Admin

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL
DEDICATORIA: El presente trabajo est dirigido para todos nuestros colegas y jvenes, que da a da se esfuerzan por aprender nuevas cosas en este mundo tan competitivo.
ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES
Pgina 1
AGRADECIMIENTO: Primeramente agradecemos a dios por habernos permitido llegar hasta este punto y habernos dado salud, ser el manantial de vida y darnos lo necesario para seguir adelante da a da para lograr nuestros objetivos, adems de su infinita bondad y amor. A nuestro profesor que con sus enseanzas nos inculca valores y nuevas cosas, por su gran apoyo y motivacin para la culminacin de nuestros estudios profesionales, por habernos transmitido los conocimientos obtenidos.
Pgina 2
PRESENTACIN:
En el presente trabajo: Herramientas modernas de gestin de personal, este tema es muy importante para las empresas, para administrar su recurso humano, ya que este es un factor importante para alcanzar el xito de la empresa, las empresas estn constituidas por personas, que con sus habilidades y conocimientos utilizan los recursos eficientemente, para alcanzar los objetivos, personales y de la empresa. Hoy en da las empresas utilizan tcnicas para retener el talento humano y esto solo se va a lograr dndole un ambiente agradable en el centro de trabajo y oportunidades para que alcancen sus metas, trato cordial y afectivo en las relaciones de trabajo. Adems las relaciones personales facilitan una estructura de funcionamiento para las organizaciones. La lealtad, la confianza, la flexibilidad y la eficiencia administrativa, estn basadas en relaciones de empata personal.
Pgina 3
CAPITULO 1: OUTPLACEMENT
Pgina 4

OUTPLACEMENT 1. CONCEPTO: El Outplacement se define fundamentalmente por su objetivo. Es el servicio prestado por un consultor especializado dirigido a orientar a las compaas en la gestin de los planes de reestructuracin y a facilitar la reorientacin laboral de los profesionales (candidatos) que han perdido su puesto de trabajo como consecuencia de esta decisin empresarial. El Outplacement es un costo ms que asume la compaa inmersa en un proceso de reestructuracin o de negociacin de un despido por causas no disciplinarias. Es el conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora especializada a aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo, para que lo encuentren, de forma que satisfaga sus expectativas, en el menor plazo posible. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible. El outplacement es un proceso de asesoramiento y orientacin laboral a los trabajadores que se desvinculan de una compaa y no pueden ser reubicados dentro de la misma. Es una herramienta de recursos humanos que utilizan las organizaciones modernas que creen seriamente en la importancia de las personas. Se utiliza principalmente en los procesos de cambio que enfrentan permanentemente las empresas, y que puede significar el despido de personal. Para la empresa, es una asesora permanente y no solo est vinculada al despido. Para las personas, por otra parte, constituye la oportunidad de realizar un proceso de
ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES Pgina 5

re-ingeniera personal, que agregue valor a su vida profesional y personal. Est dirigido a ejecutivos que se retiran de las organizaciones como resultado de reestructuraciones, falta de encaje con el jefe o con la cultura empresarial. Las organizaciones buscan reducir el conflicto emocional de los colaboradores. Estos programas buscan desarrollar en ellos, habilidades y recursos profesionales que los ayuden a identificar nuevas oportunidades laborales y recolocarse. Como resultado de estos programas, los ejecutivos entendern qu acciones necesitan desarrollar, no slo para encontrar un nuevo empleo, sino para su crecimiento profesional. El outplacement es: Un Servicio de Consultora Profesional para la Reubicacin del Empleado en el Mercado de Trabajo. Un asesoramiento para optimizar las posibilidades a la hora de presentar una candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigacin del estado de una empresa). Un apoyo logstico completo, con disposicin permanente de servicios de fax, telfono, secretaria, ordenador personal, anuarios empresariales, bibliografa especializada, etc. Es el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar.

En todo proceso de outplacement, el candidato tiene el
acompaamiento de un consultor, que realiza el seguimiento de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un asesoramiento muy directo. A su vez el candidato recibe en manera de seminarios, la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente con garantas de xito la bsqueda del nuevo puesto de trabajo. Durante todo el proceso el candidato tiene a su disposicin un centro de documentacin que hace las veces de oficina, en la que tiene a su disposicin ordenadores, Internet, bases de datos, fax, fotocopiadoras, mensajera, telfono y toda una larga lista de elementos para su utilizacin, siendo su base de operaciones para realizar toda fase de outplacement.
Pgina 7

2. EL DESARROLLO DE CINCO FASES CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL OUTPLACEMENT: 1. Auto-evaluacin y determinacin de competencias personales. 2. Conocimiento exhaustivo del mercado. 3. Desarrollo de habilidades. 4. Reuniones semanales para revisin de avances, resultados de entrevistas con contactos y de trabajo. Con el objetivo de lograr una recolocacin en corto plazo.
Pgina 8

