Indicadores de Gestion

Indicadores de Gestin
Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com 1. 2. !. ". %. &. '. ). Introduccin La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones b sicas Los indicadores de gestin #ise$o y construccin de indicadores Indicadores b sicos de un negocio Conclusiones (ibliografa *ne+o: casos para traba,ar en e-uipo
I./0O#1CCI2. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. a naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnolog!a ha sido lo ms importante, se est trans"ormando rpidamente. #n la actual era de la in"ormacin, las empresas ya no pueden obtener venta$as competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnolog!as a los bienes "!sicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos "inancieros. #l logro de la competitividad de la organizacin debe estar re"erido al correspondiente plan, el cual "i$a la visin, misin, ob$etivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras %ue el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, a$ustar y regular las actividades planteadas en el. #n esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identi"icar los diversos s!ntomas %ue se derivan del desarrollo normal de las actividades. #n una organizacin se debe contar con el m!nimo nmero posible de indicadores %ue nos garanticen contar con in"ormacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como& e"ectividad, e"iciencia, e"icacia, productividad, calidad, la e$ecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el con$unto de signos vitales de la organizacin. a gestin moderna de la empresa y la teor!a de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms %ue los "actores econmicos tradicionales& el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As!, aun%ue el pago por e$ecucin y otros incentivos siguen siendo "actores clave para lograr mayores bene"icios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales. Contenido I. L* 3L*.I4IC*CI2. 5 6L CO./0OL #6 G67/I2. II. LO7 I.#IC*#O067 #6 G67/I2. 'igni"icado del (esempe)o. *ndice e +ndicador. +ndicadores de ,estin. -.or %u medir y para %u/ Atributos de los indicadores y tipos de indicadores 0ategor!as de los indicadores. .ropsitos y bene"icios de los indicadores de gestin. +ndicadores individuales. +ndicadores globales. III. #I768O 5 CO.7/01CCI2. #6 I.#IC*#O067 ,nesis de los indicadores de gestin en la organizacin. 0ondiciones bsicas %ue deben reunir los indicadores. 1etodolog!a para la construccin de los indicadores. #tapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin. 2eglas prcticas para la implementacin de un con$unto o sistema de indicadores. ecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores .otenciales di"icultades en la elaboracin de indicadores.
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#rrores al establecer indicadores y como evitarlos .resentacin de los indicadores. I9. I.#IC*#O067 (:7ICO7 #6 1. .6GOCIO Alcance del sistema de indicadores. +ndicadores del negocio, con base en el es%uema de valor de mercado. +ndicadores de e"ectividad. +ndicadores de e"iciencia. +ndicadores de calidad. +ndicadores de productividad. +ndicadores de apalancamiento. +ndicadores de rentabilidad. +ndicadores de riesgo. +ndicadores de competitividad. +ndicadores de li%uidez. (ise)o de otros indicadores importantes. CO.CL17IO.67 (I(LIOG0*4;*
1.I#*# I: L* 3L*.I4IC*CI2. 5 6L CO./0OL #6 G67/I2.: <arco Conceptual y #efiniciones ( sicas Cambio #s el estado de lo %ue evoluciona o se modi"ica, puede ser provocado o su"rido y se mani"iesta en "orma rpida y constante. 'e encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. os cambios se estn presentando& rpidos, pro"undos, irreversibles y voltiles, tales como& ,lobalizacin #conmica 40#, 1ercosur, 0. Andina, 5 0, etc.6 5rans"ormacin .ol!tica 42ol del #stado en la econom!a6 2evolucin 5ecnolgica #xigencias del consumidor 0onciencia #colgica 5al como lo se)ala 5om .eters and 2obert 7aterman, en su libro #n 8usca de la #xcelencia, los cambios %ue han dado las empresas ms exitosas del mundo& 'esgo hacia la accin 0ercan!a al consumidor Autonom!a y esp!ritu empresarial .roductividad a travs de la gente #mpu$e mediante valores 9uedarse cerca del negocio %ue se conoce me$or (ise)o organizativo simple. 'ta"" econmico .ropiedades de "lexibilidad y "irmeza simultneamente logradas Indicadores de Gestin y Gerencia a plani"icacin estratgica es una herramienta, %ue como toda ser e"ectiva en el sentido de %uien la utilice 4gerente6, su gestin a "uturo tendr un comportamiento excelente o de"iciente&
Indicadores de Gestin
>600*<I6./*7 ? >O<(06 @ /*06* >600*<I6./*7 ? G606./6 @ #676<368O
6AC6L6./6 #64ICI6./6
C*LI#*# #6 L* G67/I2.
3lanificacin 6strat=gica Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. #verett Adams. a .lani"icacin #stratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad %ue permite decidir anticipadamente& -9u tipo de es"uerzos de plani"icacin deben hacerse/ -0undo y cmo deben realizarse/ -9uin los llevar a cabo/ -9u se har con los resultados/
+gualmente, como proceso, es continuo, espec!"icamente en cuanto a la "ormulacin de estrategias, ya %ue el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. #s decir, cambiante. Ob,etiBos de la 3lanificacin 6strat=gica :. 0onseguir una venta$a competitiva& (i"erencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores. ;. Adaptacin al medio ambiente <. +denti"icacin de opciones para aprovechar oportunidades = reducir riesgos. >. ?tilizacin optima de los recursos. @. ograr %ue la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor "lexibilidad& a preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms di"!ciles, turbulentos y cambiantes. 0omentario& (e nada vale venta$as muy importantes %ue no pueden ser mantenidas en el tiempo o %ue di"!cilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. A. a plani"icacin estratgica se di"erencia de la simple plani"icacin& #leva el nivel en el cual se "ormul, pasando de una plani"icacin departamental realizada por los empleados, a una plani"icacin %ue involucra a los directivos y el 5op 1anagament, en el dise)o y "ormulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. B. 0onsecucin de metas. C. Agregacin de valor a la empresa. Importancia de la 3lanificacin 6strat=gica (e"iniendo la misin de las empresas en trminos espec!"icos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas "uncionan me$or a los cambios ambientales. #ntre los aspectos %ue hacen importante la .lani"icacin #stratgica se encuentran& Aceleracin del cambio tecnolgico. a creciente comple$idad de la actividad gerencial. 0reciente comple$idad del ambiente externo. ?n intervalo mayor entre sus resultados "uturos. Gerencia 6strat=gica y 3lanificacin 6strat=gica ,erencia #stratgica es un proceso donde la organizacin plani"ica con claridad lo %ue desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones "lexibles a los problemas %ue impactan la empresa, todo con el "in de tener xito crear el "uturo y agregar valor. a gerencia estratgica tiene dos pilares "undamentales& la plani"icacin estratgica 4lo previsible6, asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica 4lo inesperado6, tal como se expone en la "igura siguiente&
Control
#xisten claras di"erencias ente plani"icacin estratgica y gerencia estratgica&
3lanificacin 6strat=gica
G 6+ploracin e+CaustiBa en el an lisis del ambiente G 3ensar en el futuro G *nticiparse a los cambios. 6Bolucin de opciones estrat=gicas G Integracin de planes estrat=gicos de negociosD de forma tal -ue el desempe$o total sea mayor -ue la suma de sus partes
Gerencia 6strat=gica
G <ucCa creatiBidad e innoBacin en la reBisin del ambiente. G Crear el futuro G 0esponder r pidamenteD con opciones fle+ibles. G 6l plan estrat=gico es la e+presin del pensar empresarial de los distintos niBeles de la ,erar-ua organizacional
Control y Gestin .ara controlar, primero hay %ue de"inir %ue es& ,#'5+DE, y despus ver de %ue "orma se puede 0FE52F A2 #'A ,#'5+DE. ,estin es un con$unto de decisiones y acciones re%ueridas para hacer %ue un ente cumpla su propsito "ormal, de acuerdo a su misin en el contexto y ba$o la gu!a de una plani"icacin de sus es"uerzos. ,estin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas e"icientemente.
GESTIN
... H toda accin
Accin para llevar adelante un propsito
+mplica un .lan
a ,estin #mpresarial, es un trmino utilizado para describir el con$unto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como plani"icacin, direccin y control e"iciente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
1ientras %ue #l control es una actividad %ue "orma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no. #s una "uncin %ue se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el "ruto de la plani"icacin y, por tanto, apunta al "uturo. #l control se re"iere a la utilizacin de registros e in"ormes para comparar lo logrado con lo programado. 6l 3roceso de Control (esde el punto de vista Administrativo o ,erencial, %ue es nuestro campo de inters, el control consiste en el con$unto de acciones e"ectuadas con el propsito de %ue las actividades se realicen de con"ormidad con el plan.
6stablecer .ormas y <=todos para <edir el #esempe$o
<edir el #esempe$o
Corresponde el #esempe$o a las .ormas
.O
/omar <edidas CorrectiBas
7I
/omar el por -ue de lo (ueno
Importancia del 3roceso de Control y Cuanto Control -.or %u es +mportante del 0ontrol/ #xiste el cambio #l medio ambiente 0omple$idad de la empresa #rrores 4el '0, se anticipa a ellos6 a delegacin de autoridad #s oportuno -0unto 0ontrol/& #xcesivo o ninguno& per$udica a la organizacin #%uilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, a$ustado a la empresa. Control de Gestin #s la actividad encargada de vigilar la calidad del desempe)o, el cual se debe concentrar "undamentalmente en el mbito econmico, en el con$unto de medidas y en los indicadores, %ue se deben trazar para %ue todos visualicen una imagen comn de e"iciencia. 0ontrol de ,estin es Ila intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el con$unto de decisiones, acciones y recursos %ue re%uiere un ente para satis"acer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a %ue sea exitoso en lo %ue se proponeJ. #l control de gestin tiene %ue ver con la plani"icacin, e$ecucin y direccin, y mide la calidad del desempe)o, a travs de indicadores.
Planificacin Gestin Empresarial Control Eficiente CONTROL DE GEST !N
Ejecucin
Direccin
Mide la Calidad del
DESEMPEO
Caractersticas de un 7istema 6ficaz de Control de Gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin #xactitud Fportunidad 0oncentracin en puntos estratgicos de control Fb$etividad y claridad Klexibilidad 0entrase en las zonas primordiales de desempe)o 0oordinacin con la corriente de traba$o Eonas 3rimordiales de #esempe$o: A%uellos aspectos de la unidad o de la organizacin %ue deben "uncionar bien para %ue el todo "uncione e"icazmente. 3untos de Control 6strat=gico: .untos cr!ticos donde debe veri"icarse la comprobacin o el recogimiento de in"ormacin. #sto reduce in"ormacin, ya %ue normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms signi"icativos de una operacin. 0eglas 3r cticas para la Implementacin de un 7istema de Control de Gestin (ebe hacerse por etapas, ob$etivo por ob$etivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Kuerte implicacin y participacin de los directivos. (ebe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. Eo solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos %ue en el "uturo evolucionar el sistema. 'e deben clari"icar los papeles de las di"erentes "unciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las "inanzas. as adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo& nicamente el cambio necesario. Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. #s ms econmico y menos arriesgado %ue dise)ar. #l sistema de in"ormacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa 1.I#*# II: LO7 I.#IC*#O067 #6 G67/I2. 7ignificado del desempe$o Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y=o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y=o traba$os programados y plani"icados. 'e de"ine desempe)o como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. #l desempe)o es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, %ue busca englobar diversos "actores en un elemento mesurable y cuanti"icable. 'e puede interpretar el desempe)o como una nocin estratgica, en la %ue se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este "in, enmarcados en condiciones de exigencia particular %ue le impone el medioambiente a la organizacin. #l Iper"omanceJ, traducido de"icientemente al castellano como desempe)o, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. #n ese sentido se relaciona con la rentabilidad, e"iciencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, e"ectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y "actibilidad en la toma de decisiones Larold ,ennen, el m!tico ex 0#F de +55, sol!a decir lo siguiente& I...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios& las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempe)oJ. (e esta "rase surgen de manera inmediata dos a"irmaciones, pero tambin dos preguntas. as a"irmaciones son& #l desempe)o es un "enmeno real. 