2013

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

UNIDAD 5
INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZUL

Guillermo Garca Gonzlez Ing. Industrial (Sistema Abierto)

CONTENIDO

Introduccin .. 2 UNIDAD 5. Justo a Tiempo .. 3 3.1 Caractersticas de los Sistemas Justo a Tiempo ... 3 3.2 Requisitos de un Sistema JIT .... 9 3.3 Elementos de un Sistema JIT . 9 3.4 Kanban y su procedimiento .... 11 3.5 Tipos de Kanban .. 13 3.6 Informacin en la Tarjeta Kanban ... 14 3.7 Clculo del nmero de Kanban . 15 5.8 JIT en el Sector Servicios . 17 5.9 Principios de Sistemas de Produccin Toyota . 17 Conclusin . 20 Bibliogafa . 21

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Introduccin A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte. En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

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5.1 Caractersticas de los Sistemas Justo a Tiempo Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. "Just-in-Time" significa hacer "slo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran nmero de automviles, que pueden consistir en piezas de alrededor de 30.000, que es necesario para crear un plan de produccin detallado que incluye consecucin de las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de produccin se puede eliminar el desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta en una mayor productividad. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. .Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Figura 1.Analoga japonesa del Ro de las Existencias.

Figura 2.Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT. En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

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Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Primera fase: Poner el sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

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Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto Ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede UNIDAD 5. JUSTO A TIEMPO Pgina 6

fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por Mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. Ejemplos de aplicacin Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 3 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

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Figura 3. Produccin por lotes y Sistema Push. En la figura 4, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo implican que en cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible que se produzca este problema.

Figura 4. Produccin por unidades y Sistema Pull.

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5.2 Requisitos de un Sistema JIT Para conseguir una buena aplicacin del JIT han de recorrerse cinco fases: 1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas. 2. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el valor para los clientes. 3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones. 4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy especial que se mantiene con los suministradores. 5. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa.

5.3 Elementos de un Sistema JIT Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos. 6.2. Los Elementos de un Sistema JIT Los elementos bsicos de la filosofa Just in Time se pueden resumir de la siguiente manera: Reduccin de inventarios Sistema pull (jalar el producto) Minimizar tiempos de preparacin Velocidad ptima de produccin Creacin de clulas de produccin Optimizacin de la distribucin de planta Tamao de lotes pequeos La tcnica denominada "justo a tiempo" es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. La poltica de eliminacin del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos bsicos, que configuran el ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo pueda aplicarse con xito. Los elementos ms importantes de una poltica encaminada al Sistema JIT son los siguientes:

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Recursos flexibles. La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso. Distribucin en planta celular: las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. Sistema pull o "de tirn". Es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Sistema kanban de control de la produccin. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta, y que representa una orden relacionada con la produccin o el desplazamiento de una cantidad estndar de materiales o productos. Forzar la evolucin del sistema hacia la Mejora Continua.

Los 7 pilares del JIT 1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero. 2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio. 3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. 4. Mejora Continua: la bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas. 5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. 6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aqu existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc. 7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc. Podemos decir que el programa JIT tiene como idea: Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la venta. Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los artculos terminados. Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los sub-montajes. Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes. Pgina 10

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5.4 Kanban y su procedimiento En el TPS (Toyota Production System), un mtodo de control de produccin nico llamado el "sistema kanban" juega un papel fundamental. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en circulacin de problemas destacados. El sistema Kanban tambin ha sido llamado el "mtodo de Supermercado", porque la idea detrs de esto fue tomado de los supermercados. Estas tiendas de merchandising de masas utilizan tarjetas de control de productos en los que se introducen la informacin relacionada con el producto, como por ejemplo el nombre de un producto, el cdigo y la ubicacin de almacenamiento. Porque Toyota emplea seales Kanban para el uso en sus procesos de produccin, el mtodo lleg a ser llamado el "sistema Kanban." En Toyota, cuando un proceso se refiere a un proceso anterior para recuperar las piezas, se utiliza un Kanban para comunicar qu partes han sido utilizados. Kanban es una palabra compuesta de por: Kan y ban. Kan = mirar, y ban significa pster o placa, de ah surge Kanban = ficha. Kanban significa, en japons, registro visual o tarjeta. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacas. El Sistema Kanban es un subsistema de informacin del JIT que permite controlar, de modo armnico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyndose en los siguientes elementos: * Nivelado de la produccin. * Reduccin del tiempo de preparacin. * Distribucin en planta de la maquinaria. * Estandarizacin de tareas. * Mejora de mtodos. * Autocontrol. Por qu utilizar un concepto de supermercado? A las acciones de supermercados los artculos que requieren sus clientes cuando se necesitan en la cantidad necesaria, y tiene todos estos elementos disponibles para la venta en un momento dado. Taiichi Ohno (ex vice presidente de Toyota), quien promovi la idea de Just-in-Time, aplic este concepto, lo que equivale al supermercado y el cliente con el proceso anterior y el siguiente proceso, respectivamente. Al tener el siguiente proceso (el cliente) va al proceso anterior (el supermercado) para recuperar las partes necesarias cuando se necesitan y en la cantidad necesaria, era posible mejorar el sistema de produccin ineficiente existente. Ya no eran los procesos anteriores que hacen partes sobrantes y su entrega al siguiente proceso.