3. EL PAPEL DEL OUTPLACEMENT EN EL NEGOCIO: Las compaas estn operando en tiempos impredecibles. Debido a los continuos cambios y la demanda global del mercado, se est ejerciendo una creciente presin en las empresas para que stas compitan de manera ms eficiente. Buscando alinear la estrategia de talento con los objetivos de negocio en las organizaciones, puede ser frecuente encontrarse restructuraciones y recortes. El Outplacement es una prctica consolidada que ayuda tanto a la empresa en proceso de cambio como a los empleados afectados. Desde que se introdujo en el ao 1969, la industria ha madurado para proporcionar servicios diferenciados a las necesidades de cada empleado, independientemente de su nivel de responsabilidad. El talento en las organizaciones es un activo dinmico que requiere flexibilidad para adaptarse a las diferentes necesidades del negocio. El outplacement, utilizado como una parte del plan estratgico, se convierte en un beneficio que minimiza la rotacin, mantiene la productividad, demuestra respeto y compromiso con el talento reforzando su imagen de marca ante los empleados.
Pgina 9

4. IMPORTANCIA DEL OUTPLACEMENT: Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos.
Pgina 10

5. OBJETIVOS: Minimizar el impacto del cambio en el desempeo profesional y personal. Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite. Mantener la eficiencia y la efectividad durante el proceso de reestructuracin. Prevenir las consecuencias fsicas y emocionales que conlleva el cambio. Se trata de reorientar su a esos profesionales mediante positivamente, una serie de redefiniendo su horizonte profesional y generando una visin optimista sobre propio futuro herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudarles en el diseo de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado. Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros. Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin. Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo
Pgina 11

6: BENEFICIOS DE OUTPLACEMENT Facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinsercin o reconversin laboral, y proporcionar respaldo profesional con asesora durante todo el proceso de recolocacin. Reducir el tiempo de bsqueda de empleo y mejorar la calidad de la oferta a la que se puede acceder en el mercado de trabajo. Permitir al trabajador descubrir sus puntos fuertes, mejorar los dbiles y enfrentarse a su nueva situacin. Transformar una situacin que puede ser traumtica en un nuevo desafo profesional y una fuente de oportunidades, otorgando a los empleados la capacidad de decidir su propio futuro laboral. Reducir de forma significativa el impacto social que representan los despidos, mejorando la imagen de la empresa. Preservar el clima laboral interno y la paz social, mantener la motivacin y la productividad de las personas que se quedan en la organizacin. Adaptado a cualquier compaa, desde una grande hasta una PYME, y para todos los colectivos profesionales. Puede ser tanto individual como colectivo. 6.1. Beneficios del Outplacement para el empleado: Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera. Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo. Reduccin del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress. 6.2. Beneficios del Outplacement para la Empresa: Imagen Corporativa.

Responsabilidad Social con sus empleados. Sentimientos de culpa minimizados. Mnima perturbacin del Cima Organizacional
Pgina 13

7. EN QU CASOS DEBE USARSE EL OUTPLACEMENT? Debido al creciente proceso de despidos de empleados por fusiones Por Adquisiciones, Reestructuras, Innovacin Tecnolgica, Cierre de Sucursales, Reingeniera de Procesos, Outsourcing. Por recorte de empleos debido a crisis financiera de la empresa Diversas firmas en Mxico estn haciendo uso de una herramienta, relativamente novedosa en el Pas, de gestin en recursos humanos; el programa de desvinculacin asistida, programada o conocido tambin como Outplacement (OPC)
Pgina 14

8. El QUE Outplacement como BUSCA herramienta EL busca OUTPLACEMENT? finiquitar y cerrar
profesionalmente esta relacin, de tal manera que la empresa cumpla con vocacin social una relacin que ella tambin gener, no slo dando respuesta a un contrato legal (finiquito o liquidacin, correctamente calculada), sino tambin ofrecindole al ejecutivo despedido diferentes medios con los cuales puede hacer de la separacin una oportunidad para crecer.
Pgina 15

9. COMPONENTES BSICOS DE UNA POLTICA DE OUTPLACEMENT: Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin. Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad. Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa. Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin. Involucramiento total de la Direccin Superior. Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa. Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la organizacin. De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.
Pgina 16

