REESTRUCTURACION DE SALARIOS PARA LA OPTIMIZACION DE LA PRODUCTIVIDAD.

Mnica Ballesteros Cd. 13111025 Yennifer Tatiana Bernal Vargas Cd. 130920045 Alba Jimena Forero Caldas Cd. 110921067 Ingrid Garca Cd. 13102111 Jaime Rodrguez Hernndez Cd. 130910900 Nathy Marcela Pea Gonzlez Cd. 13101167 Albert Camilo Rojas Nez Cd., 13111093.

CORPORACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Bogot D.C. Colombia. 2013.

Contenido
PROBLEMA ....................................................................................................................................................... 3 HIPOTESIS ......................................................................................................................................................... 5 JUSTIFICACION ............................................................................................................................................... 6 REESTRUCTURACIONES DE CLIMAS ORGANIZACIONALES .......................................................... 7 INTRUMENTOS ............................................................................................................................................. 17 CRONOGRAMA ............................................................................................................................................ 20 Bibliografa ..................................................................................................................................................... 21

PROBLEMA
Segn los antecedentes del mercado, se han evidenciado fallas en la reestructuracin organizacional de las empresas con baja productividad; esto conlleva a replantear los cargos y funciones de los colaboradores, afectando directamente sus salarios sin dejar de buscar un crecimiento y una mejora de su calidad de vida, con el fin de que el trabajador sea ms productivo y est motivado econmicamente para desempear de forma correcta su labor. Dado el caso que las compaas no adopten o cambien el modelo organizacional creado, pensando en la mejora de su productividad,

posiblemente pueden llegar a presentarse inconvenientes como un alto grado de la rotacin de personal, bajo rendimiento en los puestos de trabajo, inconformidades generalizadas y desmotivacin laboral que se ver reflejada en los ingresos de la compaa. Los puestos que invitan a la creatividad, anlisis y crecimiento personal aportan un mayor nivel de competencia frente a otras empresas que ofrecen productos o servicios idnticos. Es lgico que una empresa intente racionalizar uno de sus principales costos, pero a travs de un sistema de remuneracin adecuado se puede conseguir que el personal est satisfecho retribuyendo esto a la empresa. Captar y mantener a buenos profesionales es importante, las personas son las que tienen el conocimiento y ah radica la principal ventaja competitiva; sin
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beneficios econmicos la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. De acuerdo a lo anteriormente planteado, es importante, intentar resolver la siguiente pregunta de investigacin: Cul de los modelos evaluativos es el que permite medir con mayor precisin el modelo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia? De la misma forma se pretender resolver las siguientes preguntas derivadas. 1. Los modelos de evaluacin cuantitativa permiten medir de manera ms precisa el impacto de la aplicacin de un modelo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia? 2. Los modelos de evaluacin cualitativa permiten medir de manera ms precisa el impacto de la aplicacin de un modelo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia? Por lo anterior, se propone como objetivo general, comparar cul de los modelos de evaluacin permiten medir con mayor precisin el tipo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia. Y como objetivos especficos los siguientes: 1. Determinar si los modelos de evaluacin cuantitativa permiten medir de manera ms precisa el impacto de la aplicacin de un tipo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia.

2. Determinar si los modelos de evaluacin cualitativa permiten medir de manera ms precisa el impacto de la aplicacin de un tipo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia.

HIPOTESIS
Hi: A partir de la comparacin de los dos modelos evaluativos, se puede estimar que uno de los dos es ms preciso en la medicin del modelo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia. Ho: A partir de la comparacin de los dos modelos evaluativos, se puede estimar que los dos son igualmente precisos en la medicin del modelo de retribucin econmica obtenido bajo los parmetros de perfil y competencia

JUSTIFICACION
Es importante medir el impacto de productividad de una compaa de manera cuantitativa; ya que estos anlisis se puede determinar si el desempeo de una empresa es ptimo, por medio de los indicadores financieros que arrojan los movimientos reportados en el periodo analizado, poder diagnosticar el

estado real de la misma, dando a conocer si se alcanz el punto de equilibrio de manera eficiente o si la operacin fue deficiente. Medir por el anlisis cualitativo; se podr analizar el impacto de los objetivos planteados en sus estatutos y si estos van en miras a los fines esperados por los propietarios, como tambin se podr analizar si la productividad de cada uno de los puestos de trabajo son ptimos y necesarios para su operacin de la calificacin que se diagnostique a cada uno de los colaboradores.