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Figura 5. Diagrama del sistema Kanban en mtodo del Supermercado. Una Kanban se puede presentar como un papel, un documento o una ficha de plstico. A travs de continuas mejoras tecnolgicas, el sistema Kanban se ha convertido en el "e-kanban", que se gestiona mediante metodologas de Tics y ha aumentado an ms la productividad. El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

Beneficios del Kanban

La propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de produccin.

Equivocarse en un pedido es casi imposible.

Fcil de usar ya que no hay que escribir slo colocar unas fichas en una caja.

Un sistema de Kanban permite que una organizacin reduzca el plazo de obtencin de la produccin, que alternadamente reduce la cantidad de inventario requerida. Para determinar UNIDAD 5. JUSTO A TIEMPO Pgina 12

diseos ptimos del sistema de Kanban, investigue utiliza a menudo la simulacin para determinar el nmero de Kanbans y estudiar varios aspectos de los sistemas. Un mtodo de diseo heurstico ha sido diseado por Ettl y Markus que pueden ser utilizados para evaluar el funcionamiento de un sistema de Kanban usando particiones alternativas de la red y asignaciones de Kanbans. El mtodo de diseo heurstico integra tcnicas analticas y un algoritmo gentico de uso general para modelar un sistema de Kanban. El mtodo heurstico provee de nosotros un procedimiento til para evaluar el impacto de los alternativas del diseo y puede por lo tanto servir como instrumento de apoyo de decisin para los encargados al uso al planear un sistema de fabricacin en grande. Momentos de dificiltad Se indica que kanban es difcil o imposible utilizar cuando hay: Ordenes de trabajo con la produccin corta funciona. Disposiciones significativas. Prdida del desecho. Fluctuaciones grandes, imprevisibles en demanda.

Objetivos del Kanban Son tres los objetivos del uso de kanban: 1. Limitacin de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el periodo de produccin y disminuir la cantidad de stocks. 2. Lograr que el Control de produccin se haga ms fcil y sencillo. 3. Obtener una tarjeta de indicacin clara que sirvan como una indicacin clara de los contenidos.

5.5 Tipos de Kanban Existen dos tipos de Kanban: De transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior. De produccin: indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominndose con frecuencia kanban de proceso.

Otros tipos de kanban Tambin encontramos otros tres tipos de kanbans que existen para las circunstancias especiales solamente y se discuten brevemente como sigue: UNIDAD 5. JUSTO A TIEMPO Pgina 13

1. Exprese kanban: utilizado cuando ocurren las escaseces de piezas. 2. Emergencia kanban: substituan piezas defectuosas y otras incertidumbres tales como faltas o cambios de la mquina en volmenes de la produccin. 3. Con kanban: utilizado cuando los centros adyacentes del trabajo estn situados cerca de uno.

Figura 6. Diagrama de los tipos de kanban

5.6 Informacin en la tarjeta Kanban Una tarjeta kanban es una autorizacin para producir y/o mover existencias. Concretamente es un mtodo para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de cambio. Una tarjeta Kanban contiene informacin que vara segn las empresas, pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber: Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material requerido Iniciales o cdigo del Encargado de Procesar Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande) Destino del material requerido Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

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Momento en el que fue procesado el material Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente Nmero de turno Nmero del lugar de almacn principal Estado del material procesado

Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de Manufactura puede generar los KANBAN. La principal e inmediata funcin de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad y mediante qu medios. Otra funcin de Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el material.

Objetivos de kanban En cuanto a Produccin: Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario. En cuanto a flujo de materiales: Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia se pone primero que los dems. Comunicacin ms fluida.

5.7 Clculo del nmero Kanban Principio bsico: A- debe funcionar como un sistema pull, donde usamos nicamente cuando necesitamos, y cuando usamos hay que reponer lo usado. B- el principio A implica clculos de reposicin significando cantidad y tiempo. C- sabiendo que inventario es un desperdicio, y el kanban no deja de ser materia prima en espera es decir desperdicio, es sumamente critico que sea controlado, es decir que su tiempo de espera sea controlado y por lo general relativamente pequeo. D- principio C genera las necesidades de tomar en cuenta la demanda diaria del cliente para el producto que usa esta materia prima de manera a considerar los conceptos de takt time y no sobre producir, y tomar en cuenta el tiempo para reponer el inventario usado y no crear faltantes luego. E- como ninguna demanda es permanente, continua, y estable, se debe tomar en cuenta las UNIDAD 5. JUSTO A TIEMPO Pgina 15

variaciones de esta demanda. Esto introduce un factor adicional que ser el MAD o mean average deviation. Su role es suavizar las fluctuaciones de la demanda, ya que de otro modo su clculo de kanban ser muy alto y constituir un inventario grande. F- crear un flujo balanceado de este "inventario controlado" o kanban a travs de un sistema de comunicacin en tarjetas de instrucciones especficas. Hablar de flujo balanceado implica calcular el nmero de tarjetas necesarias basadas en el total del inventario lo que llamamos el tamao del kanban, de manera a que cada tarjeta de cada bin o contenedor controla una cantidad igual. Estos principios fundamentales generan las formulas conceptuales siguientes: K=Dd * Tr * (MAD+1) Tamao del kanban = demanda promedia diaria x tiempo de reposicin x (MAD+1) #tarjetas = Dpd * Trct * (SS+1) / K nmero de tarjetas = demanda promedia diaria x tiempo de reposicin de un contenedor x safety stock +1 / tamao del kanban. La frmula ms comn para calcular el nmero de kanban va de la siguiente manera: Nmero de Kanban = Demanda media diaria x plazo de fabricacin x (1 + coeficiente de seguridad) Capacidad del Contenedor Plazo de Fabricacin = tiempo de proceso + tiempo de espera + tiempo de transporte + tiempo de ir por el kanban. Ahora como dijimos hay una gran cantidad de otras formas de calcular. Sin embargo, en lo bsico todas responden a los principios antes discutidos, una variacin ms compleja que otra, pero por la adaptacin necesaria a la combinacin proceso, mercado, suministro. Estos son las frmulas que se han encontrado en plantas, en manuales, libros y hasta paquetes de software como Oracle y SAP 1. Nmero de kanban = (DD*LT+SS*SQRT(LT/TB))/KB+(DD*EPEI)/KB Donde: DD = Demanda Diaria (unidades) LT = Replenishment leadtime o Plazo de Reposicin (das) SS = Statistically calculated safety stock o Stock de seguridad calculado estadticamente (unidades) SQRT = Square root o Raz cuadrada TB = Time bucket of the safety stock data points o Puntos de datos de los lapsos de tiempo de los stocks de seguridad (das) KB = Quantity per kanban o Cantidad por kanban (unidades) EPEI = Suppliers replenishment interval o Intervalo de reposicin del proveedor (das) 2. #KB = (DD*(LT+SS))/KBS +1

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#KB = Number of Kanbans o Nmero de Kanbans DD = Daily Demand o Demanda Diaria LT = Lead Time o Plazo de Reposicin SS = Safety Stock o Stock de Seguridad KBS = Kanban size o Tamao del kanban 3. Total Reqd Inventory = (Average period demand * Replenishment time) + 1 or 2 sigma + safety stock Total Reqd Inventory: Inventario de Requerida total Average period demand: Promedio de peiriodo de demanda Replenishment time: Tiempo de reposicin Safety Stock: Stock de Seguridad

5.8 JIT en el Sector Servicios El sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios, porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad. La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, por que sus rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy reducido. La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el servicio que se est prestando. Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de las organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos: Sincronizacin y equilibrio. Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios. Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin. Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios. Atencin por la limpieza. Simplificacin del flujo de operaciones de servicios. Revisin de los equipos de servicios.

5.9 Principios de Sistemas de Produccin Toyota Segn los expertos, el Sistema de Produccin Toyota (TPS) es una filosofa de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo.

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En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a travs de la eliminacin de residuos. El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa Japonesa automotriz del mismo nombre. A rasgos generales esta filosofa (TPS) se basa en tcnicas que podemos agrupar en cuatro grupos generales: 1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de produccin de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). 2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:

3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estndar estable. 4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El Sistema de Produccin Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y cmo utilizarlas eficientemente. Los objetivos operativos del TPS son: Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario.

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Kaisen y las 5s Es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fbrica. La ms fcil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el problema no son las ideas en s sino la implementacin. Kaizen y 5s puede ayudarnos a ello. Aunque 5s no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5s es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un setting mental en el que las inhibiciones sociales comnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5s:

Seir (Reorganizar el Trabajo)

Seiton (Tener todo ordenado)

Seis (Limpio)

Seiketsu (Mantener)

Shitsuke (Disciplina)

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Conclusin El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, y de vida. En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT. El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos. Cabe sealar para comenzar que no se trata de: Un programa de stocks. Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores. Un proyecto de gestin de materiales. Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP).

Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En la terminologa del Just In Time, coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. El Just In Time trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor. El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la demanda real del producto.

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Bibliografa www.monografias.com Administracin y Finanzas www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT concepte carac.pdf html.rincondelvago.com/jit 1.html www.mailxmail.com/curso-concepto.../sistema-produccion-justo-tiempo tesis.uson.mx digital tesis docs 7179 Capitulo1.pdf HAY, Edward, La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma S.A., 1992. CHASE, Aquilano, Direccin y Administracin de la produccin y de las Operaciones. Sexta Edicin, Mxico: Mc Graw Hill, 1995. www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/ www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf cursos.aiu.edu control 20de 20la 20produccion pdf tema 206.pdf www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidad totalqm wwwfernandobocanegra.blogspot.mx/ www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban2.shtml#ixzz2kP2gqpmB

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