10. QUINES PARTICIPAN EN ESTOS PROCESOS? Participan todos los entes envueltos en el proceso de cambio y ajuste que vive la organizacin: el rea de Recursos Humanos, Capacitacin, Gerentes y ejecutivos a cargo del personal afectado, Sindicatos, Departamento de Comunicacin, etc. El enfoque est en asistir a las personas afectadas: aquellos que se quedan, los que deben cambiar de funciones o quienes, lamentablemente, deben dejar la organizacin. El proceso de asistencia involucra, comnmente, todo un equipo de profesionales que asiste a los desvinculados durante un proceso que puede durar hasta seis meses.
Pgina 17
11. ENFOQUES ENTRE LAS EMPRESAS QUE HACEN OUTPLACEMENT: 11.1. Tradicional.- Fuertemente orientado a que la persona recupere su condicin de empleado y que lo capacita para generar un ingreso por va independiente, si el perodo de transicin se prolonga demasiado. Esta ltima alternativa se genera, siempre que se agoten las instancias anteriores. En sntesis, el empleo fijo es la meta fundamental en estos sistemas. 11.2. La capacitacin emprendedora.- Donde la persona es habilitada para trabajar en forma flexible, tanto en forma dependiente como independiente. Generando un profesional flexible, que vende sus habilidades, talentos y productos en el mercado abierto. Tambin se capacita a las personas a que inicien sus propios negocios, desde el auto-empleo, pasando por negocios comerciales, venta directa, actividades empresariales, con nuevas ideas.
Pgina 18

12. EL USO DEL OUTPLACEMENT PERMITE A LAS EMPRESAS REDUCIR EN UN 46% LA CONFLICTIVIDAD LABORAL: Se trata de compaas que reconocen que el factor humano es principal activo estratgico del desarrollo desvinculacin, las implicaciones que tiene para los afectados, para los profesionales que se mantienen y para la imagen de la compaa.
Pgina 19

13. CASO PRCTICO DE OUTPLACEMENT Despus de seis aos de trabajo en el rea financiera de la trasnacional Hewlett Packard, a Carlos M. le toc ser parte del grupo de empleados que sali de la compaa por la reestructura. Con 44 aos de edad y despus de considerar que siempre dio resultados, Carlos M. entr en una poca de incertidumbre y sorpresa emocional al saber que estaba fuera. "Pero me pagaron un programa de Outplacement para preparar mi salida. Despus de estar decado, el programa me sirvi para no quedarme sentado, aprovechar correctamente mi experiencia, ponerme en forma para buscar empleo, corregir mi estilo, estribillos, extraer mis fortalezas, identificar mis oportunidades, corregir mis debilidades y prevenir amenazas e investigar nuevas opciones", seala. Carlos M. se coloc despus en IBM con un estado de actitud totalmente renovado, reconoce que esto no hubiera sido posible sin el programa de Outplacement.
Pgina 20
CAPITULO II: MENTORING
Pgina 21

MENTORING 1: CONCEPTO: Proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor calificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. Pero hay que saber utilizarlo de forma correcta y provechosa. Esta reconocido hoy en da como una herramienta, muy beneficiosa para el desarrollo profesional. La experiencia en la aplicacin de programas de mentoring en las organizaciones nos est demostrando que tener un mentor contribuye de forma muy eficaz al xito profesional, la satisfaccin personal y arraiga las personas a las empresas. El mentoring dentro del mbito de la empresa es una prctica mediante la cual dos personas, una de ellas con sobrada experiencia en el mundo laboral y en la propia compaa, y otra con un especial talento que nos interesa desarrollar en la organizacin, se compromete durante un periodo limitado de tiempo a compartir sus vivencias y experiencias con un objetivo correcto: contribuir al desarrollo personal y profesional del memorizado. Es u proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Un proceso de excelencia en la gestin de capital humano, con impacto en la capacitacin permanente y la retencin de los mejores recursos.
Pgina 22

1.1. Segn: Claus Vogt.- El mentoring es la relacin de un aprendiz y un maestro o de un hermano menor con uno mayor. El mentor es ms que todo un gua, un orientador en aspectos laborales o profesionales. Juan Francisco Salas Romero.-Para nosotros el MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula, desafa y alienta a otra segn sus necesidades para que de lo mejor de s a nivel personal y profesional. Los autores sealan que el Mentoring es un proceso en el cual, una persona con experiencia ayuda a otra persona a lograr sus metas, mediante el apoyo y orientacin, a travs de sus propios conocimientos y experiencia.
Pgina 23

2. EL OBJETIVO DEL MENTORING Es aumentar la fortaleza del que los autores llaman Mentorizado a travs de la figura del Mentor. Se seala que inicialmente deben fijarse las competencias para cada persona del programa, la formacin de los Mentores y la trasmisin de objetivos. La duracin del proceso es necesario ubicarla en un perodo no inferior a un ao. Un tiempo menor puede quitar profundidad y uno mayor una dependencia indeseable. En resumen los autores, el Proceso de Mentoring, establecen una dimensin de cambio y desarrollo, que se traduce en una ventaja competitiva: 1. Mejora la productividad de la empresa 2. Fideliza al gerente que participa del proceso 3. Crea una cantera de Talentos necesarios para liderar los negocios an ms competitivos del futuro.
Pgina 24