'i el desempe)o es un "enmeno real, entonces se puede medir, o mane$ar, o planear, o me$orar, etc. a' preguntas son& -9u es el desempe)o/ -9u pueden hacer las organizaciones para medirlo, mane$arlo, planearlo y me$orarlo/ a respuesta a la primera pregunta induce a decir %ue Iel desempe)o de una organizacin, grupo o persona est de"inido por una integracin sistmica de lo %ue debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podr!a lograrse en el "uturo. #ntendiendo el logro como una "uncin integrada entre el 9?# 4ob$etivos=resultados6 y el 0F1F 4competencias=comportamientos6J. a respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya %ue son muchas las estrategias y acciones %ue pueden encarar las organizaciones para mane$ar el "enmeno del desempe)o. a administracin del desempe)o 4o per"ormance management, como se conoce en su versin en ingls6 Ies un sistema comple$o de elementos de la gestin organizacional %ue acopla la administracin por ob$etivos con la gestin por competencias, permitiendo especi"icar, revisar y me$orar de manera continua los desempe)os organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarialJ. os elementos "undamentales de un sistema de administracin del desempe)o son tres& Fb$etivos 0ompetencias +ndicadores de gestin os ob$etivos tienen como "inalidad guiar el desempe)o hacia el logro de la estrategia organizacional. as competencias tienen tres "inalidades& la primera es orientar el desempe)o a travs de la de"inicin de los comportamientos re%ueridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya %ue los ob$etivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados per$udicando de ese modo el desempe)o organizacional en el "uturo, y la tercera "inalidad es la de explicar los desv!os en el logro de los ob$etivos a partir de la identi"icacin de los comportamientos dis"uncionales de una persona o grupo. os indicadores de gestin tienen la "inalidad de guiar y controlar el desempe)o ob$etivo y comportamental re%uerido para el logro de las estrategias organizacionales. .ara medir el desempe)o, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempe)o. #stos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan e"ectiva y e"iciente ha sido el logro de los ob$etivos, y por ende, el cumplimiento de la metas. ;ndice e Indicador Indicador: #s una expresin matemtica de lo %ue se %uiere medir, con base en "actores o variables claves y tienen un ob$etivo y cliente prede"inido. os indicadores de acuerdo a sus tipos 4o re"erencias6 pueden ser histricos, estndar, tericos, por re%uerimiento de los usuarios, por lineamiento pol!tico, plani"icado, etc.
ND C"DOR #
a $unidad% & $unidad%
;ndice: Malor %ue da la expresin matemtica 4indicador6 al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.
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Indicadores de gestin 1edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta %ue punto o en %ue medida se estn logrando los ob$etivos estratgicos. 2epresentan una unidad de medida gerencial %ue permite evaluar el desempe)o de una organizacin "rente a sus metas, ob$etivos y responsabilidades con los grupos de re"erencia. .roducen in"ormacin para analizar el desempe)o de cual%uier rea de la organizacin y veri"icar el cumplimiento de los ob$etivos en trminos de resultados. (etectan y prevn desviaciones en el logro de los ob$etivos. # anlisis de los indicadores conlleva a generar A #25A' 'F82# A A00+DE, no perder la direccin, ba$o el supuesto de %ue la organizacin est per"ectamente alineada con el plan. F3or -u= medir y para -u=G 'i no se mide lo %ue se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede me$orar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. #sta situacin, de trans"ormaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario %ue las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la "orma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempe)o. a medicin del desempe)o puede ser de"inida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, a$ustar y regular las actividades de una empresa. #n la literatura existe una in"inidad de de"iniciones al respectoN su de"inicin no es una tarea "cil dado %ue este concepto envuelve elementos "!sicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura $err%uica y de los sistemas de soporte de la empresa. #ntonces, -.or %u medir/ .or %u la empresa debe tomar decisiones. .or %u se necesita conocer la e"iciencia de las empresas 4caso contrario, se marcha Ia ciegasJ, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones6. .or %u se re%uiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. .or %u se necesita me$orar en cada rea de la empresa, principalmente en a%uellos puntos donde se est ms dbil. .or %u se re%uiere saber, en lo posible, en tiempo real, %ue pasa en la empresa 4e"iciencia o ine"iciencia6 -.ara %u medir/ .ara poder interpretar lo %ue esta ocurriendo. .ara tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. .ara de"inir la necesidad de introducir cambios y=o me$oras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. .ara analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. .ara establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. .ara direccionar o reOdireccionar planes "inancieros. .ara relacionar la productividad con el nivel salarial. .ara medir la situacin de riesgo de la empresa. .ara proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la me$ora "ocalizada. *tributos de los indicadores y tipos de indicadores 0ada medidor o indicador debe satis"acer los siguientes criterios o atributos& 1edible& #l medidor o indicador debe ser medible. #sto signi"ica %ue la caracter!stica descrita debe ser cuanti"icable en trminos ya sea del grado o "recuencia de la cantidad.
#ntendible& #l medidor o indicador debe ser reconocido "cilmente por todos a%uellos %ue lo usan. 0ontrolable& #l indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. /ipos de indicadores #n el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. #n el primer caso, se pretende medir %ue est sucediendo con las actividades, y en segundo se %uiere medir las salidas del proceso. 5ambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de e"icacia o de e"iciencia. #l indicador de e"icacia mide el logro de los resultados propuestos. +ndica si se hicieron las cosas %ue se deb!an hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se en"ocan en el %u se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de e"icacia es "undamental conocer y de"inir operacionalmente los re%uerimientos del cliente del proceso para comparar lo %ue entrega el proceso contra lo %ue l espera. (e lo contrario, se puede estar logrando una gran e"iciencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de e$ecucin del proceso, se concentran en el 0mo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. 5ienen %ue ver con la productividad. Categoras de los indicadores 'e debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de e"iciencia, de e"icacia e indicadores de gestin. 0omo un e$emplo vale ms %ue mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores %ue se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en %ue el cumplimiento tiene %ue ver con la conclusin de una tarea. os indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones %ue indican el grado de consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de eBaluacin: la evaluacin tiene %ue ver con el rendimiento %ue se obtiene de una tarea, traba$o o proceso. os indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y=o los mtodos %ue ayudan a identi"icar nuestras "ortalezas, debilidades y oportunidades de me$ora. #$emplo& evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta %ue e"iciencia tiene %ue ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un traba$o o una tarea con el m!nimo de recursos. os indicadores de e"iciencia estn relacionados con las razones %ue indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& 5iempo "abricacin de un producto, razn de piezas = hora, rotacin de inventarios. Indicadores de eficacia: e"icaz tiene %ue ver con hacer e"ectivo un intento o propsito. os indicadores de e"icacia estn relacionados con las razones %ue indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& grado de satis"accin de los clientes con relacin a los pedidos.
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Indicadores de gestin: teniendo en cuenta %ue gestin tiene %ue ver con administrar y=o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y=o traba$os programados y plani"icados. os indicadores de gestin estn relacionados con las razones %ue permiten administrar realmente un proceso. #$emplo& administracin y=o gestin de los almacenes de productos en proceso de "abricacin y de los cuellos de botella. 3ropsitos y beneficios de los indicadores de gestin .odr!a decirse %ue el ob$etivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para %ue sta logre cumplir con las metas establecidas. 5odo sistema de medicin debe satis"acer los siguientes ob$etivos& 0omunicar la estrategia. 0omunicar las metas. +denti"icar problemas y oportunidades. (iagnosticar problemas. #ntender procesos. (e"inir responsabilidades. 1e$orar el control de la empresa. +denti"icar iniciativas y acciones necesarias. 1edir comportamientos. Kacilitar la delegacin en las personas. +ntegrar la compensacin con la actuacin. La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: ComunicarD 6ntenderD Orientar y Compensar la e,ecucin de las estrategiasD acciones y resultados de la empresa. os procesos %ue comnmente integran un sistema de medicin son& .lani"icacin, .resupuesto 4asignacin de recursos6, +n"ormacin, 'eguimiento 4control6, #valuacin y 0ompensacin. ?no de los problemas ms habituales es su alineacinN cada uno de estos procesos es PgerenciadoP por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se PhablanPN mientras %ue el proceso de .lani"icacin lo e$ecuta de "orma separada la organizacin de plani"icacin, los procesos de Asignacin de 2ecursos, +n"ormacin y 'eguimiento los e$ecuta la organizacin de "inanzas, los procesos de #valuacin y 0ompensacin son administrados por la organizacin de 2ecursos Lumanos. #sta "alta de alineacin genera inconsistencia al momento de clari"icar, $erar%uizar, comunicar, e$ecutar y medir la estrategia. o %ue para una organizacin es importante para otra no lo es, lo %ue para una organizacin es urgente para otra no lo es, en "in no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un ob$etivo nico o consistente para la empresa. +mplementar una estrategia para lograr el "uturo elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. a estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin su"iciente para %ue "uncione la estructura y surge la necesidad del control. 'e re%uiere de un sistema de medicin por%ue no todos son capaces o desean hacer lo me$or para la organizacin. #l sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. ?n tipo importante de problemas %ue abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales& as personas no siempre entiende lo %ue se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades re%ueridas, de capacitacin o de in"ormacin. .or otro lado algunos individuos deciden no desempe)ar bien lo %ue se les encarga por%ue sus ob$etivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir per"ectamente. Lay una incongruencia de ob$etivos. ?n buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones signi"icativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones %ue pueden corregirlas. #l seguimiento de la gestin debe estar orientado al "uturo. ?n buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones signi"icativas de una actividad con ob$etivos mltiples. ?n mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable. FHu= debo esperar de un sistema de indicadoresG 9ue se convierta en un sistema de alertas tempranas I.reOalarmasJ 9ue determine las tendencias y la causa ra!z del comportamiento productivo. 9ue establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para de"inir el tama)o y el valor ptimo del e%uipo humano.
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9ue relacione la productividad del capital humano, la del capital "!sico, la rentabilidad, el endeudamiento y la li%uidez con el "in de garantizar e%uilibrio. 9ue "acilite la toma de decisiones, %ue permita construir conocimiento, %ue oriente a las personas, %ue alimente las pol!ticas, %ue permita operar procesos productivos,... La productiBidad y los indicadores de gestin a palabra productividad, se tiene conocimiento %ue se utiliz por primera vez en :BB>, por el economista "rancs Krancois 9uesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. #n :Q<R el (r. 7alter 'he3art, %uien traba$aba con la compa)!a 8ell, realiz los primeros estudios y traba$os acerca de la calidad y la productividad. #n :Q@R, en .ar!s, la F0(# 4Frganizacin para el (esarrollo #conmico6 cociente entre la produccin y uno de los "actores para obtenerla. #l en"o%ue sistmico lo de"ine como 2elacin entre produccin "inal 4.K6 y "actores productivos K. 4tierra, capital y traba$o6 utilizados en la produccin de bienes y servicios.
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REL"C !N PROD0CT / D"D + RENT"- L D"D

