, para aclarar dudas o conocer como est funcionando el rea cuando debo realizar trmites fuera de aqu. Con las dems reas la comunicacin se da mediante requisiciones, oficios y algunas veces de manera verbal. Las reas con las que ms se trabaja son la Presidencia Municipal, la Regidura de Hacienda y con la Regidura de Obras. Con la Presidencia es con la que se tiene ms contacto, la comunicacin se da mediante oficios, reuniones con el presidente y en otras ocasiones va telefnica; en estas reuniones se habla de las posibilidades de inversin, segn los ingresos disponibles y las acciones u obras que se desean realizar. A veces las reuniones se dan en la presidencia municipal, en la casa del presidente o en otros lugares. Con la Regidura de Hacienda la comunicacin es verbal y se da en fechas de pago de nomina o cuando se requiere que la regidora firme algn documento. Con la Regidura de Obras la comunicacin tambin es verbal, en algunas ocasiones el regidor participa en las reuniones con el presidente para dar sus puntos de vista sobre las obras que se realizarn. Actualmente la Tesorera es la encargada de las compras (antes esa funcin estaba a cargo de Oficiala Mayor), por eso la relacin con el resto de las reas se da mediante las requisiciones y en algunas ocasiones de forma verbal. 16. Se escucha y alientan las ideas novedosas o creativas de los trabajadores? Cmo? No 17. Se asignan recursos a actividades de innovacin y mejora? No, aproximadamente el 85% del presupuesto que es asignado a la Tesorera se gasta en pago de nomina y el 15% restante es para gastos de papelera. 18. Con que grupos, instituciones o personas mantiene relacin permanente la Tesorera? Con los contribuyentes, con los proveedores y dentro del Ayuntamiento con la Regidura de Hacienda, la Regidura de Obras Pblicas y la Presidencia Municipal. 19. Cmo se da esa relacin? Con los contribuyentes, cuando acuden a realizar sus pagos, algunos otros mecanismos de comunicacin existentes son la pgina Web, lneas telefnicas, el perifoneo, pero la relacin ms frecuente se establece de manera presencial. La Tesorera mantiene una relacin con los proveedores pues cuando se requiere de algn material se acude a ellos y cuando estos cobran los vales que le otorg la Tesorera a cambio de mercanca, acuden al Ayuntamiento en las fechas acordadas para recibir sus pagos. La relacin con la Regidura de Obras se basa en la evaluacin de proyectos o ejecucin de obras de gran magnitud, esta relacin es espordica cuando el Ayuntamiento tiene los recursos para la construccin de ese tipo de obras. Con la Presidencia Municipal se le da seguimiento al ingreso y gasto, con la Regidura de Hacienda se realiza todo lo correspondiente a pago de nomina y el cumplimiento de otras disposiciones legales. EJE 2: PROCESOS 1. Estn identificados y documentados los procesos clave? Se tienen bien identificados pero no estn documentados.

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2. Cules son y cmo se desarrollan los procesos claves? Existen tres importantes actividades que desarrolla la Tesorera, la primera refiere al cobro de impuestos; de ah derivan dos procesos, el primero corresponde al cobro del impuesto predial y el segundo al cobro de los otros impuestos; la segunda actividad es el control de egresos, por ltimo, la Tesorera es la encargada de la elaboracin del Presupuesto de Egresos Municipal. El proceso para el cobro del impuesto predial se inicia cuando llegan los recibos y el padrn predial en el mes de enero o febrero, se ordenan segn la clave catastral en los estantes de madera (si los contribuyentes deben de aos anteriores, el recibo nuevo se anexa a los que existen). Cuando estn los recibos ubicados en sus lugares y el cabildo ya determin y comunic el porcentaje de descuento para los contribuyentes regulares (si es que lo hay) se perifonea a la poblacin esta informacin. Las personas acuden a pagar su impuesto predial a las instalaciones de la Tesorera; si traen su recibo anterior, se verifica en l su clave catastral para buscar el recibo nuevo; si no, se pregunta al contribuyente el nombre del dueo del predio que desea pagar, ese nombre es buscado en el padrn predial para despus, con su clave catastral, buscar en los estantes de madera su recibo. Se efecta el cobro y se entrega al contribuyente su recibo. Para el cobro de otros impuestos el procedimiento es similar, los contribuyentes acuden a la Tesorera y especifican el impuesto que van a pagar, la auxiliar toma sus datos, le expide un recibo y cobra el impuesto. Todos los ingresos obtenidos diariamente son reportados e ingresados a la cuenta del Ayuntamiento. Para el control de los egresos, primero surge una necesidad en el Ayuntamiento que requiere de recursos para cubrirla, esta necesidad puede tratarse de compra de material o pago a proveedores. Cuando se requiere comprar material, si el material es, por ejemplo, cartuchos de tinta, piezas de vehculos, etc., se requiere que el rea pase un comunicado a la Presidencia Municipal donde exponga el material que necesita, costo y otras especificaciones, cuando la Presidencia apruebe la compra se remite la solicitud a la Tesorera. Si por el contrario solo se requiere papelera, la Tesorera recibe directamente la solicitud del rea. En ambos casos, cuando la Tesorera ya tiene la solicitud, entrega el dinero al rea necesitada y esta firma un recibo simple; cuando la compra ha sido efectuada, el rea que solicito la compra entrega el recibo del producto comprado y la Tesorera le da su recibo simple. Nota: Todos los comprobantes de ingresos y gastos son archivados porque a final de mes se hace un reporte que se enva a Contadura Mayor de Hacienda para respaldar los gastos e ingresos obtenidos. 3. Los procesos claves poseen indicadores para medir su avance? Indicadores como tales no existen, solo se registran diariamente los montos recaudados por cada tipo de impuestos as como los egresos. 4. Se poseen indicadores para medir otros aspectos relacionados con el rea como satisfaccin del personal, del cliente, productividad, etc.? No 5. Los procesos claves poseen propietarios? No existen propietarios, pero cada trabajador tiene definidas sus funciones, por ejemplo, la auxiliar de Tesorera se encarga principalmente del cobro del predial y otros impuestos en las instalaciones de la Tesorera, algunas veces interviene en el control de egresos aunque ese proceso es mi responsabilidad; el ltimo trabajador es el encargado del cobro del impuesto predial a domicilio. Aunque cada uno tiene una funcin definida, tenemos conocimientos bsicos de todos los procesos y podemos cooperar en caso de ausencia de algn miembro. 6. Los propietarios de los procesos conocen de sus responsabilidades? Cada trabajador tiene bien definida una funcin y la ejerce da con da, esto le permite conocer ampliamente de sus responsabilidades y atribuciones. 7. Los servicios que se ofertan se disean basndose en las necesidades y expectativas de los clientes? No, la forma en que opera el rea ha sido la misma por mucho tiempo y no est basada en lo que los contribuyentes desean, aunque algunas veces escuchamos sus sugerencias cuando acuden a pagar los impuestos. 8. Se poseen buzones fsicos o virtuales, encuestas u otros mecanismos que permitan conocer las expectativas de los clientes? No, existe un buzn de quejas y sugerencias pero no es de uso exclusivo de la Tesorera, adems, en la pgina Web existe tambin la posibilidad de dar una sugerencia, pero desconozco su forma de operacin.

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9. Existe un proceso para proporcionar a los clientes informacin apropiada y fiable sobre la oferta servicios, por ejemplo, a travs de una carta de servicios, boletines, gacetas, etc.? En la pgina Web del Ayuntamiento existe un apartado para la Tesorera donde se especifican algunos servicios y horarios de atencin. Los clientes tambin pueden solicitar informacin en las instalaciones de la Tesorera, frecuentemente acuden algunos ciudadanos a preguntar el monto de su deuda por pago de recibo predial o los costos de otros servicios. Otro medio que pueden usar los contribuyentes para saber sobre los servicios del rea es a travs de las lneas del Ayuntamiento. Por ltimo, el perifoneo (aunque solo se utiliza a principio de ao) es un medio que sirve al rea para hacer llegar a los contribuyentes informacin relevante sobre el impuesto predial. Nota: no hay una extensin telefnica de uso exclusivo para la Tesorera a diferencia de otras reas del Ayuntamiento. 10. Los contribuyentes conocen todos los medios de comunicacin con los cuenta la Tesorera para mantenerlos informados? No, solo lagunas pocas personas saben que pueden obtener informacin va telefnica y algunos pocos tambin conocen de la existencia de la pgina Web del Ayuntamiento, porque no se les ha dado difusin. 11. Se tiene procesos definidos para atender a los clientes ya sea de forma presencial, telefnica o va Internet? Cuando los contribuyentes llaman por telfono o acuden a las instalaciones solicitando informacin o apoyo, la reciben de parte de los trabajadores segn sea cada caso, pero no existe un proceso definido. Por Internet no se atienden peticiones de los contribuyentes. 12. Existe un sistema de quejas y sugerencias que otorgue la posibilidad al cliente de expresar sus opiniones y obtener una respuesta del rea? No 13. Se mide y analiza el nivel de satisfaccin de los clientes de los servicios de forma sistemtica y peridica con el fin de incorporar acciones de mejora? No, algunas veces recibimos informalmente comentarios de los contribuyentes, principalmente porque consideran que el impuesto predial es elevado, pero esta informacin no se incorpora a los procesos. 14. Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos y de las percepciones de los clientes-usuarios se analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora de dichos procesos? No 15. Existen medios de comunicacin dentro del rea para garantizar que los trabajadores conozcan los cambios y puedan trabajar con los nuevos procesos a fin de mejorar la atencin al cliente? La comunicacin dentro del rea es verbal, somos pocos y no es necesario desarrollar otro tipo de mecanismos, adems, no se dan grandes cambios en los procesos. 16. Tiene la facultad de adecuar la estructura de la organizacin para cumplir con sus objetivos o estimular la innovacin y mejora? La estructura y cualquier cambio en el proceso es determinado por la presidencia municipal, dentro del rea no se tiene esa facultad. 17. Se crean procesos nuevos para el pago de impuestos o se simplifican los existentes? El cobro del predial a domicilio se cre como un servicio alternativo para aquellas personas que no pueden venir al Ayuntamiento, as tambin se busca incrementar los niveles de recaudacin, pero fuera de eso, por ms de 10 aos no se han desarrollado otras formas de pago ni se han simplificado los proceso existentes. 18. Utilizan los resultados de las evaluaciones para mejorar o para disear estrategias? No existen evaluaciones y la informacin que se obtiene de ingreso y gasto no es contemplada para el desarrollo de planes. 19. Se analiza el desempeo de otras tesoreras exitosas? No 20. Se analizan e incorporan nuevas tecnologas para la mejora de los procesos? No, otras reas poseen mayor tecnologa, aqu solo se posee lo elemental, una mquina de escribir y material de papelera, no existen computadores, faxes, lneas telefnicas ni acceso a Internet como en la Presidencia Municipal o en otras reas del Ayuntamiento.

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21. El servicio se produce basado en las necesidades de los clientes? No, los servicios han funcionado de la misma forma por ms de diez aos, los cambios en el modo de cobro son determinados por el presidente municipal no por los ciudadanos. 22. Cmo se comunican los cambios a los contribuyentes? Los medios de comunicacin que se poseen son el perifoneo, el apartado que posee la Tesorera en la pgina Web, va telefnica y presencial. 23. Se le brinda atencin y asesoramiento a los contribuyentes? Cmo? Generalmente eso se hace en las instalaciones, cuando los contribuyentes tienen alguna duda, reciben asesora del auxiliar de tesorera. EJE 3: PERSONAS 1. Se establece y comunica un plan en materia de recursos humanos basado en las necesidades de la organizacin y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organizacin? No existe un plan, ni un rea de recursos humanos dentro del Ayuntamiento, la Tesorera es la encargada de algunas funciones relativas al personal como altas, bajas, pago de nomina y aguinaldos. 2. Se utiliza informacin del personal, procedente de diversas fuentes de la organizacin, para el desarrollo y mejora de la poltica, estrategia y planes de recursos humanos? No 3. Se tienen establecidos los perfiles necesarios para cada puesto dentro de la Tesorera? No, el presidente es quien contrata directamente a los trabajadores de esta rea, aunque en este periodo de gobierno los dos tesoreros que han existido han sido contadores. 4. Cmo se realiza el reclutamiento, la seleccin y contratacin de personal? Generalmente todo el personal es contratado cada tres aos por las autoridades en turno, as como los regidores contratan a su personal, en la Tesorera todos somos contratados directamente por el presidente municipal y no firmamos ningn contrato, sabemos que el puesto ser solo por tres aos. 5. Quin es encargado de realizar la induccin de nuevos trabajadores al rea? No hay alguien designado, los nuevos trabajadores van aprendiendo con la prctica, tambin reciben apoyo de los trabajadores con ms experiencia. 6. Cmo se realiza el pago de remuneraciones? La Tesorera es encargada de dar de alta y baja al personal y del pago de nomina. Cuando los regidores desean dar de alta o baja a algn miembro deben realizar un oficio dirigido a la Presidencia Municipal y esta a su vez lo remite a la Tesorera para efectuar la accin correspondiente, cada quincena se realiza el pago de salarios a todas las perdonas que estn dadas de alta en la nomina. 7. Se contemplan las horas extras trabajadas, retardos u otro tipo de informacin para el pago de remuneraciones? No, casi ningn rea nos hace llegar las listas de asistencia, por eso esa informacin no se toma para el pago de nomina. 8. Se evala el desempeo del personal? No 9. Existen mecanismos para conocer las necesidades y expectativas del personal? No 10. Se desarrollan cursos de capacitacin para reforzar los conocimientos de personal y mejorar su productividad? Los nicos cursos de capacitacin son los que se brindan para los tesoreros. Los tesoreros reciben un curso al inicio y al finalizar el periodo de gobierno, as como al comienzo de cada ejercicio fiscal, todos estos cursos son proporcionados por la Contadura Mayor de Hacienda. 11. Existen compensaciones basadas en la productividad, merito, puntualidad u otras atributos? No, los trabajadores solo reciben su salario y aguinaldo y un bono que se les otorgar al finalizar el trienio.

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12. Los empleados participan en reuniones, conferencias seminarios u otras actividades que les permitan compartir y adquirir conocimientos? No 13. Se disean posibilidades de carrera para cada trabajador? No, el trabajo es temporal. 14. Se elaboran e implementa planes de capacitacin? La capacitacin solo existe para los tesoreros, el resto de personal no asiste a cursos. 15. Se desarrollan acciones para ayudar al personal a mejorar su desempeo? Hasta el momento todos los trabajadores han hecho su labor adecuadamente. 16. Los trabajadores tiene acceso a la seguridad social? Qu otros beneficios reciben los trabajadores adems de su salario? Los trabajadores del Ayuntamiento solo poseen sus salarios y sus aguinaldos, no estn afiliados a ningn instituto de seguridad social. 17. Se promueven actividades socioculturales o de otro tipo entre los empleados? El Ayuntamiento realiza eventos como el da de las madres, da del nio, entre otros, en esos espacios se fomenta la convivencia de los empleados, adems, se realizan reuniones en fechas especiales como navidad, por ejemplo. EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 1. Conforme a la poltica, estrategia y los procesos de la organizacin se identifican a los proveedores y aliados estratgicos? Para la compra de artculos de oficina, solo se tiene a un proveedor, la Papelera Mnica, porque el resto de las reas cuando requieren otro tipo de materiales los adquieren con distintos proveedores, pero no se tiene convenios con ninguna tienda ni se han identificado aquellos comercios con los que se pueden adquirir los materiales que necesitan las reas del Ayuntamiento a menor costo. 2. Cmo se desarrolla la relacin con los proveedores? El nico proveedor es la Papelera Mnica, cuando se requiere papelera se acude a este lugar y se adquiere lo necesario, el vendedor expide una factura por los artculos vendidos, algunas veces el pago no se hace inmediatamente, sino se le deja al proveedor un vale que cambiar en la Tesorera en la fecha asignada. Cuando llega la fecha el proveedor acude a las instalaciones y recibe su pago, ste debe entregar el vale a la Tesorera para que se resguarde como comprobante del pago. En algunas ocasiones cuando no se puede hacerle el pago al proveedor en la fecha asignada se llega a un acuerdo con este. 3. Se promueven alianzas para desarrollar e implementar proyectos especficos conjuntos, con otras organizaciones del sector pblico o privado? No 4. Cmo se lleva a cabo la gestin del presupuesto? En materia de presupuesto se desarrollan dos actividades importantes, la primera es la elaboracin anual del Presupuesto de Egresos Municipal. La segunda refiere a la Elaboracin de la Cuenta Pblica que mensualmente se enva contadura mayor de Hacienda del Congreso Estatal para reportar los ingresos y gastos, este reporte tambin se enva a la Presidencia Municipal y a la Oficia de Recaudacin de Rentas para su conocimiento. Para elaborar la Cuenta Pblica diariamente se registran en un formato los ingresos obtenidos por el cobro de impuestos, asimismo, se realiza un corte de caja donde se detallan las transacciones efectuadas diariamente, estos documentos se archivan al igual que todos los comprobantes de ingresos y egresos para que al finalizar el mes se elabore la Cuenta Pblica. 5. Cmo se realiza la gestin de equipos, materiales y edificios? Al iniciar el periodo de gobierno el responsable de cada rea firma un vale donde se especifica el material que recibe y en qu condiciones, sin embargo, no existe un rea que gestione o vigile el buen uso de los mismos, cada rea se responsabiliza de su equipo e infraestructura.