3. APLICACIONES: En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, adems, estn motivados y motiven a sus equipos. En ese sentido, el mentoring es una herramienta clave. Por sus caractersticas es un instrumento que sirve para atraer, desarrollar y mantener profesionales de alto potencial para diferentes propsitos. Por ejemplo, para disponer de sustitutos para determinados puestos; para promover a una posicin vertical jerrquica superior, directiva, de direccin general, de consejero, etctera; para promover a una posicin lateral de mayor amplitud o como frmula de rotacin o para acrecentar el capital humano de la empresa. En general, el mentoring se aplica para apalancar el desarrollo de las personas, dndoles una oportunidad a los ejecutivos de adquirir conocimientos de una nueva manera. Es una poderosa herramienta para desarrollar y monitorear a talentos. El mentoring como tutora de los jvenes empresarios, es una de las posibles situaciones en las que se puede aplicar dentro del mbito de la comunidad. Se ha entendido que el ayudar a los empresarios noveles en los primeros aos de su actividad es una forma de contribuir al progreso social y econmico de toda la comunidad, dado que la actividad empresarial cobra un papel muy importante en el progreso de cualquier pas.
Pgina 25

4. TIPOS DE MENTORING: 4.1: Mentoring efectivo.Para que el mentoring sea realmente efectivo hay que tener presente varias consideraciones. El mentor debe ser una persona que sepa escuchar atentamente, para entender las preocupaciones y los problemas actuales o inquietudes del mentorizado. Asimismo, con su experiencia acumulada, debe estimular el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de preguntas y dilogo, sin presin. Es importante que se establezcan claramente las reglas dentro de las cuales esta relacin va a funcionar. Debe de quedarle claro a la persona que reciba mentora, que la relacin no implique atribuciones en la organizacin. 4.2: Mentoring interno.Es crucial asegurarse que los mentores se encuentren preparados para este rol y que efecten su tarea con la seriedad del caso. Es preferible que el mentor tenga un estilo de liderazgo. En el caso del mentoring interno, por lo general el mentor no es alguien del rea al que pertenece el mentorizado, es preferible que sea una persona de otra seccin para evitar el conflicto de intereses que pueda surgir. Por el lado del mentorizado, es importante la apertura de este a recibir ese tipo de ayuda y adoptar las recomendaciones que considere ms conveniente.

5. QUINES SON LOS INTERVINIENTES? Los principales personajes que intervienen en el mentoring son el mentor, tutelado y el coordinador. Hay una cuarta figura que es el jefe del tutelado, Cuyo rol es ms secundario, con un cierto peso especfico en el proceso de mentoring. El xito del programa depende en gran parte de las personas que participen en el. Para ello, es necesario realizar una cuidadosa seleccin del equipo responsable del programa y de los participantes. 5.1: EL MENTOR.Las cualidades necesarias para un mentor es: Deseo de ayudar, haber tenido una experiencia positiva de joven, tener una buena credibilidad, disponer de tiempo y energa, tener los conocimientos al da, tener ganas de aprender, comprometerse, saber compartir, inters en desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes habilidades interpersonales. Es decir una persona est dispuesta a ayudar e invertir tiempo y energa, comprometerse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia, que posee una experiencia anterior positiva ya sea como mentor o bien como tutelado, una buena credibilidad dentro de la organizacin fuentes habilidades interpersonales y un fuerte inters en el desarrollo de personas. En su rol debe comunicarse con asertividad, proporcionar feedback de forma constructiva, guiar, promover ideas, confrontar, alentar y explorar opiniones. 5.2: EL TUTELADO.Las caractersticas que debe poseer todo tutelado son: una meta abierta, ansioso por aprender, responsable, curioso, sensitivo, brillante con sentido

del humor, seguro de s mismo pero no engredo, autocritica, acepta crticas, flexible, ambicioso, acepta la responsabilidad de su propio aprendizaje, pide ayuda, tiene claro lo que quiere y posees fuertes habilidades interpersonales. 5.3: EL COORDINADOR.La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el xito. El rol del coordinador de un programa de menbtoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organizacin. El coordinador debe tener un conocimiento de la organizacin y habilidades interpersonales excelentes. Parte de su funcin es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado, y en el caso de que ocurran ser rpido en su resolucin y asegurarse que la situacin desaparece.
Pgina 28

6. APLICACIN DEL MENTORING EN LAS EMPRESAS PERUANAS Es an escaso el desarrollo del mentoring en nuestro pas y, lo poco que se practica, se circunscribe en las grandes empresas y de corte transnacional. Otra caracterstica es que el mentoring se brinda, sobre todo, a las personas que son consideradas como personas con alto talento o potencial en la organizacin. Sin duda, en el Per las empresas estn ms concentradas en los programas de coaching para desarrollar competencias o comportamientos de corto y mediano plazo en sus ejecutivos. El mentoring no se ha desarrollado o se mezcla con los programas de coaching. En el Per el rol de un mentor no est bien aquilatado, no est bien entendido y, por lo tanto, est mal empleado. Sin duda, en muchos casos lo que se constata es ms bien un esquema informal, a travs de conversaciones de ndole informal y no mediante figuras especficas de mentora. Se da de manera intuitiva, sin preparar a las personas, entonces se comenten muchos errores, considera Juan Manuel Heredia. El ejecutivo de Inveo percibe que el concepto no ha calado en el mbito de los negocios como s lo ha hecho el coaching. Para Heredia, este ltimo ms bien estara siendo sobreexplotado y abarcando espacios que son ms idneos para el mentoring.
Pgina 29

7. CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE MENTORING El desarrollo del proceso de mentoring involucra la participacin activa en un conjunto de experiencias como parte de un plan, el anlisis de estas experiencias y su aplicacin a situaciones de trabajo y su extensin natural a otros mbitos del comportamiento. Las necesidades de orientacin de quienes vienen realizando una carrera profesional de crecimiento sostenido, as como las facilitaciones y accesos a nuevas experiencias y vivencias en el mbito organizacional, constituyen los puntos de arranque idneos para el proceso de mentoring. El mentoring se apoya sobre el concepto "aprender haciendo" sin necesidad de adquirir conocimiento por el estudio estructurado de una materia. El mentor se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle ampliamente en todas las facetas necesarias. El mentor nunca toma el lugar del mentorizado. El mentorizado aprende a solucionar l solo los problemas El mentor escucha, entiende, invierte tiempo y aporta conocimientos El mentoring es una prctica histrica renovada. Se pueden considerar algunos pasos bsicos del proceso. 1. Acuerdo bsico entre mentor, mentorizado y empresa sobre las reglas principales sobre la cuales se desarrollar el proceso. 2. Desarrollo del proceso propiamente dicho. 3. Evaluacin conjunta mentor, mentorizado y empresa al proceso de mentoring. fin del
Pgina 30

Inicialmente, deben fijarse las competencias a potenciar para cada persona del programa, la formacin de los mentores y la transmisin de los objetivos, pasos y resultados esperados del programa de mentoring. Durante el desarrollo del proceso: Ser necesario realizar reuniones con los responsables del programa, as como reuniones conjuntas del conjunto de los mentores. La duracin del proceso es necesaria ubicarla en un periodo no inferior al ao. Un tiempo menor puede quitar profundidad, y un tiempo mayor una dependencia indeseable. Este proceso se optimiza para aquellos profesionales con cinco o diez aos de experiencia en posiciones de supervisin, liderando y participando de equipos de trabajo. Los mentores son habitualmente directores o gerentes de alto rango, interesados en cumplir este importante rol de desarrollador de talento.
Pgina 31

8. VENTAJAS DEL MENTORING (PARA LA ORGANIZACIN) El mentorizado adquiere una visin ms amplia que vierte sobre la organizacin. Incrementa la retencin del profesional y el compromiso con la empresa. Habitualmente, mejora la productividad y los resultados. La organizacin gana en el nivel de talento, de creatividad y toma de decisiones. Posibilita en mayor medida disponer de sustitutos para determinados puestos. Promover con ms facilidad al profesional hacia posiciones horizontales. Aumenta el capital intelectual de la organizacin. Estimula una sana competencia con otros miembros de la organizacin.
Pgina 32

9. VENTAJAS DEL MENTORING (PARA LA PERSONA) La experiencia de realizar el programa provoca en el mentorizado un salto cualitativo tanto en lo profesional como en lo personal. Se fomenta y estimula el autodesarrollo. Se favorece la emergencia del liderazgo. El mentorizado adquiere una dimensin ms rica y ms realista de su futuro.
Pgina 33

10. LO QUE SE PRETENDE CON EL MENTORING: Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo de una persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL. Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER.
Pgina 34

11. BENEFICIOS DEL MENTORING.El profesional desarrolla por s mismo sus capacidades personales y profesionales. Adquiere potencial de liderazgo y autoridad moral gracias a la efectividad de los resultados obtenidos y a la prctica de algunos valores. Toma el control de su futuro.
Pgina 35
CAPITULO III: COACHING
Pgina 36

COACHING 1. CONCEPTO: Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores Describiendo los valores y anteriormente mencionados lderes. tenemos: individuales.
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que: Gerenciando y liderando por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.

Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que estn haciendo y por qu es importante. Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el el supervisor busca de la habilidades persona. como
Generalmente,
coching
construir
comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende

tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o de crear elogios y grupos de personas positiva basado en en desarrollo. observacin. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs retroalimentacin Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones a menos puede que ser entre un superior un tener y su equipo. positivo. tipos de El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching haya y ocurrido pueden cambio muchos Gerentes, supervisores lderes
conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Segn Robert Dilts.- El proceso de ayudar a personas o equipos a rendir al mximo de sus capacidades.
Pgina 40

2. VALORES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL COACHING.Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerencia, supervisar y liderar.
Pgina 41