SI UNA ORGANIZACI N
CUMPLE SUS METAS E.ECT / D"D CUMPLE METAS CON MNIMOS RECURSOS E. C ENC " INSUMOS, PROCESOS PRODUCTOS C"L D"D
TODO SE EST" ,"C ENDO - EN SEGURO TENDR"# C"L D"D DE / D" L"-OR"L DESEMPE$O E%ITOSO RENT"- L D"D
PROD0CT / D"D PRODUCTI!IDAD NNO/"C !N CRE"T / D"D
Algunas personas y empresas de"inen productividad como la sumatoria de productos = servicios en la unidad de tiempo. 'i bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos = servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados. -9u le "alta a esta de"inicin/& incluir, cmo se logro, %u se hizo para obtener el resultado, %u precio se pag y %u premio se recibi. FCmo medir integralmente la productiBidad de una empresaG 0onstruyendo un sistema de indicadores interOrelacionados %ue orienten para elevar holisticamente 4el sistema completo se comporta de un modo distinto %ue la suma de sus partes6 los resultados obtenidos, de tal manera %ue no se sacri"i%uen unos aspectos al me$orar otros, %ue el "in no $usti"i%ue los medios, y %ue el llamado costo S bene"icio sea el deseable. F3or -u= medir la productiBidadG .or%ue se "ortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
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.or%ue permite evaluar el desempe)o, de"inir estrategias y establecer pol!ticas visionarias. .or%ue se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede "ortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. .or%ue es necesario establecer una pol!tica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. .or%ue conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer pol!ticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva. .or%ue conocer la productividad permitir visionar pol!ticas empresariales. FCmo se eleBa la productiBidadG Kor$ando cultura. #ntrenando, preparando y exigiendo al 5alento humano. +ncorporando mayor valor agregado al producto. 0on me$ores compras S me$ores procesos O me$ores productos S me$ores servicios O me$ores ventas S me$ores mercados S me$ores clientes S me$ores desarrollos O. 1e$orando y aprovechando la tecnolog!a, e%uipos, herramientas, in"raestructura. +nvirtiendo en capital "!sico y capital humano. (ando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados "inancieros, las razones "inancierasN utilidad y rentabilidad, velocidad a la %ue ingresa el dinero Ms velocidad a la %ue sale el dinero. Aprendiendo a innovar hacia las pre"erencias del cliente y las me$ores "ormas de produccin. La competitiBidad a competitividad son las caracter!sticas de un pa!s, una empresa o una persona, %ue le permiten participar venta$osamente en un mercado no controlado. os elementos %ue pueden signi"icar signos de competitividad o caracter!sticas para lograr un ob$etivo, en "orma ms exitosa %ue otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin& 1n 3as +n"raestructura moderna. 2ecursos humanos preparados. .ol!ticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extran$eras, etc. 1na 6mpresa Alta calidad de los productos y servicios. Alta productividad. #"iciencia. 8uena gerencia. 2ecursos humanos preparados. +nsumos de primera calidad. .resentacin inme$orable de sus productos. #xcelentes mecanismos de comercializacin. 1na 3ersona #"iciente. Actualizado. 9ue agregue valor. .roductivo en la unidad donde se desempe)a. FCmo se eleBa la competitiBidadG .roductividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. 'iendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. as venta$as competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales "actores. Indicadores indiBiduales e indicadores globales os indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe)o de toda una organizacin 4+E(+0A(F2#' , F8A #'6 o una de sus partes& gerencia, departamento, unidad u persona 4+E(+0A(F2#' +E(+M+(?A #'6, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de re"erencia, puede estar se)alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
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correctivas o preventivas segn el caso. 'on un subcon$unto de los indicadores, por%ue sus mediciones estn relacionadas con el modo en %ue los servicio o productos son generados por la institucin. #l valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, re"erido a su meta asociada. #n el desarrollo de los +ndicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea involucrada, clasi"icando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. #s por esto %ue los indicadores pueden ser individuales y globales. #l principal ob$etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe)o del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as! mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. 0on los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas %ue contribuyan al me$oramiento o correctivos %ue conlleven a la consecucin de la meta "i$ada. 1.I#*# III: #I768O 5 CO.7/01CCI2. #6 I.#IC*#O067 G=nesis de los indicadores de gestin en la organizacin :. os derivados de un plan estratgico& 'e establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los departamentosN generalmente son indicadores %ue se asocian con los ob$etivos o proyectos. ;. +ndicador de gestin para un rea derivados del rea misma& 'on los considerados t!picos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico como es aumentar la productividad, me$orar la calidad, me$orar el bienestar de los traba$adores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento %ue sus "actores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se re"iere. os indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene %ue ver con procesos, estructura, desempe)o y clientes.
DESEMPEO ENTR"D"S .0NC ONES PROCESOS S"L D"S
ESTR0CT0R"
CL ENTES
K?0+FE#'& a "uncin del rea es, en resumen, la razn de ser. #s el "undamento del rea y constituye la gu!a primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin. .2F0#'F'& muestran la manera como el rea trans"orma las entradas 4datos, in"ormacin, materiales, mano de obra, energ!a, capital y otros recursos6 en salidas 4resultados, conocimientos, productos y servicios tiles6, los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. #'52?05?2A& ms %ue el organigrama del rea, presenta la "orma como estn alineados los elementos %ue la componen para operar. (#'#1.#TF& #s la relacin %ue existe entre lo %ue se entrega al rea, con lo %ue se produce y lo %ue se espera %ue esta entregue. 0 +#E5#'& as salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya %ue los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo %ue reciben del rea. Condiciones b sicas -ue deben reunir los indicadores #n primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, %ue aporte informacin imprescindible para informarD controlarD eBaluar y tomar decisiones.
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A su vez, el clculo %ue se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigIedades. #sta cualidad ha de permitir %ue los indicadores puedan ser auditables y %ue se evale de "orma externa su "iabilidad siempre %ue sea preciso. A esta cualidad debe a)ad!rsele %ue un indicador debe ser ine-uBoco, es decir, %ue no permita interpretaciones contrapuestas. #l concepto %ue expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. #l indicador es adecuado a lo %ue se pretende medir 4pertinencia6. a in"ormacin debe estar disponible en el momento en %ue se deben tomar las decisiones 4para realizar un proyecto de ampliacin de una l!nea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin6. Ftra caracter!stica deseable es la ob,etiBidad. os indicadores deben evitar estar condicionados por "actores externos, tales como la situacin del pa!s o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. 5ambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo. a medida del indicador tiene %ue ser lo su"icientemente e"icaz para identi"icar variaciones pe%ue)as. #s la caracter!stica de la sensibilidad de un indicador, %ue debe construirse con una calidad tal, %ue permita automticamente identi"icar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso& su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe a)adirse la accesibilidad& su obtencin tiene un costo aceptable 4%ue el costo de la obtencin sea superados por los bene"icios %ue reporta la in"ormacin extra!da6 y es "cil de calcular e interpretar. #n resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de in"ormacin 4releBancia6 para no distorsionar las conclusiones %ue de l se puedan extraer 4 ine-uBoco6, a la vez %ue debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones 4 pertinenciaD oportunidad6, y todo ello, siempre %ue los costos de obtencin no superen los bene"icios potenciales de la in"ormacin extra!ble. <etodologa para la construccin de los indicadores 5oda propuesta de traba$o re%uiere del establecimiento de una metodolog!a %ue ayude a sistematizar el traba$o y %ue aporte los puntos clave para desarrollar con xito los ob$etivos %ue se persiguen. .or este motivo, en este apartado analizamos la metodolog!a necesaria para la construccin e"icaz de una bater!a de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminolog!a utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho con$unto. #s otras palabras, la in"ormacin %ue del sistema se derive no puede presentar ninguna con"usin %ue lleve a interpretaciones e%u!vocas entre los distintos niveles organizativos. .ara la elaboracin de indicadores hace "alta una re"lexin pro"unda de la organizacin %ue d lugar a la "ormulacin de las siguientes preguntas& 1. FHu= se CaceG 0on esto se pretende %ue la organizacin describa sus actividades principales, de tal "orma %ue, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el "in de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado %ue se pretende obtener mediante su e$ecucin. 2. FHu= se desea medirG A continuacin debe realizarse la seleccin de a%uellas actividades %ue se consideren prioritarias. .ara ello se trata de establecer una relacin valorada 4por e$emplo, de R a :R6 segn el criterio %ue se establezca, %ue permita priorizar todas las actividades. #n esta re"lexin puede incluirse una columna en la %ue conste el porcenta$e de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado %ue resulta recomendable centrarse en las tareas %ue consuman la mayor parte del es"uerzo de la plantilla. !. FHui=n utilizar la informacinG ?na vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la in"ormacin, ya %ue los indicadores di"erirn sustancialmente en "uncin de %uin los ha de utilizar. ". FCada cu nto tiempoG #n esta "ase de la re"lexin debe precisarse la periodicidad con la %ue se desea obtener la in"ormacin. (ependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la in"ormacin, los indicadores habrn de tener una u otra "recuencia temporal en cuanto a su presentacin. %. FCon -u= o -ui=n se comparaG Kinalmente, deben establecerse re"erentes respecto a su estructura, proceso o resultado, %ue pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y %ue servirn para e"ectuar comparaciones. #n el proceso de "ormulacin de los indicadores se identi"ican asimismo los "actoresOclave del xito, %ue son las capacidades controlables por la organizacin en las %ue sta debe sobresalir para alcanzar los ob$etivos& capacidad de conseguir satis"accin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y "iables, y la capacidad para aprender.
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A su vez, cabe remarcar %ue los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica& perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmicoO "inancieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. 6tapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin o "undamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el me$or mtodo y el ms econmico, bien sea %ue se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos I Cacer lo correcto correctamenteJ. >acer lo correcto: 'igni"ica entregar al cliente el producto con las caracter!sticas especi"icadas, en la cantidad re%uerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. #s la satis"accin del cliente respecto del producto %ue se entrega. Correctamente: 'igni"ica procurar emplear siempre los me$ores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles Iser eficientesJ. >acer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la e"ectividad y la productividad. #star en el cuadro de lo correcto correctamente signi"ica %ue estamos siendo e"ectivos, ya %ue lo correcto implica %ue nuestro producto cumple con los re%uisitos del cliente y de la empresa 4e"icacia6, y correctamente signi"ica %ue estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. #star en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya %ue no solamente nuestro producto no es lo %ue el cliente re%uiere, es lo no correcto, sino %ue adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su "abricacin, es hacerlo incorrectamente. #n est posicin la empresa es ine"icaz e ine"iciente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma. Lo incorrecto correctamente %uiere decir %ue aun%ue estamos siendo e"icientes, no somos e"icaces. F sea %ue el producto %ue estamos "abricando con el mtodo me$or y ms econmico no es el re%uerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de e"icacia pero de ine"iciencia. #stamos atendiendo los re%uisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy ba$os. La me,or gestin es a-uella -ue logra Cacer lo correcto correctamenteD y es eficaz y eficiente a la Bez. a gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos& ,estin estratgica o corporativa ,estin de unidad estratgica de negocio o tctica. ,estin operativa a metodolog!a general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin& *J CO./*0 CO. O(K6/I9O7 5 67/0*/6GI*7 L3L*.I4IC*CI2.M #s "undamental contar con ob$etivos claros, precisos, cuanti"icados y tener establecidas las estrategias %ue se emplearn para ograr los ob$etivos. #llos nos dan el punto de llegada, las caracter!sticas del resultado %ue se espera. 'e entiende por cuanti"icar un ob$etivo o estrategia la accin de asociarle patrones %ue permitan hacerla veri"icable. #stos patrones son& *tributo: #s el %ue identi"ica la meta. 6scala: 0orresponde a las unidades de medida en %ue se especi"icar la meta. 7tatus: #s el valor actual de la escala, el punto de partida. 1mbral: #s el valor de la escala %ue se desea alcanzar. >orizonte: Lace re"erencia al per!odo en el cual se espera alcanzar el umbral. 4ecCa Iniciacin: 0uando se inicia el horizonte. 4ecCa /erminacin: Kinalizacin de lapso programado para el logro de la meta. 0esponsable: .ersona %ue tendr a su cargo la e$ecucin de la estrategia o logro de la meta. (J I#6./I4IC*0 4*C/O067 C0I/ICO7 #6 NAI/O 'on a%uellos aspectos %ue son necesarios mantener ba$o control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor %ue se pretende adelantar. o 0oncepcin o 1onitoreo o #valuacin "inal de la gestin C. 67/*(L6C60 I.#IC*#O067 3*0* C*#* 4*C/O0 C0;/ICO #6 6AI/O
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.or e$emplo&
N23+) 4+ (*,&1(526. 4+ *,0+1(- =
T&'() *+,-&.(- /0+ (*,&1(,&. *,0+1(T&'() 4+ *+,-&.(- 5(*(52'(4(-
#ste indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las metodolog!as impartidas en la capacitacin. #J #6/60<I.*0D 3*0* C*#* I.#IC*#O0D 67/*#OD 1<(0*L 5 0*.GO #6 G67/IO. #s necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin& #'5A(F& Malor inicial o actual del indicador. ?182A & #s el valor del indicador %ue se re%uiere lograr o mantener. 2AE,F (# ,#'5+FE& #s el espacio comprendido entre los valores m!nimo y mximo %ue el indicador puede tomar. 6J #I768*0 L* <6#ICIO. 0onsiste en determinar las "uentes de in"ormacin, "recuencia de medicin, presentacin de la in"ormacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la in"ormacin. 4J #6/60<I.*0 5 *7IG.*0 06C107O7 a medicin se incluye e integra al desarrollo del traba$o, sea realizada por %uien e$ecuta el traba$o y esta persona sea el primer usuario y bene"iciario de la in"ormacin. #ste acompa)amiento es temporal y tiene como "in apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. os recursos %ue se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos %ue emplean en el desarrollo del traba$o o del proceso. GJ <6#I0D *30O(*0D 5 *K17/*0 6L 7I7/6<* #6 I.#IC*#O067 #6 G67/IO.. .ertinencia del indicador. Malores y rangos establecidos. Kuentes de in"ormacin seleccionadas. .roceso de toma y presentacin de la in"ormacin. Krecuencia en la toma de la in"ormacin. (estinatario de la in"ormacin >J 67/*.#*0IE*0 5 4O0<*LIE*0 #s el proceso de especi"icacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. #s durante esta "ase %ue se desarrollan y %uedan de"inidos y "ormalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio. IJ <*./6.60 5 <6KO0*0 CO./I.1*<6./6 o nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los ob$etivos, estrategias y procesos de las empresas. Lacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y e"ectuar los a$ustes %ue se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. 1e$orar continuamente signi"ica incrementar el valor %ue el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuariasN es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, con"iable y sencillo. 0eglas pr cticas para la implementacin de un con,unto o sistema de indicadores #xisten algunas reglas prcticas para la implementacin de un con$unto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin& (ebe hacerse por etapas 4tal como se expuso en el punto anterior6. Eo pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Kuerte implicacin y participacin de los directivos. (ebe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. Eo solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos %ue en el "uturo sirvan para %ue el sistema evolucione. 'e deben clari"icar los papeles de las di"erentes reas "uncionales, para e"ectos del control.
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#l sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. Lecciones aprendidas sobre la base de e+periencias preBias en el uso de indicadores #n la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias %ue deben servir de base para corregir a "uturo y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin& 'ubestimacin de metas. (ebilidad 4en toma de decisiones6 de e%uipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. (i"icultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. (escoordinaciones para la validacin de los indicadores y su di"usin al interior de los pliegos. (ebilidad de su articulacin con los es%uemas de plani"icacin y programacin estratgica del gasto. 3otenciales dificultades en la elaboracin de indicadores (e igual "orma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar di"icultades %ue debemos tener en cuenta para %ue no se presenten a "uturo, tales di"icultades potenciales se muestran a continuacin& -0mo "ormular ob$etivos estratgicos y desagregar las metas/ -0mo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo/ -9u unidades o reas deben generar indicadores/ -0mo construir las "ormulas/ -0mo medir resultados de una gestin de una unidad %ue dependen de la gestin de otras varias unidades/ (isponibilidad de datos histricos. (i"icultad para medir insumos y productos por "alta de sistemas contables "inancieros. Eo se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. 2ealizar los indicadores se trans"orma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin. 6rrores al establecer indicadores y como eBitarlos 60O067 os indicadores de gestin %ue miden la actividad en lugar del desempe)o proveen data menos til y una sobrecarga de in"ormacin. Kocalizacin en metas de corto plazo a expensas de ob$etivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presin por un desempe)o inmediato. a "alta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar %ue los indicadores de gestin sean utilizados de"icientemente. (emasiados indicadores "inancieros comparados con los indicadores de calidad, por e$emplo, pueden ocasionar un desempe)o no e%uilibrado y descuidar reas esenciales. a manipulacin de los datos para me$orar el desempe)o, sobre todo cuando la recompensa o el IcastigoJ dependen de los indicadores. .eligro al especi"icar los datos, por%ue puede ser interesantes en lugar de necesarios. 2iesgos de medir procesos de traba$o %ue son "ciles de controlar, en lugar de a%uellos %ue tienen mayor valor potencial. Eo comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de in$usticias y "alta de con"ianza en los indicadores de desempe)o.
CO<O 69I/*0LO7 Kocalizarse en los ob$etivos clave de la organizacin, lo cual mantendr la atencin en las metas esenciales. os modelos de control de gestin ayudan a asegurar la inclusin de ob$etivos de corto y largo plazo. +nvertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea "cil os modelos de control de gestin pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.
os indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestin e%uilibrados, veri"icando la data involucrada en ellos. Kocalizar los indicadores de gestin en los ob$etivos clave, acabando con los indicadores de Ibonito saberloJ en vez de los Inecesario saberJ. Kocalizarse en los ob$etivos clave y generar un e"ecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado. a calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso.
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3resentacin de los indicadores #s vital %ue los indicadores sean administrables, a "in de %ue no se convierta su anlisis en un proceso engorroso %ue en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. #stos se pueden presentar como& ,r"icas 5ablas ,r"icos con seguimiento ,r"icos de control 1.I#*# I9: I.#IC*#O067 (:7ICO7 #6 1. .6GOCIO *lcance del sistema de indicadores #l sistema de gestin, estar!a con"ormado por dos aspectos claves& Los indicadores: #s necesario identi"icar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas "uncionales de la empresa, tendr!an toda la in"ormacin necesaria para tomar decisiones. 6l sistema de gestin: compuesto por los puntos de in"ormacin y control, %ue permitirn en "orma visible, identi"icar donde estn las desviaciones, concentrando as! la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones. a de"inicin de un con$unto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caracter!sticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, %ue apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas "uncionales de la empresa 4Fperaciones, Administracin y Kinanzas, 0omercializacin y Mentas, .ersonal, etc.6, conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de "orma tal %ue les permita tomar decisiones oportunas para me$orar su desempe)o, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. 5al como se mencion inicialmente un indicador de ,estin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempe)o de una o varias variables, cuya magnitud cuanti"icada al ser comparada con un nivel de re"erencia, puede se)alar una desviacin igual, por encima 4normalmente positiva6 o por deba$o 4normalmente negativa6. 0uando la desviacin es igual o por encima 4normalmente positiva6 se debe analizar para establecer %ue parmetros tuvieron un comportamiento aceptable %ue permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por deba$o 4normalmente negativa6, se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. Indicadores del negocioD con base en el es-uema de Balor de mercado o ideal es %ue los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en con$unto con el nivel "uncional y operativo, de"iniendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. .osteriormente, se analizarn las limitaciones %ue tiene la organizacin para obtener la in"ormacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para me$orar la con"iabilidad y la exactitud de la in"ormacin %ue re%uiere el sistema de indicadores. .ara la identi"icacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el #'9?#1A (# MA F2 (# 1#20A(F, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuanti"icables como de las estrategias, y luego son trans"ormados en indicadores bsicos, clave y operativos. #l es%uema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro 4>6 grandes macroindicadores& rentabilidad, competitividad, riesgo y li%uidez. 5odos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir me$oran al crecer de valor. 6s-uema de 9alor de <ercado
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06./*(ILI#*#
0A.A0+(A( .A2A 2#5F2EA2 # 0A.+5A
0I67GO
#X.F'+0+FE A .# +,2F' F.#2A5+MF' F K+EAE0+#2F'
9*LO0 #6 <60C*#O
CO<36/I/I9I#*#
MA2+A0+FE (# A .A25+0+.A0+FE #E # 1#20A(F
LIH1I#6E
0A.A0+(A( .A2A AK2FE5A2 F8 +,A0+FE#' K+EAE0+#2A'
Indicadores de efectiBidad a e"ectividad, signi"ica cuanti"icacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de e"icacia y se le de"ine como P0apacidad de lograr el e"ecto %ue se deseaP. os indicadores de e"icacia o e"ectividad, tienen %ue ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los ob$etivos planteados. #n este sentido se pueden dise)ar los siguientes indicadores de e"ectividad 4no son nicos6&
RENT"- L D"D
E.ECT / D"D
RES0LT"DOS "LC"N1"DOS RES0LT"DOS PL"N . C"DOS
R ESGO /"LOR DE MERC"DO COMPET T / D"D
EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS
PRODUCTI!IDAD
7IENES 8 SER!ICIOS PRODUCIDOS TRA7A9 O, ENERGIA, MATERIALES
L 20 DE1
RENTA7ILIDAD CALIDAD
: : CALIDAD DE PRODUCCI N CALIDAD PARA EL CLIENTE CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL
APALANCAMIENTO
DEUDA < CAPITAL
E.ECT / D"D
C&.-+50526. 4+ )&- &1;+'23&-
E.ECT / D"D EN EL 0SO DE L"S NST"L"C ONES
!OLUME N PRODUCIDO !OLUME N PROGRAMADO !OLUME N !E NDIDO
% 100
E.ECT / D"D EN L"S /ENT"S #
% 100
!OLUME N PLANIFICADO DE !ENTAS
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#escripcin del Indicador 646C/I9I#*# 6. 6L 17O #6 L*7 I.7/*L*CIO.67 #s el grado de cumplimiento del programa de produccin. #ste "actor puede estar a"ectado por causas imputadas tanto a los e%uipos de produccin, como a los %ue administran el proceso. #l indicador es medido porcentualmente 4U6. 646C/I9I#*# 6. L*7 96./*7 #s el grado de cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportacin, as! como el total. #l indicador es medido porcentualmente 4U6.
9ariables 4undamentales : (isponibilidad de las instalaciones. : #"iciencia de los e%uipos. : #"ectividad en la log!stica y el transporte.
: #"ectividad en el uso de las instalaciones. : #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas.
Indicadores de eficiencia a e"iciencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el m!nimo de recursos, el m!nimo de energ!a y en el m!nimo de tiempo posible. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
E. C ENC "
EFECTI!IDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS
L&=,(, +) >?@2>& 4+ )(- >+'(',(A(4(-, 5&. )( 0'2)2A(526. 4+) >B.2>( 4+ ,+50,-&-C

PRODUCTI!IDAD
E. C ENC "
REC0RSOS PL"N . C"DOS REC0RSOS 0T L 1"DOS
CALIDAD
: CALIDAD DE PRODUCCI N : CALIDAD PARA EL CLIENTE
CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL
RENTA7ILIDAD
APALANCAMIENTO
DEUDA < CAPITAL
0SO DE L" C"P"C D"D NST"L"D"
!OLUMEN DE PRODUCCI N CAPACIDAD INSTALADA COSTO DEL IN!ENTARIO D7-CE !ENTAS NETAS D7-CE
% 100
N /EL DE N/ENT"R OS #
% 100
#escripcin del Indicador 17O #6 L* C*3*CI#*# I.7/*L*#* +ndica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. #l indicador es medido porcentualmente 4U6. .I96L #6 I.96./*0IO7 .ermite conocer el uso racional del capital
: : : :
9ariables 4undamentales (isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia en el mantenimiento. #"ectividad en el transporte. 0apacidad de las instalaciones.
: #"iciencia en el uso de los insumos : (eterminacin optima de los niveles de
21
invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. #l indicador es medido porcentualmente 4U6.
reposicin. : #"ectividad en el pago a proveedores. : #"iciencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad #l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de hacer las cosas en las %ue, "undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al cliente y por me$orar, d!a a d!a, procesos y resultados. Loy en d!a introduce el concepto de me$ora continua en cual%uier organizacin y a todos los niveles de la misma. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
E.ECT / D"D
C"L D"D
P,&405'& & -+,3252& /0+ -('2-F(5+ *)+.(>+.'+ )(- .+5+-24(4+- 4+ '&4&(/0+))&- /0+ +-'?. 2.3&)05,(4&- 5&. +) *,&5+-&C
PRODUCTI!IDAD
EFICIENCIA
C"L D"D
RENTA7ILIDAD
APALANCAMIENTO
DEUDA < CAPITAL
REND M ENTO DE C"L D"D #
!OLUMEN DE PRODUCCI N CONFORME !OLUMEN TOTAL PRODUCIDO
% 100
C"L D"D DE 0SO #
!OLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD DPROCEDENTEE !OLUMEN TOTAL DE !ENTAS
% 100
#escripcin del Indicador 06.#I<I6./O #6 C*LI#*# 1ide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las de"iciencias en etapas prximas en su origen 4en las operaciones6. #l indicador es medido porcentualmente 4U6. C*LI#*# #6 17O 1ide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes. #l indicador es medido porcentualmente 4U6.
: : : :
9ariables 4undamentales (isponibilidad de las instalaciones. #"iciencia en el mantenimiento. #"ectividad en el transporte. 0apacidad de las instalaciones.
: #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. : Atencin y veri"icacin en los reclamos de los clientes. : #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de productiBidad
22
EFECTI!IDAD
PROD0CT / D"D
R+)(526. +.',+ )&- *,&405'&- G 0.& & >?4+ )&- ,+50,-&- 0'2)2A(4&- +. +) *,&5+-& 4+ *,&405526.
PROD0CT / D"D
E. C ENC "
CALIDAD
RENTA7ILIDAD
APALANCAMIENTO
DEUDA < CAPITAL
PROD0CT / D"D DE L" M"NO DE O-R" COSTO 0N T"R O DE PROD0CC !N PROD0CT / D"D DEL C"P T"L
!OLUMEN DE PRODUCCI N CONFORME H&,(- H&>1,+ TRA7A9ADAS COSTO TOTAL DE PRODUCCI N D7-CE !OLUMEN DE PRODUCCI N CONFORME !OLUMEN DE PRODUCCI N CONFORME ACTI!O TOTAL PROMEDIO D7-CE
#escripcin del Indicador 30O#1C/I9I#*# #6 L* <*.O #6 O(0* 1ide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. #l indicador es medido en toneladas por hhOtraba$adas. CO7/O 1.I/*0IO #6 30O#1CCI2. 2esume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. #s un indicador integral de productividad, y es medido en 8ol!vares por tonelada producida con"orme. 30O#1C/I9I#*# #6L C*3I/*L 1ide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas con"orme por 8ol!var de activo.
9ariables 4undamentales : #"ectividad en el uso de las instalaciones. : 5iempo e"ectivo de traba$o. : 0umplimiento plan de desarrollo y capacitacin. : #"iciencia en la gestin de calidad. : #"ectividad en el uso de las instalaciones. : 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. : #"iciencia en el uso de los recursos. : Administracin de los programas de reduccin de costos. : #"iciencia en la gestin de calidad. : #"ectividad en el uso de las instalaciones. : #"iciencia en el uso de los recursos. : #"iciencia en la gestin de calidad. : 0ontrol e"ectivo de los activos.
Indicadores de apalancamiento
23
"P"L"NC"M ENTO
E.ECT / D"D
U'2)2A(526. 4+ )&- (5'23&- 4+ 5&-'&- F2;&- & F&.4&- D*,I-'(>&-E, ( F2. 4+ 2.5,+>+.'(, )&- ,+.42>2+.'&- ( )&- *,&*2+'(,2&- 4+ 0. .+=&52&C
PRODUCTI!IDAD
EFICIENCIA
CALIDAD
RENTA7ILIDAD
APALANCAMIENTO
DEUDA < CAPITAL
REL"C !N DE0D" + C"P T"L #
DEUDA TOTAL PATRIMONIO
% 100
#escripcin del Indicador 06L*CI2. #61#* O C*3I/*L 1ide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. #l indicador es medido porcentualmente 4U6.
9ariables 4undamentales : #"ectividad en el uso de las instalaciones. : 5iempo e"ectivo de traba$o. : 0umplimiento plan de desarrollo capacitacin. : #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de rentabilidad #l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de hacer las cosas en las %ue, "undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al cliente y por me$orar, d!a a d!a, procesos y resultados. Loy en d!a introduce el concepto de me$ora continua en cual%uier organizacin y a todos los niveles de la misma. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
EFECTI!IDAD
RENT"- L D"D
E- 0.( ,+)(526. *&,5+.'0() /0+ 425+ 50(.'& -+ &1'2+.+ ( ',(3I- 4+) '2+>*& *&, 5(4( 0.24(4 4+ ,+50,-& 2.3+,'24&C
PRODUCTI!IDAD
E. C ENC "
RENT"- L D"D
CAPACIDAD PARA RETORNAR
CALIDAD
: : CALIDAD DE PRODUCCI N CALIDAD PARA EL CLIENTE
EL CAPITAL
DEUDA < CAPITAL

APALANCAMIENTO E%TERNO DE LA EMPRESA
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RENT"- L D"D TOT"L #
UTILIDAD NETA DISLR ACTI!O TOTAL PROMEDIO UTILIDAD NETA DISLR !ENTAS NETAS !ENTAS NETAS ACTI!O TOTAL PROMEDIO UTILIDAD EN OPERACIONES !ENTAS NETAS
% 100 % 100
M"RGEN NETO #
ROT"C !N DEL "CT /O $/ECES% #
M"RGEN EN OPER"C ONES #
% 100
#escripcin del Indicador 06./*(ILI#*# /O/*L #s la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. #l indicador es medido porcentualmente 4U6. <*0G6. .6/O 1ide la rentabilidad en "uncin de las ventas generadas. #l indicador es medido porcentualmente 4U6. 0O/*CI2. #6L *C/I9O : 1ide las veces %ue en un a)o se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con %ue los activos totales se estn utilizando. <*0G6. 6. O360*CIO.67 1ide las ganancias en operaciones en "uncin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga "inanciera y los impuestos. #l indicador es medido porcentualmente 4U6.
: : : : : : : :
9ariables 4undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. 0ontrol e"ectivo de los activos y pasivos. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de riesgo Eormalmente el riesgo de una empresa se mide "undamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. 0uando esto sucede 4usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores6 es relativamente "cil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos estad!sticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. 'in embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estad!stica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica %ue no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de %ue la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y=o "inancieros. #n este sentido el indicador tiene su base en las ?tilidades Antes de +ntereses e +mpuestos %ue pueda tener la empresa, a "in de cubrir sus costos de operacin 4"i$os y variables6 y las ?tilidades Antes de +mpuestos. A "in de cubrir sus costos "inancieros. #n este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos& : 2+#',F F.#2A5+MF& .osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. 5ambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. : 2+#',F K+EAE0+#2F& .osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o sea mide el peligro a %ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas. 5al como se expresa en un #stado de 2esultados 8sico +ngresos por Mentas 49 x .v6 J 0ostos Ki$os J 0ostos Mariables 49 x 0Mu6 ?5+ +(A( #E F.#2A0+FE#' 4?A+56 J 0ostos "inancieros ?5+ +(A( AE5#' (# +1.?#'5F' 4?A56 (ado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y "inanciero.
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R ESGO OPER"T /O # UTILIDAD EN OPERACIONES DUAITE 0
R ESGO . N"NC ERO # UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS DUATE 0
#escripcin del Indicador 0I67GO O360*/I9O .osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. 5ambin mide el peligro de no ganar. 0I67GO 4I.*.CI60O .osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o sea mide el peligro a %ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
: : : : : : :
9ariables 4undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de competitiBidad #ntendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente venta$as comparativas %ue le permitan alcanzar, sostener y me$orar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayor!a de los estudios se)alan %ue la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y per"eccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satis"accin entre los individuos %ue en ella con"luyen, cimentados en un e"icaz sistema de in"ormacin interna y externa %ue le permita anticipar y pro"undizar en los cambios %ue se vienen dando en su medio ambiente. a productividad de una organizacin se logra concentrando sus es"uerzos por elevar sus niveles de e"iciencia y e"icacia.
COMPET T / D"D
5(*(524(4 4+ 0.( &,=(.2A(526., *(,( >(.'+.+, -2-'+>?'25(>+.'+ 3+.'(;(- 5&>*(,('23(- /0+ )+ *+,>2'(. ()5(.A(,, -&-'+.+, G >+;&,(, 0.( 4+'+,>2.(4( *&-2526. +. +) +.'&,.& -&52&+5&.6>25&C
06./*(ILI#*#
0I67GO 9*LO0 #6 <60C*#O CO<36/I/I9I# *#
LIH1I#6E
26
COMPET T / D"D EN COSTO 0N T"R O DEL PROD0CTO #
COSTO DEL PRODUCTO PROPIO COSTO DEL PRODUCTO DE LA COMPETENCIA
% 100
/"R "C !N DE L" P"RT C P"C !N EN EL # MERC"DO
PARTICIPACI N EN EL MERCADO A$O ANTERIOR PARTICIPACI N EN EL MERCADO A$O ACTUAL
% 100
#escripcin del Indicador CO<36/I/I9I#*# 6. CO7/O 1.I/*0IO #6L 30O#1C/O +ndica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. #l indicador es medido porcentualmente 4U6. 9*0I*CI2. #6 L* 3*0/ICI3*CI2. 6. 6L <60C*#O (e"ine la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. #l indicador se mide porcentual 4U6.
: : : : : : : :
9ariables 4undamentales #"ectividad en el uso de las instalaciones. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. #"iciencia en la gestin de calidad. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento programa de Mentas. #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. #"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de li-uidez i%uidez es .osesin de la empresa de e"ectivo necesario en el momento oportuno %ue nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contra!dos. #n cuanto sea ms "cil convertir los recursos del activo %ue posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer "rente a sus deudas y compromisos.
L 20 DE1
5(*(524(4 4+ )( +>*,+-( *(,( 501,2, -0 *(-23&- ( 5&,'& *)(A& +. )( F+5K( 4+ 3+.52>2+.'&, -2+.4& )(>?- 2>*&,'(.'+- +) 5(*2'() 4+ ',(1(;& .+'&, )2/024+A & -&)3+.52( G L*,0+1( 4+) ?524&M G *,0+1( L-N*+, ?524(M
06./*(ILI#*#
0I67GO
CO<36/I/I9I#*#
9*LO0 #6 <60C*#O
LIH1I#6E
C"P T"L DE TR"-"5 O NETO # ACTI!O CIRCULANTE J PASI!O CIRCULANTE SOL/ENC " # PR0E-" 3C D" # PR0E-" S4PER 3C D" # ACTI!O CIRCULANTE PASI!O CIRCULANTE ACTI!O CIRCULANTE J IN!ENTARIOS PASI!O CIRCULANTE ACTI!O CIRCULANTE J IN!ENTARIOS J CTASC % CO7RAR PASI!O CIRCULANTE
#escripcin del Indicador C*3I/*L #6 /0*(*KO .6/O 1ide la reserva potencial de la ca$a del negocio. #l indicador es medido en unidades monetarias 48s.6
: : : :
9ariables 4undamentales 0umplimiento del .lan de Mentas. #"ectividad en el .lan de .roduccin. 0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos.
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7OL96.CI* 1ide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo 4veces6. #l indicador es medido en veces. 3016(* :CI#* 1ide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias 4sin venderlas6. #l indicador es medido en veces. 3016(* 7P360 :CI#* 1ide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. #l indicador es medido en veces.
: : : :
#"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. #"iciencia en la gestin de calidad. 0ontrol del nivel de endeudamiento a corto plazo. 0ontrol e"ectivo de los activos circulantes& J #"ectivo J +nventarios J 0uentas por cobrar
#ise$o de otros indicadores importantes Lay algunos indicadores para el control de gestin, %ue no estn contenidos de "orma expl!cita en el modelo de valor mercado, pero %ue responden a los elementos cuanti"icables de la misin de la empresa y otros criterios "undamentales de medicin para la empresa, tales como& J 2otacin de 0uentas por 0obrar J 2otacin de 0uentas por .agar J Malor #conmico Agregado 4#MA6 J +ndicadores de 'eguridad +ndustrial Krecuencia Accidentabilidad 'everidad, y 5asa de 2iesgo #xisten otros elementos de atencin para la empresa, pero %ue se pueden controlar como proyectos o con n"asis particular. #ntre estos estn& J os propsitos estratgicos contenidos en los planes. J a e$ecucin de inversiones. J .lan de compras. J .lanes de reduccin de costos. #stos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya %ue tendrn un aporte "undamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
ROTACI N DE CUENTAS POR CO7RAR #
!ENTAS NETAS A CRODITO CUENTAS POR CO7RAR PROMEDIO CUENTAS POR CO7RAR PROMEDIO @ DAS A$O !ENTAS NETAS A CRODITO
PERIODO DE CO7RANZA PROMEDIO #
ROTACI N DE CUENTAS POR CO7RAR # DAS A$O + PERIODO DE CO7RANZA PROMEDIO
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ROTACI N DE CUENTAS POR PAGAR # PERIODO DE PAGO PROMEDIO #
COMPRAS CUENTAS POR PAGAR PROMEDIO CUENTAS POR PAGAR PROMEDIO @ DAS A$O COMPRAS
ROTACI N DE CUENTAS POR PAGAR = DAS A$O < PERIODO DE PAGO PROMEDIO !ALOR ECON MICO AGREGADO D E!AE = UO.42 J P @ AO.+ UO.42 = U'2)24(4 .+'( &*+,('23( 4+-*0I- 4+ 2>*0+-'&AO.+ = A5'23& .+'& &*+,('23& +>*)+(4& P = C&-'& 4+ &*&,'0.24(4 4+) 5(*2'() (;0-'(4& *&, +) ,2+-=&
#escripcin del Indicador 0O/*CI2. #6 L*7 C16./*7 3O0 CO(0*0 1ide la velocidad 4lentitud6 con %ue se convierten las cuentas por cobrar en e"ectivo, este indicador es medido en veces. #l periodo de cobranzas promedio mide la velocidad 4lentitud6 con la %ue los clientes pagan sus "acturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en d!as. 0O/*CI2. #6 C16./*7 3O0 3*G*0 1ide la velocidad 4lentitud6 con %ue se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. #l periodo de pago promedio 4antigVedad de las cuentas por pagar6 mide la velocidad 4lentitud6 con la %ue se pagan las cuentas por pagar. 9*LO0 6CO.2<ICO *G06G*#O L69*M 'e expresa como el margen 4spread6 entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo %ue se ganar!a al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital a$ustado por el riesgo. #l indicador es medido en unidades monetarias 48s.6 +ndicadores de seguridad industrial FRECUENCIA #
9ariables 4undamentales : 0umplimiento del .lan de Mentas. : #"ectividad en el .lan de .roduccin. : #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. : #"iciencia en la gestin de calidad. : 0ontrol e"ectivo de las cuentas por cobrar. : #"ectividad en las cobranzas. : : : : 0ontrol y e"ectividad en el .lan de compras. 0ontrol en la e$ecucin presupuestaria. #"iciencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. : 0ontrol e"ectivo de las cuentas por pagar. : 0umplimiento del .lan de Mentas. : #"ectividad en el .lan de .roduccin. : #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas. : #"iciencia en la gestin de calidad. : Eivel de inversiones. : 0osto de capital.
ACCIDENTES CON PORDIDA DE TIEMPO @ 106 HORAS HOM7RE TRA7A9 ADAS DDAS CARGADOS Q DAS PERDIDOSE @ 106 HORAS HOM7RE TRA7A9 ADAS TOTAL ACCIDENTES @ 100 FUERZA LA7ORAL DAS PERDIDOS @ 100 FUERZA LA7ORAL 9ariables 4undamentales
SE!ERIDAD # ACCIDENTA7ILIDAD #
TASA DE RIESGO #
#escripcin del Indicador
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406C16.CI* #xpresa el nmero de traba$adores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horasOhombre traba$adas, durante un per!odo de"inido, con bese en un milln de horasOhombre. 76960I#*# #st representado por el tiempo perdido, expresado en d!as, relacionando este tiempo perdido con las horasOhombre traba$adas, durante un per!odo de"inido, con bese en un milln de horasOhombre. *CCI#6./*(ILI#*# +ncluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y "atales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la "uerza laboral promedio, con base en :RR traba$adores de la empresa. /*7* #6 0I67GO #xpresa el nmero de d!as e"ectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la "uerza laboral promedio, con base en :RR traba$adores de la empresa.
: 0ontrol en las Loras hombre traba$adas. : 0ontrol de los accidentes y de los d!as perdidos por causa de ellos. : 0ontrol de la "uerza laboral.
Conclusiones
+ndicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe)o de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de re"erencia, puede estar se)alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. #n el desarrollo de los +ndicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea involucrada, clasi"icando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. #sto es "undamental para el me$oramiento de la calidad, debido a %ue son medios econmicos y rpidos de identi"icacin de problemas. #l principal ob$etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe)o del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as! mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. #stablecer un con$unto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de desempe)o. os indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la ma)ana, y adems ser necesario me$orarlo en la medida %ue se tenga mayor experiencia sobre el tema. #l modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores 4rentabilidad, competitividad, riesgo y li%uidez6 %ue a su vez dependen de varios indicadores y variables. +mplementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, o"rece muchos bene"icios a la organizacinN sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede a"ectar el desempe)o de la organizacin.
(I(LIOG0*4;* K2AE0W', AE5FE+F. #strategia para la #mpresa en Amrica atina. +#'A. ,FF('5#+E, EF AE H .K#+KK#2. .lani"icacin #stratgica Aplicada, 10 ,2A7 L+ 1+E5X8#2,, L#E2H, 82+AE 9?+EE, YA1#'. #l .roceso #stratgico. .rentice Lall. '#2EA ,D1#X, L?18#25F. ,erencia #stratgica. ,lobal #diciones. carpintero.uis.edu.co=documentos=pd"s=+,estion.pd"
30
333.region$unin.gob.pe=documents=pd"=+ndicadores.pd" http&==333.eumed.net=cursecon=libreria=;RR>=rab=B.:.htm 333.me".gob.pe=(E..=presentaciones=+ndicadores.liegos,E.pd" 333.udenar.edu.co=...=0FEM#E+FU;RA 0A (+AZ?(#EA2=0F1.#5#E0+A' U;R A8F2A #'=0ompetenciaU;R?U;RdeU;REar.ppt 333.eumed.net=cursecon=libreria=;RR>=rab=B.:.htm 333.ilo.org=public=spanish=region=ampro=cinter"or=temas=complab=xxxx=esp=xv.htm 333.:;manage.com=methodsZper"ormanceZprismZes.html 333.gestiopolis.com=canales=demar[eting=articulos=;R=indicadores.htm 333.ilo.org=public=spanish=region=ampro=cinter"or=temas=complab=xxxx=esp=xvi.htm http&==333.monogra"ias.com=traba$os:A=administracionOdelOdesempenio=administracionOdelO desempenio.shtml http&==333.degerencia.com=articulo=porZ%ueZmedirZyZparaZ%ue F2+EF, .hilippe. :QQ>, #l 0ontrol de ,estin #stratgico, :a. ed., #diciones Al"aomega, '.A. (e 0.M., 1xico (.K., :Q> p. \aplan 2obert ] Eorton (avis, #l 0uadro de 1ando +ntegral 45he 8alanced 'corecard6, ,estin ;RRR, #spa)a, ;RRR. (#X#2#,A, M!ctor, :QQ;, 0ontrol de la ,estin #mpresarial, #ntrenamiento de #$ecutivos 4#(#0A6, 0aracas, >RRp. ,+51AE, a3rence, :QQR, Administracin Kinanciera 8sica, Larla, 1xico (.K., B;< p. FL1A#, \enichi, :QQR, a 1ente del #stratega , 1c ,ra3 Lill, 1xico (.K., ;QQ p. 'A #EAM#, Yean .al, :QQR, ,erencia y .lani"icacin #stratgica, ;a. ed., Eorma, 8ogot, ;C< p.
*.6AO Casos 3ara /raba,ar en 6-uipo C*7O7 3*0* /0*(*K*0 6. 6H1I3O C*7O . Q 1: FCu l de los dos preferira conducirG +maginmonos una carrera entre dos veh!culos %ue dispongan de las mismas caracter!sticas mecnicas. #n uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn desa$ustados y el volante no siempre responde per"ectamente a los impulsos %ue se aplican, mientras %ue el otro "unciona a la per"eccin y sus instrumentos estn completamente calibrados -cul de los dos ganar la carrera/, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero -0ul de los dos veh!culos pre"erir!a conducir/ C*7O . Q 2: Laboratorio farmac=utico multinacional #l laboratorio "armacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su "uerza de ventas, la cual tiene una labor espec!"icaN o sea un grupo de personas %ue se dedican a vender un mismo tipo de producto. A continuacin se especi"ican los "actores %ue se tienen para el traba$o de la "uerza de venta& 'e traba$an ocho horas diarias, cinco d!as a la semana. 0ada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. #s decir sesenta visitas semanales. 'e tiene establecido %ue en las doce visitas se obtengan diez ventas. 'e esperan cincuenta ventas semanales por vendedor. 0ada visita tiene un costo de ^:;.RRR.oo 0ada articulo vendido, suponiendo %ue se trata de uno solo, tiene un precio de venta de ^:Q.RRR.oo #l grupo est compuesto de cinco vendedores 0on esta in"ormacin el e%uipo debe tratar de establecer un con$unto de indicadores de gestin %ue servirn de apoyo y gu!a para cada vendedor y para el grupo. a gestin del grupo ser la resultante de con$ugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el l!der del e%uipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores. 'e han establecido los siguientes "actores clave de xito& #"icacia, #"iciencia, #"ectividad, 2esultado y .roductividad 4expresada en unidades vendidas por horaO vendedor y respecto del monto de las ventas "rente a los costos de las visitas6. .ara cada "actor clave o cr!tico de xito se debe de"inir un indicador, y para cada indicador un valor ob$etivo %ue se deriva de las condiciones iniciales.
31
Korma de establecer los rangos& Malor mximo :;RU del ?mbral Malor sobresaliente :R@U del ?mbral Malor satis"actorio :RRU del ?mbral Malor aceptable Q@U del umbral Malor m!nimo QRU del ?mbral 2ecurdese %ue el ?182A & #s el valor del indicador %ue se re%uiere lograr o mantener 4puede ser el estndar S normalmente el valor satis"actorio6. La informacin -ue se re-uiere recabar Llos indicadoresM se refiere solamente a la cantidad de Bisitas -ue realice cada Bendedor y la cantidad de Bentas -ue logre. C*7O .R !: 3=rez S 3=rez distribucin y Bentas (urante el a)o pasado, las ventas de esta empresa "ueron de ^ >,< millones, sobre las cuales se obtuvieron ^ ;C<.RRR de utilidades antes de impuestos. #l se)or .rez, presidente de la empresa, decidi tornar providencias para me$orar tanto las ventas corno las utilidades. (espus de hablar con varios amigos !ntimos comerciales y con el conse$o de su empresa, por el cual ten!a gran respeto, el se)or .rez "ormul sus planes para colocar a su empresa en una me$or posicin "inanciera. 0it a todos sus >; vendedores para una reunin especial sobre estrategia de ventas. #n varias sesiones de esta asamblea, el se)or .rez anunci lo siguiente& :. a empresa necesita ms ventas y son imperativos es"uerzos ms agresivos por parte de los vendedores. ;. .ara ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de mercados, a cargo del (r. 2al ,onzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la cual opera la empresa. <. a actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser a$ustada. #sto es necesario debido a %ue ciertos cargos %ue ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. 'in embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos. >. #l presente contrato de ventas ba$o el cual traba$aban todos los vendedores permanecer intacto. a empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente 4independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado6. #spec!"icamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. #n el cual el margen recibido por el vendedor permanezca ba$o el orden actual del ;< al ;@U del precio de venta al cliente, depender del precio %ue el vendedor obtenga por el producto. 0orno se mencion antes, se "acturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos. @. 'e a)adir una nueva l!nea de productos a las ahora mane$adas por la empresa. #sta nueva l!nea es considerada por algunos vendedores como demasiado so"isticada para ser mane$ada por ellos. 2e%uerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos es"uerzos de venta. #sta nueva l!nea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado %ue es ms vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores %ue para cual%uiera de los actuales productos de la empresa. as ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas "ormuladas por los vendedores. (espus de esto, se clausur la asamblea. 'eis meses despus los registros mostraron %ue tanto las ventas como las utilidades hab!an declinado seriamente. #sta situacin era especialmente critica debido a %ue la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los_ gastos de la investigacin de mercado y a los es"uerzos de promocin para el nuevo producto. 2ecientemente, el se)or .rez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a %ue los vendedores hicieran ms ventas. os vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada vendedor %ue describiera por escrito una experiencia %ue mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo se venci una ob$ecin de venta o cmo se recon%uist a un antiguo cliente. A la "echa, la empresa slo hab!a recibido una respuesta. #l (r. ,onzlez opina %ue los vendedores no parecen interesados en me$orar sus compensaciones y %ue no sabe %u hacer. #l se)or .rez indic %ue si no se me$oraba la situacin pronto, se ver!a obligado a hacer algunos cambios drsticos. C167/IO.*0IO :. -0ul es el problema al %ue se en"renta la empresa/
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;. -0ules son sus reacciones respecto al se)or .rez/ (isctalo. <. +ndi%ue sus recomendaciones para los gerentes de la empresa. C*7O .R ": 6nBos por correoD C.*. os negocios eran buenos para la #nv!os .or 0orreo, 0.A., empresa relativamente nueva, pe%ue)a, especializada en novedades y en pedidos por correo. 'us productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptacin del mercado hab!a llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, %ue su capital de traba$o parec!a insu"iciente para soportar tal carga. os "uncionarios no estaban dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando %ue ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. 5ambin necesitaba ms espacio para mane$ar este mayor volumen de negocios. #l presidente sab!a %ue se pod!a tomar en al%uiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho \m. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. #l arrendamiento podr!a ser por tres a)os con un costo inicial de ^ ::R, ms pagos mensuales de ^@QR. #sto podr!a proporcionar aproximadamente un <RU de aumento sobre los ;.;@R metros cuadrados de espacio del almacn actual. 5ambin se le indic %ue se podr!a mane$ar un mayor volumen con las actuales instalaciones me$orando el mane$o "!sico ordinario de los pedidos. Actualmente, la mercanc!a %ue llega se lleva al almacn en mltiples "ormas, y se ubica donde%uiera %ue hay espacio en el piso del almacn. os medios usados para el mane$o de las mercanc!as var!an considerablementeN algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. Eo es raro %ue el mismo modelo y nmero de art!culos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. as cantidades %ue se embarcan var!an desde un pe%ue)o art!culo hasta una gruesa 4doce docenas6 de art!culos grandes y voluminosos. 1uchos de los pedidos son por una mezcla de art!culos, aun%ue se cree %ue la mayor!a son por un solo art!culo. #l gerente de ventas estima %ue las ventas continuarn creciendo y sugiere %ue se adopten los medios ms expeditos para mane$ar los negocios crecientes. 5omando en cuenta todo, el presidente decidi al%uilar el nuevo espacio. as ventas continuaron siendo buenas. 'iete meses despus, al "inal del a)o "iscal de la empresa, los estados "inancieros mostraron %ue las utilidades hab!an descendido a pesar de %ue se registraban ventas elevadas. a empresa an tiene muy poco capital de traba$o. C167/IO.*0IO :. -0ul es el problema/ ;. Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa. <. Yusti"i%ue la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio. >. -9u accin debe emprenderse ahora/ -.or %u/ C*7O .R %: /iendas superior 7.0.L. ?na de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el pa!s, es la 5iendas 'uperior '.2. . a tienda %ue nos ocupa est ubicada en la 0osta Friental. #s del tipo de autoservicio y tiene doce empleados& el gerente de la tienda, su ayudante, tres ca$eras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensa$ero. (urante varios a)os, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de ^ :C@.RRR por mes. La estado operando con un margen del R,@U de las ventas para prdidas %ue no se pueden contabilizar directamente. #stas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Lace aproximadamente cuatro meses, el total de estas prdidas aument al : U. #l gerente de la zona de 5iendas 'uperior '.2. ., cree %ue este aumento es anormal. .idi al gerente de la tienda %ue hiciera una investigacin de la situacin para determinar la causa de este aumento y eliminarlo. #n consecuencia, el gerente de la tienda %uiso determinar el origen de la discrepancia. (urante varias semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de ca$a, pero todo lo encontr en orden y correcto. Adems, hizo es"uerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo %ue posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. 'in embargo, no encontr ni mermas ni deterioros excesivos. 'imultneamente "ormul el reglamento de %ue todos los empleados ten!an %ue ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. #l gerente de la tienda cre!a %ue esta medida impedir!a %ue los empleados se llevaran mercanc!a por la %ue no hab!an pagado. Eo se descubri ninguna irregularidad. (el mismo modo, en momentos inesperados durante todo el d!a observ a los clientes por toda la tienda para descubrir a cual%uier posible ladrnN nada se encontr. (espus de todo esto, el gerente in"orm al gerente de la zona. Al recibo del in"orme, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la
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situacin. 2evis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente in"ormacin adicional. :. #l gerente de la tienda era el nico empleado %ue ten!a llaves para esta tienda. Abr!a y cerraba diariamente la tienda. Eo ten!a "ianza. ;. Lab!a existido cierta "riccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos a)os. <. #l actual gerente de la tienda hab!a sido empleado por la 5iendas 'uperior '.2. . hac!a doce a)os, y durante ese tiempo hab!a traba$ado en otras tres tiendas de 5iendas 'uperior. 'u historial era altamente satis"actorio. >. #sta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos a)os. #l actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses. @. 5odos los dems empleados de la tienda ten!an un m!nimo de un a)o de servicios en esta tienda. Algunos ten!an cinco, y uno ten!a casi ocho a)os. #l gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo %ue hasta la "echa se hab!a hecho. Al d!a siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no hab!a decidido %u hacer. C167/IO.*0IO :. #vale los es"uerzos de control hechos por el gerente de la tienda. ;. -9u in"ormacin adicional cree usted %ue debe buscar el gerente en este caso/ <. -9u accin cree usted %ue deba tomar el gerente de la zona/ (isctala entre el e%uipo. C*7O .R &: 7eguros infaliblesD C.*. (urante los ltimos cinco meses, se han tenido di"icultades para %ue las plizas de seguro sean mecanogra"iadas con precisin y dentro de los l!mites de tiempo re%ueridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se crey %ue la situacin se recti"icar!a por s! misma, pero en vez de me$orar parece %ue est empeorando. P2edaccin de .lizas AP es la designacin o"icial para la unidad orgnica cuyo traba$o es el mecanogra"iado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de ^ B@.RRR o ms. #n la mayor!a de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. #stas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. #l gerente de ventas insiste en %ue estas plizas deben ser de e$ecucin per"ecta, %ue causen una impresin "avorable y %ue re"le$en la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. La prohibido a todos sus vendedores %ue utilicen una pliza cuyo mecanogra"iado no cubra estos re%uisitos. ?n clculo general demostr %ue un ;;U de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a 2edaccin de .lizas A para %ue se volvieran a escribir. as %ue$as ms comunes inclu!an& .orcenta$e de 2emecanogra"iado 5otal Kaltas de ortogra"!a ``````````````````. <> +nserciones de tipo no centradas ```````````` ;< Kalta de uni"ormidad en el tecleo ```````````... <; 8orraduras ```````````````````````
::
a se)ora uisa 1art!nez, supervisora de 2edaccin de .lizas A, ha estado tratando de producir la calidad del traba$o %ue se exige, pero la di"icultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. La traba$ado con la empresa :A a)os, @ de ellos como supervisora de la P?nidad AP. #st considerada por el (irector de .ersonal como una supervisora Psuperior al promedioP. #n una poca, la supervisora de 2edaccin de .lizas A revisaba el traba$o buscando posibles errores, pero se hab!a descontinuado esta prctica hac!a ocho o nueve meses por%ue la supervisora no ten!a tiempo de hacerlo y los %ue "ormaban parte del departamento de ventas parec!an s! tener su"iciente tiempo libre para hacer este traba$o de revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre hab!an sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de 2edaccin de .lizas A. (esde hace mucho tiempo la costumbre ha sido %ue cada mecangra"a revise su propio traba$o. #n opinin de la supervisora, se deb!a permitir a las nueve muchachas de su departamento %ue e$ecutaran otros tipos de traba$o, es decir, %ue no estuvieran limitadas al mecanogra"iado de plizas de seguro. a se)ora 1art!nez cree %ue los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de traba$o, %ue hace %ue ste sea demasiado limitado y montono. Al ser con"rontada con el hecho de %ue las plizas
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de seguro siempre hab!an sido mecanogra"iadas por un grupo designado, %ue no hac!a ningn otro tipo de traba$o, y %ue no hab!a presentado serias di"icultades sino hasta ahora, la se)ora 1art!nez a"irm %ue las necesidades del empleado y las condiciones de traba$o hab!an cambiado con el tiempo. as cosas no son como eran antes. #n parte, la se)ora 1art!nez se re"er!a al aumento en el nmero de plizas %ue se esperaba hiciera cada empleada diariamente. #l aumento ascend!a al :;U H era el resultado de un programa de reduccin de costos %ue la empresa hab!a iniciado hac!a unos seis meses para mantener en competencia a 'eguros +n"alibles. Al mismo tiempo %ue se hizo e"ectivo el aumento en el traba$o, los sueldos de la empresa "ueron aumentados de un promedio de ^Q@ a la semana a ^:RR por semana. Yuana 2odr!guez, %ue traba$a en 2edaccin de .lizas A, comunic a su hermano, Yos 2odr!guez, uno de los vendedores de la empresa, %ue su m%uina de escribir estaba casi inservible y no pod!a hacer me$or traba$o con ella. Al comunicrselo a la se)ora 1art!nez, Yuana hab!a recibido como respuesta %ue la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las m%uinas de escribir y %ue todas estaban en buenas condiciones de operacin. 5ambin se in"orm %ue la se)ora 1art!nez hab!a indicado a Yuana& PEo puedes excusarte de hacer un mal traba$o culpando al mal e%uipo. Eo hay nada malo con nuestras m%uinas de escribirP. Yos 2odr!guez in"orm lo %ue le hab!a comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. 5ambin mencion %ue no entend!a por %u no se usaban m%uinas de escribir automticas o computadoras. As!, las plizas podr!an uni"ormizarse y se impulsar!a el uso de e%uipo de o"icina moderno. #l nico comentario de ste "ue& P1uy bien, gracias, Yos. 9uiero decirte algo. 2ecuerda solamente %ue nuestro traba$o es hacer la venta. Lacer %ue la pliza sea mecanogra"iada correctamente no es nuestra responsabilidad. 0oncentremos nuestros es"uerzos en lo %ue se supone tenemos %ue hacer. -#ntendido/P O'!, se)orO, respondi Yos 2odr!guezJ. 0?#'5+FEA2+F :. -9uin cree %ue tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso/ Yusti"i%ue su respuesta. ;. -9u tipos de control probablemente ayudar!an a 'eguros +n"alibles/ <. -0ul es su opinin general de la se)ora 1art!nez/ -(el gerente de ventas/ (isctalo. >. -9u acciones recomendar!a %ue se tomaran/ -.or %u/ Ing. Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com +ngeniero +ndustrial O #specialista en Kinanzas S1ag!ster en ,erencia, 1encin Kinanzas #specialista en Fperaciones y .roduccin O (iplomado en Kormacin y (esarrollo (ocente A'#'F2*A 5W0E+0A H ,#2#E0+A #E52#EA1+#E5F H KF21A0+DE
0iudad ,uayana, Eoviembre de ;RRB
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#xisten claras di"erencias ente plani"icacin estratgica y gerencia estratgica&

... H toda accin

Accin para llevar adelante un propsito

6stablecer .ormas y <=todos para <edir el #esempe$o

Corresponde el #esempe$o a las .ormas

/omar <edidas CorrectiBas

Planificacin Gestin Empresarial Control Eficiente CONTROL DE GEST !N

Mide la Calidad del

a $unidad% & $unidad%

*( $toneladas% *(( $,,%

REL"C !N PROD0CT / D"D + RENT"- L D"D

PROD0CT / D"D PRODUCTI!IDAD NNO/"C !N CRE"T / D"D

DESEMPEO ENTR"D"S .0NC ONES PROCESOS S"L D"S

N23+) 4+ (*,&1(526. 4+ *,0+1(- =

T&'() *+,-&.(- /0+ (*,&1(,&. *,0+1(T&'() 4+ *+,-&.(- 5(*(52'(4(-

R ESGO /"LOR DE MERC"DO COMPET T / D"D

E.ECT / D"D EN EL 0SO DE L"S NST"L"C ONES

!OLUME N PRODUCIDO !OLUME N PROGRAMADO !OLUME N !E NDIDO

E.ECT / D"D EN L"S /ENT"S #

!OLUME N PLANIFICADO DE !ENTAS

: #"ectividad en el uso de las instalaciones. : #"iciencia en la gestin de comercializacin y ventas.

L&=,(, +) >?@2>& 4+ )(- >+'(',(A(4(-, 5&. )( 0'2)2A(526. 4+) >B.2>( 4+ ,+50,-&-C

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

0SO DE L" C"P"C D"D NST"L"D"

: #"iciencia en el uso de los insumos : (eterminacin optima de los niveles de

reposicin. : #"ectividad en el pago a proveedores. : #"iciencia en el tiempo de compras.

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

REND M ENTO DE C"L D"D #

!OLUMEN DE PRODUCCI N CONFORME !OLUMEN TOTAL PRODUCIDO

C"L D"D DE 0SO #

!OLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD DPROCEDENTEE !OLUMEN TOTAL DE !ENTAS

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

REL"C !N DE0D" + C"P T"L #

DEUDA TOTAL PATRIMONIO

DEUDA < CAPITAL

RENT"- L D"D TOT"L #

ROT"C !N DEL "CT /O $/ECES% #

M"RGEN EN OPER"C ONES #

R ESGO OPER"T /O # UTILIDAD EN OPERACIONES DUAITE 0

R ESGO . N"NC ERO # UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS DUATE 0

0I67GO 9*LO0 #6 <60C*#O CO<36/I/I9I# *#

COMPET T / D"D EN COSTO 0N T"R O DEL PROD0CTO #

COSTO DEL PRODUCTO PROPIO COSTO DEL PRODUCTO DE LA COMPETENCIA

/"R "C !N DE L" P"RT C P"C !N EN EL # MERC"DO

PARTICIPACI N EN EL MERCADO A$O ANTERIOR PARTICIPACI N EN EL MERCADO A$O ACTUAL

ROTACI N DE CUENTAS POR CO7RAR #

PERIODO DE CO7RANZA PROMEDIO #

ROTACI N DE CUENTAS POR CO7RAR # DAS A$O + PERIODO DE CO7RANZA PROMEDIO

ROTACI N DE CUENTAS POR PAGAR # PERIODO DE PAGO PROMEDIO #

#escripcin del Indicador

0iudad ,uayana, Eoviembre de ;RRB

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