TEMA 4.

EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

1. INTRODUCCIN La seleccin de personal se ha basado en el modelo clsico de Thorndike. Este modelo parte del paradigma de la prediccin, y plantea que un proceso de seleccin debe cubrir las siguientes ases! "# El anlisis del puesto $acante. %# La eleccin de los criterios a predecir. &# La eleccin de predictores. 4# El dise'o y pase de pruebas e instrumentos de seleccin. (# La $alidacin del proceso. )e reali*a un anlisis de los principales elementos que inter$ienen en cada ase. 2. ANLI I D! "U! TO )ackett y Lac*o proponen ocho dimensiones a considerar al elegir un m+todo de anlisis de puestos u otro. ". #$todos orientados a la acti%idad %ers&s a las caracter'sticas del empleado ! se distinguen entre m+todos orientados al traba,o o a la acti$idad -in$entarios en los que se describen las tareas, por e,emplo#, y m+todos orientados al empleado -Escala de habilidades requeridas de .leishman#. %. #$todos espec'(icos %ers&s m$todos generales! se re iere a qu+ ni$el de especi icidad se necesita en el anlisis de puestos. &. #$todos c&alitati%os %ers&s c&antitati%os. /escripciones narrati$as de carcter cualitati$o -ob,eti$os del puesto# y m+todos cuantitati$os -escala tipo Likert# 4. #$todos )asados en ta*onom'as! como el 0A1. (. #$todos )asados en o)ser%adores %ers&s en la persona +&e in(orma . 2n ormadores entrenados contratados o los propios empleados o super$isores. 3. #$todos )asados en las ,A -caracter4sticas personales. %ers&s en las 5A6), si adems de las tradiciones 5A) se e$al7an otras caracter4sticas, como los rasgos de personalidad, las actitudes o los $alores -se re iere a la 6#. 8. #$todos )asados en la comparacin %ers&s no )asados en la comparacin . )e puede centrar desde un determinado puesto de traba,o hasta anali*ar y documentar seme,an*as y di erencias entre di erentes puestos. 9. #$todos descripti%os -describir en qu+ consiste un determinado puesto de traba,o# %ersos prescriptitos -qu+ caracter4sticas se espera o recomienda que tengan los empleados#! un e,emplo de los prescripti$os es el an/lisis estrat$gico de p&estos, que se usa para pronosticar los cambios que $an a a ectar a los puestos de traba,o en el uturo 0. #OD!LO D! R!NDI#I!NTO :esuma la propuesta de ;is<es$aran y =ones -%>>># respecto a los modelos de rendimiento ->,9& puntos cada apartado#. )eg7n el modelo de la prediccin , el ob,eti$o 7ltimo de la seleccin es anticipar el rendimiento del candidato en su uturo puesto de traba,o. )in embargo, seg7n ;is<es$aran y 6nes este concepto ha sido ol$idado y los psiclogos se han interesado ms por el dise'o de instrumentos para predecirlo que en saber qu+ consist4a. 1is2es%aran 3 Ones agrupan los modelos de rendimiento en tres grandes bloques seg7n se centren! "# en las tareas a reali*ar en el puesto de traba,o. %# en las cond&ctas de ci&dadan'a organi4acional, o &# en las cond&ctas contraprod&cti%as. 0rimer bloque se incl&3en a+&ellos modelos +&e pretenden e*plicar las dimensiones implicadas en la reali4acin de las acti%idades de los p&estos de tra)a5o . ?no de los autores cla$e es @ampbell, que identi ica ocho dimensiones generales de rendimiento! habilidades en tareas relacionadas con el puestoA habilidades en tareas no relacionadas con el puestoA comunicacin $erbal y escritaA es uer*oA mantenimiento de la disciplinaA contribucin al rendimiento grupal y de los compa'erosA super$isinBlidera*goA direccin. "

0or su parte, 1is2es%aran recoge las medidas utili*adas para e$aluar el rendimiento en di erentes art4culos cient4 icos y a tra$+s del anlisis de contenido de esas medidas, y propone una clasi icacin en die* dimensiones! prod&cti%idad6 es(&er4o6 conocimiento del p&esto6 competencia interpersonal6 competencia administrati%a6 calidad6 com&nicacin6 lidera4go 3 aceptacin de las reglas. ECplique qu+ son las conductas de ciudadan4a organi*acional y el modelo de 0odsako y col. -%>>># para eCplicar su aparicin -",%( puntos cada apartado#. )egundo bloque de modelos, ;is<es$aran y 6nes sit7an los +&e se centran en las denominadas 7cond&ctas de ci&dadan'a organi4acional86 +&e ser'an a+&ellas +&e e*ceden las e*igencias de la organi4acin 3 +&e6 a&n+&e no est/n reconocidas (ormalmente en s& sistema de compensaciones6 (acilitan 3 me5oran s& (&ncionamiento. /e un buen empleado adems de que desempe'e su puesto de traba,o seg7n sus los estndares establecidos se espera realice otras conductas de apoyo a la 6 y a sus miembros. 0odsako se'ala que para que los empleados muestren este tipo de conductas, deben de estar satis echos con su traba,o e implicados con su 6, reali*ar tareas enriquecidas y tener el apoyo de los ,e es. 6rgan identi ica cinco actores en las conductas de ciudadan4a! altruismoA la concienciaA la deporti$idadA la cortes4aA y el ci$ismo -mirar e,emplos pg. "%"#. Dorman y Moto<idlo denominan a estas conductas como Erendimiento conteCtualF, di erencindolas de rendimiento relacionado con la tarea, e incluir4a aspectos como la cooperacin, el entusiasmo, la persistencia o el mane,o de emociones. Ms tarde, se'alaron cinco dimensiones ms recuentes! "# in$ertir es uer*os eCtra y persistir hasta completar las tareas con +CitoA %# reali*ar $oluntariamente tareas que no orman parte del puesto de traba,oA &# ayudar y cooperar con otros miembros de la organi*acinA 4# seguir las reglas y procedimientos organi*acionales, y (# implicarse, apoyar y de ender los ob,eti$os organi*acionales. ECplique qu+ son las conductas contraproducti$as y el modelo de Martinko y col. -%>>%# para eCplicar su aparicin -",%( puntos cada apartado#. Tercer bloque ;is<esaran y 6nes tambi+n estudian las cond&ctas +&e p&eden reperc&tir negati%amente en la organi4acin, y las denominan EcontraproducentesF. )e re iere a las conductas de los empleados de carcter intencional que atentan contra los intereses leg4timos de la 6. #artin9o6 Do&glas 3 :&ndlac; proponen un modelo para eCplicar la ocurrencia de las conductas contraproducti$as. )u propuesta parte de tres aproCimaciones tericas! la teor'a de las e*pectati%as, la teor'a del re(&er4o y la teor'a del aprendi4a5e social. @onsideran que estas conductas son el resultado de una comple,a interaccin entre la persona y lo que ocurre en su ambiente. )eg7n lo que denominan E teor'a del ra4onamiento cas&alF, las conductas contraproducti$as son el resultado de un proceso en dos ases! en la primera, el su,eto percibe alg7n tipo de desequilibrio en traba,o, y en la segunda, hace atribuciones para eCplicar ese desequilibrio. Las atribuciones sobre las causas de la in,usticia son el principal moti$o para que se den este tipo de conductas, dependiendo de atribuciones internas o eCternas, estables o inestables, las consecuencias sern ms o menos gra$es para la 6. Gruys y )ackett, a partir de un anlisis actorial identi ican once tipos de conductas contraproducti$as que se re le,an en dos dimensiones bipolares! "# cond&ctas rele%antes para la reali4acin de las tareas, y, %# cond&ctas rele%antes desde el p&nto de %ista organi4acional<interpersonal. )e llega a la conclusin de que eCiste una uerte relacin entre las conductas contraproducti$as de tal orma que si cuando una persona reali*a unaes problable que realice otras. 0ara identi icar estas conductas, se han utili*ado tres tipos de registros, como son los autoin ormes, la e$aluacin por parte de terceros y la e$aluacin directa de su ocurrencia, aunque estos datos pueden estar contaminados -desea)ilidad social, e(ecto ;alo, ...#. ECperimentos reali*ados en este campo muestran que las conductas de ciudadan4a podr4an a ectar al resto de dimensiones de rendimiento, incluso al rendimiento no relacionado con la tarea, y sobre todo, en las e$aluaciones de los iguales. )chmitt, @ortina, 2ngerick y Hiechman plantean un modelo eCplicati$o del rendimiento que recoge los tres tipos de dimensiones se'aladas por ;is<es$aran y 6nes y sus principales $ariables eCplicati$as. ". Rendimiento m/*imo -lo que un empleado es capa* de hacer# 3 rendimiento t'pico -lo que en realidad har#. Los me,ores predictores del rendimiento t'pico son la personalidad, y en concreto la integridad. Los me,ores predictores del rendimiento m/*imo son su capacidad cogniti$a general, habilidades 4sicas y la eCperiencia laboral. %. Conocimiento declarati%o 3 conocimiento procedimental. Conocimiento declarati%o. Es el saber relacionado con los hechos, metas y ob,eti$os y tiene que $er con las tareas y conductas rele$antes para el rendimiento de la 6. %

 Conocimiento procedimental. )e re iere al saber relati$o a los procedimientos, necesario para reali*ar acti$idades y tareas, e incluye procesos cogniti$os y habilidades psicomotoras. &. :rado de moti%acin del empleado que termina tres tipos de decisiones! elegir dedicar es uer*o para reali*ar una tarea, elegir el ni$el de es uer*o que se $a a poner, elegir persistir en el es uer*o hasta reali*arla. @onocimiento y moti$acin se in luyen mutuamente, el grado de moti$acin para reali*ar la tarea est en uncin del conocimiento que se tenga de ella y $ice$ersa. =. "R!DICTOR! D!L R!NDI#I!NTO Los predictores son los constructos psicolgicos y las pruebas de e$aluacin que se $an a utili*ar para hacer la prediccin. )e trata de elegir instrumentos con ele$ada $alide* y iabilidad, y adems, deben estar a,ustados al criterio que se quiere predecir para garanti*ar su %alide4 aparente. )e reali*aron $arios metaI anlisis, de los que se pueden eCtraer las siguientes conclusiones! La inteligencia general y el periodo de prueba son los me,ores predictores del rendimiento. El ni%el ed&cati%o o la edad no alcan*an los $alores necesarios para utili*arlos con garant4as psicom+tricas. Las pr&e)as de seleccin con mayor $alide* son los test de ;a)ilidades cogniti%as, las m&estras de tra)a5o y las entre%istas estr&ct&radas. Tambi+n destacan los centros de e%al&acin, las pruebas de personalidad -sobre todo el actor conciencia# y los test de integridad. La gra olog4a no muestra ninguna $alide* en su uso en seleccin. Los a'os de eCperiencia laboral o ormacin no garanti*an el +Cito en un puesto de traba,o. El peso de la inteligencia como predictor es mayor en aquellos su,etos que no conocen el puesto, y, al contrario, es menor en aquellos con un conocimiento superior. Informacin biogrfica. Los datos biogr icos! a# qu+ son, b# resultados del metaIanlisis de Dliesener -"JJ3#, y, c# principales incon$enientes ->,9& puntos cada apartado#. El inter+s por la in ormacin biogr ica se debe al principio de consistencia conductual, seg7n el cual, el me,or predictor de la conducta utura de una persona es su conducta pasada. La in . Diogr ica incluye desde el ni$el de estudios alcan*ado o las cali icaciones, a la situacin pro esional de la amilia o sus ingresos. Las organi*aciones han desarrollado dos estrategias emp4ricas para anali*ar la $alide* de la in ormacin biogr ica! "# elaborar bases de datos que incluyan esta in ormacin de manera que se pueda relacionar con la de aquellos empleados que ya orman parte de ella -%alide4 predicti%a. %# clasi icar a los candidatos en grupos homog+neos respeto a sus datos biogr icos pero con di erencias en rendimiento -$alide* de constructo# . ?n metaIanlisis de Dliesener muestra que la $alide* estimada de la in ormacin biogr ica es de . %%, un $alor ba,o si la comparamos con la de la habilidad cogniti$a o la conciencia. Ko obstante, si se considera la relacin costeBbene icios de las di erentes pruebas de seleccin su uso podr4a estar ,usti icado. La$eyI@ook y Ta ler identi ican una serie de incon%enientes de la in ormacin biogr ica! "# @omo se elaboran espec4 icamente para la 6, es di 4cil eCtraer conclusiones generales entre organi*aciones yBo puestos di erentesA %# que no sir$en para organi*aciones peque'asA &# que en ocasiones, la conducta depende de la situacin organi*acional -especi(icad sit&acional., con lo que es di 4cil generali*ar su ocurrencia a otros conteCtosA 4# que los candidatos tienen la posibilidad de alterar las respuestas para dar una imagen ms a$orable de s4 mismos -deseabilidad social#A (# que en ocasiones no se especi ica de qu+ se habla cuando se alude a la in ormacin biogr icaA 3# la posible discriminacin a personas pertenecientes a determinados grupos sociales. Mum ord y )tokes plantean un modelo ecolgico, seg7n el cual las personas tienen caracter4sticas hereditarias que son 7nicas y que estn eCpuestas a condiciones ambientales que tambi+n son 7nicas, y a la &

$e*, determinan las di erencias entre unas y otras. Este modelo considera las di erencias indi$iduales como predictores y tambi+n a los procesos que estn in luyendo. Cuestionarios de ersona!idad. Darrick, Mount y =udge, en sus anlisis sobre estudios acerca de la personalidad como predictor, distingue dos ases. ". 0rincipios del siglo pasado hasta mediados de los a'os 9>. La principal conclusin que eCtraen es que la personalidad no est relacionada con el rendimiento. %. /esde mediados de los 9> hasta la actualidad. )e o recen resultados ms optimistas. La disparidad se debe a que la in$. en un primer momento adolec4a de los siguientes problemas! "# Ko se part4a de una clasi icacin que organi*ase los rasgos de personalidad en un nM reducido y mane,able. %# Tampoco hab4a una de inicin clara de los rasgos de personalidad y de su signi icado. &# Ko se distingu4a entre la medida utili*ada y el consumo e$aluado. Actualmente la situacin se caracteri*a por un mayor rigor metodolgico, se usa el modelo de los Dig .i$e o alguna $ariante. El metaIanlisis de Mount, Darrick y )te<art indica que la amistosidad, la conciencia y la estabilidad emocional me,oran la prediccin del rendimiento en aquellos puesto en los que es importante la interaccin social. )eg7n otros metaIanlisis, el Dig .i$e es un herramienta adecuada para reali*ar estas predicciones. La conciencia parece ser un actor muy in luyente en el rendimiento, eCcepto en aquellos puestos que requieren inno$acin y creati$idad.. ?no de los principales incon%enientes de las pruebas de personalidad es la posibilidad de alsear las respuestas para dar una imagen acorde a lo que supuestamente busca el seleccionador. )e apunta a la capacidad de dar una imagen a$orable es una $ariable indi$idual que re le,a la habilidad cogniti$a, la competencia social y la necesidad de aprobacin de los candidatos. Tambi+n encontraron que tienden a enga'ar ms aquellas personas que punt7an alto en neuroticismo y ba,o integridad y conciencia. Es decir, la cuestin radica en cmo se interprete la distorsin! puede considerarse un indicador de alta de integridad y por tanto negati$o para el uturo rendimiento del candidato o un indicador de a,uste a la situacin y competencia social lo que contribuir4a positi$amente al rendimiento uturo. Adems, la mayor parte de las in$estigaciones pro$iene de estudios eCperimentales con estudiantes, nada comparable con la moti$acin de un candidato para conseguir un puesto de traba,o. Entre"ista estructurada. )e anali*a el art4culo de @ampion, 0almer y @ampion sobre la orma de estructurar la entre$ista de seleccin. Estos autores concluyen que estructurando la entre$ista se me,ora su iabilidad y $alide*.. @onsideran seis tipos de iabilidad -tres aspectos que me,oran la $alide*, y tres las reacciones#! "# iabilidad testIretestA %# iabilidad interI,uecesA &# consistencia del candidatoA 4# interaccin entre$istadorIcandidatoA (# consistencia internaA 3# consistencia interIe$aluador. En relacin a la $alide*, abordan tres aspectos! "# la relacin con el puestoA %# la reduccin de las de iciencias -si genera su iciente cantidad de in ormacin 7til#A &# reduccin de la contaminacin. Tambi+n consideran tres tipos de reacciones a la estructuracin! "# la reduccin de los sesgosA %# las reacciones de los candidatosA &# las reacciones de los entre$istadores. -$er pg. "&(# A partir de la re$isin de literatura cient4 ica, identi ican quince tipos de estructuras que clasi ican en dos grupos seg7n me,oren el contenido o el proceso de la entre%ista! ". .ormular slo las preguntas basadas en el Eanlisis del puesto F! los autores se'alan dos ni$eles de estructuracin en este componente, uno el mayor reali*ando un anlisis de puestos y uno no estructurado siguiendo otras alternati$as, que pueden ser las siguientes! "# que con ayudas de psiclogos, $arios in$estigadores se centren en las demandas del puesto pero sin atender demasiado al anlisisA %# que los entre$istadores ormulen cuestiones clsicas, recuentes en las entre$istas no estructuradasA &# que pregunten por cuestiones que consideren intuiti$amente rele$antes. %. 0reguntar eCactamente lo mismo a cada candidato ! El componente bsico de la estructura de la entre$ista es la estandari*acin de las preguntas. se destacan cuatro ni$eles en uncin a su leCibilidad, desde el ms estructurado -eCactamente las mismas cuestiones# al ms libre 4

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-entre$ista no estructurada. Este componente puede incrementar la (ia)ilidad test<retest e inter< 5&eces6 y aunque puede haber menos oportunidad para la interaccin entre%istador<candidato, aumenta la consistencia entre las respuestas de los candidatos porque las preguntas siguen un mismo patrn. @ontrolar las sugerencias! El entre$istador puede introducir comentarios o sugerencias que orienten las respuestas de los entre$istados en una determinada direccin. @ontrolar las sugerencias tiene cuatro ni$eles. El primero y ms estricto es la prohibicin de cualquier sugerencia haciendo eCactamente las mismas preguntas a todos los candidatos. El segundo ni$el permite slo sugerencias pre$iamente plani icadas. El tercero anima a pro undi*ar sobre di erentes cuestiones. El cuarto de,a total libertad al entre$istador. Este tipo de estructuracin puede incrementar la (ia)ilidad inter<5&eces 3 test<retest y la consistencia de los candidatos, reduce la %ariacin entre entre%istadores y las interacciones entre%istador<candidato. ?sar preguntas me,or dise'adas! Lay algunas preguntas ms estructuradas que otras. 2denti ican cuatro tipos de preguntas estructuradas. "reg&ntas sit&acionales, que plantean al candidato situaciones hipot+ticas que generalmente responden a incidentes cr4ticos del puesto de traba,o. "reg&ntas )asadas en cond&ctas pasadas. A di erencia de las situacionales que preguntan sobre conductas uturas, +stas se re ieren al pasado. "reg&ntas so)re el )ac9gro&nd del candidato. )e centran en la eCperiencia de traba,o, la ormacin y las cuali icaciones de los entre$istados. C&estiones so)re el conocimiento del p&esto y en las que se pide a los candidatos que describan, documenten o demuestren sus conocimientos del puesto al que optan. Alargar la entre$ista! la duracin media suele ser de 4> minutos. Este componente in luye positi$amente en la consistencia interna de la entre$ista e indirectamente en la (ia)ilidad test< retest e inter<5&eces, porque en una entre$ista ms larga se pueden producir medidas ms estables y comparables, lo que eCplica que aumente su %alide4.. @ontrolar la in ormacin secundaria! se re iere a la que pro$iene de entre$istas pre$ias. 0uede crear dos tipos de problemas! "# alterar la $alide* de la entre$ista al introducir elementos que, en principio, no se controlanA %# reducir su iabilidad si la in ormacin que se tiene de los distintos candidatos no es la misma o se e$al7a de orma di erente. Estructurar este componente aumenta la iabilidad testIretest y la iabilidad interI,ueces, pero su in luencia sobre la $alide* depende del tipo de in ormacin que se reco,a -puede completar la entre$ista y ser positi$o o introducir elementos perturbadores#. Ko responder a los candidatos hasta terminar la entre$ista! se recomienda ad$ertir al entre$istado de que las dudas o preguntas se respondern al inali*ar la entre$ista para no alterar su contenido. Esto incrementa la iabilidad testIretest e interIe$aluador, tambi+n la consistencia interna y la interaccin entre$istadorIentre$istado. :especto a la $alide*, reduce la contaminacin, pero puede ser negati$o si impide que emer,a in ormacin rele$ante. :especto a las reacciones puede generar reacciones negati$as de control. E$aluar cada pregunta y usar escalas m7ltiples! este componente tiene dos elementos! "# La e$aluacin de la entre$ista puede hacerse por cada contestacin indi$idualmente o de la entre$ista completa en con,untoA %# 0ueden reali*arse e$aluaciones con di erentes escalas o bien con una sola. )e recogen a su $e* $arios ni$eles de estructuracin. El primero y ms ele$ado e$al7a cada respuesta durante la entre$ista con escalas espec4 icamente elaboradas para cada pregunta. El seg&ndo ni$el es hacer e$aluaciones m7ltiples al inal de la entre$ista. El tercer ni$el es hacer una e$aluacin global al inal de la entre$ista. ?tili*ar escalas de e$aluacin EancladasF! se pueden usar al menos cuatro tipos de ancla,es en las respuestas que pueden ser! (

"# e,emplos o ilustracionesA %# descripciones o de inicionesA &# e$aluaciones, 4# comparaciones. -tabla pg. "4"# Esta estructuracin me,ora la iabilidad testIretest e interI,ueces, y la coincidencia interI,ueces. ">. Tomar notas! tomar notas me,ora la estructura de la entre$ista porque reduce los allos de memoria y los e ectos de primac'a y recencia. Las notas pueden ser bre$es o eCtensas -mientras ms eCtensas, me,or estructuracin#. 0uede ser un requisito u opcional -ms estructurado si es un requisito#. 0ueden ser concretas o e$aluaciones de +stas -ms estructurada si son concretas#. 0or 7ltimo, se pueden reali*ar durante la entre$ista o despu+s -si se hace mientras es ms estructurado pues no se pierde in .#. Tomar notas aumenta la iabilidad interI,ue$es y testIretest, reduce las de iciencias y la contaminacin. "". ?tili*ar di erentes entre$istadores! si hay di erentes entre$istadores, la estructura de la entre$ista puede $erse aumentada, "# Al agregar las e$aluaciones de los entre$istadores se anulan los errores de muestreo %# Ko se pierde in . &# Al disponer de di erentes perspecti$as el resultado de la e$aluacin se a,usta ms a la realidad /os distinciones! ". Tipo de entre$ista. /i erentes entre$istadores pueden hacer la entre$ista ,untos -panel# o independientes %. KM de entre$istadores. Lo mCimo aconse,ado son nue$e entre$istadores, aunque lo ms com7n es que sean dos o tres. "%. 1ue el mismo entre$istador entre$iste a todos los candidatos! que esto ocurra es muy rele$ante, sobre todo si los otros componentes de la entre$ista no se estructuran. @uando hay $arios entre$istadores se corren algunos riesgos, ya que +stos podr4an hacer preguntas di erentes. )in embargo, no es prctico que haya un solo entre$istador cuando el n7mero de entre$istados es amplio. Esta orma de estructuracin interna aumenta la iabilidad testIretest y disminuye la $arian*a, as4 como la contaminacin de la entre$ista. "&. Ko interaccionar con los candidatos uera de la entre$ista ! si esto ocurre puede hacer que se introdu*can elementos que sesguen el resultado. En este caso slo son posibles dos ni$eles de estructuracin! instruir a los entre$istadores que no interaccionen con los candidatos o no hacerlo. 0uede me,orar la iabilidad testIretest, pero slo si reduce la posibilidad de cometer errores u otros sesgos. )in embargo, puede reducir la iabilidad interI,ueces la consistencia. "4. .ormar a los entre$istadores! es un requisito par asegurar que los entre$istadores conocen la orma de reali*ar su traba,o y no incurren en errores que pueden disminuir la iabilidad y la $alide* de la entre$ista. Los manuales de ormacin suelen incluir material escrito, simulaciones y casos prcticos. Me,ora la iabilidad testIretest, interI,ueces y coincidencia entre e$aluadores. "(. 0rediccin cl4nica rente a prediccin estad4stica! la e$idencia desde muchos conteCtos a$orece a la prediccin estad'stica, que aumenta la iabilidad, la consistencia interna y reduce la contaminacin. 0or otra parte, la entre$ista estructurada sigue siendo muy poco utili*ada. )e identi ican algunas de las ra*ones de este escaso uso! "# la descon ian*a de los especialistas en los resultados de la in$estigacinA %# que +stos pre ieren m+todos que les permitan mayor libertad, ya que el ele$ado control de la entre$ista estructurada la con$ierte en un proceso largo y tedioso para muchosA &# que candidatos $aliosos pueden no acudir o retirarse al procedimiento al saber que se $a a utili*ar este m+todoA 4# que la organi*acin puede resistirse, undamentalmente por sus ele$ados costes y porque no disponga de personal ormado para reali*ar este tipo de entre$istas.

)eg7n una in$estigacin de @hapman y N<eig, los entre$istadores con preparacin ormal en estructuracin y aquellos que estn ms orientados a la seleccin que al reclutamiento, emplean entre$istas con mayor ni$el de estructuracin. Los centros de e$aluacin! a# de inicin y t+cnicas, b# resultados del metaIanlisis de Gaugler y col. -"J98# -",%( puntos cada apartado#. Centros de e"a!uacin. Las caracter4sticas principales de estos centros son! ?so de di erentes t+cnicas de e$aluacin ECistencia de obser$adores entrenados que e$al7an en t+rminos de conductas pre$iamente de inidas en el anlisis de puestos. Los e,ercicios $ar4an en uncin de los ob,eti$os de la e$aluacin -seleccin, e$aluacin del potencial, ormacin, etc.#, as4 como de las caracter'sticas del gr&po que se e$al7a -directi$os, pro esionales, etc.# ?na de las t$cnicas ms caracter4sticas es el E,ob in basketF, simulacin que re7ne las tareas y problemas que se le presentar4an a una persona que ocupa el puesto que se quiere cubrir a la $uelta de sus $acaciones. En el metaIanlisis de Gaugler y col. -"J98#, en relacin a las caracter4sticas psicom+tricas de los centros de e$aluacin, se encuentra que la $alide* predicti$a media de los centros de e$aluacin es .&8. ?n estudio posterior muestra que los 4ndices son adecuados para predecir di erentes criterios de rendimiento como resultados en ormacin, progreso en la carrera, sueldo y e$aluaciones de potencial En los 7ltimos a'os se est abandonando el uso de las disc&siones en gr&po, sobre todo para casos de promocin, por dos ra*ones! "# la presin por estandari*ar las pruebas, pues estn interaccionado simultneamente $arias personas. %# la di icultad de obser$ar las interacciones de ( 3 personas y de sistemati*ar la in ormacin. ?na de las cuestiones que se han planteado es qu+ e$al7an eCactamente los centros de e$aluacin. El metaIanlisis de Loe t y )huler indica que las correlaciones ms altas se dan con la inteligencia general, la inteligencia num+rica, la $erbal, con la moti$acin de logro y con la competencia social. 0or el contrario, las correlaciones ms reducidas se encuentran con las dimensiones de Dig .i$e, en concreto con amistosidad, conciencia, apertura y eCtra$ersin. Loe t y )chuler anali*an las de iciencias que in luyen en la escasa $alide* de constructo en los centros de e$aluacin! "# de iciencias debidas a los e$aluadoresA %# a los e,ercicios utili*adosA &# al m+todo para recoger la in ormacinA 4# A los participantesA (# A las dimensiones e$aluadas. Hoehr y Arthur anali*an la $alide* de constructo y llegan a la conclusin de que no es tan reducida como se ha $enido planteando. Las me,ores e$aluaciones las hacen los e$aluadores con ormacin en 0sicolog4a. 0ara me,orar la e icacia de los centros de e$aluacin, se reali*an estas recomendaciones! "# e$aluar pocas competencias pero bien de inidasA %# proponer de iniciones concretas de las competencias y relacionadas con el puesto de traba,oA &# ormar a los e$aluadoresA 4# e$aluar las competencias a tra$+s de di erentes pruebasA (# incluir asesores ormados en 0sicolog4a. Algunas de las tendencias actuales de los centros de e$aluacin son! "# la introduccin de nue$os e,ercicios, con ms e$aluaciones cara a caraA %# hacer ms realistas las situacionesA &# incluir programas ms reducidosA 4# completar la e$aluacin de los obser$adores con la e$aluacin de compa'eros y autoIe$aluacinA (# la utili*acin del $4deo y de programas de ordenador que aciliten la sistemati*acin de la in ormacin. >. !1ALUACIN " ICOL:ICA A TRA1? D! LA T!CNOLO:@A D! LA INAOR#ACIN )eg7n Dlasco las posi)ilidades de estas e$aluaciones se centran en la utili*acin de! "# Test adaptati$os computeri*adosA %# test que incorporan elementos multimediaA &# realidad $irtual. Osta encierra ms posibilidades pues permite e$aluar la conducta de los candidatos en situaciones similares a la realidad -7til para seleccin de puestos de alta comple,idad y peligrosidad#. Entre los principales peligros, Dlasco destaca los siguientes! "# una transposicin ingenua de una tecnolog'a de l/pi4 3 papel a una de ordenador sin reali*ar las comprobaciones oportunasA 8

%# las di icultades de 2nternet como instrumento de e$aluacinA Toda$4a no hay in ormacin concluyente respecto a la equi$alencia de los resultados de las pruebas con ormato on lineA )e dan di erencias entre su,etos en la pre erencia por un ormato de e$aluacin u otroA )e encuentran di erencias en las condiciones de aplicacinA Los su,etos di ieren en sus di icultades ante la e$aluacin on line. &# el uso de la $ideocon erencia para reali*ar entre$istas debe tener en cuenta que los aspectos t+cnicos pueden in luir en los resultados obtenidos, la in luencia de actores sociales y de personalidad que a7n no se han estudiado lo su iciente, las di erencias en el grado de satis accin de los distintos tipos de candidatos. B. "ROCL!#A D!L D"ARADI:#A D! LA "R!DICCIN E :esuma los principales problemas del paradigma de la prediccin ->,3 puntos cada apartado#. Los principales problemas son! ". /i icultad para identi icar de orma eCacta las demandas y los criterios de rendimiento. El modelo se basa en la idea de que ambos son conocidos y cilmente medibles, esto no es siempre posible. El cambio constante en el que act7an las 6 en la actualidad hace di 4cil una medicin iable de las caracter4sticas del puesto. %. Toma de decisiones entendida como un proceso racional! en ocasiones las decisiones tanto del seleccionador como de los candidatos no siguen criterios racionales sino que estn in luidas por aspectos que se escapan al control de ambos y que condicionan el proceso. &. Estabilidad de las caracter4sticas personales! las teor4as e$oluti$as actuales a irman que el desarrollo de la persona se mantiene durante toda la $ida. Es preciso emplear estudios longitudinales para estudiar qu+ $ariables personales son ms susceptibles de cambio, por qu+ unos indi$iduos cambian y otros no, o cmo e$oluciona la interaccin entre el indi$iduo y su puestoBorgani*acin. 4. El rendimiento no slo est determinado por las caracter4sticas de los empleados, sino que hay otros actores -como los equipos o la tecnolog4a#. )e recomienda el dise'o de modelos situacionales que incluyan caracter4sticas personales y situacionales en las que se $a a traba,ar y de su interaccin. (. ;eri icacin constante de la utilidad de las pruebas e instrumentos de e$aluacin. En muchas 6 resulta complicado por la necesidad de estudios con muestras numerosas, in$ersiones econmicas y de eCpertos del tema. F. GACIA DND! D!C! A1ANHAR LA IN1! TI:ACIN Anderson, Lie$ens y $an /am, han ormulado unas propuestas de hacia dnde debe a$an*ar la in$estigacin en seleccin de personal y se centran en cuatro aspectos! "# ?na prediccin )imodal que incorpore otros aspectos $inculados al rendimiento en sentido clsico, como las conductas de ciudadan4a organi4acional o las cond&ctas inno%adoras. %# Ampliar el concepto de a5&ste al puesto, introduciendo elementos grupales -a5&ste al gr&po# y organi*acionales -a5&ste a la O#no tenidos en cuenta su icientemente hasta ahora. &# Aumentar la in$estigacin sobre las reacciones de los candidatos y su in luencia en la toma de decisiones. 4# 0otenciar los $4nculos entre la in$estigacin y el traba,o aplicado. La seleccin se ha considerado un mbito aplicado y reticente a incorporar resultados de la in$estigacin. 5lehe se centra en cuatro causas como principales impulsoras de la eleccin de un procedimiento de seleccin u otro, y las encuadra en dos grupos! causas econmicas y causas sociales. A partir de todos esos actores, esta autora propone una taConom4a de estrategias organi*acionales! "# aquiescencia -incorporar las regulaciones legales o las recomendaciones psicom+tricasA %# el compromiso -balancear las presiones, negociando o regateandoA &# la e$itacin -amortiguar o e$itar sus principales consecuenciasA 4# el desa 4o -ignorar o incluso alterar las normati$as o regulacionesA (# la manipulacin -controlar o in luir para no someterse a ellas#. 9

La seleccin para puestos espec4 icos -especial peligrosidad, eCpatriados#, requiere de in$estigacin adicional. 2gualmente la seleccin para traba,ar en equipo ha despertado el inter+s de los in$estigadores.