3. CUNDO DAR COACHING? El coaching se debe aplicar cuando: Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Pgina 42

4: TIPOS DE COACHING Coaching empresarial Coaching ejecutivo Coaching de vida Coaching para la salud 4.1. COACHING EMPRESARIAL.El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. El coach permite que el grupo o el decidor encuentre las soluciones; sus soluciones. La meta es que las personas al interior de la empresa propongan y evalen soluciones, que siendo por ellos propuestas, sern aplicables a su entorno y gracias a sus destrezas. No todo gerente es un Coach. No es lo mismo manejar gerente que ser su coach. Tampoco es ser mentor. 4.2. COACHING EJECUTIVO.El coaching ejecutivo tiene como finalidad que coachee aprenda a aprender, mediante la metodologa ya explicada de formulacin de preguntas. El coachee aprender a actualizar sus potencialidades alinendose a los objetivos de la empresa. Muchas veces el proceso se hace necesario cuando se dan cambios en los escenarios que provocan que las habilidades que llevaron al coachee a esa gerencia no sean las mismas que necesita para mantenerse en ella con xito. 4.3. COACHING DE VIDA.Est orientado a mejorar el bienestar integrando todas las reas, a la vez que se respetan los valores y la visin de vida del coachee.
Pgina 43

6. ETAPAS: Se inicia con un pedido de ayuda, por parte de quien ser el coachee o por parte de los directores de la empresa que consideran que su ejecutivo lo necesita. Se hace una evaluacin de la situacin actual. Se interpreta porque se da la situacin actual. Se define el estado deseado o la visin de futuro. Se invierte al plan de accin. Se monitorean los logros, para incorporar lo aprendido. Cierre.
Pgina 44

7- CMO FUNCIONA EL COACHING?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
Pgina 45

8. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES.-
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. rpidamente en una ventaja competitiva de la
Pgina 46

9. CARACTERSTICAS DEL COACH
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo? 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
Pgina 47

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.
Pgina 48

10. CONCLUSIONES.El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y con midiendo los y evaluando objetivos los resultados, prescritos. contrastndolos
Gerenciar a las personas va ms all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de

cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Pgina 50
CAPITULO IV: EMPOWERMENT
Pgina 51

EMPOWERMENT 1. CONCEPTO: Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin les otorgar a sus trabajadores el poder para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, alcanzndose de esta manera los objetivos propuestos. El empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza y su responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Pgina 52
2. CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT Promueve la innovacin y la creatividad. Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo soluciona sus problemas en vez de duplicar rdenes. Los equipos de trabajo mejoran cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativa sobre los hechos correctos.
Pgina 53

3. CLAVES DEL EMPOWERMENT 3.1: Compartir informacin con todos.- El compartir informacin es indispensable para facultar una organizacin, ya que los que carecen de informacin no pueden dirigirse a s mismo ni tomar decisiones correctas. Es por esto necesario que se comparta la informacin con los empleados para realizar sus oficios, para que se vuelvan responsables y se comprometan con la organizacin. Compartir informacin con todos quiere decir. Que es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones. Permitir a los empleados entender la situacin actual en trminos claros. Crear confianza en toda la organizacin. Acabar con el modo de pensar jerrquico tradicional. Ayudar a las personas a ser ms responsables.
3.2. Crear autonoma por fronteras.- Una empresa con "empowerment", primero debera estar certificada bajo ISO 9000, o al menos tener un sistema de gestin de la calidad, que permita hacer valedero el requisito de "crear autonoma por fronteras. En el "empowerment" se dice "Sin normas que sirvan de guas, los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban facultados". Esto sucede cuando se cambian supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas, de manera que muchas de ellas que estn certificadas estaran en peligro de seguir manteniendo la certificacin, si llega un nuevo gerente, con nuevas ideas.
Pgina 54

3.3. Reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos.- Esto quiere decir crear equipos auto dirigido, los cuales constan de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto para poder planear, ejecutar y dirigir el trabajo desde el principio hasta el fin. El liderazgo de estos equipos puede rotar de manera que se les da la oportunidad a los dems miembros de ser lderes y decidir en qu forma va a realizar el trabajo.
Pgina 55

4. ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT: Los elementos ms importantes del empowerment son: Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado
Pgina 56

5. QU SE REQUIERE PARA APLICAR EL EMPOWERMENT EN UNA EMPRESA? Se requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga varias caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo. El empowerment mejorara la inversin en capital humano y el rendimiento en el empleo de tres formas: 1: Es directa; resulta probable que los individuos autnomos, provistos de informacin y libres para hacer su trabajo, rindan mejor que otros trabajadores estrechamente controlados y menos informados. 2: La libertad y el control de trabajo que acompaan a la autonoma constituyen un beneficio intrnseco de la inversin de capital humano, que en la mayor parte de los casos, determina un incremento del esfuerzo. En consecuencia, tanto el trabajador como la compaa progresaran cuando aumente la autonoma. 3: El empowerment, implica asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Pgina 57

6. PASOS PARA LLEVAR A CABO EL EMPOWERMENT.El empowerment redefine la forma en que una institucin rige a sus miembros. Para lograrlo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin. Crear equipos de trabajo de una forma continua. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin. Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados. Definir sistemas de retribucin variable.
Pgina 58