REESTRUCTURACIONES DE CLIMAS ORGANIZACIONALES

En las organizaciones la forma de comportarse de un individuo en un trabajo no depende de sus caractersticas personales, sino tambin de la forma en que ste percibe su ambiente de trabajo y los componentes de su organizacin (Simon & Javier, 2010). La utilizacin del trmino de clima organizacional vara dependiendo de la necesidad de las funciones de los trabajadores, donde se evalan las caractersticas objetivas y la estructura de la compaa. De otra parte, los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. (Chiavenato & Idalberto,

1999). Segn este autor, siempre ha existido un anlisis del comportamiento de los individuos que hacen parte de una organizacin; es necesario comprender la importancia de la propia estructura organizacional, y su impacto dentro de las empresas, para establecer o implementar la que sea ms adecuada, entendiendo estos factores, como los que determinan el funcionamiento y desarrollo de la misma organizacin. El clima organizacional se puede definir como el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente; el trato que un jefe puede tener con sus subordinados; la relacin entre el personal de la empresa e incluso con proveedores y clientes, tambin denominados stakeholden;
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como consecuencia se constituye en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador, ya sea para aumentar o disminuir su productividad, o para encontrar su punto de equilibrio. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima

Organizacional se originan en diversos factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de

dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). El clima organizacional es importante porque nos refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, y a su vez es de gran importancia porque con este, se pueden identificar y evaluar las fuentes de conflicto o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin, esto con el fin de iniciar un cambio que demuestre a las directivas los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus esfuerzos, de manera que se pueda seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir. Las Organizaciones buscan el mejoramiento continuo y poder crecer en trminos de productividad, sin dejar a un lado el recurso humano, como lo dice en el artculo de C|D Consultores de 2007, el empleado al estar bien

remunerado y tener beneficios propios en el trabajo a desempear lo realizara con agrado y podr generar una mejor produccin. Es importante poder dar incentivos a los trabajadores puesto que ellos son base de la organizacin, al tener al empleado motivado, l realizar su trabajo con agrado y con mucho ms compromiso y as podr subir la produccin reflejndose en las ganancias de la organizacin. Los estudios de la cultura organizacional hacen que se lleve tiempo a realizar un diagnstico y comprender la cultura de la organizacin, entre tantos mecanismos tenemos a Campbell (1970), citado por Brunet (2004) y Silva (1996), quien estima que un cuestionario de clima es un buen mtodo de medicin y debe contemplar las siguientes dimensiones bsicas: 1. Autonoma individual: Que se refiere a la responsabilidad, independencia y poder de decisin de que goza el sujeto en su organizacin. 2. Grado de estructura del puesto: Que apunta a la forma en que se establecen y trasmiten los objetivos y mtodos de trabajo al personal. 3. Recompensa: Referido a los aspectos econmicos y a las posibilidades de promocin. 4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el empleado recibe estmulos de sus superiores. La importancia de esta informacin, consiste en la demostracin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento expreso de los miembros, a travs de apreciaciones que denotan la realidad y condicionan los niveles de

motivacin laboral y rendimiento profesional, reflejado en el nivel de productividad de la empresa.

En Colombia las organizaciones estn entendiendo que es vital estar a la vanguardia en cuanto a estructuras o modelos que permitan generar eficiencia en la labor realizadas; y un ejemplo claro de ello es el avance que existe en la remuneracin, distribucin de cargos y funciones, que inicialmente se enfocaron en ver al hombre como una mquina y fueron avanzando hasta el punto de entender que el bienestar y la especializacin de los integrantes de la organizacin generan un sentido de perteneca con la misma y por consiguiente todos los miembros se enfocaran en llegar a cumplir las metas de la organizacin. Teniendo en cuenta lo anterior definiremos conceptos que debemos tener en cuenta en nuestro problema de investigacin. Concepto de Organizacin: El concepto de organizacin ha sido ampliamente estudiado y hoy se cuenta con mltiples alternativas para su descripcin, casi todas concentradas en caractersticas similares como por ejemplo: Daft, la define como una entidad social dirigida a metas diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo. (Simon & Javier, 2010). Shein, quien la describe como un sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples medios que trata de alcanzar metas y

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realizar tareas a muchos

niveles y en grados diversos de complejidad,

evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas; plantea las siguientes proposiciones que tratan de formular una definicin simple e incluyente: a) La organizacin se debe concebir como un sistema abierto, es decir que est en constante interaccin con todos sus medios, asimilando materia prima, personas, energa e informacin y transformndola o

convirtindola en productos y servicios que luego se envan a esos diversos medios. b) La organizacin se debe concebir como un sistema con propsitos y funciones mltiples que implican diversas interacciones entre la organizacin y sus medios. Muchas de las actividades de los subsistemas de la organizacin no se pueden entender si no se consideran estas mltiples interacciones y funciones. La organizacin est conformada por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. En lugar de analizar el fenmeno

organizacional en trminos de la conducta de cada individuo, cada vez es ms importante analizar la conducta de cada subsistema, sea porque ste se considera en trminos de coaliciones, grupos, roles o cualquier otro elemento conceptual. c) Como los subsistemas son en cierta forma interdependientes, los cambios en un subsistema afectan posiblemente la conducta de otros subsistemas.

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d) La organizacin existe en un medio dinmico conformado por un sinnmero de otros sistemas; ms grandes algunos y otros ms pequeos que la organizacin. El medio le hace exigencias y le impone limitaciones a la organizacin y a sus subsistemas en formas diversas. El funcionamiento total de la organizacin no se puede entender, por consiguiente, sin consideracin explcita de estas exigencias y limitaciones ambientales y de la manera como la organizacin las confronta a corto, mediano y largo plazo. e) Los enlaces mltiples entre la organizacin y su medio dificultan la especificacin clara de sus lmites. Finalmente, el concepto de organizacin se concibe tal vez mejor, en trminos de procesos estables de importacin, conversin y exportacin ms que en trminos de caractersticas estructurales tales como el tamao, forma, funcin o diseo. (Barrios & Dursun, 2009) Por su parte, De Zuani Valletta establece que una organizacin involucra la agrupacin de esfuerzos para un fin comn, la coordinacin y armonizacin de los esfuerzos individuales, un objetivo comn y un sistema de relacin y distribucin de tareas. (Barrios & Dursun, 2009). El salario es la remuneracin que se recibe de manera peridica bien sea semanal quincenal o mensual por la realizacin de una actividad que se realiza en una compaa. En el artculo 26 del Estatuto de los Trabajadores define el salario como la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los

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servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los periodos de descanso computables como de trabajo. Las cantidades que el empresario abona al trabajador con ocasin del trabajo pero que no retribuyen directamente los servicios laborales de ste, no tienen la consideracin de salario. Son las denominadas percepciones extra salariales, compuestas, segn el artculo 26.2 del Estatuto de los Trabajadores, por las indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados por el trabajador como consecuencia de su actividad laboral, las prestaciones o indemnizaciones de la Seguridad Social, y las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos. En la realidad, la retribucin salarial del trabajador se compone de diferentes conceptos, muy variados en su determinacin y tambin en su procedimiento de clculo y liquidacin. El Estatuto de los Trabajadores, en su artculo 26.3, establece que, en la ordenacin de la composicin del salario -o estructura salarial-, se estar a lo que se disponga mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, a lo que se pacte en el contrato de trabajo, pero impone tanto a los sujetos de la negociacin colectiva como a los del contrato individual, unas mnimas pautas de ordenacin, determinando que la estructura del salario deber comprender el salario base, como retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador,

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al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a tal efecto se pacten El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo (artculo 35.1 C.E., 28 E.T., Convenio 100 de la O.I.T., Directiva 75/117 /C.E.E.). Tampoco es dable quebrantar este principio de igualdad retributiva por otras causas de discriminacin distintas del sexo y recogidas especficamente en el artculo 17 del Estatuto de los Trabajadores: Edad, origen, estado civil, raza, condicin social, ideas religiosas o polticas, adhesin o no a sindicatos y a sus acuerdos, vnculos de parentesco con otros trabajadores de la empresa y lengua dentro del estado espaol. No obstante, tanto la jurisprudencia constitucional como la ordinaria estiman lcitas las diferencias salariales basadas en razones objetivas. (Por todas S.T.C. 34/84, de 9 de marzo y S.T.S. 27 de marzo de 1996, RJ 2498). Para nadie es un secreto que la retribucin econmica es factor esencial para los colaboradores de una compaa, ya que este define la motivacin en cada uno de los puestos de trabajo, se considera que una buena remuneracin salarial puede hacer que los empleados den lo mejor de s para lograr conseguir resultados ptimos para el crecimiento de la compaa Maslow, en su teora de las necesidades identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.

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(Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). (Gelvez & Felipe, 2013). Para Maslow estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas. (Gelvez & Felipe, 2013) Herzberg, en su teora del factor dual se centr en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. (Gelvez & Felipe, 2013). En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. (Gelvez & Felipe, 2013) Mc. Gregor en su teora X y teora Y La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo

natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Gross & Manuel, 2012)

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MARCO METODOLOGICO De acuerdo con la problemtica formulada, el tipo de estudio propuesto es de corte descriptivo comparativo, esto por cuanto se pretende evaluar la efectividad en la medicin en variables de orden organizacional. El mtodo a utilizar ser el estadstico, por lo que este permite estimar la comparacin de los dos modelos evaluativos. La poblacin que servir como objeto de investigacin son los trabajadores que laboran en una empresa determinada bajo los siguientes parmetros: 1. Debe cumplir con un modelo de reestructuracin organizacional. 2. Deber estar en un proceso interno de calificacin al personal, por el rea de Gestin Humana. 3. Deber cumplir con el cronograma que se ejecuta para llegar a la meta de la organizacin en produccin y ventas.

INTRUMENTOS

Posiblemente se utilizaran estos mtodos: Investigacin cuantitativa: Encuesta y Observacin sistemtica Investigacin Cualitativa: Entrevista estructurada, Historias de vida y Ancdotas.

Anexos Encuesta

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Encuesta para funcionarios de gestin humana Preguntas abiertas 1. cree usted que el modelo de evaluacion cualitativa es preciso para evaluar el modelo de retribucin econmica, segn el perfil y competencia?

2. cual de los instrumentos de evaluacin cualitativa conoce? encuestas, grupos de enfoque, documentos, Phillips 66, lluvia de ideas. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

3.. cual de los anteriores instrumentos de evaluacin utilizara? Y porque? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 4.. cree usted que el modelo de evaluacion cuantitativa es preciso para evaluar el modelo de retribucin econmica, segn el perfil y competencia? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

1.

cual de los instrumentos de evaluacin cuantitativa conoce?

Cuestionarios, escala de actitudes, pruebas estandarizadas. 18

_____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ ____

6. cual de los anteriores instrumentos de evaluacin utilizara? Y porque?

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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Bibliografa
Barrios, H., & Dursun. (2009). PDF (Contenido) - Universidad Nacional de Colombia. Recuperado el 17 de Julio de 2013, de

http://www.bdigital.unal.edu.co/1901/1/71366476.20101.pdf Chiavenato, & Idalberto. (1999). Administracion de recursos humanos. En Chiavenato, & Idalberto, Administracion de recursos humanos (pgs. 1-75). Mc Graw Hill. Gelvez, & Felipe, A. (5 de Mayo de 2013). Gestion del Talento Humano. Recuperado el 16 de Julio de 2013, de http://gth.bligoo.com.co/teorias-de-la-motivacion Gross, & Manuel. (3 de Noviembre de 2012). Pensamientos Imaginativos. Recuperado el 16 de Julio de 2013, de http://manuelgross.bligoo.com/20120311-las-ochoteorias-mas-importantes-sobre-la-motivacion Simon, & Javier, D. (2010). Temas de Ciencias y Tecnologia. En Simon, & D. Javier. Acapulco.

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