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6. Cul es el equipo mobiliario o los bienes que posee la Tesorera? Se posee dos escritorios, una mquina de escribir, una bicicleta, un estante donde se guardan los recibos prediales, material de papelera y una oficina dentro del Ayuntamiento donde se labora. 7. Se desarrollan acciones relacionadas con seguridad e higiene laboral? No 8. Para minimizar el impacto negativo de la organizacin, en la comunidad y en los empleados se gestionan los residuos, contaminacin acstica, emisiones, etc.? Tratamos de reutilizar papeles o en nuestras acciones individuales contaminar poco, pero ese tipo de temas no son tratados en el Ayuntamiento. 9. Se contemplan los impactos de la incorporacin de tecnologas a la organizacin y sus procesos? No, no hay tecnologa dentro del rea. 10. Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y conocimientos relevantes? Los trabajadores del rea y los trabajadores de la Presidencia Municipal pueden acceder a todo tipo de informacin de la Tesorera, as como otros usuarios externos con previa autorizacin del presidente municipal. 11. Se conoce y comprende las necesidades de diferentes grupos de inters? No se desarrollan actividades para conocer los intereses de los grupos con los que se relacin la Tesorera la poca informacin que se tiene de ellos es por el contacto con ellos. 12. Participa o crea actividades (cursos, seminarios, organizaciones) en actividades de mejora? Ningn miembro participa en actividades de mejora 13. Participa en rganos profesionales y asiste a conferencias y seminarios? No 14. Promueve la mejora de servicios, calidad, excelencia, fuera de la organizacin? No 15. Cuentan con una base de datos o un sistema de informacin que permita resguardar los datos sobre ingresos y egresos as como otra informacin relevante para el rea? No 16. Las inversiones son evaluadas? Quin las evala? La Tesorera, la Presidencia Municipal y algunas ocasiones la Regidura de Obras y la Regidura de Hacienda son las reas encargadas de evaluar las inversiones segn los montos de ingresos recibidos. EJE 5: RESULTADOS 1. Existen medidas e indicadores de percepcin de los clientes respecto a los servicios prestados y muestran resultados buenos? El rea no realiza ese tipo de mediciones 2. Existen medidas e indicadores de percepcin de las personas de la organizacin respecto, entre otros, a los mecanismos de reconocimiento y motivacin, y muestran resultados buenos? Tampoco se miden las opiniones o actividades relativas al personal 3. Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la organizacin y, en su caso, de rendimiento financiero y muestran resultados buenos? Los nicos indicadores son los que refiere a ingreso y gasto.

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Anexo 2. Introduccin del Catalogo de Cuentas elaborado por la Contadura Mayor de Hacienda del gobierno estatal

Anexo 3. Formato de requisicin

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Anexo 4. Recibo predial

Anexo 5. Formato de control diario de ingresos y egresos

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Anexo 6. Formato de control diario de ingresos por cobro de impuestos

Anexo 6 (continuacin). Formato de control diario de ingresos por cobro de impuestos

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Anexo 7. Comprobante de la cuenta pblica enviada al congreso estatal en el mes de agosto

Anexo 7 (Continuacin). Comprobante de la cuenta pblica enviada al congreso estatal en el mes de agosto.

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Anexo 8. Recibo de Tesorera

Anexo 9. Recibo simple

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Anexo 10. Entrevistas para los empleados de la Tesorera

Nm. Encuesta: 01 Nombre del Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Nombre de la Empresa: Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec I. Datos del funcionario encuestado Nombre: Gladis Martnez Zarate Edad: 21 Cargo: Auxiliar de Tesorera Antigedad en el cargo: 2 aos 6 meses Antigedad en el Sector Paraestatal: Ninguna Antigedad en el Sector Pblico: Ninguna CARGO INSTITUCIN

Cargos ocupados en otro Sector (Privado, Social y/o Acadmico). CARGO 2 aos 8 meses INSTITUCIN Constructora Tienda comercial

Cargos de eleccin popular: No Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca: No II. Estudios Estudios: Licenciatura Maestra Doctorado Posgrado Especializacin Otros: Secundaria Escuela secundaria General 20 de Noviembre. Ciudad Ixtepec 2001-2003 Especialidad: Institucin: Lugar: Fecha:

III. Caractersticas del perfil de gerentes pblicos 1) Considera usted que la Institucin se encuentra adaptada para la consecucin de sus objetivos? Si 2) Considera que el personal que colabora con usted en la Institucin est preparado para cumplir con las funciones que le son asignadas? Algunos 3) Cuntas personas colaboran directamente con usted en la administracin de su rea de responsabilidad? 2

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4) Cules considera usted que seran las reas de especializacin prioritarias para el personal de esta Institucin? De estrategia: Si Financieras: Si De comercializacin: No De administracin. Si Presupuestacin: Si De recursos humanos: Si De evaluacin y control: Si De planeacin: Si De otras: 5) Considera usted que su formacin acadmica y la del personal ha sido suficiente para desempear sus funciones en la Institucin, o se ha requerido un periodo de formacin en la prctica? No, al llegar aqu no sabia y an me cuesta trabajo 6) Considera usted que las Instituciones de enseanza superior del pas tiene planes de estudio acadmicos para cubrir la demanda de personal capacitado en la Institucin? Algunos 7) Cules Instituciones podra mencionar? UNISTMO 8) Cules considera que seran las reas de estudio ms importante que las Instituciones de enseanza superior debera ofrecer para la formacin de los Gerentes Pblicos? No se 9) Cules son los mecanismos que tiene su Institucin para colaborar con la formacin de su personal? No hay 10) Cursos Institucionales? En qu reas? No hay 11) Cursos externos en qu reas y con qu Institucin? No hay 12) Para el desempeo de sus funciones, cul considera que haya sido el tipo de formacin que mejor ha contribuido? Acadmica? Institucional? 13) Considera usted la posibilidad de hacer carrera dentro de la dependencia? No 14) Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas? No 15) A qu se debe la alta rotacin de personal directivo en las empresas pblicas? El trabajo es eventual, con el prximo presidente quien sabe si nos quedemos 16) Es esto positivo? No porque la gente que sabe o se quiere quedar no puede hacerlo

IV. Encuesta de satisfaccin laboral 1. Su grado de satisfaccin de trabajar en la Tesorera es: Bajo ( ) Regular ( ) 2. Su grado de satisfaccin de trabajar en el Ayuntamiento es: Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X )

Alto ( X )

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3. El orgullo de ser un servidor pblico es Bajo ( )

Regular ( )

Alto ( X )

4. Los conocimientos que posee son suficientes para el desempeo de sus funciones? Si ( ) No ( X ) 5. Sobre qu temticas le gustara ser capacitado? Financiero y trato a las personas 6. El clima de trabajo es agradable? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( )

7. Cules son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? Los contribuyentes son el problema 8. En qu grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorera cumpla con su misin Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( ) 9. Cules son sus expectativas en su trabajo? Seguir trabajando ms aos 10. Sus opiniones son escuchadas para la mejora del servicio? Si ( ) No ( X )

A veces ( )

11. Se estimula y alienta la creatividad dentro de la Tesorera? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) 12Se premian ideas novedosas en el rea en la que trabaja? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) 13Le son comunicados los cambios o acciones que se emprenden? Si ( ) No ( ) A veces ( X ) 14. Usted es evaluado peridicamente por personal del Ayuntamiento? Si ( ) No ( X ) 15. Su opinin es tomada en cuenta para el establecimiento de objetivos? Si ( ) No ( ) A veces ( X ) 16. Le son delegadas algunas actividades? Si ( ) No ( X ) 17. Conoce la misin y objetivos de la Tesorera? Si ( X ) No ( ) 18. Recibe capacitacin para el mejor desempeo de sus funciones? Si ( ) No ( X ) A veces ( )

Mucho ( )

Mucho ( )

A veces ( )

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Nm. Encuesta: 02 Nombre del Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Nombre de la Empresa: Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec I. Nombre: Martha Susana Posada Edad: 25 aos Cargo: Tesorera Antigedad en el cargo: 1 ao seis meses Antigedad en el Sector Paraestatal: Antigedad en el Sector Pblico: CARGO INSTITUCIN Datos del funcionario encuestado

Cargos ocupados en otro Sector (Privado, Social y/o Acadmico). CARGO 1 ao (contadora) 1 ao (contadora) INSTITUCIN Empresa de refrigeracin Ford (Salina Cruz)

Cargos de eleccin popular: No Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca: No II. Estudios Estudios: Licenciatura Maestra Doctorado Posgrado Especializacin Otros: III. Caractersticas del perfil de gerentes pblicos 1) Considera usted que la Institucin se encuentra adaptada para la consecucin de sus objetivos? No del todo 2) Considera que el personal que colabora con usted en la Institucin est preparado para cumplir con las funciones que le son asignadas? Si 3) Cuntas personas colaboran directamente con usted en la administracin de su rea de responsabilidad? 2 Especialidad: Contadura Institucin: Instituto Tecnolgico del Istmo Lugar: Juchitn Fecha: 1999-2003

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4) Cules considera usted que seran las reas de especializacin prioritarias para el personal de esta Institucin? De estrategia: Si Financieras: Si De comercializacin: Si De administracin: Si Presupuestacin: Si De recursos humanos: Si De evaluacin y control: Si De planeacin: Si De otras: Atencin a los contribuyentes 5) Considera usted que su formacin acadmica y la del personal ha sido suficiente para desempear sus funciones en la Institucin, o se ha requerido un periodo de formacin en la prctica? No, se requiere prctica, no es lo mismo la teora y el trabajo 6) Considera usted que las Instituciones de enseanza superior del pas tiene planes de estudio acadmicos para cubrir la demanda de personal capacitado en la Institucin? Si 7) Cules Instituciones podra mencionar? UNISTMO, Instituto Tecnolgico del Istmo 8) Cules considera que seran las reas de estudio ms importante que las Instituciones de enseanza superior debera ofrecer para la formacin de los Gerentes Pblicos? Economa, recursos humanos, administracin 9) Cules son los mecanismos que tiene su Institucin para colaborar con la formacin de su personal? No hay, el Ayuntamiento no capacita 10) Cursos Institucionales? En qu reas? Contadura Mayor de Hacienda, pero solo para los tesoreros. 11) Cursos externos en qu reas y con qu Institucin? Solo los del gobierno del estado 12) Para el desempeo de sus funciones, cul considera que haya sido el tipo de formacin que mejor ha contribuido? Acadmica? Institucional? 13) Considera usted la posibilidad de hacer carrera dentro de la dependencia? Si 14) Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas? No para todos 15) A qu se debe la alta rotacin de personal directivo en las empresas pblicas? Cada candidato trae su personal 16) Es esto positivo? Si, mucha gente se especializa, la rotacin es buena pero dentro del Ayuntamiento IV. Encuesta de satisfaccin laboral 1. Su grado de satisfaccin de trabajar en la Tesorera es: Bajo ( ) Regular ( ) 2. Su grado de satisfaccin de trabajar en el Ayuntamiento es: Bajo ( ) Regular ( ) Alto ( X ) Alto ( X )

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3. El orgullo de ser un servidor pblico es Bajo ( )

Regular ( )

Alto ( X )

4. Los conocimientos que posee son suficientes para el desempeo de sus funciones? Si ( X ) No ( ) 5. Sobre qu temticas le gustara ser capacitado? Relaciones humanas, trato al pblico 6. El clima de trabajo es agradable? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( ) Mucho ( X )

7. Cules son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? Los contribuyentes, no hay educacin para pagar 8. En qu grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorera cumpla con su misin Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( ) 9. Cules son sus expectativas en su trabajo? Comprobacin de recursos 10. Sus opiniones son escuchadas para la mejora del servicio? Si ( X ) No ( )

A veces ( )

11. Se estimula y alienta la creatividad dentro de la Tesorera? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) 12Se premian ideas novedosas en el rea en la que trabaja? Nada ( ) Poco ( ) Regularmente ( X ) 13Le son comunicados los cambios o acciones que se emprenden? Si ( ) No ( ) A veces ( X ) 14. Usted es evaluado peridicamente por personal del Ayuntamiento? Si ( ) No ( X ) 15. Su opinin es tomada en cuenta para el establecimiento de objetivos? Si ( X ) No ( ) A veces ( ) 16. Le son delegadas algunas actividades? Si ( X ) No ( ) 17. Conoce la misin y objetivos de la Tesorera? Si ( X ) No ( ) 18. Recibe capacitacin para el mejor desempeo de sus funciones? Si ( X ) No ( ) A veces ( )

Mucho ( )

Mucho ( )

A veces ( )

El gobierno estatal capacita a los tesoreros, se recibe una capacitacin al inicio del periodo de gobierno, despus de cada ejercicio fiscal (en enero) y al finalizar el trienio para entregar bien las cuentas al prximo gobierno.

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Nm. Encuesta: 03 Nombre del Entrevistador: Dalia Toledo Toledo Nombre de la Empresa: Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec I. Nombre: Rolando Enrquez Santiago Edad: 63 aos Cargo: Cobrador Antigedad en el cargo: 15 aos Antigedad en el Sector Paraestatal: 3 aos Antigedad en el Sector Pblico: 15 aos CARGO Mecnico de piso (3 aos) INSTITUCIN PEMEX Datos del funcionario encuestado

Cargos ocupados en otro Sector (Privado, Social y/o Acadmico). CARGO Vigilante (2 aos) Supervisor (16 aos) INSTITUCIN PEPSI Omnibuses Cristbal Coln

Cargos de eleccin popular: No Instituciones profesionales o gremiales a que pertenezca: No II. Estudios Estudios: Licenciatura Maestra Doctorado Posgrado Especializacin Otros: 1er ao de primaria Ciudad Ixtepec Especialidad: Institucin: Lugar: Fecha:

III. Caractersticas del perfil de gerentes pblicos 1) Considera usted que la Institucin se encuentra adaptada para la consecucin de sus objetivos? Si 2) Considera que el personal que colabora con usted en la Institucin est preparado para cumplir con las funciones que le son asignadas? No 3) Cuntas personas colaboran directamente con usted en la administracin de su rea de responsabilidad? Somos 3 en total en la Tesorera

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4) Cules considera usted que seran las reas de especializacin prioritarias para el personal de esta Institucin? De estrategia: No sabe Financieras: No sabe De comercializacin: No sabe De administracin: No sabe Presupuestacin: No sabe De recursos humanos: No sabe De evaluacin y control: No sabe De planeacin: No sabe De otras: 5) Considera usted que su formacin acadmica y la del personal ha sido suficiente para desempear sus funciones en la Institucin, o se ha requerido un periodo de formacin en la prctica? Si, no es muy complicado ir a cobrar 6) Considera usted que las Instituciones de enseanza superior del pas tiene planes de estudio acadmicos para cubrir la demanda de personal capacitado en la Institucin? Si, algunas 7) Cules Instituciones podra mencionar? UNISTMO 8) Cules considera que seran las reas de estudio ms importante que las Instituciones de enseanza superior debera ofrecer para la formacin de los Gerentes Pblicos? Algo para relacionarse mejor con la gente 9) Cules son los mecanismos que tiene su Institucin para colaborar con la formacin de su personal? No nos capacitan, desde que inicie a trabajan en el Tesorera no he recibido capacitacin 10) Cursos Institucionales? En qu reas? No hay 11) Cursos externos en qu reas y con qu Institucin? No hay 12) Para el desempeo de sus funciones, cul considera que haya sido el tipo de formacin que mejor ha contribuido? Acadmica? Institucional? 13) Considera usted la posibilidad de hacer carrera dentro de la dependencia? Solo si trabajamos bien y nos recomienda el presidente 14) Existe la posibilidad de permanencia en este tipo de empresas? Pues si eres bueno, pero la mayora se va 15) A qu se debe la alta rotacin de personal directivo en las empresas pblicas? Pues a que no se sabe qu pasar con el nuevo presidente 16) Es esto positivo? No porque hay personas con ganas de trabajar IV. Encuesta de satisfaccin laboral 1. Su grado de satisfaccin de trabajar en la Tesorera es: Bajo ( ) Regular ( X ) 2. Su grado de satisfaccin de trabajar en el Ayuntamiento es: Bajo ( ) Regular ( X ) Alto ( ) Alto ( )

174

3. El orgullo de ser un servidor pblico es Bajo ( )

Regular ( X )

Alto ( )

4. Los conocimientos que posee son suficientes para el desempeo de sus funciones? Si ( X ) No ( ) 5. Sobre qu temticas le gustara ser capacitado? No, ya estoy grande 6. El clima de trabajo es agradable? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( ) Mucho ( X ) Aunque yo casi no estoy, siento que entre nosotros todo est bien, pero a veces hay conflicto con la regidura de Hacienda. 7. Cules son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos? La comunicacin y la confianza entre nosotros y con Hacienda, hace poco me enferm, quera renunciar o dejar de trabajar por las tardes pero en la Tesorera no queran, Hubo un poco de roces entre la Regidora de Hacienda y la Tesorera, pero desde hace dos meses ms o menos no trabajo por las tardes. 8. En qu grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorera cumpla con su misin? Nada ( ) Poco ( ) Regular ( X ) Mucho ( ) 9. Cules son sus expectativas en su trabajo? Mejor salario. Los empelados se van por las malas condiciones y el salario bajo. 10. Sus opiniones son escuchadas para la mejora del servicio? Si ( X ) No ( )

A veces ( )

11. Se estimula y alienta la creatividad dentro de la Tesorera? Nada ( X ) Poco ( ) Regularmente ( 12Se premian ideas novedosas en el rea en la que trabaja? Nada ( X ) Poco ( ) Regularmente (

Mucho ( )

Mucho ( )

13Le son comunicados los cambios o acciones que se emprenden? Si ( X ) No ( ) A veces ( ) 14. Usted es evaluado peridicamente por personal del Ayuntamiento? Si ( ) No ( X ) 15. Su opinin es tomada en cuenta para el establecimiento de objetivos? Si ( ) No ( X ) A veces ( ) 16. Le son delegadas algunas actividades? Si ( ) No ( X ) 17. Conoce la misin y objetivos de la Tesorera? Si ( ) No ( X ) 18. Recibe capacitacin para el mejor desempeo de sus funciones? Si ( ) No ( X ) A veces ( ) Notas: El cobro del predial a domicilio se realiza con personas conocidas (amigos y familiares de los trabajadores), los pocos contribuyentes que solicitan el servicio por telfono o los seleccionados al azar. En pocas buenas( febrero y marzo) se puede cobrar hasta $3,000 pesos diarios a domicilio. Hace dos aos se cre un grupo de tres personas, formado por dos hombres de poco ms de 40 aos y una mujer que cobraban prediales a domicilio; la medida fracaso por la desconfianza de la poblacin y por la poca paciencia de los trabajadores, ya que la gente no paga a la primera y hay que estarlos buscando. Este grupo solo duro 15 das o un mes funcionado y luego desaprecio y nicamente quede yo. A veces ( )

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Anexo 11. Encuestas de satisfaccin

Nombre: Edad: Sexo: Escolaridad: Lugar de procedencia: 1.- Usted cmo calificara al servicio que brinda la Tesorera para el cobro del predial? Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( )

2.- Qu es lo que espera del servicio que brinda la Tesorera Municipal?

3.- El servicio es rpido? Si ( ) No ( ) A veces ( )

4.- Hay amabilidad y disposicin por parte de los servidores pblicos? Si ( ) No ( ) A veces ( )

5.- El procedimiento para el pago del predial es sencillo? Si ( ) No ( )

6.- Usted considera que los conocimientos que poseen los servidores pblicos para el desempeo de sus funciones dentro de la Tesorera son?: Suficientes ( ) Regulares ( ) Insuficientes ( )

7.- Qu aspectos considera que debera incluir la Tesorera en sus procesos para mejorar la prestacin del servicio?

8.- Qu otro medio cree usted que debera usarse para pagar el predial? Bancos ( ) Internet ( ) Otras instituciones de gobierno ( ) Tiendas comerciales ( ) El Ayuntamiento est bien ( ) 9.- A usted le informaron que debera pagar el predial? Por qu medio? Si ( Perifoneo ( Televisin ( Va correo ( Telfono ( Radio ( ) Peridicos ( ) ) ) ) ) ) No ( )

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Otra persona le informo ( ) Otros: 10.- Conoce el servicio del cobro del predial a domicilio? Si ( ) No ( ) 11.- Porque razones piensa usted que la gente no acude a pagar el predial puntualmente? No tiene tiempo ( ) No ofrecen opciones de pago ( ) Las tarifas son altas ( ) El servicio es tardado ( ) Paga despus para tener un mayor descuento ( No tiene recursos ( ) No existe una cultura de pago ( )

12. Las instalaciones en las que fue atendido le parecieron Malas ( ) Regulares ( ) Adecuadas ( )

13. En donde sugiere usted que se invierta su contribucin?

14. Conoce las acciones que est realizando el municipio con los ingresos que recauda? Si ( ) No ( )

15. Est satisfecho con los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga? Mucho ( ) Regular ( ) Poco ( )

16. Le gustara que existieran facilidades de pago? Si ( ) No ( )

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Anexo 12. Encuestas segn el modelo Servqual

Nombre: Edad: Sexo: Escolaridad: Lugar de procedencia (colonia o barrio): Dimensin 1: Elementos tangibles (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Las organizaciones excelentes tienen equipos de apariencia moderna. 1. La Tesorera tiene equipo de apariencia moderna.

2. Las instalaciones fsicas de las organizaciones excelentes son visualmente atractivas. 2. Las instalaciones fsicas de la Tesorera son visualmente atractivas.

3. Los empleados de una organizacin excelente tienen apariencia pulcra. 3. Los empleados de la Tesorera tienen apariencia pulcra.

4. Los elementos materiales (folletos, carteles, etc.) de una organizacin excelente son visualmente atractivos. 4. Los elementos materiales (folletos, carteles, etc.) de la Tesorera son visualmente atractivos. Dimensin 2: Fiabilidad (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Cuando una organizacin excelente promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. 5. Cuando la Tesorera promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.

6. Cuando un cliente tiene un problema, una organizacin excelente muestra un sincero inters en solucionarlo. 6. Cuando un cliente tiene un problema, la Tesorera muestra un sincero inters en solucionarlo. 7. Las organizaciones excelentes realizan bien el servicio a la primera vez. 7. La Tesorera realiza bien el servicio a la primera vez.

8. Las organizaciones excelentes concluyen el servicio en el tiempo prometido. 8. La Tesorera concluye el servicio en el tiempo prometido.

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9. Las organizaciones excelentes insisten en mantener registros exentos de errores. 9. La Tesorera insisten en mantener registros exentos de errores. Dimensin 3: Capacidad de respuesta (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. En una organizacin excelente, los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio. 10. En la Tesorera, los empleados comunican a los clientes cuando concluir la realizacin del servicio.

11. En una organizacin excelente, los empleados ofrecen un servicio rpido. 11. En la Tesorera los empleados le atienden con rapidez.

12. En una organizacin excelente los empleados siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes. 12. Los empleados de la Tesorera siempre estn dispuestos a ayudarle.

13. En una organizacin excelente, los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de los clientes. 13. Los empleados de la Tesorera nunca estn demasiado ocupados para responder a sus preguntas. Dimensin 4: Seguridad (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. El comportamiento de los empleados de una organizacin excelente transmite confianza a sus clientes. 14. El comportamiento de los empleados de la Tesorera le transmite confianza

15. Los clientes en las organizaciones excelentes se sienten seguros de sus transacciones. 15. Usted se siente seguro con las transacciones de la Tesorera.

16. En una organizacin excelente los empleados son siempre amables con los clientes.

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16. Los empleados de la Tesorera son siempre amables con usted.

17. En una organizacin excelente los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. 17. En la Tesorera los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas que usted les hace.

Dimensin 5: Empata (1 nada de acuerdo-10 muy de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Las organizaciones excelentes dan a sus clientes atencin individualizada. 18. En la Tesorera le dan una atencin individualizada.

19. Las organizaciones excelentes tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. 19. En la Tesorera tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

20. En una empresa excelente tienen empleados que ofrecen atencin personal a todos sus clientes. 20. Los empleados de la Tesorera le dan atencin personal.

21. Las organizaciones excelentes se preocupan por los mejores intereses de sus clientes. 21. La Tesorera se preocupa por sus intereses.

22. Los empleados de las empresas excelentes comprenden las necesidades especficas de sus clientes. 22. Los empleados de la Tesorera comprenden sus necesidades especficas.

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Anexo 13. Matrices de evaluacin mediante el modelo EVAM

EJE 1: POLTICA, PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVS DEL LIDERAZGO 1. a La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a travs del liderazgo. Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Debido a la inexistencia de manuales de funciones o procedimientos que orienten a los trabajadores al ocupar el cargo, stos adquieren los conocimientos para desempear su labor a travs de la prctica. Pese a que la tesorera conoce sus funciones, existen dificultades para formar lderes comprometidos con la excelencia y la organizacin, ya que la rotacin de personal en algunas ocasiones dificulta la formacin de los mismos (en tres aos han existido dos tesoreros). Existe un Catalogo de Cuentas elaborado por la Contadura Mayor de Hacienda del Gobierno del Estado de Oaxaca. Este documento ayuda a los trabajadores a conocer y cumplir con sus responsabilidades para as lograr un buen desempeo en el rea. En el Catalogo de Cuentas se detallan los requisitos que deben efectuarse en materia de ingresos y egresos; dicho catalogo representa una gua para el mejor funcionamiento de la Tesorera Municipal. Los miembros de la Tesorera poseen una copia impresa y electrnica del Catalogo de Cuentas. La estructura organizacional vigente es adecuada para el buen funcionamiento del rea pues se atienden a aproximadamente 3000 contribuyentes cada ao. Aunque si el nmero de contribuyentes crece, el personal ser insuficiente para cumplir con sus responsabilidades. No existen propietarios de los procesos, sin embargo, cada uno de los trabajadores es responsable informalmente de algunas actividades. Sin evidencias 0 10 Escasas evidencias 20 30 Bastantes evidencias 40 50 60 Evidencias claras 70 80 Evidencia Total 90 100

1.a.1 La organizacin ha identificado quienes son los directivos/responsables de la misma y stos saben que lo son y conocen su responsabilidad.

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EJE 1: POLTICA, PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVS DEL LIDERAZGO 1.a La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a travs del liderazgo. Qu/Por qu Cmo/dnde Verificar si Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera Las decisiones y los proyectos se estructurada y coherente con la planificacin y centran en las necesidades de los la estrategia grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Con base en entrevistas realizadas con a la Tesorera para conocer el funcionamiento del rea, se puede observar que el rea carece de una misin y una visin, es decir, un modelo o imagen a futuro de la Tesorera que gue todas las acciones de la misma. No existen valores compartidos dentro de la organizacin. 1.a.2 Los Los trabajadores de la Tesorera ni los de la Regidura de Hacienda muestran directivos/responsables preocupacin por usar la planeacin como una herramienta que ayude a mejorar la establecen objetivos gestin. estratgicos y operativos La Tesorera carece de planes donde se contemplen objetivos de corto, mediano y largo de acuerdo con la misin y plazo, lo que implica a su vez que no se desarrolle una poltica y estrategia para la visin de la lograrlos. organizacin. No se establecen metas ni objetivos al inicio del periodo de gobierno ni anuales. Segn las visitas realizadas al rea para realizar la evaluacin, se apreci que las actividades diarias en la Tesorera son rutinarias y no estn encaminadas a alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos implcitos que los trabajadores creen que deben alcanzar son tener mayores niveles de recaudacin que aos anteriores y hacer un buen uso de gasto, sin embargo, no existen objetivos claros y medibles, ni planes y estrategias para lograrlos. En el Plan Municipal de Desarrollo 2005-2007 no se contemplan objetivos referentes a ingresos y gastos, a diferencia de otras reas del Ayuntamiento que si son contempladas dentro de dicho plan como son la Regidura de Deportes, Cultura y Recreacin, Ecologa, Obras Pblicas, entre otras. Escasas Evidencias Evidencia Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 1: POLTICA, PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVS DEL LIDERAZGO 1.a La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a travs del liderazgo. Qu/Por qu Evaluacin y revisin Verificar si Verificar si Se sigue una lgica clara. Se mide peridicamente la eficacia de los proyectos y de su implementacin. se han definido los procesos. Se utilizan actividades de aprendizaje para Las decisiones y los proyectos se identificar mejores prcticas y centran en las necesidades de los oportunidades de mejora. grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, Se priorizan, planifican e implementan las mejoras. planificacin y estrategia. Evidencias No existe planificacin al interior del rea. La Tesorera y la Regidura de Hacienda no se coordinan para la elaboracin de planes que ayuden a mejorar desempeo del rea. Pese a los bajos niveles de recaudacin (43.98% del total de ingresos por impuesto predial en el 2006) no se establecen objetivos ni metas en materia de recaudacin. En el Plan Municipal de Desarrollo no se establecen metas, programas, o proyectos para 1.a.3 Los incrementar la recaudacin o para eficientar el gasto. directivos/responsables Segn informacin proporcionada por la auxiliar de la Tesorera en una entrevista, La traducen los objetivos Tesorera, Regidura de Obras y la Presidencia Municipal se encargan de evaluar proyectos estratgicos y operativos de inversin, lo que incrementa la posibilidad de realizar proyectos, programas u obras de de la organizacin en alto impacto. planes y procesos La Tesorera se vincula directamente con la Regidura de Obras debido a que esta rea operativos. facilita los recursos para la ejecucin de las mismas, sin embargo, las obras realizadas por el Ayuntamiento no forman parte de un Plan de Desarrollo Urbano, es decir, la Tesorera, la Presidencia Municipal y la Regidura de Obras evalan la posibilidad de realizar una construccin en funcin del dinero disponible, de las necesidades y de los beneficios que traer la obra, sin pensar en el desarrollo urbano de la ciudad ni en las necesidades futuras de la misma. No existen Planes Operativos Anuales dentro de la Tesorera ni en ninguna otra rea dentro del Ayuntamiento. Segn la tesorera, existe un presupuesto de egresos, mismo que ayuda a planear y controlar el gasto. Pese a la afirmacin hecha por la tesorera de la existencia de un presupuesto, ninguno de los dems miembros del rea conocen de su existencia y el acceso a esa informacin ha sido nulo. Sin evidencias Escasas Evidencias Evidencia evidencias Bastantes evidencias claras Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 1: POLITICA, PLAINIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVEZ DEL LIDERAZGO 1.a La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a travs del liderazgo Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. 1.a.4 Los Evidencias La evaluacin y revisin de las actividades realizadas y logros obtenidos no son prcticas directivos/responsables comunes dentro del rea, lo que dificulta la obtencin de informacin para proponer acciones desarrollan, revisan y de mejora. actualizan la poltica y estrategia de manera No se desarrollan actividades de mejora, el servicio ha funcionado de la misma forma por ms coherente con la misin y de diez aos. la visin de la No se destinan recursos para actividades de mejora, aproximadamente el 85% de los recursos organizacin. que recibe la Tesorera son para el pago de gasto corriente y el 15% restante para compra de papelera. No se desarrollan acciones de benchmarking para conocer el funcionamiento y logros de otras Tesoreras. Sin Escasas Evidencias evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 EJE 1: POLTICA, PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVS DEL LIDERAZGO 1.b La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Qu/Por qu Cmo/Dnde Evaluacin y Revisin Verificar si: Verificar si Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn Se mide peridicamente la implementados en todas las eficacia de los proyectos y de Se han definido los procesos. reas relevantes. su implementacin. Las decisiones y los La implantacin se realiza de Se utilizan actividades de proyectos se centran en las manera estructurada y coherente aprendizaje para identificar necesidades de los grupos de con la planificacin y la mejores prcticas y inters. estrategia oportunidades de mejora. Las iniciativas apoyan la 1.b.1 Se Se priorizan, planifican e poltica, planificacin y identifica, implementan las mejoras. estrategia. disea y Evidencias comunica el Segn informacin proporcionada por la Tesorera municipal, los cambios en los procesos claves son esquema general comunicados a todos los trabajadores de la Tesorera dado que todos estn implicados en ellos, sin de proceso clave embargo, desde hace mas de 10 aos no se han dado cambios significativos en los mismos. necesario para La Regidura de Hacienda debera coordinarse con la Tesorera para disear y comunicar un poltica llevar a efecto la y estrategia adecuada para mejorar el servicio e incrementar la recaudacin, asimismo, debera existir poltica y coordinacin para la mejora de los procesos clave, sin embargo, segn las visitas realizadas al rea estrategia de la durante los meses de agosto y septiembre se observ que la comunicacin entre las reas organizacin. mencionadas es casi nula, no existe un clima laboral armnico para el desarrollo de estrategias, para la mejora de procesos ni para el diseo, aplicacin y evaluacin de actividades de mejora. La mala relacin entre la tesorera y la regidora de hacienda se debe principalmente a que pertenecen a dos partidos polticos distintos (PRI y PRD). Los procesos claves dentro del rea son conocidos por todos los miembros debido a la experiencia diaria, sin embargo, no existen mecanismos formales para comunicar los cambios en los procesos, ni siquiera los procesos estn debidamente documentados para facilitar la comprensin del personal. Sin evidencia Escasas evidencia Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 1: POLTICA, PLANIFICACIN Y ESTRATEGIA A TRAVS DEL LIDERAZGO 1.b La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave. Evaluacin y Revisin Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Verificar si Se sigue una lgica Los planes y proyectos Se mide peridicamente la clara. estn implementados en eficacia de los proyectos y de su todas las reas relevantes. implementacin. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza Se utilizan actividades de de manera estructurada y aprendizaje para identificar Las decisiones y los coherente con la mejores prcticas y proyectos se centran en planificacin y la oportunidades de mejora. las necesidades de los estrategia grupos de inters. Se priorizan, planifican e 1.b.2 Se Las iniciativas apoyan la implementan las mejoras. desarrollan poltica, planificacin y canales internos estrategia. para comunicar Evidencias los objetivos y Segn las visitas realizadas al rea para realizar la evaluacin, se aprecia que la comunicacin sistemas para entre los miembros de la Tesorera es cordial y frecuente debido al reducido nmero de personal realizar el (solo existen tres elementos). seguimiento y Segn informacin proporcionada por el auxiliar de Tesorera, existen mecanismos formales de verificacin del comunicacin entre las reas (oficios) y dentro de la Tesorera la comunicacin es verbal. grado de Pese a que todos los miembros de la Tesorera se informan de los cambios en los procesos, cumplimiento. nicamente la tesorera conoce otro tipo de informacin relevante, los otros dos trabajadores expresan en las entrevistas realizadas que solo en algunas ocasiones se les comunica los cambios o acuerdos tomados. Los cambios en porcentajes de descuentos y otra informacin referente a la Tesorera son comunicados a la tesorera a travs de oficios. Los cambios en porcentajes de descuentos y otra informacin referente a la Tesorera son comunicados a la tesorera a travs de oficios. Sin Escasas evidencias evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 20 0 10 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: Existe una gran debilidad en la Tesorera pues su funcionamiento al igual que sus acciones son rutinarias, no se orientan hacia una finalidad, debido a la inexistencia de una misin, visin objetivos y mestas, as como proyectos y planes para lograrlos. Cuando un rea no posee una planificacin adecuada, su funcionamiento ser deficiente y sus resultados sern similares todos los aos, debido a que no existen referentes que permitan evaluar y proponer acciones para el mejor funcionamiento de la misma. Uno de las prioridades de esta rea debe ser el establecimiento de una poltica, planes y estrategias para mejorar su funcionamiento, incrementar la recaudacin y hacer un mejor uso de los recursos pblicos.

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EJE 2: PROCESOS 2.a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se La implantacin se realiza de manera estructurada y coherente con la planificacin y la estrategia. centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias. La experiencia permite los procesos, sin embargo, ninguno est documentado. La Tesorera se encarga de elaborar un presupuesto de egresos segn la normatividad vigente as como reportes de ingresos y gastos que permiten al gobierno estatal vigilar el buen ejercicio fiscal. Estos documentos se archivan para darle seguimiento al adecuado funcionamiento del rea. Es importante sealar que el presupuesto de egresos es un 2.a.1 Una vez documento al que no se pudo acceder para realizar la presente evaluacin, asimismo, pocas identificados los procesos personas en el rea y en el resto del Ayuntamiento conocen de su existencia y contenido. claves de la organizacin Se posee un Catalogo de Cuentas, mismo que representa una gua tcnica elaborada por la necesarios para hacer Contadura Mayor de Hacienda cuya finalidad es ayudar a los tesoreros a registrar en forma realidad la poltica y clara y precisa todas las operaciones efectuadas por el municipio para cumplir con sus estrategia estn escritos y obligaciones jurdicas. documentados. La Tesorera elabora la Cuenta Pblica Municipal, que es enviada al Congreso del estado para el anlisis de los ingresos y gastos de un ejercicio fiscal determinado. Al elaborar la Cuenta Pblica la Tesorera Municipal cumple con lo establecido en el Artculo 115 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, el Artculo 113 de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano de Oaxaca y el Artculo 124 de la Ley Municipal para el Estado de Oaxaca en lo que respecta a las finanzas municipales.

Sin evidencias 10 0

Escasas evidencias 20 30

Bastantes evidencias 40 50 60

Evidencias claras 70 80

Evidencia Total 90 100

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EJE 2: PROCESOS 2.a Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Cmo/Dnde Evaluacin y Revisin Verificar si Verificar si Los planes y proyectos estn Se mide peridicamente la eficacia de los proyectos implementados en todas las reas y de su implementacin. relevantes. Se utilizan actividades de aprendizaje para La implantacin se realiza de manera identificar mejores prcticas y oportunidades de estructurada y coherente con la mejora. planificacin y la estrategia. Se priorizan, planifican e implementan las mejoras. Evidencias No existen objetivos ni indicadores para medir de forma integral diversos aspectos relacionados con la Tesorera como son: satisfaccin del personal, ingresos, egresos, satisfaccin del cliente, productividad, entre otros. Los procesos ms importantes son los que refieren al cobro de impuestos y al control de 2.a.2 En todos los gastos, de ninguno de ellos se han creado objetivos ni indicadores para darles seguimiento, procesos se han nicamente se llevan registros de lo recaudado y de gastos por periodos de tiempo. desplegado los Se realizan reportes mensuales y anuales para conocer el avance en la recaudacin y para objetivos e llevar un mejor control de los egresos. indicadores. La informacin de los ingresos sirve para ver los montos recaudados y as tomar decisiones, es decir, para analizar las posibilidades de inversin, aunque generalmente esta informacin no es usada para proponer actividades de mejora. Solo se poseen algunos indicadores de ingresos, por ejemplo, en la pgina web se pueden consultar los montos que recibe el municipio a travs del ramo 33 y 28, para el 2006, la inversin recibida a travs del ramo 28 fue de 17,739,164.19 y a travs del ramo 33 se obtuvo 14,322,851 pesos. Es importante mencionar que en la pgina web no se posee otra informacin referente a ingresos propios o gastos realizados, y la poca informacin presentada no es de fcil comprensin. Adems de lo anterior, el rea realiza reportes del ingreso que recaudan las reas por la prestacin de servicios. Sin evidencias Escasas Bastantes evidencias evidencias Evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

EJE 2: PROCESOS 2.a Diseo y gestin sistemtica de los procesos Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. 2.a.3 Se han Evidencias identificado y dado En algunas ocasiones, durante las visitas realizadas a la Tesorera observ que pese a que los procesos no poseen propietarios, los trabajadores se involucran en los procesos ms importantes responsabilidades a como lo son: el cobro de impuestos y el control de egresos, esto permite que ante la ausencia de los propietarios de alguno de ellos, la produccin del servicio no se detenga. los procesos. Los procesos clave estn consolidados (el proceso para el cobro de impuestos y para el control de egresos) y los miembros de la Tesorera poseen suficientes conocimientos sobre ellos, pues durante muchos aos no han sufrido modificaciones. Escasas Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 10 0 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 2: PROCESOS 2.b. Diseo y desarrollo de los servicios basndote en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias La experiencia y contacto diario con las personas permite identificar comportamientos, necesidades y expectativas de los contribuyentes, proveedores y dems reas del Ayuntamiento con quien se tiene contacto. Por ejemplo, segn informacin proporcionada por la tesorera y el cobrador en una entrevista, ambos han recibido comentarios de los contribuyentes que se quejan de los impuestos tan elevados y ms aun en este ao cuando 2.b.1 Se implica a los no se autoriz ningn tipo de descuento y todos los contribuyentes deben pagar el total del clientes/ciudadanos/usuari impuesto predial. os en el diseo y mejora No se poseen mecanismos formales (entrevistas, buzn de quejas, etc.) para conocer las de los servicios que se les necesidades y expectativas de los contribuyentes, proveedores, sociedad, empleados y ofrece mediante la dems reas del Ayuntamiento. utilizacin de alguna de No se incorporan las necesidades de los contribuyentes y otros grupos de inters en el estas fuentes: anlisis de diseo de servicios. la demanda, anlisis del Los cambios en los procesos no son determinados por los clientes, ms bien responden a sistema de quejas y cambios determinados por el cabildo. sugerencias, encuestas de Se han desarrollado algunos servicios alternativos para el pago de impuestos, como el clientes o de cualquier cobro del predial a domicilio, mismo que es implementado desde hace aproximadamente 3 otro medio disponible. aos y que permite obtener ms ingresos. El cobro del predial a domicilio inicialmente era proporcionado por un grupo formado por cuatro personas adultas (actualmente solo permanece una). Este servicio es una alternativa novedosa que se adapta a las necesidades de quienes por diversas razones no pueden acudir a las instalaciones del Ayuntamiento a realizar sus pagos. La experiencia laboral permite a los trabajadores identificar algunos comportamientos y variaciones en el servicio. Por ejemplo, segn una entrevista con el cobrador, en los primeros meses despus de haber llegado el predial, llega a cobrar hasta 3 mil pesos diarios de recibos prediales. Escasas Evidencias Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Despus de recibir el padrn predial y los recibos prediales, el Ayuntamiento realiza por algunos das un comunicado -mediante el perifoneo- por gran parte de la ciudad para informar a los contribuyentes sobre el pago del impuesto predial (montos a pagar y porcentajes de descuentos). No existen mecanismos permanentes de comunicacin como un buzn de quejas y sugerencias, 2.c.1. Existe un un link en la pgina web del Ayuntamiento exclusivo para la Tesorera, una lnea telefnica proceso para directa, etc. proporcionar a los No existen cartas de servicios, boletines, gacetas u otros medios de comunicacin para publicar clientes-ciudadanosla oferta de servicios o para mantener informados constantemente a los grupos de inters sobre usuarios de los acciones que realiza la Tesorera. servicios El perifoneo no es un mtodo efectivo para informar, pues no todos los contribuyentes se informacin informan mediante l. nicamente el 49% de la poblacin se inform sobre el pago de impuestos apropiada y fiable y el 51% restante no lo hizo, de ese porcin que si fue informada solo el 37.11% lo hizo va (ejemplo; a travs perifoneo. de la carta de A travs de las dos lneas telefnicas del Ayuntamiento se puede obtener informacin general de servicios, pgina la Tesorera, de los servicios y del pago de impuestos. web, etc.) Se carece de una lnea telefnica directa para mejorar el flujo de informacin y el contacto con los contribuyentes. Segn entrevistas realizadas entre los funcionarios pblicos, todos los trabajadores de la Tesorera coinciden en que una de las reas que debe fortalecerse es la atencin al pblico y existe la disposicin de los mismos para mejorar en este aspecto. La comunicacin con los contribuyentes nicamente se da a travs de perifoneo, de forma presencial y en algunas ocasiones va telefnica, sin embargo, no todos los contribuyentes conocen este ultimo mecanismo, lo que genera tratos desiguales. Escasas Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 20 0 10 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Proporcionar asistencia y ayuda a los usuarios no es una actividad prioritaria, por lo que no existe un proceso definido y claro para realizar tales actividades; segn la tesorera cuando alguno de los contribuyentes presentan dificultades para pagar, su caso se analiza por miembros de la Tesorera y el presidente para recibir un apoyo o reducir 2.c.2. Existe un proceso sus montos de pago, esto ocurre solo en casos excepcionales. para proporcionar a los El contribuyente recibe orientacin personalizada para el pago de impuestos a travs clientes/ciudadanos/usuario de los servidores que se encuentran en la Tesorera, del encargado del cobro del predial s asistencia y ayuda en la a domicilio o va telefnica, sin embargo, estas prcticas no estn institucionalizadas, prestacin del servicio. Se conoce la situacin de cada uno de los 5856 contribuyentes a travs de sus recibos prediales y del padrn predial. La informacin de cada contribuyente (su clave catastral, nmero de cuenta, ubicacin del predio, recibos que debe, y los que ha pagado, importes a pagar, su base catastral, etc.) de al menos los ltimos tres aos se encuentra disponible en la Tesorera y servir para informar y orientar a los contribuyentes sobre el pago de impuestos, as como darles un trato especfico segn sus situaciones a cada uno de ellos. Sin evidencias Escasas Bastantes Evidencias evidencias evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera estructurada y Las decisiones y los proyectos coherente con la planificacin y la estrategia. se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la 2.c.3 Se desarrollan poltica, planificacin y sistemas y estrategia. procedimientos que Evidencias permitan gestionar las No existen mecanismos como encuestas, buzn de quejas etc., para conocer las necesidades y quejas y sugerencias y expectativas de los contribuyentes, aunque es importante recalcar que en la pgina web del contestar a las preguntas Ayuntamiento existe un buzn de quejas y sugerencias que puede usar cualquier ciudadano que se formulen para expresar sus opiniones, sin embargo, no existe ningn compromiso de que se vaya a ofreciendo respuestas resolver la queja presentada, adems de que no es de uso exclusivo de la Tesorera. fundamentadas. Algunas quejas y sugerencias son recibidas informalmente por el personal pero no sirven para el diseo de nuevos productos o para la mejora del servicio. El contacto directo con los contribuyentes permite obtener alguna informacin sobre quejas, segn los trabajadores del rea. No se le da seguimiento a las peticiones y quejas recibidas de manera informal. Sin evidencias Escasas Bastantes Evidencias evidencias evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 2: PROCESOS 2.c. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. 2.c.4. El nivel de Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. satisfaccin de los Evidencias clientes-ciudadanos No se miden los niveles de satisfaccin del cliente, empleados y otras reas con las que usuarios de los servicios se relaciona la Tesorera. se mide y analiza de No existen encuestas escritas o electrnicas que permitan conocer el grado de forma sistemtica con el satisfaccin de los clientes as como quejas y sugerencias de los mismos. fin de incorporar acciones De igual manera no se mide la satisfaccin o no se poseen dispositivos para conocer las de mejora. quejas de los clientes internos, de los empleados y de otros grupos de inters para mejorar el servicio. Sin evidencias Escasas Bastantes evidencias evidencias Evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

EJE 2: PROCESOS 2.d Introduccin de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovacin a fin de satisfacer plenamente a clientes-ciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de inters generando cada vez mayor valor. Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera Las decisiones y los proyectos se estructurada y coherente con la centran en las necesidades de los planificacin y la estrategia. grupos de inters. 2.d.1 Los resultados Las iniciativas apoyan la poltica, de los indicadores de planificacin y estrategia. rendimiento de los procesos y de las Evidencias percepciones de los No existen mecanismos formales para la recepcin de quejas y sugerencias, se obtienen clientes-usuarios se algunas personalmente cuando los contribuyentes acuden a pagar sus impuestos pero esto analizan para no es garanta de que se vayan a incorporar para la mejora del servicio o que se les d establecer prioridades oportuno seguimiento. y objetivos de mejora No se han diseado actividades de simplificacin o de mejora de procesos para incrementar de dichos procesos. la calidad del servicio.

Sin evidencias 0 10

Escasas evidencias 20 30

Bastantes evidencias 40 50 60

Evidencias claras 70 80

Evidencia Total 90 100

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EJE 2: PROCESOS 2.d Introduccin de las mejoras necesarias en los proceso mediante la innovacin a fin de satisfacer plenamente a clientesciudadanos/usuarios de servicios y otros grupos de inters generando cada vez mayor valor. Evaluacin y Revisin Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Verificar si Se sigue una lgica Los planes y proyectos Se mide peridicamente la clara. estn implementados en eficacia de los proyectos y de su todas las reas relevantes. implementacin. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza Se utilizan actividades de de manera estructurada y aprendizaje para identificar Las decisiones y los coherente con la mejores prcticas y proyectos se centran en 2.d.2 Se planificacin y la oportunidades de mejora. las necesidades de los garantiza que las estrategia grupos de inters. Se priorizan, planifican e personas de la implementan las mejoras. Las iniciativas apoyan la organizacin poltica, planificacin y reciban la estrategia. formacin e Evidencias informacin No existe participacin de ningn miembro del rea en actividades de mejora dentro y fuera de la pertinente para organizacin, ni se promueven seminarios, talleres o cursos relacionados con la calidad o la trabajar con mejora del servicio. procesos nuevos Los procesos no han sufrido grandes modificaciones por ms de diez aos. Los cambios ms o modificados frecuentes son los porcentajes de descuentos para los contribuyentes regulares, este tipo de antes de su informacin se da a conocer a todos los miembros de la Tesorera dado que todos estn implementacin. involucrados en los procesos. Los cambios en porcentajes de descuentos son comunicados rpidamente, despus de que el cabildo los ha fijado, para iniciar posteriormente el cobre de impuestos, sobre todo el impuesto predial. Sin Escasas evidencias evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: Los procesos para el cobro de impuestos y control de egresos estn consolidados y todos los empleados poseen conocimientos de cmo se realizan, sin embargo, no han sido documentados ni modificados para adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes internos, externos y otros grupos de inters. Debe aprovecharse la experiencia acumulada en los servidores pblicos referente a los procesos y con las sugerencias de los clientes redisear y documentar nuevos procesos que permitan mejorar el funcionamiento del rea.

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EJE 3: PERSONAS 3.a Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias No existe una poltica de personal ni un departamento de recursos humanos al interior del Ayuntamiento. 3.a.1 Hay un desarrollo propio de El merito y los conocimientos no son requisitos indispensables para el ingreso y ascenso. nicamente uno de los trabajadores posee estudios de licenciatura, otro de ellos posee la poltica de secundaria terminada y el restante solo curs el primero grado de primaria. recursos humanos Todos los trabajadores del rea son nombrados cada periodo de gobierno, lo que dificulta la basado en la posibilidad de generar mayores conocimientos en el personal y elimina las posibilidades de una estrategia y la carrera dentro del Ayuntamiento, debido a la alta rotacin. planificacin de la No existe evaluacin del desempeo de los trabajadores dentro del rea. organizacin. No se tienen identificados los perfiles necesarios para cada puesto dentro de la Tesorera. No existen planes de capacitacin, lo que resulta indispensable para disear una poltica de personal slida y adecuada a las necesidades de la organizacin. No se identifican y analizan las necesidades y expectativas de los trabajadores para disear una poltica de recursos humanos o de capacitacin. Escasas Evidencias Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 EJE 3: PERSONAS 3.a Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera Las decisiones y los proyectos se centran estructurada y coherente con la planificacin y en las necesidades de los grupos de inters. 3.a.2 Se utiliza Las iniciativas apoyan la poltica, la estrategia. informacin del planificacin y estrategia. personal, Evidencias procedente de Inexistencia de encuestas laborales u otros mecanismos formales que permitan identificar las diversas fuentes capacidades de cada persona y sus expectativas laborales para disear mejores polticas de recursos de la humanos. organizacin, Inexistencia de un servicio civil de carrera, aunque se debe mencionar que uno de los miembros de para el desarrollo la Tesorera posee 15 aos trabajando en el rea y recientemente un elemento con nueve aos de y mejora de la servicio en la misma renunci. Esto muestra que pese a que no existen muchas posibilidades de poltica, hacer carrera, algunos miembros del Ayuntamiento pueden permanecer en el puesto por ms de un estrategia y periodo de gobierno a travs de recomendaciones segn su desempeo. planes de Los tesoreros reciben capacitacin al inicio y trmino del periodo de gobierno as como al inicio de recursos cada ejercicio fiscal. Los 5 cursos recibidos se imparte por la Contadura Mayor de Hacienda del humanos. gobierno del estado de Oaxaca. Segn entrevistas realizadas al personal existen reas como: recursos humanos, finanzas y atencin al ciudadano sobre las que desean ser capacitados los trabajadores. Escasas Evidencias Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 10 0 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 3: PERSONAS 3.a Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera Las decisiones y los proyectos se estructurada y coherente con la planificacin centran en las necesidades de los y la estrategia. grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias La comunicacin entre las diferentes reas del Ayuntamiento puede darse a travs de las extensiones telefnicas, sin embargo, la Tesorera no cuenta con una. Entre la Tesorera y la Presidencia Municipal, la comunicacin generalmente se da a travs de oficios, asimismo, debido a que la Tesorera se encarga de la compra de papelera y otros artculos de oficina, la comunicacin entre el rea estudiada y el resto de las reas se da a travs de requisiciones y en algunas ocasiones de forma personal. 3.a.3 Existen en la No existen medios de comunicacin formales entre la Tesorera y los proveedores, organizacin canales de as como con la sociedad en general y otros grupos de inters. comunicacin horizontal, Existe coordinacin y comunicacin entre la Tesorera y algunas reas para el cobro del vertical ascendente y impuesto predial, sobre todo con la Sindicatura o la Regidura de Obras Pblicas. descendente. Cuando los ciudadanos acuden al Ayuntamiento para solicitar algn servicio o un documento, dichas reas piden el ltimo recibo del predial antes de otorgarle el servicio; si aun no han pagado el predial, deben regularizar sus pagos para que se les brinde el servicio. La comunicacin entre la Tesorera, la Presidencia Municipal, la Regidura de Obras y en ocasiones la Regidura de Planeacin es ms frecuente debido a que todas estas reas se involucran en el anlisis de las obras e inversiones que realizar el Ayuntamiento con los recursos que dispone.

Sin evidencias 0 10

Escasas evidencias 20 30

Bastantes evidencias 40 50 60

Evidencias claras 70 80

Evidencia Total 90 100

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EJE 3: PERSONAS 3.b Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Qu/Por qu Cmo/Dnde Evaluacin y Revisin Verificar si: Verificar si Verificar si Se sigue una lgica Los planes y proyectos Se mide peridicamente la clara. estn implementados en eficacia de los proyectos y de su todas las reas relevantes. implementacin. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza Se utilizan actividades de de manera estructurada y aprendizaje para identificar Las decisiones y los coherente con la mejores prcticas y proyectos se centran en planificacin y la oportunidades de mejora. las necesidades de los estrategia grupos de inters. Se priorizan, planifican e implementan las mejoras. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias No se han identificado formalmente los perfiles necesarios para cada puesto, es decir, los conocimientos o habilidades que debe poseer una persona para ocupar un cargo determinado dentro de la Tesorera y dems reas del Ayuntamiento. El puesto de tesorero generalmente lo ocupa un contador designado por el presidente municipal. No se analizan las necesidades y expectativas de los empleados para incorporarlos a planes de carrera o a una poltica de recursos humanos que permita mejorar sus conocimientos y productividad y a su vez mejorar la calidad del servicio que brinda la Tesorera. No se realizan peridicamente anlisis de las Debilidades Fortalezas, Amenazas y Oportunidades de la organizacin para incorporarlos a un plan que permita mejorar el desempeo del personal y el funcionamiento del rea. Sin Escasas evidencias evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total

3.b.1 Se establece y comunica un plan formal basado en las necesidades de la organizacin y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organizacin.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: Algunos de los problemas ms graves de todos los municipios son la alta rotacin de personal, la poca preparacin de los funcionarios pblicos, la escasa capacitacin y posibilidades de carrera. Estos problemas se agravan an ms en el Ayuntamiento de Ciudad Ixtepec dado que no existe un Departamento de Recursos Humanos y por tanto una poltica de personal adecuada que desarrolle funciones elementales para formar personal capacitado para desempear sus funciones dentro de cada rea del Ayuntamiento, incluyendo la Tesorera.

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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. a Gestin de alianzas externas y de los proveedores Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Los empleados identifican informalmente algunos asociados que pueden ayudar a la mejora del rea, pues segn las entrevistas realizadas con los empleados, todos coinciden en que algunas instituciones de educacin superior de la regin (Universidad del Istmo y el Instituto Tecnolgico del Istmo) pueden ayudar al mejor desempeo de la misma. 4.a.1 Conforme a la No se analizan las debilidades y fortalezas de las relaciones con proveedores, poltica, estrategia y los contribuyentes y otros grupos para la mejora del servicio. procesos de la Segn informacin proporcionada por la tesorera, no existe relacin con otras Tesoreras organizacin se identifican u organizaciones que tengan buen desempeo en el manejo de recursos para conocer sus a los proveedores y aliados experiencias. estratgicos. Los empleados del rea desconocen cules son las dependencias del gobierno estatal y federal que ofrecen ayuda para mejorar la calidad de los servicios pblicos, sin embargo, algunos miembros de la Presidencia Municipal si conocen esa informacin. Existe buena relacin con los proveedores y se conocen perfectamente a estos debido a que han sido los mismos por muchos aos. No se posee un mapa claro de actores, organizaciones de la sociedad civil, autoridades gubernamentales, instituciones de gobierno, empresas, medios de comunicacin que pueden ser estratgicos para mejorar el funcionamiento del rea. Sin Escasas Evidencias evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.a Gestin de alianzas externas y los proveedores. Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas Se han definido los procesos. relevantes. Las decisiones y los proyectos se centran en La implantacin se realiza de manera las necesidades de los grupos de inters. 4.a.2 Para desarrollar estructurada y coherente con la Las iniciativas apoyan la poltica, e implementar planificacin y la estrategia. planificacin y estrategia. proyectos especficos conjuntos, con otras Evidencias organizaciones del No se poseen convenios o acuerdos con otras instituciones para compartir conocimientos que se reflejen en una mejora del servicio. sector pblico o privado, se promueven No existen compromisos entre la Tesorera y la Regidura de Hacienda para mejorar la recaudacin. y organizan alianzas. Se mantiene relacin directa y estable con proveedores, contribuyentes y dems reas del Ayuntamiento, sobre todo con la Presidencia Municipal y la Regidura de Obras. Sin Escasas evidencias evidencias Bastantes evidencias Evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.b Gestin presupuestaria Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera estructurada y Las decisiones y los coherente con la planificacin y la estrategia. proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Segn informacin proporcionada por la tesorera, mensualmente se realizan ajustes para evitar dficit en la Cuenta Pblica. Se lleva un control minucioso de informacin sobre ingresos y gastos. La Tesorera no evala los avances presupuestales de las obras, ya que el actor encargado de la misma es la regidura del mismo nombre y la Presidencia Municipal. La informacin detallada sobre la Cuenta Pblica es de uso exclusivo del Ayuntamiento. No se evalan los impactos de las obras. La Tesorera evala y comprueba gastos menores (papelera). Mensualmente la Tesorera enva reportes de ingresos y gastos a Recaudacin de Rentas y a la Contadura Mayor de Hacienda. Se posee informacin escrita sobre los ingresos obtenidos y los gastos realizados cada ejercicio fiscal, esta informacin est disponible en la oficina de Recaudacin de Rentas y en la Tesorera. Sin Escasas Bastantes Evidencias evidencias evidencias evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

4.b.1 Las partidas presupuestarias de gasto deben estar vinculadas al correcto despliegue de los programas/proyectos planificados para la consecucin de los objetivos.

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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.c Gestin de los edificios, equipos y materiales Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera estructurada y Las decisiones y los coherente con la planificacin y la estrategia. proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y 4.c.1 Para minimizar el estrategia. impacto negativo de la Evidencias organizacin, en la Basados en lo observado en las visitas realizadas al rea se puede decir que los miembros comunidad y en los de la Tesorera en el afn de reducir costos y aprovechar al mximo los recursos, reutilizan empleados(incluidas las material como carpetas, hojas, etc. cuestiones ergonmicas Reutilizar algunos materiales y el uso de la bicicleta para el cobro del predial a domicilio de seguridad e higiene) se preservan el ambiente. gestionan los residuos, Las acciones desarrolladas entro del rea no generan altos riesgos para los empleados, pues contaminacin acstica, no se trabaja con maquinaria o materiales riesgosos. emisiones, etc. Segn los trabajadores del rea evaluada, temas como el cuidado de la salud, medio ambiente, riesgos laborales, no son tratados. El personal de la Tesorera desconocen las acciones a realizar en caso de accidente o desastre natural. Segn informacin proporcionada por el cobrador, quien posee mayor antigedad en el rea, en los ltimos tres aos no se han suscitado accidentes graves dentro del rea, ni dentro del Ayuntamiento. Sin Escasas Bastantes Evidencias evidencias evidencias evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. c Gestin de los edificios, equipos y materiales Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Hace un ao aproximadamente se adquiri un estante para reemplazar las cajas de madera donde se guardaban los recibos prediales, de esta manera se resguarda y cuidan mejor dichos materiales. Cabe destacar que la adquisicin de equipos no responde a una planeacin adecuada, es decir, el equipo se adquiere conforme a las posibilidades del Ayuntamiento; no se identifican cuales son las necesidades por rea en materia de equipos y menos an se lleva aun planeacin adecuada para la compra de ellos. Oficiala Mayor posee un inventario de lo existen en la Tesorera y en el resto del Ayuntamiento. 4.c.2 Se realiza un plan Gran parte del mobiliario que posee el rea esta viejo y deteriorado. de adecuacin de los El equipo existente no recibe mantenimiento. espacios y equipos de No se poseen tecnologas al interior del rea. la organizacin. Algunos empleados utilizan material y equipo propios para el desempeo de sus labores, por ejemplo, en la Tesorera se cuenta con una computadora personal, propiedad de la Tesorera, adems, segn una entrevista realizada con el cobrador, hasta hace pocos aos, ste cobraba los impuestos prediales con una bicicleta de su propiedad, hasta que se deterior y el Ayuntamiento se vio en la necesidad de comprar una nueva. El equipo con el que cuenta la Tesorera es elemental y se compone de una oficina de 9 metros cuadrados aproximadamente, dos escritorios, un archivero de madera y material de oficina. Para tener un mejor control del equipo, el tesorero firma un recibo por el material recibido, al que se le anexa el material adquirido durante el trienio, al finalizar el periodo de gobierno se genera un documento de lo que se entrega. Escasas Evidencias Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 20 0 10 30 40 50 60 70 80 90 100 EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. c Gestin de los edificios, equipos y materiales Evaluacin y Revisin Verificar si Se mide peridicamente la eficacia de los proyectos y de su implementacin. Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prcticas y oportunidades de mejora. Se priorizan, planifican e implementan las mejoras. 4.c.3 Se evala el Evidencias Segn informacin proporcionada por la tesorera en una entrevista, no existen, grado de reglamentos o normas en materia de seguridad e higiene laboral. implementacin de la normativa de Los trabajadores no han sido instruidos de las acciones bsicas que deben de realizar en seguridad e higiene caso de sismo, incendio u otro desastre natural. laboral. En las visitas realizadas al Ayuntamiento, se pudo percatar la existencia de sealizaciones sobre rutas de evacuacin y la inexistencia de extinguidores en todas las reas del mismo. Sin evidencias 0 10 Escasas evidencias 20 30 Bastantes evidencias 40 50 Evidencias claras 60 70

Evidencia Total 80 90 100

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EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4. d Gestin de la tecnologa Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Se carece de tecnologa en el rea, no se poseen computadoras, acceso a Internet, lneas telefnicas o un fax como otras reas del Ayuntamiento. No se evala ni se contempla la incorporacin e impacto de las tecnologas en la mejora del servicio. La carencia de tecnologas dentro del rea deben ser tomadas en cuenta pues gran parte de las actividades se realizan manualmente lo que implica mayor demora de los procesos, asimismo, la informacin financiera no cuenta con un respaldo electrnico. Se posee un PC que es de gran ayuda, pues permite almacenar informacin electrnica relevante para el rea, pero esta computadora es propiedad de la tesorera y solo se puede utilizar con su autorizacin. La tesorera posee conocimientos bsicos para el uso de paquetes computacionales (debido a su formacin acadmica), pero el resto de los empleados no. Se posee una mquina de escribir que es la que realiza las funciones de una computadora, pues es a travs de ella que se realizan algunos documentos.

4.d.1 Se verifica la adecuacin de las tecnologas a las necesidades de la organizacin y de sus procesos.

Sin evidencias 0 10

Escasas evidencias 20 30

Bastantes evidencias 40 50 60

Evidencias claras 70 80

Evidencia Total 90 100

200

EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.e Gestin de la informacin y el conocimiento Qu/Por qu Verificar si: Se sigue una lgica clara. Se han definido los procesos. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de inters. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Segn la tesorera municipal, la informacin hacendaria puede ser consultada por la presidencia municipal, todos los trabajadores de la Tesorera y algunas personas externas, conociendo la finalidad para la que ser utilizada. No se adquieren e incrementan los conocimientos, la experiencia laboral es la principal fuente de conocimientos de los trabajadores. La informacin detallada sobre ingresos y egresos no es socializada. No se poseen bases de datos que respalden la informacin existente, ya que toda se encuentra plasmada en papeles, en algunos casos nicos. Si se pierden los recibos prediales, se perder la informacin correspondiente a los montos a pagar por cada contribuyente. Todos los miembros de la Tesorera pueden acceder a la informacin que se genera en ella, para el mejor desempeo de sus funciones. Para la elaboracin de la presente evaluacin, la Tesorera me permiti el acceso a toda la informacin disponible en el rea. La nica informacin que se socializa son los porcentajes de descuento que aprob el cabildo para los contribuyentes regulares del pago predial y la escasa informacin que se publica en la pgina Web. Es importante mencionar que la pgina web que posee el Ayuntamiento sirve para informar de manera general lo que realiza el este, en dicha pgina existen documentos con las obras y acciones realizados por el gobierno municipal cada ao, sin embargo, la informacin presentada es incompleta pues no se presentan datos como el nmero de beneficiados, los montos invertidos, etc., mas bien, slo se enlistan las actividades y se plasman algunas fotografas. Adems de lo anterior en la pgina web existe un apartado para la Tesorera Municipal en el que nicamente se detallan los horarios de trabajo y algunos servicios que presta el rea. Los trabajadores posee conocimiento (producto de la experiencia) de los meses en que se puede obtener una mayor recaudacin, estos sirve para cobrar ms nmero de prediales a domicilio. Sin evidencias Escasas Bastantes Evidencias Evidencia Total evidencias evidencias claras 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

4.e.1 Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y conocimientos relevantes (acceso a canales de informacin).

Comentarios del Evaluador: En materia de alianzas y recursos existe cierto avance. Primero, se mantiene buena relacin con los proveedores y algunos otros actores, sin embargo, se desconocen a los aliados que pueden ayudar al rea a la mejora de la recaudacin y del servicio. Segundo, en materia de presupuesto, con la informacin proporcionada por el rea pareciera ser que el presupuesto es controlado a travs de la Contralora Mayor de Hacienda, sin embargo, hace falta mucha mayor transparencia. Tercero, en materia de gestin de edificios, equipos y materiales, podemos ver que existe cierto control que efecta la Oficiala Mayor, aunque el material para el desempeo de las funciones del rea es insuficiente, es necesario modernizarlo segn las necesidades de la propia Tesorera, lo que implica una mejor gestin de la tecnologa. Finalmente, en materia de gestin de la informacin y conocimiento, se puede apreciar que existe informacin referente a ingresos y gasto, lo que falta es mejorar los mecanismos de comunicacin y transparencia para sacar provecho de ella, asimismo, es necesario crear mecanismos que permitan al interior del Ayuntamiento y con otros actores, compartir informacin y experiencias que se reflejen en una mejora del servicio.

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EJE 5: RESULTADOS 5.a Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios del servicio. Se realizan mediciones Relevancia de los datos medidos Verificar si: Verificar si: El rendimiento es bueno y sostenido. Los resultados/indicadores abarcan todas las reas Los objetivos se alcanzan. relevantes. Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos. Evidencias En la Tesorera no existen indicadores ni mecanismos que permitan medir la percepcin de los clientes externos respecto al servicio, sin embargo, para darnos una idea de las percepciones de dichos clientes, se aplicaron encuestas de satisfaccin entre algunos de ellos, por tanto, los resultados que se muestran a continuacin, no son producto de una medicin peridica realizada por el rea, ms bien fueron obtenidos por la evaluadora para ampliar la informacin de la evaluacin. Existe un grado de aceptacin generalizada de los servicios que ofrece la Tesorera, pues el 55.15% de los contribuyentes argumenta que la calidad de los servicios que recibe es buena, aunque existe una importante rea de oportunidad debido a que el 37.63% de los clientes piensa que es regular y el 7.22% restante opina que es mala. Gran parte de los contribuyentes percibe rapidez en la prestacin de los servicios. El 63.92% de los entrevistados afirma que los servicios que reciben de la Tesorera son rpidos, otro 29.9% piensa que la rapidez solo se da en algunas ocasiones y el 6.19% piensa que el servicio es tardado. El 63.92% de los clientes expresa que los servidores pblicos que laboran en la Tesorera muestran amabilidad y cortesa en la recepcin y durante la prestacin del servicio. El 30.93% argumenta que algunas veces y el 5.15% restante afirma que no existe amabilidad por parte de los servidores que los atienden. Este aspecto es un rea 5.a.1 Existen medidas de de oportunidad relevante pues una de las principales expectativas de los clientes de la percepcin de los Tesorera es la amabilidad. Al preguntrseles a los contribuyentes que es lo que esperan clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios que brinda la Tesorera, la mayora respondi amabilidad. respecto a los servicios Expectativas % prestados y muestran Buen trato 41.75 resultados buenos. Reduccin de tarifas 10.82 Rapidez 17.01 Personal capacitado 1.03 Eficiencia 3.09 Transparencia 6.19 Orientacin al ciudadano 1.03 Otros medios de pago 1.03 Mejores servicios pblicos 4.12 Informacin 5.15 No respondi 8.76 Los servicios que brinda la Tesorera son sencillos y de fcil comprensin ya que el 98.39% de los contribuyentes asegura que el procedimiento para el pago del predial es sencillo frente a un 3.61% que argumenta que no lo es. El 48.97 % de la poblacin considera que los conocimientos que poseen los servidores pblicos para el desempeo de sus funciones son regulares, otro 12.37 % considera que son insuficientes, frente a un 38.66 % que los considera suficientes, sin embargo, si a esto le sumamos que nicamente un miembro posee estudios de licenciatura y que los dos restantes poseen escolaridades inferiores a secundaria, la atencin de este problema se vuelven fundamental. Aproximadamente 1 de cada 2 contribuyentes no conocen el servicio del cobro del predial a domicilio, lo que discrimina a este grupo de clientes. El 50.52% de los encuestados dice conocer este servicio frente a un 49.48 % que no lo conoce.

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No en todos los casos los clientes se informan oportunamente que deben acudir a realizar sus pagos, sobre cambios en el servicio o en los porcentajes de descuentos, pues solo el 49.48 % de los contribuyentes se informaron que deberan realizar sus pagos, de ese porcentaje el 37.11 % se inform por medio del perifoneo. El resto de los contribuyentes ya conocen de su responsabilidad y acuden cada ao a realizar sus pagos (aunque no sean informados) o se informan por otros medios diferentes al perifoneo. El 12.89 % de la poblacin piensa que las instalaciones de la Tesorera son malas, el 52.06 % piensa que son regulares, frente a un 35.05% que piensa que son adecuadas. Al preguntarles a los contribuyentes su grado de satisfaccin de los servicios que recibe a cambio de los impuestos que paga, el 45.88% dijo sentirse regularmente satisfecho, el 44.85% dijo sentirse nada satisfecho, frente a otro 9.28% que dijo sentirse muy satisfecho. Otra rea de oportunidad muy importante que debe considerar la Tesorera dado que esta maneja los recursos del Ayuntamiento es que, el 71.13% de la poblacin encuestada argumenta no conocer ninguna de las obras o acciones que se realizan con los impuestos recaudados, el 28.8% argumenta conocer solo algunas y solo el 2.06% de la poblacin dice conocer la mayora de las obras municipales. Adems de todo lo anterior, no existen publicaciones (revistas, gacetas, comunicados, etc.) que creen una comunicacin fluida y constante entre la Tesorera, los contribuyentes y otros grupos de inters, as como mecanismos para conocer las necesidades y expectativas de los clientes. Sin Escasas Bastantes evidencias Evidencias Evidencia Total evidencias evidencias claras 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 EJE 5: RESULTADOS 5.a Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios del servicio. Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas Se han definido los procesos. relevantes. Las decisiones y los proyectos se centran en las La implantacin se realiza de manera necesidades de los grupos de inters. estructurada y coherente con la Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin planificacin y la estrategia. y estrategia. Evidencias No existen indicadores para medir el grado de satisfaccin de los clientes internos o externos. El servicio del cobro del predial a domicilio es un servicio que se diseo para los contribuyentes que poseen dificultades para ir al Ayuntamiento a hacer sus pagos. Debido a las quejas de la Oficiala Mayor y de algunos contribuyentes, por no contar con el servicio de la Tesorera por las tardes, ya que el horario de trabajo de la Tesorera era de 8 a 16 horas, se modific el horario para mejorar la atencin de los clientes internos y externos. El tiempo de atencin es relativamente rpido. El servicio ms tardado es de siete minutos, cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin su recibo, si este lleva su recibo el servicio solo dura 4 minutos y el servicio para el pago del resto de impuestos se realiza en 2 minutos. Todos los contribuyentes pueden recibir informacin y asesora presencial y telefnica. La Tesorera no ha participado en concursos ni ha sido candidata a ningn premio. En los ltimos tres aos, el Ayuntamiento ha sido mencionado diversas veces en la prensa, pero ninguna hace mencin a temas que contemplen a la Tesorera, ms bien los temas refieren a obra pblico o programas que implementa el Ayuntamiento. No se poseen ndices de defectos y errores, ni mecanismos de recepcin de quejas y sugerencias. El nmero de usuarios es constante, lo que representa que no hay incrementos en la recaudacin. En los ltimos tres aos se han obtenido niveles de ingresos similares, que se encuentran entre el 39 y 42% del total de ingresos por impuesto predial. Escasas Evidencias Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 10 0 20 30 40 50 60 70 80 90 100

5.a.2 Existen indicadores internos de satisfaccin de clientes/ ciudadanos/usuarios de los servicios y muestran resultados buenos.

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EJE 5: RESULTADOS 5.a Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios del servicio. Se realizan mediciones Relevancia de los datos medidos Verificar si: Verificar si: El rendimiento es bueno y sostenido. Los resultados/indicadores abarcan todas las reas relevantes. Los objetivos se alcanzan. Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos. Evidencias No existen indicadores para medir el grado de satisfaccin de los clientes internos o externos. El servicio del cobro del predial a domicilio es un servicio que se diseo para los contribuyentes que poseen dificultades para ir al Ayuntamiento a hacer sus pagos. Debido a las quejas de la Oficiala Mayor y de algunos contribuyentes, por no contar con el servicio de la Tesorera por las tardes, ya que el horario de trabajo de la Tesorera era de 8 a 16 5.a.2 Existen horas, se modific el horario para mejorar la atencin de los clientes internos y externos. indicadores internos El tiempo de atencin es relativamente rpido. El servicio ms tardado es de siete minutos de satisfaccin de (cuando un contribuyente acude a pagar el predial sin llevar su recibo), el pago del predial para clientes/ contribuyentes que lleven sus recibos es de 4 minutos y el servicio para el pago del resto de ciudadanos/usuario impuestos dura 2 minutos. s de los servicios y Todos los contribuyentes pueden recibir informacin y asesora presencial y telefnica. muestran resultados La Tesorera no ha participado en concursos ni ha sido candidata a ningn premio buenos. En los ltimos tres aos, el Ayuntamiento ha sido mencionado diversas veces en la prensa, pero ninguna hace mencin a temas que contemplen a la Tesorera, ms bien los temas refieren a obra pblico o programas que implementa el Ayuntamiento. No se poseen ndices de defectos y errores, ni mecanismos de recepcin de quejas y sugerencias. El nmero de usuarios es constante, lo que representa que no hay incrementos en la recaudacin. En los ltimos tres aos se han obtenido niveles de ingresos similares, que se encuentran entre el 39 y 42% del total de ingresos por impuesto predial. Sin evidencias 0 10 Escasas evidencias 20 30 Bastantes evidencias 40 50 60 Evidencias claras 70 80 Evidencia Total 90 100

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EJE 5: RESULTADOS 5.b Resultados de las personas. Qu/Por qu Cmo/Dnde Verificar si: Verificar si Se sigue una lgica clara. Los planes y proyectos estn implementados en todas las reas relevantes. Se han definido los procesos. La implantacin se realiza de manera Las decisiones y los proyectos se centran estructurada y coherente con la en las necesidades de los grupos de inters. planificacin y la estrategia. Las iniciativas apoyan la poltica, planificacin y estrategia. Evidencias Al igual que en la Tesorera no existen mecanismos para conocer las expectativas y percepciones de los clientes, tampoco existen estos mecanismos para los empleados del rea. Pese a que no existen indicadores ni se realicen mediciones peridicas que nos muestren la situacin del personal en la organizacin, para la presente evaluacin se realizaron encuestas de satisfaccin laboral a cada uno de los trabajadores del rea, para conocer sus expectativas y percepciones; los resultados de estas encuestas se muestran a continuacin. 5.b.1 Existen medidas de percepcin de las personas de la organizacin respecto, entre otros, a los mecanismos de reconocimiento y motivacin y muestran resultados buenos. Existe un grado de satisfaccin aceptable entre los miembros de la Tesorera por ser servidores pblicos trabajar en el Ayuntamiento y ms aun en la Tesorera. Dos de los servidores pblicos argumentan que su grado de satisfaccin de ser un servidor pblico, trabajar en el Ayuntamiento y en especfico en la Tesorera es alto, el trabajador restante se siente regularmente satisfecho. El clima de trabajo es agradable. Dos de los servidores pblicos consideran que el clima laboral es muy agradable y el restante considera que solo lo es en algunas ocasiones. El personal considera que sus opiniones son escuchadas. Dos de los tres trabajadores del rea considera que sus opiniones son escuchadas, el otro restante considera que no es as. Los tres miembros que laboran en la Tesorera consideran incierta la posibilidad de permanencia, dos argumentan que existen pequeas posibilidades, pero solo para algunos, que son recomendados por el presidente, la gran mayora se va, el otro miembro restante dice que es nula la posibilidad de hacer carera. No existe cursos de capacitacin para incrementar los conocimientos de los empleados pese a que dos de ellos consideran que la capacitacin en fundamental para su desarrollo profesional. Los miembros de la Tesorera consideran que su trabajo contribuye regularmente al logro de objetivos de la Tesorera, lo que representa una gran debilidad, pues entre mayor sea el reconocimiento de la importancia del trabajo individual al logro de objetivos, mejor ser el clima laboral y el desempeo de los empleados. Las principales expectativas de los empleados son un mejor salario y posibilidades de permanencia, sin embargo, estn no son satisfechas, dado que el salario es fijo y no existe posibilidad de hacer carrera. Dos de los empleados argumentan que slo en algunas ocasiones se premian las ideas novedosas y uno ms considera que no se premian este tipo de ideas. Otra gran debilidad es que solo una persona expresa que todos los cambios en el servicios le son comunicados, las dos restantes argumenta que solo algunas ocasiones se les comunican dichos cambios. Dos de los miembros de la Tesorera consideran que no se les delegan responsabilidades importantes frente a uno que dice lo contrario. Escasas Evidencias Sin evidencias evidencias Bastantes evidencias claras Evidencia Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 5: RESULTADOS 5.b Resultados de las personas Se realizan mediciones Relevancia de los datos medidos Verificar si: Verificar si: El rendimiento es bueno y Los resultados/indicadores abarcan todas las sostenido. reas relevantes. Los objetivos se alcanzan. Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos. Evidencias No se evala el desempeo del personal para mejorar sus condiciones de trabajo y el desempeo del rea. Segn informacin proporcionada por la tesorera en una de las visitas al rea, existe poca incidencia de conflictos entre trabajadores. Basados en entrevistas realizadas con los empleados, se puede apreciar que existe disponibilidad de todos para apoyar actividades de mejora. 5.b.2 Existen indicadores Segn la tesorera municipal las ausencias son casi nulas, sin embargo, en mis vistas al en relacin con el rea para la realizacin de la investigacin, la presencia de la Tesorera en el rea era rendimiento, poco frecuente, a diferencia de los otros dos empleados, que no se ausentan. participacin, desarrollo Ningn miembro de la Tesorera participa en organizaciones o actividades de las capacidades de los relacionadas coma la mejora o calidad del servicio. recursos humanos de la La capacitacin es nula, excepto por la que recibe la tesorera de parte de la organizacin y muestran Contadura Mayor de Hacienda. resultados buenos. En los dos ltimos meses se dio la baja de uno de le miembros y otro ms (el cobrador) desea presentar su renuncia. Alta rotacin de personal debido al cambio de periodo de gobierno. El personal desea tener mejores retribuciones, en una entrevista con el cobrador comentaba que le gustara que los salarios fueran mejores al igual que existieran otro tipo de beneficios para el trabajador, ya que solo perciben el salario y los aguinaldos. No se han registrado conflictos ni accidentes graves entre los miembros de la Tesorera. Para la realizacin de la presente investigacin, lo que muestra que existe un ndice alto de disponibilidad de los trabajadores para colaborar en actividades de mejora. Sin evidencias Escasas Bastantes evidencias Evidencias Evidencia evidencias claras Total 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

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EJE 5: RESULTADOS 5.c Resultados clave Se realizan mediciones Relevancia de los datos medidos Verificar si: Verificar si: El rendimiento es bueno y sostenido. Los resultados/indicadores abarcan todas las reas relevantes. Los objetivos se alcanzan. Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos. Evidencias La poca recaudacin y en algunas ocasiones la inadecuada inversin o el mal manejo de recursos afecta la calidad de los servicios y programas, por lo tanto, la calidad de vida de los ciudadanos. Slo en el 2006 por evasin de impuestos el municipio dej de percibir nicamente por impuesto predial 780, 767.29 pesos, que pudieron ser invertido en otras actividades prioritarias. La Tesorera genera y suministra servicios de manera tradicional, es decir, lo servicios se disean segn lo que los gobernantes consideran pertinente, sin considerar las necesidades y expectativas de los clientes, prueba de ello es que por ms de diez aos no han existido modificaciones en los procesos. En materia de ingresos, la Tesorera presenta una gran debilidad, dado que en los ltimos tres aos no ha obtenido niveles de recaudacin superiores al 45%. En el siguiente cuadro se muestran los niveles de recaudacin por ao (los registros del 2007 nicamente refieren hasta el mes de mayo). Ao 2005 2006 2007 Recaudado 541,973,83 613, 199,98 420, 976,05 Porcentaje del total 38.87% 43.98% 30.19%

5.c.1 Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la organizacin y, en su caso, de rendimiento financiero y muestran resultados buenos.

No existe an un verdadero compromiso con mejora los niveles de recaudacin, hacer un mejor uso del gasto y mejorar la calidad de los servicios. El personal no est implicado en actividades de mejora. La comunicacin con los clientes, sociedad, proveedores y otros grupos de inters es deficiente, adems de que no existen canales formales para la recepcin de quejas y sugerencias o vas permanentes de comunicacin como gacetas, trpticos, etc. No existe un compromiso del lder por mejorar el funcionamiento del rea. En los ltimos tres aos no han existido conflictos por el mal manejo de ingresos, aunque el 24 de agosto de 2007 en dos peridicos locales: El sur y el Sol del Istmo aparecieron notas en las que se dan a conocer los conflictos polticos que existen en el Ayuntamiento por el mal manejo de recursos. En las notas periodsticas se seala la mala relacin que existe entre 6 regidores (incluida la Regidora de Hacienda) y la Tesorera al parecer por pertenecer a partidos polticos diferentes. Los seis regidores pristas piden que se realice una Auditoria al Ayuntamiento. Este tipo de acciones muestran el poco inters de los gobernantes por la transparencia y la rendicin de cuentas. Al interior del Ayuntamiento, la comunicacin entre las reas se da mediante oficios y dentro de la Tesorera la comunicacin es verbal. La Cuenta Pblica es el documento mediante el cual el Ayuntamiento cumple con la obligacin constitucional de someter a la Legislatura Estatal los resultados de un ejercicio presupuestal determinado. En materia de recaudacin no se han logrado avances significativos pues en los ltimos tres aos, el porcentaje ms alto de la recaudacin del impuesto predial fue de 49%, sin considerar la cantidad de predios que no se han dado de alta en el registro catastral y que por lo tanto no pagan impuestos. Los procesos se han realizado de la misma manera durante ms de diez aos y no se han realizado modificaciones para la mejora del servicio.

207

No se poseen convenios ni relaciones formales con instituciones u otros actores para mejorar la gestin del rea. El uso de la tecnologa es nulo. Existen muchas reas de oportunidad que deben ser contempladas, sobre todo, la relacin con los clientes y empleados. La Contadura Mayor de Hacienda a travs de la Cuenta Pblica revisa anualmente los ingresos y gastos del Ayuntamiento, as mismo, realiza auditorias para comprobar los estipulado en las Cuenta pblica. En los ltimos tres aos, la Tesorera Municipal de Ciudad Ixtepec no ha sido sancionada por el mal manejo de los recursos pblicos. Segn una entrevista con la tesorera el municipio ha contrado mucha deuda pblica, a partir del ltimo ao se ha gastado nicamente lo recaudado o lo que recibe el municipio a travs de los ramos 28 y 33. Sin Escasas Bastantes Evidencias claras Evidencia Total evidencias evidencias evidencias 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Comentarios del Evaluador: No existen mecanismos formales e institucionalizados que permitan conoce los resultados de los clientes, personal y otros resultados claves para la organizacin, lo cual resulta fundamental para la mejora, sin embargo, la presente evaluacin permiti obtener algunos de estos resultados que muestran especficamente las debilidades que perciben los clientes y los empleados, as como algunas debilidades existentes en la prestacin del servicio o en materia de ingreso y gasto. Existen muchas reas de oportunidad que deben atenderse, sin embargo, este ultimo eje tambin permiti conocer que los clientes estn satisfechos con la facilidad del los procedimientos, con la rapidez y amabilidad en algunos casos o que los empleados en su mayora dicen sentirse orgullosos de ser servidores pblicos y trabajar en la Tesorera. Las reas de oportunidad encontradas en esta evaluacin deben considerarse para la mejora del servicio, desde los procesos, mecanismos de comunicacin, hasta la poltica de personal, asimismo, las fortalezas encontradas deben aprovecharse en beneficio de los clientes internos y externos.

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Anexo 14. Cuadro de experiencias municipales exitosas

Municipio u Organizacin
Agencia Estatal de Administracin Tributaria. Departamento de Recursos Humanos y Administracin Econmica

Nombre de la Experiencia
Panel de Recursos Humanos

Objetivo(s)
Establecer nuevos instrumentos para mejorar la comunicacin interna en la Agencia Tributaria, canalizando la demanda de informacin de sus empleados sobre los aspectos que ms directamente les afectan en su condicin de tales.

Acciones Desarrolladas
Para el desarrollo de la prctica se incorporaron nuevas tecnologas y se dise un soporte informtico, denominado Panel de Recursos Humanos, al cual se canaliza un conjunto de informacin general relativa a recursos humanos (procesos selectivos, convocatorias, nombramientos, seguros, formacin, salud laboral, servicios, etc.), a la vez que permite un acceso individualizado a informacin de carcter personal como recibo salarial, cumplimiento horario, permisos y licencias, etc.

Resultados
La puesta en marcha del Panel de Recursos Humanos en mayo de 2001 ha permitido mejorar la comunicacin interna. Con este nuevo canal de comunicacin se han superado las limitaciones que presentaban el resto de instrumentos de comunicacin interna existentes En sus primeras dos semanas el panel recibi 500.000 visitantes, siendo los mdulos informativos correspondientes a recibo salarial, concursos de provisin de puestos de trabajo y control horario los que concentran el mayor nmero de consultas. Posteriormente se comenz a recibir una media mensual de 300,00 consultas. El II plan de calidad del Ayuntamiento de Alcobendas pone especial atencin en las personas y los procesos. Con el desarrollo del II Plan de Calidad se busca superar los objetivos alcanzados con el diseo e implementacin del 1er Plan de Calidad, a saber: v Se crearon 4 cartas de servicios: policas, industrias, parques y hogares del jubilado. v se desarrollaron 7 Talleres de mejora v Se acredit el laboratorio municipal (UNE 4500) v Se certificado el departamento de licencias urbansticas (ISO 9002) v Se realiz una autoevaluacin con el modelo EFQM en el deportivo

Fuente de Consulta
www.aeval.es/comun/pdf/pre mios/buenas_practicas_segun da_edicion/buenas_practicas/ aeatRRHH.pdf

Ayuntamiento de Alcobendas

II Plan de Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas (2001-2003)

Gobernar y gestionar la calidad prestando servicios a sus ciudadanos.

Se valoraron y analizaron los resultados del 1er Plan de Calidad, donde se desarrollaron las siguientes herramientas. v Encuestas de calidad y satisfaccin v Sistema de reclamaciones y sugerencias v Estudios de clima laboral y formacin. v Sistema de sugerencias de empleados v Aseguramiento de la calidad y talleres de mejora v Encuentros y boletn interno v Auto evaluacin EFQM v Cartas de servicios Se realiz una autoevaluacin mediante el modelo EFQM

II Plan de Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas 2001-2003

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)

Acciones Desarrolladas
Se crearon grupos de trabajo. Se desarrollo el II plan de calidad.

Resultados
municipal. v Se desarroll el proyecto ITACA: servicio de atencin ciudadana. Se crearon canales de comunicacin idneos para cada segmento de la poblacin. Se doto al Ayuntamiento de infraestructura de comunicacin (presupuesto, equipo, personal) Se cre una imagen visual corporativa del Ayuntamiento (escudo, marca y logo) que fue establecida en edificios, uniformes, papeles, vehculos, etc. Se mejor la relacin con los medios de comunicacin. Se crearon campaas de comunicacin por Internet a travs de la creacin de una pgina Web que contiene la oferta de servicios y otro tipo de informacin relevante para los ciudadanos. Se mejoraron los mecanismos de comunicacin con los habitantes, asociaciones y otras organizaciones. Se crearon campaas especficas como medio ambiente, impuestos, mobiliario urbano, etc. Se cre y puso en marcha la oficina de atencin al ciudadano. Naga recibe sugerencias de los ciudadanos a acerca del presupuesto propuesto, antes de que pase por el

Fuente de Consulta

Ayuntamiento de Gondomar

Plan de Comunicacin para el Ayuntamiento de Gondomar.

Ciudad de Naga (Filipinas)

Programa iGovernance

Incorporar la actividad de comunicacin como instrumento relevante en la mejora de la calidad de los servicios de la organizacin implantndose una cultura de la comunicacin de tal manera que se configure un gobierno municipal transparente y una opinin pblica objetiva y participativa con el gobierno municipal. Crear empata entre el ayuntamiento y los ciudadanos de tal forma que identifiquen al mismo como una organizacin cercana, prestadora de servicios y pieza clave en el bienestar de la comunidad. Informar al ciudadano para aumentar sus conocimientos, para incrementar su grado de satisfaccin o para corresponsabilizarle en las actividades ciudadanas. Aumentar la capacidad de autogobierno de los individuos,

Se realiz un diagnstico de la situacin actual de la comunicacin en el municipio de Gondomar, con base en ese diagnstico se elaboraron lneas estratgicas concretas que van desde el replanteamiento de la imagen visual del ayuntamiento hasta la creacin de una pgina Web, pasando por reconfigurar las relaciones con los medios de comunicacin y el diseo de campaas de promocin de servicios y actividades municipales, sobre la base de una mnima infraestructura que se crea como consecuencia de la aplicacin del propio plan.

http://www.inap.map.es/ NR/rdonlyres/BBD9EF0 F-EAF4-48D6-81C3C850D6DAC509/0/ME RINO.pdf

Se cre una red de medios de comunicacin para difundir todo tipo de informacin, el principal

http://habitat.aq.upm.es/dubai /04/bp1075.html

210

Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)
proporcionndoles informacin acerca de prcticamente todos los aspectos del funcionamiento urbano.

Acciones Desarrolladas
instrumento de esta red es una pgina Web de la ciudad (http://www.naga.gov.ph) utilizada para difundir toda la informacin relevante sobre la ciudad y recibir crticas. Se cre el estatuto de los ciudadanos de la ciudad de Naga: distribuida en todos los 27.000 hogares. Se cre el servicio TxtNaga, mediante el cual a travs de telfonos mviles se ofrece la posibilidad de mandar mensajes (SMS) para mandar quejas, peticiones y crticas al gobierno municipal. Para disminuir la brecha digital se ha implementado dos acciones: cyberbarangay y ciberescuela. Cyberbarangay ofrece acceso a Internet a los barangay o habitantes de las aldeas a travs de sus salones barangay. La ciberescuela proporciona infraestructura, equipos, educacin y acceso a Internet a todos los colegios e institutos pblicos.

Resultados
consejo Municipal. No se pueden adquirir materiales con costo superior a 100.000 Pesos Filipinos hasta que no estn anunciados en la pgina Web. La informacin sobre las ordenanzas y los horarios de audiencia pblica estn en la red. El Estatuto de los ciudadanos y NetServe detallan ms de 150 Servicios Municipales. El gobierno recibe un promedio de 20 e-mails y mensajes sms diarios, El nmero de visitantes de la pgina ha incrementado: 20 diarios antes del programa, a 100 en 2001, hasta de 700 a 1.600 en 2003. Todos los ciudadanos tienen posibilidad de acceder a un mismo nivel de servicios. Por ejemplo las quejas por el mantenimiento del sistema de alumbrado se solucionan en 24 horas para un ejecutivo y para un desfavorecido por igual Se han hecho ms eficientes los servicios, por ejemplo, permisos del Alcalde - han pasado del plazo de un da a 2 horas y actualmente a slo 30 minutos para renovar permisos y licencias de negocio; permisos de Obras- han pasado de tardar 15 das a tardar 5 das; etc. Por todo lo anterior y algunos otros indicadores, la Cmara de Comercio e Industria de Filipinas vot a Naga como la mejor ciudad del pas para hacer negocios, el Ministerio de Interior y de Gobernacin

Fuente de Consulta

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)

Acciones Desarrolladas

Resultados
Municipal eligi a la ciudad como el modelo para la regin de Bicol y el Banco Mundial pone a Naga como un modelo a seguir Se encuestaron a 1690 empleados en 1998. Se han recibido ms de 48 proyectos de calidad desde 2000. Se posee una carta de servicios y en el 2004 se aprob la carta de servicios electrnica. En el 2002 se elaboraron y repartieron ms de 500,000 trpticos informativos. Se posee un boletn digital distribuido a travs de la Web a 4.000 direcciones de e-mail Se han desarrollado Jornadas Informativas sobre Administraciones Pblicas en Internet, El rea particip en I Foro de calidad en la Administracin Pblica, celebrado en Sevilla en noviembre de 2004. La Direccin General del Catastro obtuvo la Distincin en 2001 en reconocimiento a un conjunto de acciones orientadas al contribuyente y altamente participativo, asimismo, esta rea ha obtenido otras distinciones y resultados positivos derivados de la aplicacin contina de acciones de calidad.

Fuente de Consulta

Direccin General de Catastro del Ministerio de Hacienda

Plan de Calidad de la Direccin General de Catastro (2004)

Implicar a toda la organizacin en un nuevo modo de gestin. Mentalizar al personal en la necesidad de buscar la calidad en los servicios prestados al ciudadano. Considerar al ciudadano como el principal cliente del Catastro, estimando su satisfaccin como el principal indicador de la calidad de los servicios que se le prestan. Establecer la metodologa para la elaboracin y ejecucin de Proyectos de Calidad en las Gerencias Regionales y Territoriales. Introducir un sistema de seguimiento de stos basado en la opinin de los clientes (externos e internos) y en el anlisis objetivo de los resultados para conseguir una mejora continua en la prestacin de los servicios.

Encuestas a empleados. Encuestas a ciudadanos Proyectos de calidad. Formacin Cartas de servicios Campaas divulgativas Mejoras en los procesos Participacin en iniciativas externas Autoevaluaciones Anlisis de clientes Benchmarking

http://www.catastro.meh.es/p df/plan_calidad_2.pdf

212

Municipio u Organizacin
Direccin Provincial de Asturias de la Tesorera General de Seguridad Social

Nombre de la Experiencia
Unidad Provincial de Atencin al Ciudadano

Objetivo(s)
Crear una Unidad Provincial de Atencin al Ciudadano para la atencin presencial de los ciudadanos. La unidad busca asumir la informacin, recoger la documentacin y gestionar en tiempo real cualquier demanda de servicio que se le presente a cualquier Administracin de la Seguridad Social en Asturias. Disponer de un sistema de informacin interna que facilite a la direccin el conocimiento de las iniciativas, quejas y sugerencias del personal para la posterior toma de decisiones.

Acciones Desarrolladas
Consulta e implicacin clientes externos e internos a travs de cuestionarios de opinin, jornadas de puertas abiertas, comunicacin con otras unidades de la direccin provincial implicadas en la atencin al ciudadano, etc. Gestin adecuada de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) y alianzas. Se iniciaron procesos de innovacin y aprendizaje. Creacin de un buzn fsico y un buzn virtual para sugerencias del personal.

Resultados
El tiempo de espera y tiempo de atencin se redujo de 848 en el 2001 a 557 en el 2002, hasta 417 en el 2003. Se realizan peridicamente encuestas para medir la valoracin de los clientes en diferentes aspectos, en 2003, el 96.2% de los encuestados tuvo una valoracin positiva del rea.

Fuente de Consulta
www.aeval.es/comun/pdf/pre mios/buenas_practicas_cuarta _edicion/buenas_practicas/T GSS_Asturias.pdf

Direccin Provincial del Instituto Nacional de la Seguridad Social en Guipzcoa.

Buzn de quejas, iniciativas y sugerencias para el personal

En el ao 2000 se trazaron como objetivo atender el 55% de las quejas en un tiempo promedio de 90 das, y lograron atender 53 de los 55 expedientes, es decir, el 96.36% de las quejas, sugerencias y reclamos en un promedio de 27.66 das. Para el 2001 se propusieron resolver el 70% de los expedientes en un tiempo medio de trmite de 75 das y lograron resolver el 96.72% de los expedientes en un tiempo promedio de 19.44 das. En el 2001 los ingresos del municipio ascendieron a 143 millones, que se sumaron a 27 millones de crditos recuperados de ejercicios anteriores (rezago), por lo que los ingresos sumaron 171 millones. Esta cantidad representa un incremento del 49% respecto del ao 200, en el que se recibieron 115 millones. Al mes de julio de 2002 se haban recaudado 172 millones y se estimaba que para el cierre del ejercicio se obtuvieran 195 millones de pesos, lo que significa un incremento

www.map.es/.../calidad_servi cios/ buenas_practicas/concesion_p remios/premios/1e/guipuzcoa. html

Municipio de Tlalnepantla de Baz, estado de Mxico.

Fortalecimiento de ingresos municipales

Reducir la dependencia econmica del municipio con respecto a los recursos federales

Se desarrollaron tres grandes programas Asistencia al contribuyente y fomento de la cultura de pago. Modernizacin de la administracin de ingresos (Mejora de los sistemas y procedimientos administrativos) Fortalecimiento de ingresos propios Algunas acciones especificas desarrolladas por esos tres programas son: Campaas para apoyar a contribuyentes segn su situacin

Gracia Vsquez, Gilberto. Fortalecimiento de ingresos municipales, Tlalnepantla de Baz, Estado de Mxico en Cabrero, Enrique. Gobiernos locales trabajando: un recorrido a travs de programas municipales que funcionan. 1 edicin. Mxico 2003, INAFEDCIDE-Fundacin Ford-LVII Legislatura.

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)

Acciones Desarrolladas
econmica y la gravedad del caso. Antes de la fecha lmite de vencimiento de obligaciones fiscales, se enva una carta recordatorios a los contribuyentes. Se edit el dptico Mis derechos y obligaciones como contribuyente, el trptico Instructivo para el clculo y determinacin del impuesto predial y el folleto informativo Clculo del impuesto predial, tablas de valores unitarios de suelo y construccin y disposiciones legales sobre el impuesto predial. Se instrumento un sistema de caja rpida as como una campaa de orientacin y asistencia al contribuyente del impuesto predial. Se acerco la recaudacin a diversas zonas del municipio instalando oficias Se concluy la digitalizacin cartogrfica catastral Se clasificaron las claves o cuentas de ingresos por rubro impositivo en un catalogo, optimizando el control diario de ingresos. Desarrollo de un sistema de control y seguimiento de las quejas y sugerencias presentadas. Planificacin, seguimiento, control y evaluacin de la actuacin de la Guardia Civil. Inspecciones peridicas de las unidades. Formacin continuada del personal de la Guardia Civil.

Resultados
del 14 % con relacin al ao 2001 y un 70% con relacin al ejercicio del ao 2002. Adems de lo anterior se destaca que de la 147, 236 cuentas que integran el padrn predial, en julio de 2001 estaban al corriente 121, 500, lo que representa el 83% de los contribuyentes. Se ha reducido a un promedio de 5 minutos, el tiempo que ocupa un contribuyente para realizar el pago del predial durante los meses de enero a marzo, que son los de mayor afluencia. Se ha logrado una menor dependencia de los ingresos federales pues en el 2000 se recibieron 332 millones de participaciones federales y se recaudaron otros 332 millones, para el 2001 los ingresos propios fueron de 452 millones y las participaciones de 357 millones de pesos.

Fuente de Consulta

Guardia Civil espaola

Sistema de aseguramiento de la calidad

Desplegar una serie de acciones para mejorar los servicios que se ofrecen a los clientes.

Establecimiento de compromisos y lneas de accin tendientes a mejorar la calidad de los servicios que se brindan a los clientes. Los beneficios de este Sistema de aseguramiento de calidad pueden ser consultados en la pgina Web de la Guardia Civil.

www.guardiacivil.org/tramite s/atciudadano/compromiso.js p

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)

Acciones Desarrolladas
Adecuacin de los procedimientos administrativos y de intervencin en materia de seguridad ciudadana. Medicin de las expectativas y la satisfaccin de los ciudadanos en relacin a la calidad de los servicios que presta la Guardia Civil. Mejora de los canales de comunicacin con los ciudadanos. El rasgo fundamental del programa es su faceta como campaa de comunicacin social, se utilizaron tcnicas de comunicacin que incluyeron smbolos visuales, imgenes urbanas y sonidos, que promovieron los elementos de identidad local, condensados por la frase Yo le Voy Hermosillo. De igual modo, se utilizaron una amplia variedad de medios de comunicacin, desde carteles y espectaculares en las calles de la ciudad, hasta videos cortos para televisin, clips para radio, calcomanas, volantes, materiales escolares, comunicacin directa en reuniones pblicas o en las colonias y escuelas, entre otros recursos publicitarios. Para el sudado del agua se desarrollaron las siguientes acciones: Instalacin de medidores y reductores de consumo. Tandeo: distribuir el agua en horarios limitados. Campaa de concientizacin para reducir el consumo, revalorar el recurso y racionalizar su uso.

Resultados

Fuente de Consulta

Hermosillo, Sonora

Yo le voy a Hermosillo

Estimular la identidad con el municipio para reflejarla en acciones individuales relacionadas con dos graves problemticas pblicas. En primer trmino: el agua y su uso; y en segundo trmino, la cultura urbana en rubros de vialidad y accidentes de trnsito

Cuidado del agua: La meta general del programa fue reducir el consumo de 304 a 220 litros diarios por persona. En el primer ao de aplicacin el consumo de agua se redujo 20 litros por persona sin embargo, se esperaba que en los prximos aos este se redujera aun ms.

http://www.premiomunicipal. org.mx/p2007/pa_descargar_ doc.php?idRegistro=3971&ti po=doc

Cultura vial En el 2002 fallecieron 67 personas; en 2003 el nmero fue de 42; en 2004 ocurrieron 27 decesos y en 2005 fueron 28

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)

Acciones Desarrolladas
Para mejorar la cultura vial se Cubrieron los rezagos en la sealizacin de transito. Desarroll una campaa de difusin dedicada a promover una cultura de respeto a los lmites de velocidad; el uso del cinturn de seguridad y el respeto a los peatones. Generar valor agregado en los servicios a travs de la creacin de programas como Pablito te lleva a casa; Pablito te acompaa en Hospitalizacin; Programas para el adulto Mayor; Terapia de relajacin en sala de espera de gestantes, etc. Cualificacin del Talento Humano para garantizar la Calidad. Calidad Participativa y Humana Con el Cliente interno: Campaa del Buen Trato: Vacuna para el Buen trato, Pablo VI Sin indiferencia; Taller sobre Valor de la Persona para el 100% de los colaboradores; La Gerencia escucha y Estrategia Hablemos, ests en casa. Calidad Participativa y Humana Con el Cliente externo: Capacitacin en deberes y derechos a lderes comunitarios; Conformacin de 14 Consejos Zonales con grupos de Atencin Primaria en Salud; Celebracin de das de los nios, del adulto mayor, vacutecas y la Estrategia: Pablito Te informa. Gestin ambiental y laboral con Calidad: Gestin para el cuidado del medios ambiente (Programa formal para el reciclaje con recicladores de

Resultados

Fuente de Consulta

Hospital Pablo VI de Bosa, Colombia

Estrategias Exitosas para la Calidad en un Hospital Pblico: Compromiso con la Generacin de Desarrollo Social en la localidad de Bosa en Bogot.(2000)

Incrementar la percepcin de Satisfaccin del usuario para impactar positivamente en los hbitos de vida saludable buscando promover la salud y prevencin de la enfermedad. Humanizar los servicios de salud ofrecidos. Mejorar del clima organizacional y fortalecimiento del cliente interno. Lograr Prestigio local y Nacional. Posicionar el Hospital en el sector de la salud como una empresa de referencia y ejemplo a seguir.

Satisfaccin del usuario con tendencia positiva: 76% al 93.01% en 2 aos. Increment en 12.8 puntos de usuarios muy satisfechos con los servicios del Hospital. El porcentaje de insatisfaccin, se redujo en 9,01 puntos porcentuales. Cambio en el Perfil de Morbilidad logrando causas de consulta enfocadas a la prevencin de la enfermedad y promocin de la salud. Adherencia a los profesionales del Hospital: El crecimiento de la adherencia al profesional se logr fortaleciendo la informacin entregada por l pasando de una adherencia del 88% al 99%. Enfoque de las auditorias cambi. Socializacin del 100% de las auditorias con definicin de responsables. Procesos formales de Autogestin y Autocontrol y Formulacin de Acciones preventivas y correctivas para puntos crticos y seguimiento por la oficina de Calidad. Gestin Asistencial: algunos indicadores se como mortalidad

http://www.sipalonline.org/pr acticas/complete_html/bosa.ht ml

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)

Acciones Desarrolladas
la localidad; caracterizacin de los vertimientos, control de desechos hospitalarios); Plan de Emergencias y desastres y el programa Cuidado del medio ambiente laboral para los colaboradores.

Resultados
maternoperinatal, proporcin de embarazos en adolescentes, mortalidad infantil por Enfermedad Diarreica y Enfermedad respiratoria, etc., disminuyeron. Entre 1998 y 1999 se dio una elevada participacin del personal que supera las tres cuartas partes de todo el personal (79%) y en el periodo 2000-01 esta participacin alcanza el 69,4%. Los usuarios tambin registraron una alta participacin, 4.760 usuarios en 1998; 7.464 en 2000 y 7.128 en 2001, adems, de los favorables resultados registrados globalmente, al ser calificados la totalidad de los aspectos sometidos a valoracin como excelentes o buenos por la mayora de los participantes en la consulta, siendo un indicio de que, con carcter general, el ciudadano ve cumplidas, en gran parte, sus expectativas sobre el servicio que se le presta.

Fuente de Consulta

Inspeccin General de Servicios del Departamento. Ministerio de Administracione s Pblicas

La voz del empleado y del ciudadano

Medir el grado de satisfaccin de los empleados y clientes para efectuar un diagnstico y proponer las oportunas acciones de mejora que corrijan las debilidades que pudieran detectarse.

Municipio de Guadalajara, Jalisco.

Modernizacin del CatastroPredial de Guadalajara

Lograr un mejor desempeo interno en trminos de funcionamiento eficiente en el cumplimiento de sus labores encomendadas, por otro lado tambin se busca incrementar los ingresos para hacer frente adecuadamente a las demandas que se imponen

Para conocer la opinin de los ciudadanos se realiz un estudio que permite conocer la opinin de los clientes sobre aspectos considerados bsicos en la prestacin de los servicios en dichas Oficinas como: las instalaciones, el tiempo empleado en la visita, el trato recibido, la informacin facilitada, etc. Para conocer las opiniones de los empleados se realizaron sondeos sobre clima laboral entre 1993-96. Estos sondeos incluyeron preguntas relacionadas con: el funcionamiento de la Unidad, clima laboral, presentacin de iniciativas o sugerencias, reconocimiento, motivacin, organizacin del trabajo, instalaciones, carga de trabajo, formacin puesto de trabajo, etc. Durante seis meses se recabaron datos y se registraron todos los procesos catastrales, posteriormente se diseo un sistema que incluyera todo tipo de informacin sobre impuestos y catastro. Se cre una base de datos geoespacial que posee los

www.aeval.es/comun/pdf/pre mios/buenas_practicas_segun da_edicion/buenas_practicas/ SubdInspeccion.pdf

La base de datos desarrollada contiene informacin sobre cuentas, avalos, planos cartogrficos, informacin del predial y otros trmites. Con toda la tecnologa incorporada y la base de datos desarrollada los ingresos por cobro de predial han incrementado de 62, 697,534.80 en 1995 a 111, 493,910.51 en el 2000.

Lpez Yescas, Guillermo. Plan de modernizacin catastral-predial de Guadalajara en Cabrero, Enrique. Innovacin en gobiernos locales: un panorama de experiencias municipales en Mxico. 1 edicin, Mxico 2002, CIDEFundacin Ford-INAFED.

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)
por parte de la comunidad y las condiciones generales del municipio.

Acciones Desarrolladas
siguientes mdulos: de mantenimiento de cartografa, de anlisis geogrfico, de estadsticas ejecutivas, de cobro, de trmite, de valuacin, de control de usuario, de recaudacin, de control de proceso e Internet. Creacin de un equipo de trabajo Identificacin de las necesidades del ciudadano y la identificacin de los principales procesos y servicios. Diagnstico de la calidad actual del servicio. Definicin de compromisos de calidad. Redaccin de la carta. Elaboracin de un plan de comunicacin

Resultados

Fuente de Consulta

Oficina de Atencin al Ciudadano, Ayuntamiento de Gijn

Carta de Servicios de la Oficina te Atencin al Ciudadano

Polica Local de Soria, Comunidad Autnoma de Castilla y Len

Carta de Servicios de la Polica Local de Soria (2004)

Concretar de manera fcil, prctica y comprensible para los ciudadanos los compromisos de calidad de los servicios de las oficinas de atencin al ciudadano. Analizar y redisear los procedimientos para mantener una orientacin al ciudadano. Dotar al rea de un modelo flexible y adaptable que pueda ser aplicado en otras secciones y unidades de forma progresiva. Mejorar la coordinacin de las oficinas de atencin al ciudadano Homogeneizar la forma en que se realizan mltiples trabajos. Inculcar entre los componentes del Cuerpo de la Polica Local de Soria la idea de la importancia de la calidad, como medio de promover el desarrollo

Creacin de una carta de servicios que contiene a grandes rasgos informacin general sobre las Oficinas de Atencin al Ciudadano, compromisos de calidad y otro tipo de informacin complementaria.

http://www.060.es/administra cion_publica/organizacion_pu blica/programas_y_proyectos/ calidad/common/mint/Carta_ AsistenciaVictimas.PDF

Identificacin de los principales servicios que presta la polica local de Soria Determinacin de los factores de calidad segn los usuarios. Determinacin de los indicadores, estndares de calidad y mrgenes

La carta de servicios elaborada contempla toda la informacin pertinente del rea, de los servicios que oferta, compromisos, indicadores, direcciones y horarios de atencin, as como mecanismos para expresar sus sugerencias, quejas y reclamos.

http://www.inap.map.es/NR/r donlyres/50522F6D-95614FB2-84A8221170F2B8CB/0/BOCES.pd f

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Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)
de todo su potencial como funcionarios de la Polica Local. Desarrollar nuevas formas de organizacin y funcionamiento. Promover la evaluacin como herramienta para la toma de decisiones y para la atencin al ciudadano. Modificar la opinin del ciudadano de que la Polica Local realiza tareas exclusivamente sancionadoras y represivas, facilitando as la relacin entre ambos. El SAC busca que en un mismo espacio fsico 32 entidades de las esferas federal, estatal y municipal y del sector privado proporcionan a los ciudadanos aproximadamente 600 servicios que los ciudadanos necesitan y usan frecuentemente. Con esto se pretende: Ofrecer los servicios pblicos por ms largo tiempo que las horas de las agencias. Ofrecer los servicios pblicos de las agencias federales, provinciales y municipales en el

Acciones Desarrolladas
de tolerancia. Establecimiento de compromisos. Redaccin de la carta

Resultados

Fuente de Consulta

Secretaria de la Administracin del Gobierno de Baha, Brasil

Servicio de Atencin al Ciudadano (SAC).

Se han creado un total de 25 puestos fijos y 11 puestos mviles (2 SAC documentos y 9 SAC salud). Los dos SAC mviles recorren los 417 municipios de Baha. El SAC presta, adems, servicios va Internet por medio del SACNet, ofreciendo ms de 100 diferentes tipos de servicios incluso en reas prioritarias como salud, seguridad pblica y educacin.

Desde la creacin del primer centro de SAC en Septiembre de 1995 se han realizado aproximadamente 78 millones de atenciones. En 2002, se atendieron 11.564.164 personas. El tiempo de espera es inferior a 25 minutos, y algunos otros servicios solo toma 5 minutos. Un tercer indicador puede obtenerse por medio de la encuesta de satisfaccin de clientes. La ltima encuesta, realizada en 2002, revel una elevada Tasa de Satisfaccin entre los usuarios del servicio SAC, correspondiente a un 96,0% de la sumatoria de las opciones entre Bueno y Excelente. La opcin Regular present un ndice de 2,8% y las opciones Malo y Psimo sumaron juntas un 0,6%

http://www.sipalonline.org/pr acticas/pdf/SAC.pdf

219

Municipio u Organizacin

Nombre de la Experiencia

Objetivo(s)
mismo sitio de fcil acceso para los ciudadanos.

Acciones Desarrolladas

Resultados
Gracias a su experiencia el gobierno de Baha ha recibido diversos premios y se ha asesorado a otros gobiernos para implementar estrategias similares.

Fuente de Consulta

Servicio de Ordenacin Para el Consumo, Ayuntamiento de Madrid

Carta de Servicios del Servicio de Ordenacin para el Consumo (2004)

Disear mecanismos que permitan una mejor proteccin de los derechos del consumidor.

Tepalncingo, Morelos

Predial Trabajando

Aumentar la recaudacin fiscal por concepto de impuesto predial.

Constitucin del equipo de trabajo Identificacin de datos de carcter general y legal Establecimiento de compromisos de calidad Identificacin de informacin complementaria. Redaccin de la carta Diseo y desarrollo de un plan de comunicacin. Sistematizar el padrn de contribuyentes. Campaa de voceo, volantes e invitaciones personales a los contribuyentes para cubrir su impuesto predial. Campaa de descuentos. o Descuentos del 50% a jubilados, pensionados y mayores de 60 aos. o Descuentos del 10 al 15% por pronto pago. o Descuentos del 50% a personas de escasos recursos. o Facilidades de pagos para adeudos de 1996 a 2001.

Carta de servicios que contempla los compromisos del rea as como informacin general sobre esta.

http://www.inap.map.es/NR/r donlyres/534ABF81-A5F54E5F-BA1B686A15A818C5/0/GUERRE RO.pdf

La recaudacin incremento de 312, 650 pesos recaudados en el 200 a 830, 142 pesos recaudados en el 2001, es decir, en el primer ao de aplicacin del programa casi se triplico la recaudacin, creciendo 2.6 veces.

Tapia Uribe, Medardo. Predial trabajando. Tepalcingo, Morelos en Cabrero, Enrique. Gobiernos locales trabajando: un recorrido a travs de programas municipales que funcionan. 1 edicin. Mxico 2003, INAFED-CIDEFundacin Ford-LVII Legislatura.

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Anexo 15. Encuesta de satisfaccin laboral

Nota: Favor de contestar las primeras 14 preguntas en una escala del 1 al 10, siendo el uno la ms baja calificacin y el diez la mxima otorgada a cada criterio preguntado.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Grado de satisfaccin de trabajar en la Tesorera.

2. Grado de satisfaccin de trabajar en el Ayuntamiento. 3. Orgullo de ser un servidor pblico. 4 Conocimientos que posee para el desempeo de sus funciones. 5. Clima de trabajo dentro del rea. 6. En qu grado cree usted que su trabajo contribuye a que la Tesorera cumpla con su misin. 7. En qu medida cree usted que se reconocen sus buenas ideas. 8. Cul es el trato personal que recibe en su lugar de trabajo. 9. Las instalaciones donde trabaja, le parecen adecuadas y seguras. 10. En qu medida se desarrolla el trabajo en equipo 11. Los equipos con los que trabaja son adecuados para el desempeo de sus funciones 12. Grado de satisfaccin del salario y prestaciones que recibe a cambio de su labor. 13. En qu medida se escuchan sus quejas y sugerencias 14. Usted considera que en su lugar de trabajo se consideran sus problemas personales y familiares. 15. Que tantas oportunidades de promocin y asenso visualiza usted 16. Sobre qu temticas le gustara ser capacitado?

17. Cules son los problemas que usted identifican que dificultan el logro de objetivos?

18. Cules son sus expectativas en su trabajo?

19. Desea aportar alguna sugerencia o comentario para mejorar la poltica de personal

221

Anexo 16. Carta de Servicios de la Tesorera Municipal Quienes Somos

La Tesorera Municipal es el rea del Ayuntamiento encargada del cobro de impuestos y otros ingresos, y de la distribucin de los mismos al resto de las reas para la implementacin de programas y servicios pblicos.

Nuestras Oficinas
Siempre es un placer atenderlos en nuestras oficinas ubicadas en los altos del Palacio municipal de 9:00 am a 2:00 pm y de 5:00 pm a 8:00 pm.

Sus derechos
A obtener informacin clara y pertinente sobre los servicios que presta la tesorera. A recibir un trato amable por parte de los servidores pblicos. A ser atendido con rapidez. A ser escuchado en caso de tener una queja o sugerencia. A recibir una respuesta por su queja o sugerencia hecha. A acceder a informacin sobre cuotas o montos a pagar.

Nuestros servicios De Informacin

Facilitamos la informacin a los contribuyentes sobre los montos a cubrir.

Nos comprometemos a: Atencin al ciudadano

El ciudadano que acuda a nuestras oficinas recibir de parte de los servidores pblicos un trato amable y cortes.

De gestin
La tesorera se encarga de cobrar los siguientes impuestos: 1. Impuesto predial 2. Constancias expedidas por la presidencia municipal. 3. Licencias expedidas por la regidura de obras publicas a. Licencias de construccin b. Alineamiento y numero oficial c. Fusin de predios d. Subdivisin de predios e. Introduccin de drenaje f. Conexin de agua potable 4. Formulaciones de escritura privada expedidas por la sindicatura municipal. 5. Certificaciones de escritura expedidas por la sindicatura municipal. 6. Apeos y deslindes de terrenos realizados por la sindicatura municipal 1. Servicios de limpieza 2. Permisos para fiestas. 3. Derechos de piso 4. Multas 7. Rentas del parque central Jos Murat y la explanada municipal. 8. Cuotas de recuperacin que cobran otras regiduras, como la regidura de mercados, panteones y rastros y la regidura de medio ambiente, principalmente.

Cobros
Nos comprometemos a realizar todos los cobros en un plazo no mayor a 5 minutos

Informacin
Otorgaremos a los contribuyentes todo tipo de informacin solicitada sobre montos a pagar y procedimientos usando siempre un lenguaje sencillo para una mejor comprensin.

Los funcionarios de la Tesorera estn para atenderlo:

Martha Susana Posada Jimnez Tesorera Gladis Martnez Zarate Auxiliar. Rolando Enrquez Santiago Cobrador Telfonos del Ayuntamiento: 71 3 02 72 y 71 3 02 81

Facilidad
Los servicios sern rediseados constantemente para crear procesos ms sencillos y expeditos.

Solucin de sugerencias
Todas las quejas recibidas sern resueltas y se le informar al cliente de las acciones realizadas para solucionar el problema.

Indicadores para medir los compromisos

Porcentaje de cobros realizados dentro del tiempo establecido Nmero de quejas y sugerencias atendidas. Percepcin ciudadana de nuestros servicios. Nmero total de quejas y sugerencias.

De recepcin de reclamos y sugerencias

Recibimos y damos atencin oportuna a las quejas y sugerencias derivadas de errores en nuestros servicios.

Bibliografa
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