7. PARA INTEGRAR AL PERSONAL HACIA EL EMPOWERMENT HAY TRES ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER: 1. LAS RELACIONES.-Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. 2. LA DISCIPLINA.-El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 2.1 . El orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. 2.2 La definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones, esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. EL COMPROMISO.- el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio.
Pgina 59

8. QU ES UN EQUIPO CON EMPOWERRMENT? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso de trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Pgina 60

9. EL CAMBIO HACIA EL EMPOWERMENT: Es necesario definir las funciones con claridad ante los procesos de transformacin y durante este. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos son: 1. INERCIA: Dificultad en dedicarse a empezar. 2. DUDAS PERSONALES: Creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. IRA: Echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. CAOS: Se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Pgina 61

10. QU SE REQUIERE PARA LOGRAR EL CAMBIO? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar ms, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: Decida lo que quiere lograr. Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
Pgina 62

11. POR QU ES IMPORTANTE EL EMPOWERMENT EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO? Es importante para el desarrollo y la integracin de los miembros de la organizacin, ya que el empowerment requiere trabajar con empleados responsables y comprometidos con las labores que desempean dentro de la empresa. Implementar el Empowerment requiere tiempo ya que "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".
Pgina 63

12. CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo Establecer y revisar peridicamente los indicadores Describir claramente los objetivos y resultados esperados Potenciar, ensear, retroalimentar Equipos de trabajo: Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin.

13. CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT.Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen la facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos, flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad en las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actividad positiva y entusiasta.
Pgina 65

14: Por qu fracasa el EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.
Pgina 66

15. CONCLUSIN El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe dnde est parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfaccin del cliente final, mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicacin entre subordinados y superiores, procesos ms eficientes de toma de decisiones, costos de operacin reducidos y una organizacin ms rentable.
Pgina 67

16. CASOS PRCTICOS DE EMPOWERMENT: Caso 1.- En un restaurante de los Estados Unidos los camareros estn autorizados a "perdonar" la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algn contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un da el restaurante no dispona de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de negocios). Caso 2.En Swissair los pilotos estn autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo que implica un altsimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados respecto a la hora de llegada. Caso 3.-En Todo msica, en Espaa, el personal de atencin telefnica al cliente est autorizado, en caso de reclamacin, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del mismo ttulo o enviar otro disco a eleccin del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que presentar facturas, sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos de la empresa)... y todo eso lo realizan a domicilio! Caso 4.- En Federal Express, el encargado de una sucursal se dio cuenta de que se haba quedado un paquete sin despachar despus de la salida del vuelo regular; contrat un avin privado por el que pag 10.000 dlares para hacer llegar un paquete por el que el cliente haba pagado 32,50 dlares, pero el slogan de la empresa es: Sus envo llegarn, sin falta, antes una de avera; la el 10 de la sin maana solicitar del da siguiente. Caso 5.- Tambin en Federal Express, uno de los camiones de reparto tuvo conductor, autorizacin alguna, llam directamente al servicio de gra y contrat el servicio para que remolcara su camin por todo el recorrido que deba hacer esa maana.
Pgina 68
CAPITULO V: KAIZEN
Pgina 69

KAIZEN 1. CONCEPTO: Kaizen, es una palabra japonesa que significa cambiar para bien o cambiar para mejorar. Kaizen es una metodologa de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por: 1. Mejora en pequeos pasos. 2. Sin grandes inversiones. 3. Con la participacin de todos los empleados. 4. Actuando, implantando rpidamente las mejoras. Esta metodologa de mejora continua se caracteriza por su
implementacin en pequeos pasos, sin grandes inversiones y con la participacin de todos los empleados de la empresa. La metodologa de Kaizen requiere la aportacin de todas las personas de la empresa y sirve para aumentar su motivacin. Anima al trabajo en equipo ensea a sus integrantes a trabajar en la mejora de forma sistemtica y ordenada, evitando en todo momento la fcil adaptacin de la idea feliz o de la sugerida por el ms jefe.
Pgina 70

2. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin Just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinasherramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados.
Pgina 71
CAPITULO VI: BENCHMARKING
Pgina 72

BENCHMARKING 1. CONCEPTO: El trmino Benchmarking es originario de la palabra inglesa benchmark, el proceso continuo de medir y comparar nuestros productos, servicios y prcticas con los competidores ms fuertes o con las empresas que se reconocen como lderes de la industria. El benchmarking no es ms que un proceso o tcnica de gestin a travs de la cual las empresas u organizaciones avalan el desempeo de sus procesos, sistemas y procedimientos de gestin, comparndoles con los mejores desempeos encontrados en otras organizaciones.
Pgina 73

2. EL OBJETIVO BENCHMARKING Es estimular y facilitar los cambios en las organizaciones y bien mejorar el desempeo aprendiendo con los dems. El proceso de evaluacin y comparacin puede realizarse para toda la organizacin o bien aplicarse tan solo a un determinado proceso, un departamento o una unidad de negocio. A travs del benchmarking las organizaciones obtienen las referencias que les permiten identificar formas de mejorar su propio desempeo. El principio subyacente a este concepto es que ninguna empresa es la mejor en todas las reas y, por eso, debe seguir los ejemplos de las que son superiores.
Pgina 74

3. LO QUE ES, LO QUE NO ES: Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer

competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. El Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los procesos de una organizacin con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organizacin. Es un acercamiento sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est tratando de hacer mejoras. Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo especfico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar. Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata.
Pgina 76

4. ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada vez ms difcil. 4.1 ASPECTOSQUE SE DEBEN ESTUDIAR: 4.1.2. Calidad.La calidad, se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. 4.1.3. Productividad.El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser

expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
4.1.4. Tiempo.El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
Pgina 78
5.
CATEGORIAS
DE
BENCHMARKING
Existen bsicamente tres categoras del benchmarking a saber: interno, competitivo y genrico o multi-sectorial. 5.1. El benchmarking interno es el ms utilizado. Se trata de comparar las operaciones de la empresa con las de un departamento interno o con las de otras organizaciones del mismo grupo. Es fcil de implementar y el objetivo es identificar internamente cual el mejor modelo a seguir. En cuanto al benchmarking competitivo, tiene como referencia la competencia directa. Se comparan productos y servicios de manera a superar el desempeo de las empresas competidoras. Es ms difcil de poner en prctica porque no es fcil obtener informaciones sobre los mtodos de las empresas concurrentes. 5.2. El benchmarking genrico o multi-sectorial consiste en la
comparacin con empresas de otros sectores, pero que son reconocidas como las que presentan las mejores prcticas. Tratndose de empresas no competidoras el cambio de informacin se hace ms fcilmente.
Pgina 79

6. IMPLEMENTACIN DE UN BENCHMARKING En la implementacin de un proceso de benchmarking hay que considerar cuatro fases: 1. El primer paso ser el planteamiento, nombradamente identificar cules son los objetivos que se proponen alcanzar y determinar a qu se le va hacer benchmarking. 2. Se comienza a recoger datos, analizando la informacin pblica existente y la informacin cedida por la empresa elegida como referencia. 3. se hace el anlisis de los datos y de la informacin recolectada para identificar las diferencias de desempeo y determinar cules los factores responsables por los mejores resultados de la empresa de referencia. 4. El ltimo paso consiste en tomar decisiones (mejora y adaptacin) con respecto a las acciones implementadas para mejorar la rentabilidad y la competitividad de la empresa.
Pgina 80
CAPITULO VII: COWORKING
Pgina 81

COWORKING 1. Concepto: Es una nueva tendencia destinada a trabajadores freelance, quienes trabajan en sus casas o lugares pblicos, que intenta nuclearlos en un espacio de trabajo compartido (con caractersticas similares a las de un caf) en donde se fomenta la colaboracin, la comunidad y el networking. Destinada principalmente a profesionales de Internet, diseadores, programadores, escritores, periodistas, etc. en donde se les provee, generalmente, un escritorio individual y acceso a internet as como tambin otros servicios de valor agregado.
Pgina 82
http://www.uned.es/474116/idp/index_archivos/outplacement.pdf http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8648/outplace ment_cast.pdf http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignatura01%20de/TEMA-15/MENTORING%20Y%20TALENTO.pdf http://m.grup-pitagora.com/es/servicios/consultoria-en-recursoshumanos/outplacement.pdf http://www.sigweb.cl/biblioteca/Mentoring.pdf http://www.mentoring.es/mentoring.html http://www.uprh.edu/academicos/coaching-creatividad-genialidadeducador-futuro.pdf http://eprints.ucm.es/10668/1/COACHING_(Maestria).pdf http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/BENCHMARKING.p df http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Pro ceso_de_Benchmarking.pdf http://monograficos.elperiodico.com/impulsoempresarial/files/2013/02/Impulso-Empresarial-Coworking.pdf http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/boletines/contabilidad-finanzas/boletin3.pdf http://wikitc.itcomitan.edu.mx/libros/recursos_humanos/Empowerment. pdf http://es.kaizen.com/fileadmin/DATA/kaizen_es/Biograf%C3%ADa%20M asaaki%20Imai.pdf
ANEXO
Pgina 84
1: OUTPLACEMENT
Pgina 85
2: EMPOWERMENT
Pgina 86
3: MENTORING
TRANSITO CAMBIO
PATROCINIO RELACIONES
ESARROLLO PERSONAL
MENTORING
ORIENTACIN NECESIDADES DEL OTRO
APRENDIZAJE A TRAVEZ DE LA EXPERIENCIA
Pgina 87
HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL 2: BENCHMARKING
Pgina 88

Admin

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Admin

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

CAPITULO II: MENTORING

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES

HERRAMIENTAS MODERNAS DE GESTIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIOINALES