Protocolo Diseno de Proyectos Sociales

Curso de Diseo de Proyectos Sociales
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES
CURSO DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES
PROGRAMA DE PSICOLOGA
Bogot 2007
INDICE GENERAL DE CONTENIDO

PROTOCOLO
FICHA TECNICA INTRODUCCIN INTENCIONALIDADES FORMATIVAS Propsitos Objetivos Competencias CONTEXTO TEORICO METODOLOGIA GENERAL SISTEMA DE EVALUACION GLOSARIO 6 7 9 9 10 10 11 12 13 18 26 26 28
GUIA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES Unidad 1 Unidad 2
UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES

CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES I. Introduccin 1. El Proyecto y sus Componentes 1.1 La Intencionalidad. 1.2 La Informacin 1.2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se va a intervenir. 1.2.2 Informacin sobre los factores de la solucin 1.2.3 Informacin esencial en todo proyecto 1.3 La Decisin 2. Tipos de Proyectos 3. Gestionar Proyectos es algo ms que Escribir Documentos. 4. La Gestin por Proyectos y la estructura de la Organizacin 5. Los buenos proyectos no son decisiones aisladas. II. Enfoques y Mtodos: El enfoque ZOPP para la gestin por proyectos 1. Qu es el ZOPP? 2. De donde viene el ZOPP? 3. Principios del ZOPP 4. Aplicacin del ZOPP 5. Tcnicas del ZOPP 6. Momentos del ZOPP 7. Fases de la Formulacin del Proyecto 29 29 32 36 37 39 40 42 45 47 50 60 62 62 63 64 65 65 70 78
Captulo 2: Diseo de Proyecto I. Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta 1. Introduccin 2. Formalizacin de la Propuesta 3. El Perfil del Proyecto II. El Problema 1. Introduccin 2. Qu se entiende por Problema? 3. Actividades para identificar y precisar el problema 4. Quines son Los Involucrados? 5. Etapas para la del Problema 5.1 Definicin de la intencionalidad 5.2 Anlisis de problemticas 5.3 Definicin de Problemas 6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas 6.1 Priorizacin de problemas de salud con Enfoque de Riesgo. 6.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
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UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION

CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO SOCIAL I. La Solucin 1. Introduccin a la Discusin. 2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos 3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones 4. El rbol de Soluciones 5. Definicin del mbito de Influencia 6. Entidad Responsable 7. Estudio de Alternativas II. El encuadre lgico del Proyecto 1. Introduccin 2. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del Proyecto (Mpp). 3. Anlisis de Objetivos 3.1 Definicin del Objetivo Global Captulo 2: Evaluacin del Proyecto I. Evaluacin del Proyecto 1. Principios Generales 2. Los Indicadores en la Evaluacin 3. El Patrn de Referencia 4. Criterio para valorar las diferencias 5. Quin Utiliza Las Evaluaciones? 6. Quin Debe Ser Entonces El Evaluador? 7. Cul Es El Producto De La Evaluacin? 118 118 119 123 129 130 131 133 135 135 137 142 145 164 164 164 173 187 189 190 192 194
II. La Operacionalizacin del Proyecto 1. Introduccin. 2. Definir el Alcance del Proyecto 3. Estimacin De Los Productos Requeridos 4. Anlisis De Actividades Y Tareas. 5. Anlisis del Talento Humano 6. Anlisis del Recurso Tecnolgico 7. Gestin del Recurso Fsico 8. Gestin del Tiempo BIBLIOGRAFA
195 195 198 202 203 210 217 219 224 230
Listado de Tablas, Cuadros y Grficas Tablas Tabla No 1: Ficha Tcnica Tabla No 2: Evaluacin Cuadros Cuadro No 1: Bloques de Informacin Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Anlisis Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto Cuadro No 6: El Problema Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico Cuadro No 13: Informacin Nmero de Reuniones Hechas Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3 Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2 Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3 Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obtencin del Objetivo Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Graficas Grfica No 1: Pistas y criterios de Evaluacin Grfica No 2: Definicin de Proyecto Grfica No 3: Componentes de un Proyecto Grfica No 4: El Problema Grfica No 5: Para definir el Problema Grfica No 6: Pensamiento Causal Grfica No 7: Anlisis de Supuestos 4
PROTOCOLO CURSO DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

FICHA TECNICA INTRODUCCIN INTENCIONALIDADES FORMATIVAS Propsitos Objetivos Competencias CONTEXTO TEORICO METODOLOGIA GENERAL SISTEMA DE EVALUACION GLOSARIO
FICHA TCNICA
NOMBRE DEL CURSO ACADMICO: PSICOLOGA SOCIAL AO: 2007 CIUDAD: BOGOT NOMBRE DE LA INSTITUCIN: E. MAIL INSTITUCIONAL: UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD) NMERO DE CRDITOS ACADMICOS: Dos (2) correspondientes a 96 horas PALABRAS CLAVES: Diseo, promedio de trabajo Acadmico: proyecto, gestin, evaluacin, Estudio independiente 52 horas, problema, marco lgico trabajo en grupos colaborativos 12 horas. Acompaamiento tutorial 32 horas MODALIDAD DE OFERTA: A FORMATO DE PUBLICACIN: distancia Digital Impreso y Aula Virtual REA DE CONOCIMIENTO: PROGRAMA ACADMICO DE Ciencias Sociales. ORIGEN: Psicologa. DEPENDENCIA ACADMICA QUE LOS OFRECE: Escuela de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades OBJETIVOS GENERALES DE APRENDIZAJE: Que los estudiantes generen competencias para gestionar proyectos sociales desde su formulacin hasta su aplicacin y seguimiento de manera efectiva y con impacto social, como una accin e intervencin propia del saber hacer de un psiclogo social comunitario UNIDADES DIDCTICAS: UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION
Tabla No 1: Ficha Tcnica
INTRODUCCIN
En la premisa de que las identidades son construidas a partir del lugar que el individuo ocupa en el contexto social y de clases. El objetivo es reflexionar acerca del impacto de la diversidad entre la cultura y la formacin profesional del psiclogo y sus prcticas, y los individuos de las comunidades. Tal cultura e ideologa individualistas, trazadas por tradicin, se basan en una cierta idea y modelos psicolgicos de individuo, aceptados como naturales, aplicables y extensibles a todas las organizaciones y clases sociales. ste corresponde, en lneas generales, a una persona que se piensa poseedora de los atributos de ciudadana, dignidad, autonoma, capacidad de utilizar el potencial creativo, capacidad de problematizar y verbalizar los problemas ntimos y la propiedad de pensarse como poseyendo libertad para determinar y gerenciar su propia vida, sin mayores consideraciones sobre las determinaciones sociales. Sin embargo, no se puede localizar ese ideario en la formacin de las sociedades tradicionales, jerrquicas y holistas, como es el caso de las poblaciones en general. Tales poblaciones son caracterizadas por un ideario ms holista, donde la colectividad, las tradiciones y las costumbres, la red de reciprocidad y la solidaridad condicionan las existencias individuales. Las diferencias de clase y cultura imponen una diversidad cultural entre profesionales y comunidades, la cual resulta frecuentemente en intervenciones y estrategias de accin sin contexto y etnocntricas, con consecuencias importantes cuando se trata del trabajo con tales poblaciones socialmente inferiorizadas.
Ciertos autores llegan a mencionar la produccin, a nivel de discurso y prctica, de un verdadero "apartheid" clnico, que tiende a ver patologas, negatividad y faltas esenciales donde probablemente existen apenas diferencias culturales. Por otra parte, las polticas de focalizacin de la accin social del Estado y, en particular la educativa, estn fundamentalmente preocupadas de garantizar al mximo la efectividad y el impacto social de las acciones e intervenciones emprendidas. En tal situacin, especial inters adquiere la relacin entre la asignacin de los recursos y la recepcin de stos en la poblacin beneficiaria, como tambin la calidad y pertinencia de las acciones e intervenciones que se llevan a cabo. As pues desarrollar intervenciones que incorporen en su diseo, ejecucin y evaluacin, criterios de calidad y pertinencia es el desafo de quienes elaboran proyectos de tipo social hoy da. Una adecuada formulacin de los proyectos sociales permite un mejor seguimiento y evaluacin posterior de los resultados obtenidos por parte de los equipos ejecutantes (docentes, estudiantes y lderes comunitarios / empresas) de los proyectos y, de quienes eventualmente, coordinan las acciones a nivel central. En efecto, objetivos, productos y actividades bien definidos ayudan a precisar los indicadores de logro que permitirn verificar los resultados que producen los distintos proyectos sociales en distintos escenarios. El documento que se presenta pretende contribuir y aportar con elementos bsicos para la elaboracin de proyectos a los estudiantes que se inician en el mundo de las intervenciones sociales desde la psicologa. Gran parte del material contiene apuntes utilizados en fuentes que constituyen otros
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documentos de otras Universidades como la de Antioquia y trabajados desde otras ciencias como la medicina, el trabajo social entre otros. Este documento contiene una primera parte destinada a describir el concepto de proyecto social dentro de un marco general llamado Gestin de Proyectos, para poder a analizar las etapas, variables y criterios a considerar en la realizacin del "Diseo de un Proyecto Social"; en la segunda parte se recorren paso a paso, puntos y elementos acerca de como se formula y evala un proyecto.
INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
Propsitos
El principal propsito del curso est orientado hacia la generacin y/o desarrollo de competencias con las que el estudiante demuestre ser apto en gestin de proyectos sociales, en los cuales perme sus capacidades personales e intelectuales al abordar cada etapa en la(s) formulacin(es) del (los) proyecto (s). Aportar en la formacin del estuiantado en cuanto a la apropiacin de conceptos, herramientas, estrategias, y procedimientos con los que pueda intervenir con las diversas comunidades, de eficaz, eficiente, con calidad y con impacto, al reconocerse como lder y agente activo dentro de los cambios del contexto en los que intervendr como profesional.
Objetivos:
Proporcionar al Estudiante conceptos, procedimientos e indicadores para a formulacin de proyectos sociales que le permitan el diagnstico de necesidades de la comunidad, la elaboracin de proyectos y la evaluacin y el seguimiento de los mismos como una forma de intervencin en poblaciones, haciendo de estas un agente social activo en la transformacin de sus dinmicas.
Fortalecer y promover la activa participacin del Estudiante en los procesos sociales dentro y fuera de la Universidad como soporte para el desarrollo y optimizacin de los proceso de aprendizaje.
Optimizar la competencia contextual del estudiante, entendida esta como la capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto y aplicarlo en el proceso de transformacin que incidan en la calidad de vida de la poblacin.
Competencias
El estudiante conceptualice de manera suficiente las etapas propias para el diseo de proyectos sociales y el desarrollo de los mismos dentro de una perspectiva psicolgica.
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El estudiante disea, elabora y aplica un proyecto social, individual o grupal, utilizando adecuadamente las pautas y procedimientos propios al examinar una situacin en particular de su contexto.
El estudiante interpreta las dinmicas sociales y comunitarias y la forma de intervenir en ellas en conjunto con la poblacin y/o con otros profesionales y tal vez pueda innovar en los asuntos de una problemtica en particular, haciendo de esta prctica su opcin de trabajo de grado.
CONTEXTO TERICO
El psiclogo, por ser un profesional dentro de las ciencias sociales, y por estar inserto en la sociedad, es uno de sus deberes convocar y actuar en procesos de participacin garantizando la consecucin de mecanismos de emancipacin. Desde esta ptica de encargo social, el psiclogo se ve abocado a no solo ser asesor, facilitador, capacitador, sino a generar proceso de intervencin donde las comunidades con la que interactu, realice acciones participativas de su propia trasformacin, es por eso que el psiclogo debe ser gestor de proyectos que encarnen las necesidades de las poblaciones y que cristalice soluciones efectivas frente a las mismas. No basta con saber, hay que hacer. Por eso, el curso de Diseo de Proyectos Sociales, presenta una aproximacin hacia la formulacin de proyectos cuyos elementos no pretenden ser la ltima palabra, pero si una carta de navegacin para el estudiante en estos dominios.
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As las cosas, se presentan los aspectos generales donde se concepta que es un proyecto y definen sus elementos constitutivos; los tipos de proyectos; los enfoques y para pasar al diseo. Estos aspectos son parte de la primera unidad. Despus de este panorama, donde se sensibiliza al estudiante sobre el tema, la segunda unidad presenta de manera clara y ejemplificada, como plantear el problema y la solucin, elementos clave en el diseo y
ejecucin del proyecto. Finaliza la segunda unidad y el curso con la presentacin de la ubicacin del diseo de proyecto social dentro de un marco lgico, tcnica de anlisis y de toma de decisiones, que permite la ejecucin del proyecto y posteriormente se muestran las formas de cmo evaluar el
proyecto en pro del cumplimiento del objetivo general que se proponga.
METODOLOGA
La metodologa que se sigue en el desarrollo del curso acadmico esta orientada segn el sistema de crditos acadmicos con una intensidad de 96 horas de trabajo acadmico como se explica en la ficha tcnica del curso. El acompaamiento tutorial se realiza de forma grupal e individual colocando al tutor como un facilitador del proceso de aprendizaje del estudiante.
En contextos educativos mediados y a distancia, el estudiante es quin asume el papel ms destacado, siendo l su propio motor en la autogestin, autonoma y autodescubrimiento, que lo induce al reconocimiento de la
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investigacin cuantitativa como una de las formas de abordar la investigacin en la psicologa.
Los materiales didcticos con los que cuenta el estudiante son fundamentales para que conozca el propsito, los objetivos y competencias a desarrollar as como las orientaciones que debe seguir durante el curso para realizar las lecturas, preparar los trabajos a enviarle al tutor y las participaciones en los foros virtuales.
Durante el proceso se da apoyo permanente a travs del uso de medios tecnolgicos que permitan el almacenamiento y circulacin de materiales
didcticos generando el uso de interactividades sincrnicas como el telfono, audio o teleconferencia, Chat y foros, medios tecnolgicos para interactividades asincrnicas o diferidas como el correo electrnico, listas de correo y foros.
EVALUACIN
La evaluacin es el escenario perfecto para tener retroalimentacin sobre el proceso de aprendizaje y el momento donde se intercambia con el tutor y compaeros para aclarar o reforzar el desarrollo del proyecto liderado. De tal manera que aqu se presentan dos elementos constitutivos para tales fines: La evaluacin sobre la apropiacin conceptual y bsica terica sobre el diseo de proyectos sociales, y El desarrollo del proyecto social liderado
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1. La evaluacin sobre la apropiacin conceptual y bsica terica sobre diseo de proyectos sociales
La
evaluacin
del
curso
metodolgico
se
apoya
en
polticas
institucionales donde se da una distribucin de sus porcentajes de la siguiente manera:
Tipo de Curso Reconocimiento Metodolgico
Interfases Profundizacin Transferencia Sumatoria de Actividades
Pruebas Prueba Final
10%
20%
30%
60%
40%
100%
Tabla No 2: Evaluacin
La evaluacin es ejecutada por el sistema de competencias descrito segn las polticas institucionales. Para ello se establecen por Unidad, espacios de encuentro grupal donde se evaluar en forma individual y colectiva a travs del portafolio de desempeo, obtenindose una nota parcial. La nota final del curso se obtendr del promedio obtenido de las notas de cada unidad.
Por otro lado se manejar la autoevaluacin desde las actividades propuestas en el mdulo, la coevaluacin en el segundo encuentro y la heteroevaluacin en el tercer encuentro.
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Total
Al final del curso se busca que el estudiante tenga un bagaje conceptual de los paradigmas fundamentales de la disciplina que le permitan su reflexin en la construccin de su perfil profesional.
2. El desarrollo del proyecto liderado
La gua que encontrara a continuacin le permitir verificar que se cumplan adecuadamente los procedimientos en cada uno de los aspectos clave a al hora de disear un proyecto social. Puede optar por la realizacin de un proyecto social aplicado como alternativa al trabajo de grado y someter tal proyecto a la gua, teniendo en cuenta la escala, mediante una autoevaluacin, o si lo prefiere a travs de una tercera persona.
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Grfica No 1: pistas y criterios de evaluacin, tomado de, Asociacin Juvenil de ARKHAM. Elaboremos un Proyecto
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GLOSARIO Anlisis Wikipedia: Se refiere a la descomposicin de un todo en sus distintos elementos constituyentes, con el fin de estudiar stos de manera separada, para luego, en un proceso de sntesis, llegar a un cabal conocimiento integral. Especficamente, el vocablo anlisis puede poseer distintos significados dependiendo de la disciplina cientfica en la cual se ayuda dicho trmino. Diccionario de la lengua espaola: 1. m. Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios, elementos, etc.: el anlisis es la segunda regla del mtodo cartesiano. 2. Estudio minucioso de una obra, de un escrito o de cualquier otro objeto de estudio intelectual: anlisis de un poema. 3. gram. Examen de los componentes del discurso y de sus respectivas propiedades y funciones: anlisis gramatical, sintctico. 4. med. Examen cualitativo y cuantitativo de ciertos componentes o sustancias del organismo segn mtodos especializados, con un fin diagnstico: anlisis clnico. 5. inform. Estudio, mediante tcnicas informticas, de los lmites, caractersticas y posibles soluciones de un problema al que se aplica un tratamiento por ordenador: anlisis informtico. Decisin Wikipedia: Una decisin es el producto final del proceso mental-cognitivo especfico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinin como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada. En trminos ms precisos, un objeto mental D es una decisin si ste fue obtenido por una eleccin consciente de 'slo una opinin o una accin (desde un conjunto conocido de alternativas), y es designado para una aplicacin. Las decisiones algunas veces son influenciadas por factores que tienen casi nada que ver con la realidad circundante o con hechos materiales. Por ejemplo, la supersticin puede jugar un papel significativo en la toma de decisiones, as como otras creencias: numerologa, astrologa, y mucha otras formas de modelos no cientficos o quizs llanamente espirituales. ltimamente, algunas decisiones pueden tambin ser tomadas por programas computacionales y robots autnomos que cuenten con inteligencia artificial. Aquello que esencialmente influencia una decisin es el conjunto de alternativas disponibles para el sujeto que debe tomar la decisin, as como los criterios de eleccin que ste aplique. Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Resolucin o determinacin acerca de algo dudoso: la decisin del rbitro era irrevocable. 2. Firmeza de carcter: su decisin es tal que nada le parece un contratiempo.
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Diagnstico Wikipedia: diagnstico es el procedimiento por el cual se identifica una enfermedad, entidad nosolgica, sndrome, o cualquier condicin de saludenfermedad (el "estado de salud" tambin se diagnostica). En trminos de la prctica mdica, el diagnstico es un juicio clnico sobre el estado psicofsico de una persona; representa una manifestacin en respuesta a una demanda para determinar tal estado. El diagnstico clnico requiere tener en cuenta los dos aspectos de la lgica, es decir, el anlisis y la sntesis, utilizando diversas herramientas como la anamnesis, la historia clnica, exploracin fsica y exploraciones complementarias. El diagnstico mdico establece a partir de sntomas, signos y los hallazgos de exploraciones complementarias, qu enfermedad padece una persona. Generalmente una enfermedad no est relacionada de una forma biunvoca con un sntoma, es decir, un sntoma no es exclusivo de una enfermedad. Cada sntoma o hallazgo en una exploracin presenta una probabilidad de aparicin en cada enfermedad. El teorema de Bayes ayuda al diagnstico de una enfermedad a partir de los sntomas y otros hallazgos que presenta el paciente si las enfermedades son mutuamente excluyentes, se conoce sus prevalencias y la frecuencia de aparicin de cada sntoma en cada enfermedad. Segn la prevalencia de cada enfermedad en cada poblacin, un mismo conjunto de sntomas o sndrome puede producir un diagnstico diferente en cada poblacin, es decir, cada sndrome puede estar producido por una enfermedad diferente en cada poblacin. Diccionario de la lengua espaola: 1. adj. med. De la diagnosis o relativo a ella: examen diagnstico. 2. m. med. Identificacin de la naturaleza de una enfermedad mediante la observacin de sus signos y sntomas caractersticos: el diagnstico de su dolencia era poco esperanzador.
Diseo Wikipedia: s considerado tanto sustantivo como verbo. Etimolgicamente la palabra Di-seo tiene varias acepciones del trmino anglosajn design" (Del, referente al signo, signar, sealar, seal, indicacin grfica de sentido o direccin) representada mediante cualquier medio y sobre cualquier soporte analgico, digital, virtual en dos o ms dimensiones. Diseo como verbo "disear" se refiere al proceso de creacin y desarrollo para producir un nuevo objeto o medio de comunicacin (objeto, proceso, servicio, conocimiento o entorno) para uso humano. Como sustantivo, el diseo se refiere al plan final o proposicin determinada fruto del proceso de disear (dibujo, proyecto, maqueta, plano o descripcin tcnica), o (ms popularmente) al resultado de poner ese plan final en prctica (la imagen o el objeto producido). El proceso de disear, suele implicar las siguientes fases:
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1. Observar y anlizar el medio en el cual se desenvuelve el ser humano, descubriendo alguna necesidad. 2. Planear y proyectar proponiendo un modo de solucionar esta necesidad, por medio de planos y maquetas, tratando de descubrir la posibilidad y viabilidad de la(s) solucin(es). 3. Construir y ejecutar llevando a la vida real la idea inicial, por medio de materiales y procesos productivos. 1. Estos tres actos, se van haciendo uno tras otro, y a veces continuamente. Algunos tericos del diseo no ven una jerarquizacin tan clara, ya que estos actos aparecen una y otra vez en el proceso de diseo. 2. Hoy por hoy, y debido al mejoramiento del trabajo del diseador (gracias a mejores procesos de produccin y recursos informticos), podemos destacar otro acto fundamental en el proceso: 3. Evaluar, ya que es necesario saber cuando el diseo est finalizado. Disear como acto cultural implica conocer criterios de diseo como presentacin, produccin, significacin, socializacin, costos, mercadeo, entre otros. Estos criterios son innumerables, pero son contables a medida que el encargo aparece y se define. Diccionario de la lengua espaola: 1. m. Actividad creativa y tcnica encaminada a idear objetos tiles y estticos que puedan llegar a producirse en serie: diseo industrial. 2. Forma de cada uno de estos objetos: librera de diseo vanguardista. 3. Trazo o conjunto de lneas de una figura o un edificio: dibuj el diseo del coche con tres lneas maestras. 4. Explicacin breve, descripcin somera de alguna cosa: en un momento os hago el diseo de mi plan. Evaluacin Wikipedia: es el proceso por el cual se determina la urgencia, necesidad o procendencia de acometer un proyecto, as como la preferencia que deben tener unos proyectos sobre otros. En funcin del campo, empresa u organizacin de que se trate, se emplearn una serie de criterios u otros, en funcin de los objetivos estratgicos que se persigan. Es un proceso de anlisis de un hecho, accin, problemtica o investigacin. Pretende definir aspectos especficos a manera previa a la conclusin resultado final del proceso de evaluacin. Puede ser cuantitativa o cualitativa, adems de aplicarse en todas las reas: sociales y exactas. Existes diversos mtodos que se aplican dependiendo del rea de inters, previo a la evaluacin debe haberse recopilado la informacin necesaria, los resultados, que pueden ser nmeros, grficas, encuestas, opiniones, anlisis etc. La administracin esta inmersa en la gran mayora de aspectos de la sociedad, de tal manera que es necesario organizar dentro de las instituciones pblicas y privadas, las actividades, que corresponden a subproyectos y proyectos, mismos que tienen procedimientos, proceso, mtodos, programaciones y planes de diversa ndole. De tal manera es necesario administrar los proyectos y una forma muy particular del proceso es la Evaluacin de Proyectos.
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La forma en como se evaluar un proyecto difiere dependiendo de la rama de la ciencia a la que pertenece. Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Clculo, valoracin de una cosa: evaluacin de los beneficios, de los conocimientos. Formulacin Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Expresin de algo de forma clara y precisa: la formulacin de sus deseos. 2. Expresin de algo por medio de una frmula: se le da bien la formulacin qumica.
Gestin Wikipedia: Referida a la gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico. sta temporalidad y unicidad diferencia a los proyectos de las operaciones, que son trabajos funcionales en curso permanente o semipermanente y que crean el mismo producto o servicio una y otra vez. La gestin de estos dos sistemas es a menudo muy diferente, por lo que requieren habilidades tcnicas y filosofas diferentes. El primer desafo de la gestin de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado dentro de los parmetros definidos. El segundo es la asignacin y la integracin de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos. El proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente seleccionado de actividades definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energa, espacio, provisiones, comunicacin, calidad, riesgo, etc.) para resolver los objetivos predefinidos. Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto. 2. Direccin, administracin de una empresa, negocio, etc.: lleva la gestin de una farmacia. Indicador Wikipedia: Se denomina indicador a un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, segn el mbito de utilizacin y el uso coloquial. Un indicador social es una medida de resumen, de preferencia estadstica, referida a la cantidad o magnitud de un conjunto de parmetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las unidades de anlisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables o atributos que se estn analizando.
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Diccionario de la lengua espaola: 1. adj. y m. Que indica: paneles indicadores. 2. m. Dispositivo o seal que comunica o pone de manifiesto un hecho: indicadores de avera. Informacin Wikipedia: En sentido general, la informacin es un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenmeno. De esta manera, si por ejemplo organizamos datos sobre un pas (nmero de habitantes, densidad de poblacin, nombre del presidente, etc.) y escribimos por ejemplo, el captulo de un libro, podemos decir que ese captulo constituye informacin sobre ese pas. Cuando tenemos que resolver un determinado problema o tenemos que tomar una decisin, empleamos diversas fuentes de informacin (como podra ser el captulo mencionado de este imaginario libro), y construimos lo que en general se denomina conocimiento o informacin organizada que permite la resolucin de problemas o la toma de decisiones (ver apartado sobre conocimiento). Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Accin y resultado de informar o informarse: me dio una informacin muy detallada. 2. Oficina donde se informa sobre algo: los impresos se recogen en informacin. 3. Conjunto de datos sobre una materia determinada: informacin meteorolgica. 4. Investigacin jurdica y legal de un hecho o delito. Intencin Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Propsito o voluntad de hacer algo: no era mi intencin molestarte. 2. Sobrentendido, dicho o hecho que va ms all de lo evidente: palabras llenas de intencin; me sonri con intencin. 3. segunda o doble intencin Proceder equvoco y solapado: no te fes de sus buenas palabras porque estoy segura de que oculta segundas intenciones. 4. En algunos animales, malos instintos. Intervencin Wikipedia: La que se realiza por un profesional sobre un individuo con alguna dificultad, para mejorar su situacin, en este caso una intervencin social es una accin programada y justificada desde un marco legal y terico, que se realiza sobre un colectivo o individuo, trabajando los perfiles psicoevolutivos y los sectores sociales con un doble fin de mejorar su situacin generando un cambio social, eliminando situaciones que generen desigualdad. Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Accin y resultado de intervenir. 2. Oficina del interventor. 3. Operacin quirrgica: intervencin a vida o muerte.
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Marco Lgico Wikipedia: El Enfoque del Marco Lgico (EML) es una herramienta analtica para la planificacin de la gestin de proyectos orientado por objetivos. En el EML se considera que la ejecucin de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relacin casual interna. Estos se describen en: insumos, actividades, resultados, objetivo especfico y objetivo global. Las incertidumbres del proceso se explican con los factores externos (o supuestos) en cada nivel. De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste en los elementos bsicos arriba mencionados, dicha matriz es conocida como la matriz del proyecto (MP) [a veces es conocida como Matriz de Planificacin]. Se denomina Matriz del Proyecto, de un programa o proyecto de desarrollo social, a un documento que sintetiza: el objetivo general; los objetivos especficos; los resultados esperados; las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados; los recursos necesarios para desarrollar las actividades; las limitantes externas del programa o proyecto; los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto; y, el procedimeinto para determinar los indicadores. El concepto de marco lgico fue desarrollado originalmente por la GTZ, agencia de cooperacin de Alemania, y posteriormente adoptado, con algunas modificaciones, por muchas agencias de cooperacin internacional. Se trata de un instrumento til para que el equipo involucrado en un proyecto de desarrollo llegue a un consenso sobre la concepcin general del proyecto o programa. Planeacin Wikipedia: La planeacin en el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo mas simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbito, niveles y actitudes. Las palabras planeacin y planificacin se utilizan en los pases de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizar planeacin, con base en las fuentes de consulta indicadas. Problema
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Wikipedia: Un problema suele ser un asunto del que se espera una solucin. Puede referirse a: en matemtica, un problema es una pregunta sobre objetos y estructuras matemticas que requiere una explicacin y demostracin. Estas preguntas pueden ser muy especficas ("Cules son las soluciones reales de x + 1 = 0?") o bastante generales ("Por qu estos nmeros aparecen en situaciones aparentemente muy distintas? Formule y demuestre una conjetura"). en la sociedad, un problema puede ser algn asunto social particular que, de ser solucionado, dara lugar a beneficios sociales como una mayor productividad o una menor confrontacin entre las partes afectadas. Para exponer un problema, y hacer las primeras propuestas para solucionarlo, se debe escuchar al interlocutor para obtener ms informacin, y hacer preguntas, aclarando as cualquier duda. en religin, un problema puede una aparente contradiccin entre dos dogmas, como ocurre en el problema del mal (un dios omnibenevolente, omnisciente y todopoderoso que permite la existencia de maldad y sufrimiento) y el problema del infierno (el mismo dios, que permite que algunos sean torturados eternamente en el infierno). En filosofia se refiere a algo inquietante que perturba la paz de quien lo tiene. Diccionario de la lengua espaola: 1. m. Cuestin o punto discutible que se intenta resolver. 2. Situacin de difcil solucin: el problema de la capa de ozono. 3. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin: ha tenido problemas para acceder a una plaza. 4. pl. Dificultades de orden personal o afectivo: ha tenido muchos problemas con su suegra. 5. mat. Proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos datos son conocidos: problemas de polinomios. Proyecto Wikipedia: Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio nico. As, el resultado final buscado puede diferir con la misin de la organizacin que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado especficamente un plazo y el esfuerzo es temporal. La gestin de proyectos, segn definicin del Project Management Institute en su "Gua de los Fundamentos de Gestin de Proyectos - Gua del PMBOK, Tercera Edicin", es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. El Project Management Institute (ms conocido como PMI), es la institucin lder en el mundo, dedicada a impulsar la gestin de proyectos. Diccionario de la lengua espaola: 1. m. Plan y disposicin detallados que se forman para la ejecucin de una cosa: el proyecto ha de ser aprobado por el ministerio.
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2.
Propsito o pensamiento de hacer una cosa: proyectos de boda. 3. Conjunto de instrucciones, clculos y dibujos necesarios para ejecutar una obra de arquitectura o de ingeniera: proyecto de una urbanizacin. 4. proyecto de ley Propuesta de ley elaborada por el Gobierno y sometida al parlamento para su aprobacin. Solucin Wikipedia: Solucin (del latn solutio, -onis, accin del verbo solvere, resolver, disolver) es, en general, la respuesta a un Problema. Puede referirse a: Valores posibles de las incgnitas de una Ecuacin que verifiquen su igualdad. Funcin que verifica una Ecuacin diferencial. Existe la Solucin general, la Solucin particular, y en algunos casos la Solucin singular. Finalizacin del argumento de una obra literaria. Sinnimo de Disolucin. Accin y efecto de resolver una duda o dificultad usando la razn, con plena satisfaccin del objetivo a cumplir. Solucin: mezcla homognea de dos o ms sustancias. Diccionario de la lengua espaola: 1. f. Hecho de resolver una duda o dificultad: hall la solucin preguntando a los expertos. 2. Desenlace de la trama o asunto de una obra literaria, pelcula, etc.: no se sabe la solucin hasta la ltima pgina. 3. Desenlace o trmino de un proceso, negocio, etc.: la solucin de un conflicto blico. 4. mat. Resultado que satisface las condiciones planteadas en un problema o una ecuacin: este profesor valora tanto el desarrollo del problema como la solucin. 5. Accin y resultado de disolver: la solucin debe realizarse a 40 C. 6. Mezcla homognea que se obtiene al disolver una o ms sustancias llamadas solutos en otra llamada disolvente: solucin acuosa. 7. solucin de continuidad Interrupcin o falta de continuidad: pasamos del amor al odio sin solucin de continuidad.
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ACTIVIDADES
UNIDAD 1 1. Realice un mapa mental sobre los aspectos generales de un proyecto: que es, sus tipos, sus elementos, que relacin hay entre el diseo y la gestin de proyectos. 2. De acuerdo a los conceptos, elementos y momentos del ZOPP, en grupo, plantee un primer acercamiento a lo que ser el proyecto social que disee. Para tales efectos tenga en cuanta: Discusiones conceptuales dentro del pequeo grupo de estudio Observacin y seleccin del proyecto a emprender por consenso dentro del pequeo grupo Construccin de un Primer documento con las siguientes especificaciones: Mximo 3 cuartillas, arial 12,
interlineado doble, Normas APA, donde se expongan los conceptos adquiridos y contextualizados en la poblacin seleccionada 3. De acuerdo a lo que se plantea acerca del diseo de proyectos sociales en cuanto a su concepto y perfil, vaya formalizando la propuesta. Para esta actividad tenga en cuenta: Discusiones conceptuales dentro del pequeo grupo de estudio.
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Construccin de un documento con las siguientes especificaciones: Mximo 10 cuartillas, arial 12,
interlineado doble, Normas APA, donde se expongan los conceptos adquiridos y la contextualizacin de los mismos con el tema seleccionado. Socialice con el grupo grande. 4. Realice con su grupo de estudio pequeo mapas mentales necesarios para entender el problema que quiere atender el proyecto que se est diseando 5. Siga las etapas para la formulacin del problema y plsmelo en un documento lo ms sinttico pero claro posible. Haga esta actividad en conjunto con su grupo. Concensu con la comunidad sobre la problemtica, si es necesario, haga entrevistas y diarios de campo
Hasta aqu debe: Pertenecer a un grupo Conceptualizado que es un proyecto, sus elementos, tipos caractersticas y aspectos principales mediante mapas mentales de manera individual Tener formalizada la propuesta del proyecto social para disearlo en grupo Tener claro el problema que se quiere atender mediante el proyecto que se est diseando grupalmente
Este es un ejercicio que le permitir tener un buen acercamiento al diseo de proyectos sociales y no olvide que puede constituirse una opcin de grado
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UNIDAD 2
1. Una vez delimitado el problema y encausado su proyecto social, puede mirar las alternativas que lleven a solucionar la problemtica de la poblacin seleccionada. Revise con su grupo, los pasos que han dado para cerciorarse de continuar, haga uso de la gua de evaluacin propuesta en el protocolo. 2. Una vez avance en la lectura, haga mapas mentales para demostrar la conceptualizacin alcanzada sobre e primer tema de la unidad 2: La solucin 3. En grupo, realice la formulacin de las soluciones plasmado en el rbol de soluciones, realice esta actividad en un documento de mximo 3 cuartillas, arial 12, interlineado doble. Socialice el rbol de soluciones con el grupo de curso. 4. Estudie con su grupo el uso del marco lgico, discuta conceptualmente y trabaje el marco lgico dentro del proyecto que estn diseando. Use consultas en motores de bsqueda si es necesario. 5. Revise nuevamente todos lo pasos dados hasta este momento, recuerde hacer uso de la gua propuesta en el protocolo. 6. Presente un documento sittico pero sustancioso de lo
desarrollado hasta aqu en el proyecto social seleccionado: mximo 15 cuatillas, arial 12, interlineado doble
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7. Para la evaluacin es necesario dominar los indicadores, as que primero, realice de manera individual, mapas mentales que demuestre su apropiacin conceptual. 8. Luego ejecerctese haciendo indicadores en conjunto con su grupo de estudio, presente un documento mximo de 3 hojas (mismas especificaciones que los dems) con los indicadores planteados. 9. Revise su trabajo y aplique los indicadores. 10. Operacionalice el proyecto diseado y entregue un informe final, nicamente con resultados. Hasta aqu debe: Conceptualizar sobre la solucin a problemas, el marco lgico y su uso la evaluacin y su proceso, y la forma de operacionalizar un proyecto Tener rbol de soluciones Usar el marco lgico dentro del diseo del proyecto social liderado Tener indicadores listos y revisados Tener mnimamente la operacionalizacin del proyecto diseado (como el curso se centra en el diseo, la ltima parte debe conceptualizarse pero no es obligacin realizarla)
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UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES
I. Introduccin
1. El Proyecto y sus Componentes:
Que es un Proyecto Social? Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda accin social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic, S., 1996). Los cambios deseados se entienden como un avance positivo en la realidad a intervenir, especficamente se espera una mejora en las condiciones y la calidad de vida de los sujetos involucrados en dicha realidad. De esta manera el proyecto se transforma en una apuesta', una hiptesis de intervencin en determinados mbitos y aspectos de la realidad social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha realidad, en base ella se proyecta una accin que, de resultar como uno espera, provocar un cambio hacia una situacin mejor. La accin a desarrollar est fundada en una serie de principios tericos y en anteriores investigaciones que la avalan y otorgan coherencia. Se incorporan tambin, los recursos necesarios para su implementacin y ejecucin.
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El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o ejecutar algo. Un proyecto puede constituirse en una predisposicin a actuar (actitud) y en este caso incluir propsitos, ideas, y quizs intentos. Un proyecto no es otra cosa que un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada, con el propsito de transformar una situacin actual insatisfactoria en una situacin futura deseada.
El proyecto es un puente entre un problema y una solucin
Situacin Actual Insatisfactoria
PROYECTO
Situacin Futura Esperada
Grfica No 2: Definicin de Proyecto
A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se ha definido como un sistema artificial y abstracto constituido por bloques de informacin y decisiones, los cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien definida que los delimita en el espacio y en el tiempo. Sus principales componentes son: la intencionalidad, la informacin y las decisiones. Veamos estos elementos de cerca:
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Grfica No 3: Componentes de un Proyecto
1.1 La Intencionalidad.
En un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir de manera particular sobre el futuro. La intencionalidad, entendida como aquello que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento nuclear que origina el proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer las siguientes precisiones:
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el ncleo de todo proyecto.
Las intencionalidades de los sujetos son por naturaleza mltiples y cambian de un lugar a otro. No esperes que todos vean el proyecto como t lo ves.
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Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las condiciones particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y lo que hoy nos motiva maana puede sernos indiferente. Esta caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a los proyectos, cu-ya naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un grupo de personas puede querer algo hoy y maana no, o las necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo de tiempo a otro.
Con el fin de operacionalizar este concepto, la Gestin por Proyectos considera que la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones particulares (motivaciones y necesidades) frente a un aspecto concreto de la realidad, cu-yo comportamiento le interesa y quiere controlar y al que se denomina problema. En el contexto de los proyectos, las intencionalidades se centran en la solucin de problemas. Por su parte, el trmino problema tiene frecuente-mente una connotacin negativa. Un problema es cualquier evento que suscita el inters del sujeto por modificarlo (cuando sus efectos son nocivos e in-convenientes), o por conservarlo (cuan-do la desaparicin del evento conlleva a perder sus efectos favorables). En la prctica vamos a calificar como problema a aquellas situaciones que chocan con nuestros intereses y se oponen a ellos.
La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin, puede dar origen a conflictos de intereses que se reflejan tambin en la
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gestin de los proyectos. Los proyectos que involucran o afectan a diferentes personas estn, por su mismo origen, expuestos a conflictos que amenazan su viabilidad y factibilidad. Lo que es problema para m puede no serlo para otro, pues la valoracin de las situaciones cotidianas como problemas depende de nuestras historias personales y de la visin que tengamos de ellas. El conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es una caracterstica inherente a los proyectos, que nos exige generar mecanismos de participacin y concertacin alrededor de la intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como para enfrentar nuestros intereses con los factores en contra y lograr el resultado previsto.
Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen debe precisarse y aclararse con esmero. En el rea de la Gestin por Proyectos, existen diferentes instrumentos, provenientes tambin de diversos modelos administrativos, con los cuales se pretende facilitar la definicin de la intencionalidad. Como ejemplo podramos citar: la finalidad, la visin, la misin, el propsito y los objetivos. Figuras administrativas que, desde diferentes enfoques, pretenden darle forma a la intencin del sujeto.
Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten especial importancia las expectativas, aspiraciones y necesidades de quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes modernas de gestin consideran que el xito de los proyectos depende en gran parte de su
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capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes. Por esta razn, exigen que los diferentes involucrados en el proyecto, y muy especial-mente sus beneficiarios, participen activamente en el proyecto desde la fase de formulacin.
Los expertos en el tema recomiendan expresar las intencionalidades de manera positiva (como potencialidades a desarrollar ms que como carencias a suplir) y proactiva, es decir, de forma consciente, previsora y activa (en vez de asumirlas pasivamente o como reaccin a hechos cumplidos).
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario, suele ser el punto de encuentro de los intereses mltiples y cambiantes de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el trmino involucrados (Stakeholders) para referirnos a todas las personas directa e indirectamente afecta-das por el problema y por las posibles soluciones. Ms adelante revisaremos cmo hacer un buen anlisis de los involucrados y sus intereses.
La esencia de un proyecto radica en las intencionalidades que lo inspiran y estas son, por naturaleza, subjetivas
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1.2 La Informacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La buena informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento facilita la administracin y el control de toda organizacin. Se considera que el xito o fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la informacin que la sustenta.
Algunos de los aspectos ms importantes relacionados con este componente son los siguientes:
Por muy simple que parezca, todo proyecto involucra varios aspectos diferentes y es, por s mismo, complejo. En la prctica, sin embargo, la complejidad de los proyectos se considera relativa y suele establecerse por comparacin entre varios de ellos.
Diferentes
factores
pueden
estar
relacionados
directa
indirectamente con la intencionalidad del proyecto y afectar en mayor o menor grado el xito previsto. De ah que se desprenda la necesidad de conocer bien estos factores, con el fin de relacionarlos de manera inteligente con la intencionalidad.
Dos aspectos del proyecto, ntimamente relacionados entre s, son el problema y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una importancia crucial para el xito, y su conocimiento demanda especial
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atencin por parte de los autores del proyecto. Veamos un poco ms de cerca alguna informacin sobre estos dos aspectos, que puede ser til para formular el proyecto.
1.2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se va a intervenir.
Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros criterios en in-formacin confiable, oportuna, clara y selecta que responda, como mnimo, a los siguientes interrogantes: En qu consiste realmente el problema? Para quines y cuntos es problema? Cmo se ha comportado anteriormente? Qu lo origina? Qu consecuencias conlleva? Cmo se relaciona el problema con su contexto? Qu aspectos importantes se conocen sobre el problema que pudieran contribuir a su solucin? Qu tan importante es el problema en la actualidad? Para quines es importante resolverlo? Es posible que algunas personas estn interesadas en mantenerlo?
Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el problema:
La definicin del problema y de sus caractersticas: Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por precisar los aspectos esenciales que caracterizan o identifican el problema y lo diferencian de otras situaciones parecidas (elaboracin del marco conceptual). Algunos
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proyectistas con mucha experiencia en el manejo del problema podrn apoyarse en la informacin que les brindan sus xitos y fracasos previos. Pero la experiencia por s misma puede ser insuficiente. Nunca te arrepentirs de investigar y consultar las experiencias que otros hayan publicado o que te puedan comunicar directamente. Puedes deducir entonces la importancia
que tiene consultar las bases de datos y la opinin de los expertos.
Precisar un Problema consiste en:
Grfica No 4: El Problema
La elaboracin de un diagnstico contextual: Que ubique y relacione el problema en aquella problemtica mayor que lo engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento. A lo
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largo del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la elaboracin de diagnsticos contextuales.
El anlisis de las causas y consecuencias del problema: En adelante nos referiremos a esta actividad como diagnstico causal y aplicaremos, al resolverla, una tcnica llamada rbol de problemas.
La priorizacin de factores causales: La comparacin de la importancia relativa que pueda tener cada una de las situaciones implicadas en el diagnstico y en el comportamiento del problema.
La gestin de proyectos ha desarrollado principios y recomendaciones tcnicas que facilitan la realizacin de cada uno de estos procedimientos, y que veremos a lo largo del texto. El enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el proyectista no haya precisado adecuadamente su problema, no podr formular una buena solucin.
1.2.2 Informacin sobre los factores de la solucin
El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le permita formular y seleccionar las mejores posibilidades de actuar sobre el problema, obteniendo la mxima ventaja: Quines han resuelto el problema con xito? Qu mtodos han sido exitosos antes? Qu mtodos han
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fracasado? Qu mtodos podran ser efectivos? Qu se necesitara para resolver el problema? Qu tanto xito o fracaso podremos esperar? Qu tanto respaldo puede tener la solucin? Quines pueden respaldar la solucin? Quines pueden oponerse a la solucin? Qu tan fcil ser resolver el problema? Cunto puede costar la solucin? Cunto puede durar la intervencin? Qu efectos nocivos pueden derivarse de la intervencin? Para cuantos seria una solucin?
Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser factores necesarios, pero no suficientes. El proyectista deber documentarse muy bien sobre las ventajas y limitaciones potenciales de las posibles soluciones. Al respecto, la gestin por proyectos propone diferentes tcnicas que facilitan la obtencin y organizacin de informacin relacionada con las soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto veremos tambin en detalle estas tcnicas.
1.2.3 Informacin esencial en todo proyecto
La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen al desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en estos ltimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error frecuente en relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar informacin para conservar y defender una decisin ya tomada y no para reformular y mejorar la intervencin con base en las evidencias disponibles.
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Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda
manejar una
informacin tan compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo con xito, si no lo hace de manera ordenada. La gestin de proyectos te ofrece tcnicas y mtodos para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y valorar informacin, de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y garanta de xito de tus decisiones.
Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer diferentes formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera ordenada, la informacin requerida para comprender y sustentar el proyecto. Estos formatos organizan la informacin por bloques, que varan de una agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos. Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se incluyen los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Cul es el problema? (La definicin conceptual del problema). En qu conocimientos tericos se so-porta? Cmo se ubica el problema en su con-texto (Diagnstico contextual)? Qu poblacin afecta? Cmo se ha comportado el problema antes? (Este es el punto de partida o lnea de base. Algunos autores se refieren a esta situacin como descripcin del problema en ausencia del proyecto). Cmo se comporta el problema ahora? (Causas y consecuencias). Por qu intervenirlo? (Justificacin de la intervencin). Cules son las posibles alternativas de solucin? Qu mtodos pueden optimizar la solucin? Qu tan viables y factibles son las posibles soluciones?
Cuadro No 1: Bloques de Informacin
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En los siguientes captulos desarrollaremos en profundidad estos bloques de informacin y la manera de obtenerla.
El proyectista deber tener un claro y profundo conocimiento de los aspectos citados y no desconcertarse por la diversidad de los formatos que le exigen las agencias financiadoras. Deber tener un alto nivel de conocimiento en el manejo de la informacin relacionada con el proyecto, hasta el punto de poder expresarla en distintos formatos, de acuerdo con el interlocutor a quien vaya dirigido.
1.3 La Decisin
Como vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisin ms importante del proyecto. Las dems decisiones que se asumen en el marco de la intencionalidad, para garantizar su xito, constituyen el tercer componente de todo proyecto. Veamos algunos de los criterios que se han propuesto en relacin con este aspecto:
Las decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad del sujeto, quien elige deliberadamente una ruta de accin y renuncia a otras. Decidir es entonces escoger y renunciar. Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben armonizar entre s y subordinarse a la intencionalidad bsica. Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la intencionalidad bsica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo efecto desfavorable de-be ser cuidadosamente tenido en cuenta por el proyectista.
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La calidad de una decisin se establece con base en su capacidad para transformar la situacin problema en la direccin que se haba previsto. La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
De la calidad de la informacin que las sustenta (soporte tcnico), Del respaldo social a la iniciativa (soporte poltico) 1 y De la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos (motivacin, compromiso e idoneidad).
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias que financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos.
La factibilidad de una decisin se refiere a su posibilidad de xito en funcin de los recursos requeridos para lograr los resultados previstos. Algunos auto-res se refieren especficamente a esta propiedad como factibilidad tcnico-financiera. Un anlisis de factibilidad consiste en establecer si existen las condiciones y recursos materiales, fsicos y financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se di-ce que una decisin no es factible cuando el anlisis hace prever que no se contar con los recursos suficientes para realizarla adecuadamente.
La viabilidad de una decisin tambin se refiere a su posibilidad de xito, pero en este caso, est determinada en funcin del respaldo
La expresin soporte poltico se refiere al respaldo de las diferentes fuerzas que ejercen el poder al interior del grupo y no alude necesariamente al concepto de partidos o grupos polticos.
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social que garantice el alcance de los resultados previstos. Analizar la viabilidad de una decisin consiste en establecer si cuenta con el suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el xito. Este respaldo depende a su vez de los intereses de las fuerzas sociales que actan en el grupo y se reflejan en sus valores ticos individuales, sus normas morales predominantes, los patrones culturales vigentes, sus leyes y acuerdos polticos. Se dice que una decisin no es viable cuando la contradiccin con los valores, intereses, normas o disposiciones lega-les del grupo, amenaza su realizacin.
En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son fatalidades. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que pueden existir en la medida en que el proyectista genere las condiciones para lograr los recursos o el respaldo requeridos.
Ningn evaluador de proyectos debe aceptar propuestas cuya factibilidad y viabilidad no estn razonablemente garantizadas, ya que el proyecto tendera a su posible fracaso.
Un proyectista tampoco puede manejar las decisiones de manera desordenada. La gestin de proyectos le ofrece tcnicas y mtodos para analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes decisiones, de manera que garanticen el xito de la intencionalidad bsica. A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por
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proyectos ofrecen diferentes formatos que apuntan a organizar por bloques las de-cisiones requeridas para garantizar el xito del
proyecto. Entre las expresiones ms importantes de decisiones asumidas en el proyecto, figuran las estrategias, los objetivos especficos, las metas, la definicin de acciones, la previsin de recursos, la elaboracin de cronogramas, presupuestos y la definicin de los criterios y procedimientos de evaluacin.
La gestin de proyectos ha desarrollado tcnicas que facilitan la solucin de problemas. Entre ellas se destacan el anlisis lgico (marco lgico) y las tcnicas de programacin.
2. Tipos de proyectos
Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda expresar el ser humano:
Existen tambin innumerables maneras de clasificar los proyectos de desarrollo, pero la mayora de las taxonomas obedecen a algn tecnicismo o reflejan un modo especfico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o de los rganos correspondientes del nivel nacional. En la prctica, estas
clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta ms conveniente designar a los proyectos de desarrollo por sus objetivos dentro del rea programtica a que se aplican.
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La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las categoras sean completamente excluyentes. Pero los principios y tcnicas requeridos para garantizar su xito si lo son. Entre los principales tipos de proyectos se cuentan:
Proyectos de inversin social: Dirigidos a generar cambios benficos en la sociedad a travs de la gestin de los recursos humanos del grupo. Proyecto de investigacin: Dirigidos a generar valor social a travs de la gestin de conocimientos nuevos. Proyecto de inversin tecnolgica: Dirigido a generar valor social a travs de la gestin de recursos tecnolgicos (fsico = hardware y lgico = software) Proyectos administrativos: dirigidos a generar valor social a travs de la gestin de recursos administrativos y gerenciales (planeacin, coordinacin, direccin, evaluacin, mercadeo, desarrollo de recursos, desarrollo de servicios). Proyectos de inversin fsica: Dirigidos a generar valor social a travs de la gestin de los recursos fsicos. Entre estos se destacan los proyectos de infraestructura fsica: Son los que se destinan a desarrollar, ampliar, mejorar o de cualquier otra forma modificar sustancialmente edificaciones, instalaciones o equipos. En este tipo de proyectos, uno de los factores que mas contribuye a su factibilidad son los componentes de desarrollo institucional, tales como la dotacin de personal, capacitacin, elaboracin de manuales operativos, procedimientos, de funciones, etc., los cuales se ejecutan por lo regular al mismo tiempo, ya sea en forma integrada o separadamente, y que tienen como propsito mejorar la capacidad operativa a travs de los cambios en la poltica, estructuras, sistemas de trabajo y aplicacin de los recursos en los servicios. Proyectos de desarrollo institucional: Destinados a mejorar, modificar, ampliar o crear una organizacin de trabajo y los sistemas que la componen. En salud este tipo de proyectos generalmente facilitan la revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de los servicios o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano es el elemento central. Normalmente requieren una menor cuanta de recursos financieros, pero son ms complejos y difciles en su formulacin y ejecucin. Son puro software como suele decirse. Su
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ejecucin suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se destinan a actividades operacionales normales en una institucin. Su xito no es posible sin una voluntad poltica seria y un alto grado de compromiso del talento humano para que su operacin se prolongue en el tiempo y logre las transformaciones deseadas.
3. Gestionar Proyectos es algo ms que Escribir Documentos.
En este texto haremos una diferencia entre la gestin por proyectos y la gestin de proyectos.
El trmino gestin por proyectos se refiere a una actitud de los sujetos, caracterizada por su tendencia a prever hacia el futuro las diferentes intencionalidades cotidianas, organizndolas como bloques articulados de accin, delimitados en el espacio y el tiempo, diferentes recursos. a los cuales integran sus
Es una propuesta de gestin administrativa donde las diferentes lneas estratgicas se desarrollan por bloques de proyectos.
Una
persona
que
opta
por
esta
forma
de
trabajo
busca,
permanentemente, integrar y ordenar sus esfuerzos hacia el futuro, alrededor de intenciones bien definidas, a las cuales impone lmites tanto en el tiempo como en otros recursos.
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Al gestionar su cotidianidad de proyectos, el sujeto puede valorar comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como ms importantes a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios. En la prctica, las
personas que organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la expresin es en ocasiones metafrica) a cada uno de los asuntos o negocios que manejarn como unidades de accin con identidad propia.
La expresin gestin de proyectos se aplica, en cambio, a las actividades formales involucradas en la dinmica de los proyectos:
Formulacin, ejecucin y evaluacin. Varios de los textos alusivos a la administracin de proyectos, se centran en recomendaciones tcnicas relacionadas con la gestin de proyectos ms que a la actitud mental de organizar el trabajo por proyectos.
Enunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la Gestin de Proyectos:
La formulacin del proyecto: Comprende la concepcin de la idea y su expresin concreta en un documento que debe contener el perfil del proyecto, es decir, sus caractersticas y elementos esenciales
(Intencionalidad, informacin y decisiones), organizados de acuerdo con el lenguaje y los criterios de los interlocutores a quienes se dirija la propuesta.
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La ejecucin del proyecto: Compren-de la fase de aplicacin de los recursos (inversin) y la realizacin de las actividades previstas para alcanzar el resultado.
La evaluacin: Es un momento administrativa fundamental para garantizar el xito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle ms adelante. Por ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala comparando una situacin con un patrn convencional, es decir, previsto a conveniencia por quienes realizan la evaluacin. Hemos considerado que la evaluacin es base fundamental para el xito final de cualquier proyecto. Por ahora anticiparemos algunas ideas sobre este tema:
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin y por ello debe tambin cubrir integralmente el proyecto en sus diferentes fases; no se limita slo al resultado final. La evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos crticos, previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse desde el comienzo del proceso y no al final. Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar, sino ajustarse de manera flexible y razonable a la dinmica del proceso. Una auto - evaluacin que involucre a los responsables del proyecto, puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos. La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido evaluar para hacer fracasar.
En los prximos captulos se profundiza la formulacin, la ejecucin y la evaluacin de proyectos.

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4. La Gestin por Proyectos y la Estructura de la Organizacin
La gestin por proyectos implica un enfoque especial del trabajo, que no puede adoptarse sin considerar las maneras como la institucin ha organizado su estructura y acostumbra desarrollar el conjunto de sus actividades.
La organizacin de las diferentes actividades y acciones involucradas en la gestin ha llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes y al respecto existen varios enfoques. Vamos a revisar brevemente dos de ellos:
4.1 Enfoques estructurales u organizativos.
Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la empresa, actuando sobre su estructura orgnica (organigrama) y proponiendo diferentes maneras de articular los recursos (nfasis organizativo). Desde esta perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se organizan jerrquicamente de lo general a lo particular, as:
Funcin, Competencia o Lnea de Negocio Proceso Subproceso Actividad Accin Movimiento
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Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o grupo responsable de su ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u oficinas relativamente especializadas al interior de la organizacin.
En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha dado ms importancia a la racionalidad del proceso y a su estandarizacin que a la cultura y al clima de la organizacin. El nfasis del enfoque organizativo en armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de organizacin atemporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno, expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas en los formalismos y los conductos regulares.
Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por estructuras orgnicas cada vez ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar fcilmente de rumbo de acuerdo a necesidad de la empresa; entre matriciales y las ad-hocracias, donde las personas conforman grupos relativamente heterogneos y provisionales y se relacionan entre s de una manera ms dinmica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes.
Este tipo de organizaciones suelen aprovechar mejor la gestin por proyectos, la cual puede (como de hecho se observa en nuestro medio) ser muy traumtica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la cultura organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la dinmica de los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional.
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La idea de implantar estructuras orgnicas flexibles puede ser aparentemente simple, sin embargo encuentra en la prctica serias dificultades inherentes al inters de los miembros de la empresa (directivos y empleados) por conservar y aumentar sus nichos de poder.
De
la
discusin
anterior
pueden
desprenderse
las
siguientes
conclusiones:
Una entidad que quiera adoptar la gestin por proyectos debe considerar seriamente si su estructura institucional est preparada para gerenciar proyectos, y si la cultura y el clima de la organizacin son favorables a este enfoque del trabajo. De otra manera las empresas debieran sopesar los riesgos de una posible fragmentacin de la gestin.
4.2 Enfoques funcionales o de Planeacin
Son propuestas administrativas interesadas ms en orientar la dinmica (estructura funcional) de la empresa, que en su estructura orgnica. Desde esta perspectiva, las acciones y actividades que adelanta la entidad se define y se organizan jerrquicamente, de lo general a lo particular, as:
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Competencia o lnea de negocio Plan Programa Subprograma Proyecto Subproyecto Tarea, actividad o accin
Analicemos estos trminos:
Funciones, competencias o lneas de negocio Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque estructural. Son entonces lneas generales que precisan y delimitan, de forma general, las acciones que debe desarrollar la empresa. Recordemos que las funciones o competencias expresan la razn de ser de la organizacin, se conciben como responsabilidad de todos los miembros de la institucin y no tienen lmite en el tiempo.
Plan (Plan General o Plan de Accin) Un plan se entiende como un esquema general de accin que define, a grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el perodo de un gobierno o de una administracin.
La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel integrador de la gestin. A semejanza de los proyectos, los planes definen tambin intencionalidades (finalidades, objetivos, metas); informacin
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(diagnsticos, justificaciones, anlisis de viabilidad, factibilidad....); y decisiones (polticas, estrategias generales...).
Si embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan general para la organizacin, que seran incapaces de promover un cambio si no se convirtieran en programas y proyectos.
Ms que una limitacin, la generalidad de los planes cumple una funcin totalizante e integradora de la gestin, pues tiene que dar albergue y apoyo a las diferentes intencionalidades especficas que surjan en la organizacin.
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o competencias. Sin embargo, ambos planteamientos son diferentes.
Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y definen, para un perodo especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal) los siguientes aspectos:
Los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr Las metas Las estrategias o lneas de accin seleccionadas para alcanzar los resulta-dos. Otros lineamientos de poltica que orientarn la gestin durante el mismo lapso.
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El proceso planificador en las instituciones se desarrolla a partir de la organizacin de diferentes niveles (plan, programa, proyecto), que van de lo general a lo especfico, pero manteniendo el referente de la plataforma estratgica y logrando que en dichos niveles se de cuenta del cumplimiento de los objetivos propuestos.
Para facilitar el manejo de estas decisiones, los planes se descomponen en programas y proyectos. Cada objetivo especfico del Plan deben corresponder a uno o ms objetivos generales de los programas o subprogramas y cada objetivo especfico de los programas debe
corresponderse con los objetivos generales de los proyectos. Algunos autores diferencian los Planes generales de los Planes operativos, nombre que dan al conjunto de programas y proyectos detallados para el perodo.
Programas A pesar de que no existe consenso sobre el significado del trmino y su aplicacin, Pineault y Contandriopoulos consideran que un programa es, en un sentido amplio, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en agrupaciones de proyectos que se relacionan entre s por su naturaleza similar y se desarrollan en forma simultnea o sucesiva, con los recursos necesarios y con la finalidad de alcanzar los objetivos determinados, en relacin con una problemtica definida.
La temporalidad de los programas no es tan definida como la de los planes. En los planes puede existir la superposicin temporal de diferentes
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programas que en algn momento trascienden los lmites del perodo de planificacin; esta es la razn por la que los programas pueden presentar la apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de conexin e intermediacin coherente, que articula en forma lgica la generalidad de la planeacin con la concrecin de los proyectos. El objetivo general de un programa, corresponde generalmente a un objetivo especfico del plan de desarrollo. Cuando este objetivo general comprenda a su vez dos o ms aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente descomponer el programa en subprogramas.
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir esta homogeneidad pueden ser diversos segn los intereses de quienes planifican.
Formalmente, tanto los programas como los subprogramas contienen los siguientes elementos: El nombre que lo identifica Los objetivos generales y especficos del programa o subprograma Las estrategias Otros lineamientos de poltica
La presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto
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terminado o un fin especfico; por sta razn el planificador debe analizarlos a la luz de unidades de accin manejables a partir de resultados concretos que puedan definirse en el tiempo y en el espacio. Es en este punto cuando los analistas pueden descomponerlos en proyectos que desarrollan, de alguna manera, algunos de los elementos del programa definidos de forma especfica para perodos y mbitos espaciales bien delimitados.
Proyectos. Qu es un Proyecto? Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de una organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus caractersticas ms relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas especficos de accin que desarrollan un componente particular, al interior de un plan, un programa o un subprograma.
En la actualidad el proyecto se concibe como un conjunto articulado de decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y coordinadas hacia un objetivo especfico, que propenden Conjuntamente por un resultado definido en limite de tiempo y con unos recursos determina-dos.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para ejecutar los planes y programas, pues hace posible pasar de la idea a la realidad, de la teora a la prctica. Su capacidad para transformar situaciones puede ser enorme. Es la base de control del gasto pblico social. Su ejecucin permite medir la efectividad en la satisfaccin de la necesidad o solucin de un
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problema, la calidad de un producto o servicio y el logro o resultado segn el beneficio alcanzado versus el esperado o planeado.
Todo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o solucionar un problema de una poblacin especfica; ello implica que se formule desde la demanda selectiva y no desde una oferta indiscriminada. Por lo tanto la caracterizacin de la poblacin objetivo y de las alternativas acordes con las condiciones econmicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras especficas son condiciones inherentes a la formulacin del proyecto.
Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es su concrecin y, especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en tiempo. En todos los casos, un proyecto deber terminar cuando se logre el resultado previsto. Es importante recordar que entre las principales
caractersticas de los proyectos se encuentran:
La temporalidad: Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo desde su concepcin como idea, su formulacin, ejecucin y evaluacin en un lmite de tiempo predeterminado.
La singularidad: No hay dos proyectos iguales. singulares.
Todos son muy
Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente
transferible a los otros.
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La dependencia: El proyecto tiene su origen en un plan, en un programa o en una organizacin, por lo tanto sus objetivos se subordinan a estos. El proyecto no se pertenece a s mismo, no tiene significado per se.
La flexibilidad: Por su permanente juventud, el proyecto puede ser una realidad moldeable y verstil. Es la va de cambio de las organizaciones y de transformacin de una realidad especfica, cualidad suma-mente importante hoy en da, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.
La fragilidad: Los proyectos son muy vulnerables y no estn consolidados y pueden afectarse por los cambios de los medios externos e internos de las organizaciones. El precio por la flexibilidad se llama fragilidad.
La integralidad: Los buenos proyectos son como imanes que atraen todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razn transitan horizontalmente por las organizaciones ya que tienen que ver con todas las reas. Son
aglutinantes por excelencia, donde el trabajo en equipo es una condicin de partida.
La creatividad: Los proyectos dan rienda suelta a la imaginacin, innovacin y originalidad. Sus procesos no son repetitivos y exigen siempre nuevos planteamientos y visiones.
Los
proyectos
complejos
que
cubren
dos
ms
productos
complementarios diferentes, pueden descomponerse en subproyectos.

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Un subproyecto es una unidad de gestin diseada al interior de un proyecto para administrar, de manera especfica, un tipo particular de resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y obedecen a condiciones prcticas asumidas por el analista.
5. Los buenos proyectos no son decisiones aisladas. Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado de los trminos, las corrientes administrativas coinciden en que los proyectos son, en esencia, esquemas concretos de decisin que deben estar ntimamente relacionados con los planes y los programas. El xito integral de la gestin depende de la estrecha articulacin y relacin armnica entre estos tres modelos. El cuadro 1 puede ayudarnos a comprender la discusin anterior.
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ASPECTO A COMPARAR Definicin
PLAN
PROGRAMA
PROYECTO
Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la gestin al nivel general gestin a un nivel intermedio gestin a un nivel concreto Es un esquema de decisiones de tipo general que incluye fines, objetivos, metas, instrumentos, medios y recursos. Es un esquema de decisiones detalladas que involucra diferentes tipos de proyectos segn su homogeneidad. Es un esquema de decisiones plasmadas en la realizacin de actividades que permiten alcanzar resultados concretos Define los resultados y acciones a seguir de manera detallada, desagregando los componentes del programa
Estructura
Define los acciones a Grado de especificidad lineamientos generales
resultados y Define los resultados y seguir como acciones a seguir u objetivos desagregando los componentes del plan
Desarrolla de manera Desarrolla la generalidad de Desarrolla de forma Relacin entre especfica alguno(s) de los sus lineamientos a travs de multisectorial cada uno de los ellos lineamientos del plan y/o del programas y proyectos lineamientos del plan programa. Define los aspectos generales Define algunos de los aspectos Precisa los aspectos de la gestin para un perodo sectoriales de la gestin para especficos de la gestin para fijo de gobernabilidad (anual, un perodo aproximado de perodos delimitados, con Vigencia en el bienal, trienal, quinquenal...) tiempo. Largo plazo: 3-5 aos, fecha definidas de inicio y tiempo Largo plazo: 6-10 aos, mediano plazo: 1-3 aos y terminacin. mediano plazo: 3-6 aos y corto plazo menos de un ao. corto plazo aproximadamente un ao. EJEMPLO Plan de desarrollo institucional Programa tecnolgico de desarrollo Proyecto de capacitacin del personal en sistemas
Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos
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II. Enfoques y Mtodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestin Por Proyectos
1 Qu es el ZOPP?
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de Proyectos Orientada por Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e instrumentos diseados para facilitar la gestin de los proyectos, caracterizado por el nfasis que hace en la participacin de los involucrados, la concrecin de las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.
Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el analista requiere:
Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas de inters. Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista. Disear proyectos Controlar la ejecucin de los proyectos. Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.
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2 De dnde viene el ZOPP?
Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ como ente privado con la intencin de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de gestin. Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Logical
Framework Approach LFA, herramienta de gestin con un uso especial en formulacin, desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este
enfoque, la firma Practical Concepts Incorporated PCI dise la Matriz de Estructura Lgica que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el BID. Entre 1980 y 1981 la GTZ, decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas y el anlisis de objetivos. Los ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajo en equipos interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las organizaciones solicitantes y los grupos beneficiarios. La aplicacin formal del ZOPP se inici en 1983 como propuesta organizacional y ya en 1987 se convirti en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos adelantados por la GTZ, que la expandi entre su personal interno, sus contratistas y los miembros de las entidades contraparte. Los programas de capacitacin permitieron a la GTZ afinar la metodologa, definir el perfil de los facilitadores que moderaban el trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica de visualizacin por tarjetas. Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusin del enfoque ZOPP.
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A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los talleres argumentaron que perciban el ZOPP como una propuesta
excesivamente esquemtica, y como un ritual que no se adecuaba a los contextos especficos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores pasivos. Estas crticas sugeran que se estaban desconociendo los principios fundamentales del enfoque; la GTZ acord entonces flexibilizar an ms el ZOPP, para superar la rigidez prescriptiva que se vena observando, mejorar la concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar el mtodo a su finalidad social.
3 Principios del ZOPP
El Enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:
La participacin: El xito del proyecto no es posible sin la participacin de todos los actores importantes El consenso: Los actores involucrados en una situacin tienen, por naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor de proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales. La transparencia: Los actores deben estar suficientemente enterados de los anlisis y las decisiones. La sistematicidad de la toma de decisiones: El proceso de planificacin debe darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito insalvable para realizar otros. La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes que el razonamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende por la flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales debern estar siempre al servicio del proyecto y no la inversa.
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4 Aplicacin del ZOPP
El ZOPP no pretende ser un recetario que abarque las diversas posibilidades en la gestin de proyectos, ni la ltima palabra en cuanto a planificacin operativa. Desarrollado de forma participativa propone que quien lo aplique en adelante, se convierta en un retroalimentador de experiencias que fortalezca su aprovechamiento, acortando la distancia entre teora y prctica, insistiendo en la necesidad de decisiones realistas, mejorando la comunicacin y cooperacin de los participantes y teniendo en cuenta que su xito depende de la dinmica asumida por el grupo que lo aplica.
5 Tcnicas del ZOPP
El ZOPP se apoya en cuatro tcnicas bsicas:
La organizacin exitosa de las reuniones. La visualizacin de las discusiones La instrumentalizacin de los anlisis. La documentacin de las decisiones.
La organizacin exitosa de las reuniones: El moderador juega un papel clave para el xito del ZOPP. El ZOPP asume que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con xito si se trabaja en equipo. Resolver problemas nos exigir interactuar en grupos, integrados por personas con diversidad de intereses, experiencias y comportamientos. Para lograr un resultado efectivo los grupos se deben
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organizar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los problemas, an bajo situaciones de presin. Durante la planificacin y ejecucin de proyectos, es comn encontrar dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos. La seleccin de alternativas de solucin para contrarrestar estos problemas, demanda entonces una excelente coordinacin por parte de los grupos involucrados en el proyecto.
El grupo debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est en capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto justamente hace alusin la tcnica de la moderacin cuyo propsito es promover la capacidad de cada uno de los integrantes para aprovechar al mximo la participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de confianza que permita el auto-reconocimiento del equipo de trabajo. La
eficacia de la moderacin se ver reflejada en el proceso de toma de decisiones, que es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin:
Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo. Facilite la identificacin de las tareas al interior del grupo logrando mayor identidad de equipo.
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Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre los integrantes del grupo, hacindola ms libre y creativa. Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del grupo y as limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del grupo. Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestin de los conflictos. Ofrezca un escenario de formacin personal permanente. Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de partida de la construccin colectiva.
Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar decisiones por consenso, definir sus planes con la participacin de los involucrados y har evaluacin con al nimo de retroalimentar el proceso.
La visualizacin de las discusiones. La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas que se fijan en un panel a la vista del grupo, es una tcnica de participacin que permite a los miembros del grupo estar permanentemente atentos al desarrollo de la Cada participante debe
discusin y facilita la consecucin de acuerdos.
precisar sus ideas y escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o chinchones a un panel recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al terminar la discusin. Cada tarjeta debe contener solo una idea, expresada de la forma ms clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por cualquiera de los participantes sin necesidad de explicacin adicional. La discusin se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo y completando su significado, agrupndolas y separndolas de acuerdo con los objetivos de la reunin. Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de
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pertenecer a alguien en particular, para convertirse en una idea que pertenece a todo el grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que han sido presentadas (nuevas tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso. Cualquier modificacin a las ideas reflejadas en el panel se considera competencia y responsabilidad del grupo.
La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve la participacin igualitaria de los integrantes, independientemente de su capacidad de expresin oral, o de su grado de poder al interior del grupo. En principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, an aquellas que expresan puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna contribucin. Este principio permite al grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las personas.
La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre ellas:
Es una tcnica dinmica, simple, gil y econmica que hace agradable el trabajo Permite el abordaje colectivo de temas complejos. Promueve y facilita la participacin de los miembros del grupo Confiere transparencia a las discusiones y decisiones. Promueve la obtencin de consensos. Reduce las divagaciones.
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Democratiza las decisiones neutralizan-do los ncleos de poder que puedan dar-se al interior del grupo
La instrumentalizacin de los anlisis. El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin de los anlisis y la toma de decisiones. Especial importancia revisten para el ZOPP los siguientes anlisis e instrumentos, cuyo contenido estudiaremos en detalle ms adelante:
Anlisis
Anlisis de los involucrados Anlisis del problema Anlisis de Objetivos Definicin del Marco lgico
Instrumentos
Matriz de anlisis de involucrados rbol de problemas rbol de Medios-Fines Matriz de Marco lgico Matriz de Planificacin Operativa
Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis
La documentacin de las decisiones. Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP considera que cada sesin de trabajo debe documentar-se. A medida que se da la discusin, las tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez concluye la discusin las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el cual se retira, se transcribe y se hace llegar a los participantes. La
documentacin de la sesin puede apoyarse tambin en otros medios (magntico o fotogrfico).
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6 Momentos del ZOPP
Introduccin El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de compatibilidad que se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el proceso de planificacin del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir los objetivos del proyecto, se requiere tener un completo conocimiento de las condiciones del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son especficos para un tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la planificacin se debe sustentar en un detallado anlisis de situacin.
Desde el comienzo de la planificacin se requiere en forma imprescindible, asegurar la participacin de personas, instituciones u organizaciones que de una u otra forma estn involucrados con el proyecto, sea porque hacen parte del problema o de la solucin, as como tambin las personas o instancias que deben participar en la ejecucin o sostenibilidad del proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis de la situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilitar la generacin de consensos en torno a objetivos, resultados y actividades del proyecto, as como la definicin de roles para la ejecucin del mismo.
Anlisis de Situacin Es un momento donde se seleccionan y priorizan los problemas y sus posibles soluciones, con la participacin de todos los actores que estn involucrados en el proceso. La interaccin de los actores sociales que
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intervienen en este momento, se ve facilitada por la utilizacin de diversas herramientas que sern descritas en el taller correspondiente a cada paso del anlisis.
Anlisis de Involucrados Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino que ocurre de manera continua desde el inicio y durante todo su desarrollo, pues los actores pudieran cambiar a lo largo del proceso, y de su compro-miso dependen la viabilidad y el xito.
El anlisis de involucrados apuntar, en primera instancia, a identificar a las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el proyecto, logrando identificar sus intereses, potencialidades, limitaciones y las
implicaciones de estos anlisis sobre el proyecto mismo. Una vez definido el diseo del proyecto, se identificarn los intereses y funciones de cada uno de los involucrados en el proceso y las fases del proyecto en las cuales
intervendr. Estos anlisis deben generar por parte de los proyectistas decisiones y acciones especficas para con cada uno de los actores, con el fin de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del xito del proyecto (En el taller de anlisis de involucrados veremos algunos de estos aspectos en detalle).
Anlisis de Problemas Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas, realizadas con participacin de los involucrados, con el fin de analizar una
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situacin problemtica. En el con-texto de esta situacin
se identifican
posteriormente los problemas principales, entre los cuales ser escogido un problema central que dar origen al proyecto. Usando el rbol de problemas se visualizar las relaciones de causa y efecto de dicho problema central. En el taller de anlisis de problemas y priorizacin revisaremos en detalle estos aspectos.
Anlisis de Objetivos o de Me-dios Fines Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin futura que se es-pera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no solo deseables sino tambin realizables en la prctica. El anlisis de
problemas se utiliza como sustrato para el anlisis de objetivos; mediante una conversin sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables esperadas (negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol, denominado rbol de medios fines o rbol de objetivos y en l, las relaciones entre un nivel y otro ya no sern de causaefecto sino de medios- fines (ver gua de taller de rbol de objetivos). Este anlisis permite establecer posibles alternativas para resolver el problema central.
Anlisis de Alternativas Es un conjunto de tcnicas que permiten identificar soluciones alternativas a partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las diferentes estrategias que podran ser tiles para resolver el problema, se aplican criterios de seleccin que permitan priorizar-las segn las necesidades
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y las capacidades de los interesados. Por ltimo se decide la estrategia que ser adoptada por el proyecto, y que es sustrato para iniciar el momento de diseo en el cual se aplica la MATRIZ DE MARCO LGICO. Entre los talleres encontrars una gua para abordar este tema.
Diseo del Proyecto. La matriz de planificacin del proyecto MPP o MATRIZ DE MARCO LGICO MML es una herramienta que organiza la informacin ms importante sobre el impacto que que-remos alcanzar (objetivos) y los medios que vamos a realizar para lograrlo (actividades y resultados). En su forma original se trata de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos del enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos. Se
organizan en cuatro columnas siguiendo una estructura lgica la cual conserva tanto una lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto que en primera instancia es una hiptesis pues se refinar con el tiempo. La componen en orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto, los resultados y las actividades. La segunda columna contiene los indicado-res objetivamente verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y los resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de verificacin para los diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que contempla los costos y presupuesto est en relacin inmediata lateral a la de las actividades. Se debe recordar que todos los elementos de la matriz guardan
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una estrecha relacin y si se cambia uno de los elementos, se deben ajustar los dems.
MATRIZ DE MARCO LOGICO
Componentes del proyecto
Indicadores
Fuentes de Verificacin
PRESUPUESTO
Supuestos
Objetivo global Objetivo del Proyecto
Resultados
Actividades
Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Aanlisis
El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del proyecto, se refiere al beneficio general que obtendr el grupo meta gracias al proyecto y a otro tipo de acciones. El ZOPP su-pone que el proyecto contribuye a este objetivo global pero por si mismo no es capaz de garantizar su alcance completo.
El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto; es pues un resultado ms inmediato al proyecto y se expresa como el beneficio especfico logrado por el proyecto en el grupo Meta.
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Lograr este cambio es responsabilidad del proyecto. En los proyectos sociales este resultado puede ser una situacin intangible (difcil de medir directamente) que se logra a travs de los productos tangibles generados por el proyecto.
Los resultados son los productos, bienes o servicios generados por el proyecto. Se expresan siempre como hechos tangibles y cuando no lo son por s mismos, se transforman en situaciones cuyo cumplimiento o entrega pueda verificarse. El anlisis supone que la coexistencia de los resultados harn que se cumpla el objetivo del proyecto.
Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto para alcanzar los resulta-dos. Para cada resultado habr una o ms tareas.
Los indicadores objetivamente verificables especifican, en trminos precisos, la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada uno de componentes; por esta razn constituye la base para el monitoreo y evaluacin del proyecto.
Las fuentes de verificacin especifican las personas, instituciones o bases de datos de don-de se piensa obtener la informacin para constatar el cumplimiento de los indicadores.
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Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podran condicionar su fracaso, por lo que deben ser
cuidadosamente identifica-dos.
El marco lgico se desarrollar detalladamente en otro captulo. (Ver gua del taller de marco lgico.)
Plan Operativo Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo a la planificacin operativa, una etapa donde define en detalle los recursos requeridos (personal, equipamiento y presupuesto) y el tiempo necesario para realizarlos.
La planificacin operativa se apoya en una herramienta denominada plan operativo, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto que se necesita para ejecutar las actividades del proyecto.
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos se requieren para lograr los productos esperados y cunto tiempo es necesario para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado con el personal, el equipamiento el presupuesto y el cronograma.
Debido a que los resultados estn inmersos en la MPP, la planificacin operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto. La planificacin
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operativa se desarrolla con el plan operativo, el cual es un grupo de instrumentos de planificacin para determinar tiempo, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto que se necesita para ejecutar las actividades del proyecto. El plan operativo contiene el plan de actividades y el plan de recursos y presupuesto.
Monitoreo y Evaluacin (M y E) La evaluacin es una funcin bsica de la gestin por proyectos dirigida a garantizar su xito. Consiste en observar y analizar la ejecucin de un proyecto con el propsito de aprender de la experiencia para mejorar la gestin de proyectos. Suele interesarse en la medicin de los avances y el logro de los objetivos. La evaluacin y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de informacin, el cual debe generar informacin confiable y oportuna para la comparacin y la toma de decisiones.
Adems de mantener la ejecucin del proyecto en estrecha relacin con la planificacin, la evaluacin examina la estrategia del proyecto desde sus diferentes componentes respecto del problema y la afectacin del grupo meta comparan-do los recursos consumidos y verificando as los avances y logros del proyecto.
La evaluacin observa y registra continuamente la ejecucin del proyecto, para hacer anlisis y valoracin de los datos e informacin obtenida, que permita adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, hasta generar la documentacin de la informacin interna y externa al proyecto. Con base en
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el seguimiento, el proyectista deber cambiar la estrategia del proyecto cada que sea necesario.
La evaluacin ocurre en tres momentos: Evaluacin ex ante Monitoreo Evaluacin ex post
Desarrollar su sistema de evaluacin exigir al proyectista establece un sistema de informacin, confiable y oportuno, que responda a las condiciones del proyecto.
7 Fases de la Formulacin del Proyecto
Para formular un proyecto, el ZOPP propone varias actividades, que con fines didcticos podemos agrupar en seis fases:
1. La caracterizacin de la intencionalidad que mueve al proyectista Caracterizacin del analista Anlisis de involucrados
2. Caracterizacin del problema: Actividades dirigidas a precisar el problema. Comprende los siguientes anlisis: Inventario de problemas Priorizacin de problemas
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Definicin y delimitacin del problema prioritario Anlisis causal del problema prioritario.
3. Anlisis de las soluciones posibles. Incluye actividades dirigidas a examinar y comparar las diferentes posibilidades de solucin: Formulacin de Objetivos Anlisis de alternativas 4. Diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis dirigidos a precisar los alcances de la solucin elegida en la fase anterior.
Formulacin del objetivo, el propsito, los actividades Definicin de Indicadores Definicin de fuentes de verificacin. Anlisis de supuestos
resultados y las
5. Planeacin operativa del proyecto. Implica definir y valorar en trminos monetarios los recursos requeridos para adelantar el proyecto. Incluye el plan de actividades y el plan de recursos y presupuesto
6. Viabilizacin del proyecto. Comprende un conjunto de actividades dirigidas a generar y garantizar los recursos y el respaldo social a
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la propuesta, producto de las acciones que el proyectista lleve a cabo segn el anlisis de involucrados.
Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y factible que el proyectista pueda ejecutar con las mayores posibilidades de xito.
Estas actividades no son estrictamente secuenciales; con frecuencia los anlisis que se van realizando obligan al proyectista a devolverse y ajustar decisiones previas. El ajuste permanente de decisiones anteriores es la expresin de que su proyecto est creciendo, y que en este proceso de
desarrollo, decisiones que antes eran ajustadas le quedan ahora pequeas.
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CAPTULO 2: DISEO DE PRONTOS SOCIALES
I. Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta
1. Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos es escribir documentos. Como hemos visto anteriormente, un
proyecto es una intencionalidad sistematizada que integra informacin y decisiones para resolver un problema. El documento que muchos llaman proyecto no es ms que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco que describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la propuesta tcnica. A este documento se le adjuntarn diferentes informes o soportes que suelen ser exigidos por la instituciones y corporaciones pblicas y privadas de crdito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin internacional, u otras que intervienen en las evaluaciones ex - ante y ex post del proyecto.
Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres maneras:
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1. El proyecto como propuesta 2. El proyecto como instructivo 3. El proyecto como informe de resultados
a) El proyecto puede documentarse como propuesta. El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un documento que asume la forma de propuesta tcnica y cuyo contenido va dirigido a una agencia, con el propsito de obtener su aprobacin y su apoyo. Este documento suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo evale y apoye su ejecucin total o parcialmente. Recordemos que este tipo de propuestas se redactan con tres fines muy precisos: Lograr que los evaluadores: a) entiendan adecuadamente la propuesta y sus beneficios y ventajas, b) entiendan qu tipo de apoyo se solicita y c) recomienden apoyar la solicitud de los proponentes del proyecto.
b) El Proyecto puede documentarse como instructivo. En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que sirva como derrotero de la accin de los ejecutores, y se constituye en una gua que orienta permanentemente el trabajo de quienes son responsables de la ejecucin. La esencia de este tipo de informes es la descripcin del cmo. No se elabora para la evaluacin de terceros sino como instructivo para ser consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este tipo de presentacin hace nfasis en los aspectos operacionales del proyecto; de
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ah se deriva su utilidad, pues facilita seguimiento y monitoreo de las diferentes etapas del proyecto en el tiempo.
c) El informe tcnico como expresin de los resultados obtenidos. Este tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de los logros parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de ejecucin o al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o interventores y su esencia radica en los resultados obtenidos.
Recordemos tambin, que los aspectos formales del documento son en s mismos un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o agencia financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del proceso planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede contribuir a su fracaso. La clave del xito podra radicar en la actitud comunicativa de quien escribe el informe y en su inters en hacerse entender por el lector.
2. Formalizacin de la Propuesta
Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios formatos para la presentacin de propuestas. El presente instrumento ha tratado de recoger los aspectos ms importantes de diferentes modelos para la presentacin de propuestas, procurando tambin que la definicin y organizacin de los componentes formales incluidos permitan al autor traducirlos y volcarlos posteriormente a los
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formatos especficos de la agencia seleccionada. Este aspecto tambin debe ser tenido en cuenta para los participantes que vayan a desarrollar propuestas de investigacin o de inversin fsica.
En el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos mnimos que debe considerar la propuesta de un proyecto de inversin social. Cada aspecto de los contenidos debe ser producto de un proceso de concertacin y de ajuste realizado por los proyectistas. Adicionalmente lo consideremos como criterios
de evaluacin del curso, aplicando el instrumento Definicin de criterios de evaluacin y control de aspectos formales del informe
3. El Perfil del Proyecto
Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema, donde el analista describe los aspectos esenciales de la solucin que pretende dar al problema.
El perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se pretende hacer, se describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que se pretende alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las condiciones mnimas requeridas para su realizacin. Se prev adems la
forma de cmo evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros para su ejecucin. Como esquema de decisiones, el perfil es producto de una etapa de reflexin donde el analista ha visualizado previamente sus intenciones frente al problema (alcance del proyecto), precisando los siguientes aspectos:
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Identificacin del proyecto Descripcin de las caractersticas ms relevantes del problema y de las acciones que se pretenden realizar. Localizacin Actores involucrados Justificacin Productos o servicios esperados Beneficiarios y beneficios Objetivos: General y especficos. Metas aproximadas Presupuesto aproximado: costos de preinversin, inversin y operacin. Relacin con otros proyectos, programas, estrategias y polticas de desarrollo nacionales o regionales. Modalidad de ejecucin: directamente o mediante contrato. Estado de la informacin bsica y requerida para dar cuenta del proyecto (posibles indicadores de medicin de resultados). Anlisis de viabilidad y factibilidad Criterios de xito, problemas, obstculos. Condiciones mnimas requeridas para su realizacin
Definir el perfil implica prever adems la forma de proceder para desarrollar la solucin y la forma de evaluar los resultados de la gestin (indicadores). El perfil es, en resumen, un bloque de informacin bsica que el analista organiza para soportar los anlisis de viabilidad y factibilidad. Para disearlo, el analista necesitar basarse en una correcta formulacin del
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problema, frente a la cual debe preparar varias alternativas de solucin. Es en estos aspectos, donde puede apoyarse en las tcnicas del marco lgico.
Ttulo o nombre de la propuesta. Portada Corto (menos de 25 palabras) Preciso (ni ms... ni menos... Nada importante le debe faltar y nada le debe sobrar) Claro (se debe entender sin ayuda) Coherente con el planteamiento del problema y con los objetivos Debe dar una visin integral del proyecto Debe contener el lugar donde se desarrollar el proyecto y la fecha de elaboracin de la propuesta. Debe ser nico Se debe mantener durante toda la vida del proyecto. Debe identificar el proyecto en forma inequvoca Debe permitir responder a los siguientes interrogantes: Qu se va a hacer? Acerca de qu? Dnde? Debe comenzar enunciando el proceso principal que orienta el objetivo del proyecto, Ejemplo: Adecuacin, adquisicin, ampliacin, capacitacin, dotacin, divulgacin, implantacin, mejoramiento, etc.
Autores: Nombres y apellidos completos, ttulos y direcciones que permitan a la agencia valorar el respaldo de los proponentes y enviarles una respuesta. Esta informacin se ampliar en el contenido del proyecto. Agencia: El nombre completo de la agencia que presenta el proyecto y el tipo de servicios que presta. Si el documento va a ser presentado a una agencia para financiacin, se debe escribir, despus del ttulo la siguiente informacin: Cliente del documento: Identificacin de la agencia a la que se presentar el documento. Los dems elementos de la portada deben incluir la informacin bsica que permita al evaluador identificar y clasificar el proyecto en una base de datos. Paginada Debe contener los tems que contempla el proyecto en un orden lgico Usar nomencladores numricos 1.1.1. hasta el tercer nivel. Relacionar los anexos: las tablas y grficos, e instrumentos, entre otros, que refiera el proyecto Mximo tres prrafos (para un lector de afn) Incluir un resumen del problema, la justificacin, el objetivo, el alcance, la metodologa y el costo estimado. Cuando sea necesario se incluir informacin resumida sobre el contexto donde se genera el problema. Mximo dos pginas. Identifica a los autores y los principios de gestin relevantes para el proyecto. La agencia que propone el proyecto: Su razn social, su visn, su misin, sus principios corporativos. Cuando el proponente es una agencia del estado se debe precisar su personera jurdica. Incluye la sustentacin del enfoque administrativo que caracterizar la gestin del proyecto.
Tabla de contenido
Resumen Ejecutivo
Plataforma de Gestin del Proyecto
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Mximo tres pginas, claras, precisas, coherentes con el ttulo y con los objetivos. (El valor de la informacin no depende de su cantidad...lo bueno, si es breve, es dos veces bueno...) Incluir la siguiente informacin sobre el problema: rbol de problemas En qu consiste el problema? Cuales son los elementos esenciales del problema? Cuales son las causas? Para quin(es) es problema? (A quines afecta?) Por qu es problema? (Qu consecuencias desfavorables tiene?) Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso es?) Que consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo? Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico, epidemiolgico o normativo) en el que se da el problema? Cul es la localizacin de la poblacin afectada? Cual es el rea geogrfica sobre la cual tiene influencia el problema identificado? Cules son los antecedentes sobre como ha evolucionado el problema y que intentos de solucin se han presentado anteriormente. Se cuenta con toda la informacin suficiente acerca del problema? Cuales son las principales dificultades para enfrentar el problema? Algunas agencias exigen documentar el problema con datos estadsticos. Los datos estadsticos, tcnicos y cientficos, deben referenciarse adecuadamente Se refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz de los cuales el proyectista desarrollar el proyecto. No es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos tericos bsicos, que permitan al evaluador y a personas no familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el problema y las soluciones. Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y de la metodologa. Cuando se requiera deber usarse un glosario Mximo tres prrafos: Debe ser convincente, contundente, motivador y capaz de suscitar apoyo al proyecto. Describe el por qu del proyecto En este aparte se dar respuesta a las siguientes cuestiones: Justificacin Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado? Por qu esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras? Por qu es importante intervenir el problema? La intervencin propuesta resolver el problema? Quines se beneficiarn con la solucin? Quienes son? Edad, sexo, oficio, ingresos etc. Cuntos son los beneficiarios directos e indirectos? Cuales son las condiciones socioeconmicas de la regin donde residen los beneficiarios del proyecto? Cual es su situacin etnogrfica e histrica? Qu beneficios se obtendrn? Se vislumbran algunos beneficios futuros? Los beneficiarios cmo recibirn los resultados? Cul es el inters y la participacin de los beneficiarios y de los actores involucrados en el problema para intervenirlo?. Por qu es importante apoyar y destinar esfuerzos al proyecto? Cmo contribuye el proyecto a solucionar el problema planteado? Las estrategias y acciones que se plantean para el proyecto son las adecuadas? Es viable? Es posible desarrollarlo? Existen los recursos humanos y econmicos para realizar el proyecto? Qu pasar si no se interviene el problema?
Planteamiento del problema
Soporte terico
Lo importante es hacer notar la relacin que existe entre los objetivos del proyecto y las condiciones actuales y esperadas de los beneficios.
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Es el captulo ms importante del informe Ac se expresan los resultados concretos que se esperan del proyecto y que resolveran el problema. Los resultados deben ser precisos, observables, verificables y medibles cuantitativa y cualitativamente a travs de indicadores y expresados en trminos que los hagan tangibles. Deben describirse las caractersticas distintivas (atributos esenciales) de cada producto La mayora de las agencias financieras y de cooperacin exigen la cuantificacin de los productos.
Para su formulacin se debe tener en cuenta: Se formula en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado en trminos positivos desprovisto de la carga desfavorable que el problema representa y tal como se vera la situacin cuando haya terminado la intervencin o la accin. Describe la situacin que modificara el efecto desfavorable. Debe expresar una situacin existente como si ya se hubiera alcanzado. Debe ser claramente comprensible.
El objetivo general debe suministrar informacin sobre los siguientes aspectos: Objetivos o Productos esperados Qu resultados observables (productos) se pretende lograr? (un producto para cada producto diferente y viceversa) Qu accin se adelantar para alcanzar el resultado (verbo transitivo). Cmo se lograr? Alusin general a la metodologa (en este aparte no se requiere detallar la metodologa) Dnde se lograr el producto final? Cundo se lograr el producto final?
En algunos casos, tanto los objetivos generales como los especficos, pueden precisar otros detalles (Con qu? Con quines? Para qu? Para quines?) El objetivo general: Debe ser coherente con el ttulo, los productos y el planteamiento del problema Debe ser consistente con las polticas vigentes para la regin y con la poltica del donante (cuando se solicita apoyo a una agencia de cooperacin). No debe ser demasiado ambicioso, debe ser claro, preciso y concreto. Debe estar expresado en trminos verificables. Debe abarcar todos los objetivos especficos
Se sugiere formular solo un objetivo general. Objetivos especficos: Se deben explicitar cuando el proyecto persiga productos especficos diferentes Deben corresponderse con los productos intermedios del proyecto. Deben converger en el objetivo general. Deben expresar, en forma concreta y detallada, los productos especficos que se pretenden lograr, cundo, dnde, cmo, con qu y para quin. Deben formularse en trminos positivos, como situaciones deseables y alcanzables.
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Este captulo hace referencia a las estrategias o mtodos para alcanzar los objetivos. Describe los diferentes caminos por los cuales se optar para alcanzar los objetivos. Comprende la descripcin de: las estrategias, acciones, actividades, procedimientos, tcnicas e instrumentos que se desarrollarn y utilizarn en cada una de las etapas (fases) para conseguir los productos Algunas agencias exigen a los proponentes presentar por lo menos dos alternativas para resolver el problema Metodologa(s) Verificar: Se corresponde con los objetivos del proyecto? La metodologa utilizada es la ms adecuada para el logro de los objetivos? Responde a los problemas bsicos del proyecto? Es lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones cambiantes y diferentes de las previstas en el proyecto? Se encamina a la solucin del problema concreto? La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya establecido una razonable confianza en su factibilidad. En este captulo se sustenta por qu se considera que las alternativas de solucin planteadas son factibles El proyecto responde a un mercado potencial de una necesidad no satisfecha? Anlisis de factibilidad La estrategia es la adecuada para satisfacer la necesidad o enfrentar el problema? Los mtodos, las tcnicas, los procedimientos y los instrumentos seleccionados son los adecuados para obtener los productos y los objetivos a alcanzar? Se dispone del talento humano suficiente en cantidad y calidad para ejecutar las estrategias seleccionadas y aplicar los mtodos establecidos? El proyecto dispone de un buen Inventario (relacin), cuantificacin y valoracin de los recursos requeridos? Se contar con los recursos fsicos, lgicos, tcnicos, materiales, administrativos y de infraestructura organizativa que requiere el proyecto? Las actividades previstas pueden realizarse en el tiempo previsto? Los costos estimados son razonables con los beneficios a obtener en el proyecto? Se dispone de fuentes de financiacin para desarrollar las acciones que se requieren en las diferentes fases del proyecto? Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y econmica de la regin? Los ingresos que prev el proyecto son ajustados a la realidad? Es decir son realmente previsibles? La tecnologa utilizada en el proyecto produce algn impacto negativo en el ambiente? En caso afirmativo, el proyecto prev las acciones necesarias para mitigar dicho impacto?
Por medio de este anlisis se tratan de ordenar las alternativas de solucin para el proyecto. Algunos proyectos por su simplicidad, solo requieren el estudio de la alternativa de solucin seleccionada. Descripcin de los aspectos operativos de la propuesta. Existen programas automatizados (como es el caso Microsoft Project y Team Up) que facilitan la formulacin de los aspectos operativos.
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En este captulo se sustenta que el proyecto merece realizarse porque concuerda con los principios ticos, legales, polticos y sociales vigentes Anlisis de Viabilidad El planteamiento del proyecto est de acuerdo con principios ticos? Se respetan los valores, los principios y los patrones culturales del grupo (poblacin, miembros de la institucin)? El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes? Concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la regin? Existe apoyo poltico para que el proyecto se ejecute? Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto? El proyecto est de acuerdo con los intereses mayoritarios?
La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya establecido Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por perodos de tiempo definidos para obtener los productos intermedios y finales. Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt, en un diagrama PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas), o en un diagrama CPM (Mtodo de la ruta crtica). Cronograma Las tareas se distribuyen por unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, aos), de manera lgica y lineal Las actividades se agrupan por productos, por fases, o componentes del proyecto, y detalladas por tareas Para cada tarea se precisan la fecha de iniciacin y de finalizacin El presupuesto incluye los costos directos, indirectos, fijos, variables y totales por grupo de tareas, por grupo de actividades, componentes o fases Presupuesto El presupuesto identifica los ingresos por las diferentes fuentes de financiacin? El presupuesto orienta el flujo de caja y desembolso de los recursos?. Se tiene un plan estimado de gastos y de ingresos? Deben citarse las fuente y referencias bibliogrficas que soportan el proyecto en forma tcnica, de manera que facilite su revisin por parte del evaluador Segn requerimientos de la agenda Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto
Referencias Anexos
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Otros Componentes a incluir (Varan con cada agencia)
Currculum Vitae de los proponentes Registro de personera jurdica de la entidad Certificacin de la capacidad para contratar Acreditaciones de idoneidad Plizas y seguros de cumplimiento Anexos requeridos
II. El Problema
1. Introduccin
En mdulos anteriores hemos aprendido que los proyectos son esquemas de de-cisiones dirigidos a alcanzar con xito una intencionalidad. Como veremos a continuacin, estas decisiones pueden plantearse de maneras diferentes y pretenden responder a las siguientes in-quietudes del proyectista:
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ASPECTO A PRECISAR Qu intereses nos mueven? Cul es el problema? Para quines es problema? Qu se quiere lograr? Quin quiere lograrlo? Por qu hacerlo? Cunto? Cmo lograrlo? Con qu lograrlo? Cundo? Dnde? Quines deben lograrlo? Cmo garantizar que decisiones se cumplan?
PRESENTACION FORMAL DE LA DECISION Aspectos generales de la intencionalidad: Definicin de la empresa. Razn social. Competencias. Visin. Misin. Anlisis de la situacin, diagnstico, lnea de base, formulacin del problema. Anlisis de involucrados identificacin y definicin de grupos blanco (grupos prioritarios o poblacin target) Aspectos especficos de la intencionalidad: resultados esperados (productos), objetivos, propsitos y metas. Identificacin de actores involucrados en el proyecto y determinacin de su grado de inters, compromiso y resistencia al proyecto Justificacin Metas Estrategias, metodologa, actividades Inventario de recursos Definicin del momento de inicio y fin. Cronograma de actividades. Ubicacin en el espacio poblacin Responsables Sistema de evaluacin y control
Cuadro No 6: El Problema
las
La primera columna se refiere a las decisiones esenciales que debe precisar un buen proyecto; la segunda a los aspectos formales de la decisin, cuyo planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra. La importancia comparativa que se d a estas columnas puede dar origen a dos errores opuestos:
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que a las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se limita a llenar formularios y aplicaciones. La dinmica de los problemas suele dar al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante de que sus autores no se darn cuenta del fracaso. Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y sus decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de manejar.
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Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como un recurso supremamente valioso para que la decisin pueda llevarse a la prctica y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el xito, ms que como fines en s mismos.
Esta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de partida de nuestro proyecto:
A la luz de los intereses que nos mueven, cul es el problema que vamos a resolver?
Al
terminar
el
mdulo
nuestro
producto
ser
un
documento
tcnicamente elaborado donde hayamos precisado los siguientes aspectos:
1. Las intencionalidades que inspiran el proyecto. 2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms adelante nos vamos a referir a este aspecto como diagnstico contextual. 3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se va a resolver en el perodo. Para ello nos veremos en la obligacin de hacer un cierre de campo del proyecto donde escojamos un problema central para el proyecto y precisemos sus causas y consecuencias. 4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto, incluyendo los beneficiarios o clientes directos.
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Para resolver estos aspectos trabajaremos
entonces conceptos y
tcnicas que nos ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qu). Ello implica acercarnos a la realidad que nos rodea, confrontndola con nuestros intereses, y seleccionar entre la complejidad que la compone, aquel problema prioritario a cuya solucin dedicaremos nuestros recursos durante el perodo.
2. Qu se entiende por Problema?
En el lenguaje corriente se usa la expresin problema (problema) para referirnos a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente por las personas. Como plante Mario Bunge, un problema designa una dificultad que no puede resolverse automticamente, surgiendo de la insatisfaccin de un sujeto en relacin con la situacin especfica manifiesta en el objeto. Los problemas pueden expresar dificultades, tensiones, preguntas, obstculos, oportunidades y necesidades.
Tcnicamente la expresin del problema tiene un sentido ms amplio que pasa del carcter desfavorable de la situacin al inters particular del sujeto: Un problema se define siempre en funcin de un inters particular de una persona o un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos no son problemas en s mismas; son problema cuando chocan con nuestros intereses. Si alguien est interesado en el dinero, conservarlo o adquirirlo puede ser un problema para l; para otra persona a quien no le interese el dinero ste no ser problema. En ste, como en otros casos, la importancia del
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problema se medir en funcin del inters del sujeto: Mientras mayor sea mi inters por el dinero, ms intenso ser para m el problema de adquirirlo o conservarlo.
Los intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o propsitos. Un propsito (purpose) es una representacin mental cargada de afecto sobre algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es una intencionalidad con dos componentes bsicos: la imagen o representacin del futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro. Mientras no hayamos aclarado nuestras intencionalidades y tengamos de ellas una imagen borrosa, tendremos dificultad para valorar las situaciones como favorables o desfavorables. Por otra parte, una imagen clara de la situacin deseada no basta para que el propsito se cumpla, si no se apoya en una fuerza interior que nos impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos conformamos nuestros propsitos partiendo de nuestras necesidades
orgnicas, psquicas y sociales, y de la experiencia que adquirimos a lo largo de la vida (los propsitos e intereses tanto individuales como colectivos son histricamente determinados).
Una situacin (situation) es una circunstancia o un hecho que se presenta al analista en un momento particular. Por s misma, las situaciones no son buenas ni malas. Las situaciones pueden ser valoradas desfavorablemente por un sujeto cuando no coinciden con sus intereses e intencionalidades. Decimos entonces que tal situacin, considerada desfavorablemente, es un problema para ese sujeto. Por ejemplo, una prueba de embarazo positiva
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puede ser un hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras pueden considerarlo como un serio problema. En el mismo sentido, si dos personas tienen intereses contrarios, la situacin que es problema para una de ellas puede ser solucin para la otra. Por esta razn se considera que la valoracin de problemas no es solo un procedimiento tcnico, dado que conlleva tambin una dimensin tica y poltica.
Problema es entonces aquello que nos preocupa. Los problemas son el producto de nuestra valoracin. La historia y la actitud de las personas tambin influyen en su valoracin de los problemas. Algunas personas tienen la tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras perciben los cambios como oportunidades y procuran sacar de ellos el mejor partido. A los pesimistas habra que recordarles que la mayora de las situaciones que enfrentamos a diario no son problemas por s mismas, y aquellas que valoramos como tales son tanto ms importantes (prioritarias) cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual chocan.
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una situacin como problema. Hacerlo implica que el sujeto tiene un grado de conocimiento que le permite relacionar la situacin con ciertos eventos que l considera desfavorables.
Para las ciencias sociales, los problemas se caracterizan por tres rasgos:
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Son usualmente mal definidos desde el punto de vista terico. Las soluciones conllevan necesariamente opciones subjetivas de valor. El hecho de que se consideren o no problemas depende del grado y fuente de informacin que se posea.
En el primer rasgo, definir un problema suele dificultarse por el hecho de que las situaciones que intervienen en su aparicin son inespecficas y poco concretas, y a menudo se desconoce el grado diferencial de determinacin entre ellas. Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los factores relacionados con la aparicin del problema, diferencindolos de otros de menor relevancia, e identificar las relaciones entre ellos y valorar su grado de influencia sobre el fenmeno en estudio. Por otro lado, existen grandes dificultades para comprobar experimentalmente la validez y eficacia de las soluciones propuestas a problemas tan dinmicos como los que ocurren al nivel social.
Para el segundo rasgo las soluciones planteadas difcilmente son neutras desde la perspectiva ideolgica. Si bien esta caracterstica se presenta tambin en las dems manifestaciones de produccin de conocimiento, adquiere mayor relevancia en el abordaje de las situaciones humanas y sociales, generando dos grandes consecuencias sobre los problemas analizados: la primera es que no existen soluciones correctas nicas y la segunda que la solucin a muchos problemas necesariamente implica tener en cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista. Por lo tanto siempre existirn mejores y peores soluciones a un problema desde los diferentes criterios tcnicos, ideolgicos o ticos.
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El tercer rasgo de los problemas sociales toca con la importancia que juegan las fuentes de informacin como mediadores entre el dato y el conocimiento. Se puede afirmar con algunas excepciones (geografa, historia del arte), que los datos empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro conocimiento ya codificados en diferentes formas: textos escritos u orales, fotografas, imgenes, objetos, mapas, tablas, grficos, estadsticas, etc. La diferenciacin entre datos perceptibles y codificados no debe tener una consideracin positivista, que asigne a los primeros mayor grado de objetividad, ya que se parte de reconocer que los datos de la realidad emprica, no estn exentos de la propia mirada de quien investiga.
An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir en la forma de definir y valorar las situaciones como problemas, pues los intereses y propsitos figuran entre las condiciones que ms diferencian a una persona de otra y explican, en muchas ocasiones, la infinita variabilidad de los seres humanos.
3. Actividades para identificar y precisar el problema
Para definir el problema debemos tener en cuenta algunos elementos que no son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin posterior nos exigir replantear decisiones anteriores. Estos elementos son:
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1. Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el proyecto (Plataforma de gestin del proyecto) 2. Preseleccin de la problemtica. 3. Anlisis y caracterizacin de los involucrados. 4. Revisin de los diagnsticos sobre el tema 5. Elaboracin del diagnstico general o problemtica general: Comprende la elaboracin de un inventario de problemas 6. Elaboracin del diagnstico contextual: este paso se refiere a la localizacin del problema en su contexto, e implica dos tareas: Preseleccin de problemas Priorizacin de problemas
7. Elaboracin del diagnstico etiolgico que explique por qu se est produciendo el problema seleccionado.
8.
Identificacin de causas Priorizacin de causas a intervenir
Formulacin tcnica del problema.
Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema
4. Quines son Los Involucrados?
No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen inters en el problema estn interesados en resolverlo.
Esta frase, aparentemente paradjica, re-fleja como ya lo hemos visto, la diversidad de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad es una potencialidad de la especie humana, que con mucha frecuencia es el origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones
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puede
dar origen a conflictos y contradicciones alrededor de situaciones
especficas que algunos perciben con malestar y otros consideran benficas. Para el proyectista sera relativamente fcil disear el proyecto si todas las personas afectadas directa o indirectamente por su ejecucin tuvieran el mismo inters en los resultados. Esta situacin no ocurre en la realidad, y el gestor de proyectos deber no solo esforzarse desde el comienzo por identificar los intereses de las personas potencialmente interesadas en mantener o en cambiar las condiciones, sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y consensos del caso, cuando se presenten contradicciones de fondo. Omitir esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
En el campo de la gestin por proyectos, la expresin anlisis de involucrados se refiere a la identificacin temprana y permanente de los intereses que se entrecruzan en relacin con el problema y con las posibles soluciones, y a la valoracin de las fuerzas resultantes de esta interaccin. Para ello es fundamental tener en cuenta a cada uno de los involucrados tanto en el problema como en las posibles soluciones, caracterizando la funcin o actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y las limitaciones en la solucin, y por ltimo las implicaciones de su papel para el proyecto.
Es importante recordar que los involucra-dos pueden ser personas, grupos u organizaciones que de alguna manera estn relacionadas con el problema y/o con las posibles soluciones.
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El Anlisis de los Involucrados
Definicin del escenario y los actores: Durante esta fase se pretende establecer el panorama de las relaciones, entre los posibles actores involucrados en el problema y en su solucin (personas afectadas, tcnicos y directivos de la agencia, organismos de control, agencias de cooperacin). Se considera que la participacin activa, libre y consciente de los diferentes actores, en los anlisis y decisiones fundamentales del proyecto, desde sus comienzos, aumenta las posibilidades de xito. En varias ocasiones nos hemos referido tambin a la importancia de incluir entre los actores interesados, a los clientes directos del proyecto. La participacin y el consenso deben convertirse en principios estratgicos del proyectista, de los cuales podran depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin.
Para lograr el xito, en el Enfoque de Marco Lgico se considera fundamental desarrollar una imagen global de los grupos de inters, los individuos y las entidades con algn inters en el problema o en la solucin, confrontando sus intereses y expectativas desde el diseo del proyecto. Los proyectos de desarrollo exigen que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos de inters y no solo las necesidades Internas del proyectista o su agencia. Realizar un anlisis de involucrados implica:
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Identificar los grupos e instituciones afectadas por el problema: grupos de inters, organizaciones comunitarias y de la sociedad civil, organizaciones estatales, organizaciones privadas, organismos no gubernamentales, agencias de cooperacin, y agencias financiadoras, entre otras. Seleccionar los grupos ms importantes. Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de: Problemas que afectan al grupo, intereses, necesidades, potencialidades, dependencias y conflictos de intereses. Identificar y precisar los intereses y puntos de vista de cada grupo de involucrados.
El anlisis de involucrados no se limita a la descripcin pasiva de intereses y conflictos, sino que promueve la confrontacin, la negociacin y los consensos alrededor del problema y las soluciones.
5. Etapas para la formulacin del Problema
Resolver un problema significa transformar una situacin desfavorable en una situacin favorable. Este proceso requiere la clara definicin del problema que se va ha intervenir, para lo cual se proponen las siguientes etapas: 5.1 Definicin de la intencionalidad El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos constituirn el ncleo de su proyecto. Sin definir esta condicin no podr valorar apropiadamente las dems situaciones que se le presenten. En relacin con la definicin de intereses, puede ser importante considerar los siguientes aspectos:
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No solo el proyectista tiene inters en el proyecto. Muchas otras personas pueden estar especialmente interesadas en mantener o en cambiar la situacin. Por eso muchos autores consideran que el anlisis de involucrados es un componente esencial de la definicin del problema y que ningn problema puede considerarse adecuadamente formulado si no ha contemplado los intereses de los involucrados. El enfoque ZOPP considera que la participacin de los involucrados es requisito esencial para la buena definicin y formulacin del problema. Dicha participacin se puede potenciar por medio de las tcnicas de moderacin y visualizacin por tarjetas que, adems de la documentacin, integran el ZOPP. La percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede demandar tiempo y esfuerzos. Es posible que las personas no hayan percibido un peligro potencial en determinadas situaciones y que solo puedan hacerlo gracias a la interaccin con otros individuos que comparten sus intereses o que, por el contrario, se vean obligadas a valorar el caso y a tomar partido al comprender que existen posiciones contrarias. Los intereses deben formalizarse en trminos que sean comprensibles para otros. Formalmente suelen expresarse como juicios de valor frente a situaciones especficas. Las instituciones y dems organizaciones sociales tambin tienen sus intereses. En la actualidad, la mayora de las agencias e instituciones est familiarizada con trminos como: Razn social, visin, misin y principios corporativos, donde dan cuenta de sus intereses organizacionales. En relacin con este aspecto, los textos de administracin y gerencia presentan una amplia gama de instrumentos para formular las intencionalidades en una empresa moderna. No es conveniente asumir simultneamente muchas intencionalidades. Un antiguo refrn reza que quien mucho abarca poco aprieta. En nuestro caso, el refrn nos alerta sobre los peligros de pretender grandes cambios sin recursos ni capacidad para ello. De acuerdo con este principio, el analista deber definir sus intencionalidades con un criterio operativo, es decir, en trminos que correspondan a su capacidad de accin y al manejo prctico que puede dar a las situaciones seleccionadas. Este cierre de campo basado en la capacidad de operacin, delimita el inters del analista a ciertas reas donde l considera que puede dar respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razn de ser es la salud mental, y cuya experiencia y capacidad instalada se han limitado al rea de la promocin, no deber formularse intencionalidades en campos como el tratamiento y la rehabilitacin, a menos que haya previsto ampliar su razn social a estas reas y fortalecerlas institucionalmente, con recursos propios o mediante alianzas con otras agencias.
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La definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos: a) la formulacin de los principios que orientan la gestin del proyectista o de su empresa y b) la formulacin de esta intencionalidad en trminos operativos, susceptibles de llevar a la prctica. (razn social, visin, misin, valores institucionales y objetivos corporativos).
5.2 Anlisis de problemticas
Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman pandillas que tcnicamente denominamos problemticas y cuyo abordaje ser tanto ms difcil cuanto ms compleja sea la confluencia de problemas que las conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan con su razn social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su proyecto dar respuesta.
Definir situaciones problemas consiste, formalmente, en relacionarlas, ubicarlas en su contexto global, delimitarlas de situaciones similares que puedan manejarse de otra forma y relacionarlas entre s. Lo anterior implica elaborar lo que algunos denominan diagnsticos contextuales, o lneas de base o anlisis de la situacin, y donde el gestor de proyectos debe adelantar cuatro procedimientos fundamentales:
Realizar un inventario ordenado de problemas: Diagnstico general En este diagnstico, el analista hace un inventario de las situaciones desfavorables identificadas, diferenciadas y reagrupadas con criterios
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operativos. El producto del anlisis es una relacin de problemas de inters para la organizacin, agrupados por categoras.
El analista identifica, desde las intencionalidades que han definido previamente, aquellas situaciones que se oponen a sus intereses (valoracin de las situaciones como problemas). El proceso implica recoger informacin sobre la situacin que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. El producto de esta fase es una relacin o listado de los problemas identificados. Para optimizar su gestin, el analista puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un criterio de diferenciacin es operativo cuando refleja una condicin de tipo prctico para el analista quien, por ejemplo, podra juntar varias enfermedades como problemas respiratorios, si considera que este criterio le permite manejarlos ms fcilmente que por separado. Desde otro punto de vista, el analista podra considerar que el asma es tan particular que debe diferenciarla de los dems problemas para enfrentarla ms fcilmente.
Agrupar o separar: He ah el dilema.
La solucin ms que un principio tcnico, depende de los intereses y forma de trabajar del proyectista. La obtencin de un buen inventario de problemas depende de los siguientes factores:
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El grado de definicin de la intencionalidad; si sta no ha sido precisada de manera adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones problema sern procesos ms arduos y confusos. La disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus intereses. La calidad de la informacin depende de los esfuerzos que se hagan para procesarla y esto suele costar dinero; si t quieres ms precisin en tus conclusiones puede ser que requieras una mayor inversin y esfuerzo. Por esta razn, el analista tendr que sopesar previamente, cunto est dispuesto a invertir en su diagnstico, y hasta donde se justifica hacerlo.
Priorizar los problemas encontrados: Diagnstico contextual La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema al interior de la problemtica y precisen sus relaciones con los dems componentes de la misma, implica ordenar jerrquicamente las diferentes categoras de problemas, segn su importancia, de acuerdo con criterios que reflejan los valores del analista.
Priorizar significa organizar los elementos de una serie, de acuerdo con la importancia o valor que se les asigna. En otras palabras, priorizar es valorar.
La priorizacin de los problemas se hace indispensable cuando no se dispone de recursos para atender todos los que se identifiquen. La gran dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar. Obligado a priorizar, el analista deber limitar su propuesta de intervencin a los problemas que considera ms importantes.
A lo largo del curso se ha visto que esta necesidad de cerrar el campo y renunciar a mltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los
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participantes uno de los procesos ms dolorosos y por lo mismo, ms difciles del aprendizaje.
Existen diferentes tcnicas y criterios de priorizacin. En el campo de la psicologa suelen ser de especial importancia los criterios de vulnerabilidad, riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad) del dao, y la valoracin social del problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la normatividad vigente. El producto de los anlisis de priorizacin es un listado de algunos problemas, seleccionados como los principales, y organizados en orden de importancia, de acuerdo con los criterios del analista.
Por su importancia en el anlisis y definicin del problema, los elementos bsicos para la priorizacin sern analizados en profundidad, mas adelante.
5.3 Definicin de Problemas La definicin del problema es un requisito para resolver problemas. Este enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las soluciones que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o visiones superficiales del problema que pretendan resolver. La prctica nos obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con frecuencia al fracaso.
Formalmente, un problema se expresa como una situacin desfavorable que demanda intervencin y que se expresa como una oracin con sentido completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su
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consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los dems puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como problema. Un problema est bien formulado cuando los dems pueden identificar claramente por qu es desfavorable.
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma de plantear problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas de la situacin, perpeta soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea la bsqueda creativa de otras opciones.
Debe tenerse en cuenta, que un problema no se formula como la ausencia de una solucin, sino como un estado negativo existente. Ej.:
INCORRECTO
Falta capacitacin en Gestin de proyectos

CORRECTO
Los proyectistas aplican los recursos de manera ineficiente.

Grfica No 5: Para definir el Problema
El problema no es que no exista un puente. El problema es: queremos pasar el ro y no podemos. El puente no es ms que una de las posibles soluciones y no necesariamente la mejor. 108
La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los intereses de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede abordarse sin considerar el otro, pues se determinan mutuamente.
Definir operativamente el problema. Este procedimiento consiste en definir las situaciones priorizadas, en trminos que permitan claramente diferenciarlas de otros problemas afines o semejantes, aplicando para ello criterios de tipo prctico, que permitan someterlos a un mismo manejo o a una intervencin separada, segn se considere ms conveniente. La tecnologa disponible para enfrentar los problemas puede ser un criterio muy til al momento de decidir si estos se agrupan o se desagregan.
Anteriormente se haba definido un problema como una situacin que, por s misma o por sus consecuencias, se opone a los intereses o valores de un sujeto. Definir el problema en trminos operativos consiste en describir las caractersticas esenciales de la situacin que el analista ha considerado desfavorable, utilizando expresiones que hagan pensar en un tipo particular de manejo, diferente al que se suele dar a otras situaciones. Una definicin operativa describe el problema en
trminos prcticos que evocan la intervencin. Frecuentemente la clave para formular el problema en trminos operativos radica en el conocimiento de las causas y las consecuencias del evento desfavorable. Para definir un evento en trminos operativos, el analista no solo debe conocer los aspectos propios de la situacin analizada, sino tambin de la tecnologa que se utiliza para intervenirla.
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Resumiendo: Aunque los problemas son siempre componentes de situaciones ms complejas que los engloban (problemticas) su definicin debe hacerse en trminos operativos, es decir, con un suficiente nivel de especificidad que haga pensar en una solucin, integral y definida que sugiera un tipo particular de intervencin. Recordar que este no es la ausencia de la solucin, sino un estado negativo existente.
Se deben identificar los problemas existentes y no situaciones posibles, imaginadas o futuras. Ms adelante, la matriz de marco lgico te propondr relacionar las principales causas o situaciones que contribuyen a la aparicin o mantenimiento de este problema.
El rbol de problemas Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones existentes entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas relaciones de antecedencia y consecuencia.
En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Formular el problema como un estado existente, real y desfavorable, y no como ausencia de la solucin (El problema tiene sujeto, verbo y predicado) Escribir un solo problema por tarjeta Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros). Tener en cuenta que la importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de problemas.
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La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes etapas:
1er Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que se est analizando. 2do Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas.
3er Paso: Anotar en tarjetas los efectos provocados por el problema central 4to Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causaefecto, entre las situaciones representadas en las tarjetas, configurando un rbol de problemas. 5to Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es conveniente considerar dos de sus limitaciones: Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la importancia relativa de las causas. En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol, crculos viciosos que dificultan el anlisis.
6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas
6.1 Priorizacin de problemas
El Enfoque de Riesgo es un conjunto de principios ticos, conceptuales y procedimentales, propuestos por la epidemiologa para facilitar la
administracin de los problemas de salud. El enfoque de riesgo propone que,
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an existiendo suficientes recursos, el analista debe valorar los problemas a intervenir y atender inicialmente los de mayor importancia.
De acuerdo con el Enfoque de Riesgo, la priorizacin de problemas implica las siguientes actividades:
Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento puede apoyarse en las siguientes fuentes de informacin: La revisin y anlisis de los registros disponibles y de estudios previos si estos existen. La realizacin de estudios propios para sustentar el proyecto (Visitas de campo, entrevistas a sujetos seleccionados, encuestas) El concepto de los expertos usando la Tcnica Delphi o la lluvia de ideas (Brain storming) La revisin de experiencias locales
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas que afectan al grupo. La complejidad y utilidad de este procedimiento depende de la calidad de la informacin disponible para el anlisis y de la escala de valores de los analistas, es decir, de la solidez de sus criterios para valorar un evento como desfavorable o como dao. Este ltimo criterio no es tan obvio como algunos pudieran pensar; bastara con preguntar a diferentes expertos si el envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas alcohlicas, la eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales. Las discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos criterios de valoracin y su trasfondo tico y poltico.
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La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los recursos para atenderlos. Para valorar la importancia de los problemas, el analista puede apoyarse en los siguientes criterios:
a) La vulnerabilidad del problema. El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a los problemas, con sentidos diferentes. Cuando se aplica a las personas, la vulnerabilidad designa la susceptibilidad o capacidad de los individuos de sufrir un dao particular; cuando se aplica a los problemas el trmino se refiere a la capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control cuando el problema es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que la vulnerabilidad, ms que una caracterstica intrnseca del problema, es la expresin de nuestra capacidad para controlarlo y puede examinarse desde los siguientes criterios: de Viabilidad y Factibilidad
Viabilidad: Entendida como el compromiso social y poltico de los actores relacionados con el problema y la solucin.
Factibilidad: Entendida como la disponibilidad de los recursos que permiten la ejecucin del proyecto.
Algunas aplicaciones de los anteriores conceptos serian:
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La Factibilidad tcnica. La solucin de un problema es tcnicamente factible cuando las tecnologas efectivas para controlar el problema estn a disposicin de quien realiza la intervencin. Un analista puede calificar un problema como invulnerable cuando no cuenta con la tecnologa para resolverlo. La factibilidad tcnica puede variar de una regin a otra: Un sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y vulnerable en un servicio obsttrico de alto riesgo. La viabilidad tica y poltica. Una intervencin es viable si las acciones de control cuentan con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes en el grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha contra los poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve a que no exista factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de viabilidad los valores e intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los diferentes grupos sociales, las normas sociales y las polticas pblicas. o La viabilidad Legal: El proyectista debe tener presente que su proyecto este enmarcado dentro de la legislacin vigente. o Factibilidad Administrativa: Se deben revisar las condiciones de dotacin de los recursos suficientes para poner a operar el proyecto. La factibilidad financiera. La solucin de un problema es financieramente factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de control estn al alcance. En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben considerarse los siguientes aspectos: La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea vulnerable en una localidad e invulnerable en otra. La vulnerabilidad es variable. Un problema vulnerable hoy podra dejar de serlo en el futuro y viceversa. La vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracterstica virtual. Un problema invulnerable podra hacerse vulnerable si se adelantan las gestiones requeridas para viabilizar la solucin y acceder a los recursos necesarios.
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b) La magnitud del problema Los problemas graves deben considerarse ms importantes que los leves. La magnitud o gravedad se establece a su vez con base en los siguientes criterios: La virulencia o grado de patogenicidad del agente: Se refiere a la capacidad del agente para producir dao. La letalidad del problema: los problemas que conducen a la muerte son ms importantes que los dems. El grado de incapacidad que genera el dao: La gravedad de los problemas est relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva del dao. El grado de discapacidad e invalidez: la gravedad de un problema de salud se relaciona con la incapacidad temporal o definitiva de la persona afectada para desempearse por s misma. La carga de morbilidad: Existen tcnicas epidemiolgicas que permiten estimar el efecto desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de vida de las personas. La estimacin de la carga de la enfermedad propuesta por Murray tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte prematura, el tiempo de incapacidad generado por la enfermedad y la valoracin social de la persona afectada.
En ltima instancia, estas tcnicas permiten estimar en qu proporcin afecta el problema la calidad de vida de las personas y qu proporcin de la inversin financiera se destina a su atencin.
c) La frecuencia Los problemas pueden valorarse de acuerdo con su frecuencia. Se recomienda seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:
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Prevalencia elevada: los problemas ms frecuentes se consideran de mayor importancia que los problemas raros en la poblacin. Incidencia creciente: La incidencia se refiere a la aparicin de casos nuevos. Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a expandirse en la poblacin y pueden requerir una atencin prioritaria antes de que su comportamiento se vuelva inmanejable.
La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo, pues los criterios que conducen a su valoracin son independientes entre s y se combinan de manera diversa. Un problema puede ser muy frecuente, pero leve y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro puede ser raro, pero muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Otro puede ser frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el homicidio en algunas regiones del pas. Para ordenar este anlisis se han propuesto diferentes instrumentos que pretenden ponderar el peso de los distintos criterios y considerarlos integralmente.
6.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el campo administrativo suele ser de vital importancia seleccionar reas de intervencin y para ello se han desarrollado tcnicas de anlisis que pueden ser de gran utilidad para el proyectista.
El Anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar los componentes de un problema y a establecer sus interacciones, especialmente sus relaciones de influencia mutua. Por su parte, los anlisis de
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impacto cruzado, son tcnicas cuantitativas y semi-cuantitativas propuestas para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situacin problema. Ambas tcnicas, estrechamente relacionadas entre s, son aplicaciones del enfoque sistmico que consideran la situacin problema como una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre s con diferente fuerza.
La aplicacin del anlisis estructural facilita la delimitacin, asociacin y valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus anlisis permiten clasificar estos factores en cuatro categoras operativas que se
manejan de forma diferente.
En
los
talleres
analizaremos
algunas
tcnicas
cualitativas
de
priorizacin.
RECOPILANDO La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con los siguientes requisitos formales: Debe expresar una situacin existente Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado. Debe ser claramente comprensible. Debe contribuir de manera importante a la aparicin del problema principal. Debe estar expresada en trminos operativos.
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UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION

CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO SOCIAL
I. La Solucin
1. Introduccin a la Discusin.
Un buen planteamiento del problema es el comienzo de la solucin; una mala formulacin ser parte del problema.
Esperamos que este criterio aplique positivamente al trabajo que vienes realizando desde mdulos anteriores, y que hayas logrado precisar con xito el problema especfico al que tu proyecto deber dar respuesta.
En esta unidad vamos a avanzar en la identificacin y definicin de las posibles soluciones para los problemas que nos hemos planteado. El aprendizaje de esta unidad ser relativamente fcil para quienes hayan precisado ya un problema como ncleo de su intencionalidad; de otra forma puede ser que tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este ltimo caso, te sugerimos dedicar un esfuerzo ms a la definicin del problema antes de seguir avanzando.
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El trmino solucin de problemas (problem solving) se refiere a un conjunto de conceptos y tcnicas, propuestos desde diferentes disciplinas para facilitar el manejo de situaciones desfavorables con la mayor ventaja posible. Como tema de estudio, la solucin de problemas juega un papel importante en campos como la psicologa, la ingeniera industrial, la ingeniera de sistemas, las matemticas y la administracin. En este ltimo campo, los diferentes
enfoques coinciden en considerar la gestin de proyectos como una de las aplicaciones ms exitosas de la solucin de problemas.
Los expertos en el tema reconocen la importancia de precisar y relacionar entre s trminos como Propsito, Situacin, Problema, Causa, Causa soluble, Consecuencia y Solucin. Sin embargo, cada uno de los mltiples enfoques que se interesan en la solucin de problemas suele dar a estos trminos un significado diferente que refleja su experiencia exitosa, y cuya comprensin podra tambin facilitarnos el trabajo. Miremos entonces, un poco ms de cerca, estos conceptos y sus implicaciones:
2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos
Habamos definido los problemas como situaciones que se oponen a nuestras intencionalidades. Una solucin es un cambio esencial que
transforma la situacin desfavorable en una situacin compatible con nuestra intencionalidad.
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En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros problemas en soluciones. Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas complejos como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las cuales deben esforzarse sistemticamente para lograr los cambios esperados. En las pelculas de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en el ltimo momento una solucin inesperada a sus problemas; los gestores de proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones que en el azar.
Se denomina logro (issue) al resultado de una accin; muchos autores se refieren a este concepto como resultado. En el contexto terico de la gestin de proyectos, los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la situacin problema donde ha desaparecido la condicin desfavorable para dar paso a la condicin favorable. Formalmente, los logros deben expresarse como oraciones con sentido completo que expresan positivamente la situacin favorable esperada. Para anticipar los logros, algunos autores recomiendan transformar la expresin negativa, donde se formulaba el problema, en una expresin positiva que describe la situacin ideal esperada. Otros autores prefieren usar el trmino producto, enfatizando con este trmino la necesidad de visualizar los logros como resultados concretos, tangibles y observables; en este manual nos acogeremos a esta ltima corriente.
Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como objetivos. Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el futuro. Los objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:
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Componentes formales de un objetivo Qu Cmo Cundo Dnde Quin Con qu Para qu Para quin Cunto
Esenciales
Complementarios
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo
1. Qu se espera lograr? Este componente tienen a su vez dos elementos: El producto, logro o resultado esperado propiamente dicho. Se expresa como un sustantivo referido a un objeto o situacin tangible y o medible (observable) aunque solo en algunos casos esta medicin sea cuantificable. Si el producto estuvo bien definido, la formulacin de objetivos ser relativamente ms fcil. Una accin expresada en infinitivo verbal (ar, er, ir) que indica el tipo de esfuerzo que se har para lograr el producto. Por ejemplo: Generar, aumentar, reducir, fortalecer, disear, implantar, valorar, producir, eliminar, transformar.
2. Cmo se va a lograr? Se refiere al planteamiento general del mtodo o estrategia que se aplicar para lograr el resultado esperado.
3. Cundo? Informacin que precisa el tiempo lmite para alcanzar el resultado esperado.
4. Dnde? Precisin del lugar o mbito geogrfico donde se alcanzar el resultado.

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Adicionalmente los objetivos pueden expresar otra informacin que puede ser importante para prever el alcance del resultado:
Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado. Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el resultado. Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso. Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado. Cunto? Precisa la cantidad de resultado que se obtendr. No todos los resultados se dejan medir cuantitativamente. Cuando ello ocurre se habla de metas. Una meta es un tipo particular de objetivo cuyo resultado se ha cuantificado en el tiempo.
Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es convencional. Un objetivo general expresa el resultado en trminos amplios, en cuyo caso deber descomponerse en tantos objetivos especficos cuantos productos diferentes pretenda alcanzar.
Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al analista integrar o "empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma permaneceran dispersas y seran por lo tanto ms difciles de manejar. Sin embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al analista sacrificar en parte la precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos especficos
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Los objetivos especficos deben dar cuenta, en forma secuencial, de los diferentes apartes que forman el todo del objetivo general. De manera bilateral se deber revisar que el cumplimiento de todos los objetivos especficos, den cuenta del cumplimiento del objetivo general, y viceversa,
verificando que el objetivo general se logre a travs de los especficos.
3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones
La solucin puede hacerse ms fcil si disponemos de mtodos para enfrentar y resolver problemas.
En el campo de la solucin de problemas existen mltiples enfoques dirigidos a generar soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de pensamiento pueden ser utilizados por el analista, en ocasiones de forma
inconsciente, para valorar si una situacin o decisin son o no correctas:
Pensamiento estratgico: Identifica varias opciones de accin y considera que solo una de ellas es por el momento la correcta. El sesgo, o mirada selectiva, es la clave de este pensamiento. Un pensamiento es estratgico cuando se enfoca a una situacin particular que se considera la opcin correcta para actuar en el momento presente, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las cuales se rechazan por considerarse incorrectas. Elaborar una estrategia implica siempre examinar varias opciones de accin, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solucin
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estratgica es provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que habr que cambiarla). El proyecto que solo tiene una opcin o que no est dispuesto a cambiar la opcin elegida, no se considera estratgico.
Pensamiento emocional. Quienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo con la respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una idea es correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de otra manera se descartar como incorrecta.
Pensamiento realista: Es un modelo pragmtico de pensamiento que no se detiene en detalles y propone dos criterios de accin: Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. El 80% de las consecuencias desfavorables provienen de un 20% de las causas que contribuyen a su aparicin (Principio de Pareto). Es mejor actuar sobre lo esencial que sobre los detalles; si el analista puede controlar el 20% de las causas esenciales podra reducir hasta el 80% de los problemas de manera ms eficiente. Parece muy sencillo pero no siempre es fcil hablar del 20% o el 30% de las causas y quienes aplican este enfoque con frecuencia lo hacen de forma intuitiva. Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin es mejor empezar en condiciones aceptables que esperar las condiciones ptimas.
Pensamiento emprico: Considera que la experiencia es una excelente fuente de informacin y que la mayora de las situaciones no han cambiado tanto como para descalificarla. Lo correcto es lo que nos ha dado resultado anteriormente; en
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consecuencia, se debe confiar ms en la experiencia, que en nuevos enfoques que no se han comprendido bien o se conocen poco.
Pensamiento racional: Propone los siguientes principios de accin, con la esperanza de que el razonamiento aumente las probabilidades de xito: Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada Identifique la situacin actual Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin problema (diferenciar entre lo ideal y lo real) Descomponer el problema en sus causas Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas (una solucin es la situacin contraria a la que se ha caracterizado como problema) Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables Implementar las soluciones
En el seno del pensamiento racional se han desarrollado notablemente dos tcnicas que sern de especial importancia para nuestro curso: la tcnica del rbol de problemas y su corolario, el rbol de objetivos (tambin llamado de soluciones o de medios fines).
Pensamiento sistmico o estructural: Es una aproximacin a los problemas basada en los principios tericos y en las tcnicas del anlisis sistmico. El enfoque sistmico propone describir el problema como un todo, comprendindolo paso a paso y componente por
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componente. Pensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin como un sistema articulado, compuesto por partes ntimamente relacionadas entre s. El pensamiento estructural siempre ve las situaciones como parte de un todo que las comprende, y como complejos en cuyo interior es posible descubrir elementos y componentes donde el analista puede intervenir para modificar la situacin globalmente. El problema como un todo, se debe resolver de manera ordenada comenzando por los elementos que dan origen al sistema (entradas)
Pensamiento causal: Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar los problemas.
El rbol de problemas: Una aplicacin del pensamiento causal Grfica No 6: Pensamiento Causal
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Pensamiento prospectivo: Supone que los problemas se resuelven ms exitosamente cuando imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre los cuales hay unos que poseen mayor opcin de suceder. Futuros probables, estos pueden acontecer con mayor certeza que otros, no por que el destino as lo quiere, sino por que de esa manera lo determin el hombre que es el nico protagonista de los hechos y el responsable de su propio futuro.
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and How?). Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el analista identifica las mltiples secuencias causales que generan el problema. Identificadas las cadenas de causas, el analista se devuelve hacia adelante, preguntndose para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el problema formulado inicialmente.
Pensamiento hipottico: Si pudiramos recolectar toda la informacin existente de forma rpida, barata y fcil, quiz podramos resolver los problemas tambin fcil, rpida y eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara vez es posible.
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Recoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en esta consideracin, algunos autores recomiendan utilizar la informacin disponible en el momento y formular hiptesis operativas (explicaciones provisionales que permitan intervenir el problema). A continuacin proponen recoger un mnimo de informacin que pruebe o descarte la hiptesis; si sta es correcta, se continuar trabajando sobre sus supuestos; si es incorrecta, se formular una nueva y se proceder de manera similar. El pensamiento hipottico considera que la calidad de una hiptesis no depende tanto de la cantidad de informacin recolectada, cuanto de su procesamiento,
interpretacin y valoracin oportuna.
Pensamiento creativo: Algunos expertos en solucin de problemas consideran que la formulacin de soluciones ha concedido una importancia exagerada a la lgica y al razonamiento formal, y ha desconocido el valor de la creatividad, la
flexibilidad y la imaginacin. A este respecto se proponen tcnicas simples de anlisis que den cabida a estas formas de pensamiento; entre ellas:
Visualizar las situaciones mediante grficos, tarjetas, dibujos y esquema Escribir lo que se piensa (atrapar la idea) Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar ideas de mltiples maneras Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de posicin y de punto de vista, tanto fsica como mentalmente.
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Pensamiento secuencial: Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en resolverlos de manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la dificultad de encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente informacin y decisiones que corresponden a diferentes momentos de la situacin. En un buen cronograma radica el xito.
4. El rbol de Soluciones
El rbol de soluciones es una tcnica que permite hacer anlisis de objetivos, describiendo una situacin futura mediante la solucin de problemas. La utilizacin de dicha tcnica implica las siguientes etapas:
1er paso: formular las diferentes condiciones negativas que aparecen en el rbol de problemas, en forma de condiciones positivas que son
deseadas y posibles tanto desde la viabilidad como desde la factibilidad.
2do paso: revisar las relaciones Medios Fines entre los diferentes niveles del rbol en forma ascendente, que permitan garantizar la validez y la integridad de la informacin all contenida.
3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios con base en la intencionalidad del proyectista, modificando los planteamientos o inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para alcanzar el fin propuesto en el nivel inmediatamente superior del rbol.
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5. Definicin del mbito de Influencia
El propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o resolver un problema o necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a una comunidad. Es preciso entonces conocer las caractersticas ms importantes de la poblacin de referencia y el rea o zona directamente
afectada por la necesidad o el problema que la afecta. En algunos casos la poblacin es fcilmente identificable puesto que sus necesidades estn circunscritas a su ubicacin geogrfica; esto ocurre cuando el problema se concentra en una localidad, un barrio o un espacio fsico ms o menos definido. Por ejemplo, la carencia del servicio de agua potable en un municipio o la necesidad de un servicio de recoleccin y disposicin final de basuras de una localidad.
Por otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se delimita tan claramente. Esto se presenta cuando el problema afecta a un gran nmero de individuos o cuando se trata de poblaciones dispersas. Es el caso de la contaminacin por el vertimiento de los desechos qumicos de las industrias que afectan en mayor o menor grado a los habitantes dispersos en las riberas de un ro.
En el proceso de identificacin de la poblacin es fundamentar estimar, as sea en una primera aproximacin el nmero de habitantes directamente afectados por el problema y establecer sus principales caractersticas
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demogrficas, culturales y econmicas, priorizando las que se consideren relevantes en relacin con la situacin analizada, como: Edad, sexo, situacin socio econmica (ocupacin, empleo, niveles de ingresos, grado de escolaridad, etc.), caractersticas culturales, etc.
Poblacin objetivo.
Con este trmino nos vamos a referir a aquel
subconjunto de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del problema. En todo proyecto social es necesario delimitar apropiadamente la poblacin objetivo para la cual es preciso sealar sus caractersticas particulares.
rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la zona geogrfica donde se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona afectada al rea en la cual se ubica la poblacin objeto. Con frecuencia, la definicin de la poblacin directamente afectada, permite identificar
simultneamente la zona afectada. En algunos casos las necesidades o los problemas no estn asociados con una zona especfica, sino con el desempeo de una entidad o institucin, como ocurre con la seguridad o la justicia.
6. Entidad Responsable
Caracterizar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia a la hora de seleccionar la mejor alternativa. Ello implica considerar las
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ventajas y las posibles limitaciones de la entidad en lo poltico, en lo econmico y en lo organizacional
La ejecucin de la opcin seleccionada puede estar sujeta conflicto de intereses que ponen en peligro la viabilidad del proyecto y que los proyectistas debern considerar cuidadosamente. Las restricciones pueden tener un origen en conflictos relacionados con intereses de poder poltico, intereses econmicos o colisin de competencias entre instituciones.
Puede ser que la ejecucin del proyecto requiera un poder poltico que no tenemos o no queremos usar, puede ser que nos falten recursos econmicos o financieros, o puede ser que nuestras deficiencias institucionales u organizativas, ni siquiera nos permita formular un proyecto con posibilidades serias de ejecucin. Los proyectistas se enfrentan entonces a dos situaciones trascendentales para elegir la mejor solucin:
La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opcin razonable; sin embargo podra ser tambin una forma cmoda y esttica de abordar la viabilidad del proyecto.
La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a construir la viabilidad poltica, econmica y organizativa restringiendo el diseo a lo que resulta viable.
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Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente, coherente y viable.
7. Estudio de Alternativas
El anlisis anterior debe conducir a la identificacin de variantes de solucin al problema definido. Se deben identificar diferentes alternativas que en primera instancia parezcan validas para solucionar el problema propuesto; para que sean comparables, cada una de ellas debe producir los mismos beneficios. Las alternativas deben estudiarse en funcin de su alcance, la tecnologa a utilizar, los costos estimados y los recursos disponibles. El
anlisis de alternativas implica descartar aquellas opciones que se consideren no viables o no factibles.
Las alternativas preseleccionadas deben describirse presentando sus caractersticas especficas ms relevantes y aquellos aspectos que las diferencien entre s.
Un criterio de tipo pragmtico propone que se seleccionen como mnimo las dos alternativas que parezcan mejores y se sometan al anlisis comparativo cuidadoso.
En la metodologa ZOPP el anlisis de alternativas tambin se utiliza para priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para impactar el problema central. De esta forma el anlisis de alternativas es un
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conjunto de tcnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto, para luego analizar dichas estrategias con base en criterios preestablecidos de seleccin que permitan, en ltimo termino, decidirse por una de ellas.
La tcnica del anlisis de alternativas implica los siguientes pasos: 1er paso: Excluir los objetivos no deseados no viables y no factibles. 2do paso: Identificar diferentes combinaciones de medios fines que puedan ser estrategias del proyecto.
3er paso: Analizar y comparar las diferentes estrategias identificadas utilizando criterios como: recursos disponibles, grado de viabilidad, aspectos de genero, duracin del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros proyectos, utilizacin de recursos de cofinanciacin, costo beneficio, etc., para seleccionar la ms pertinente.
RECOPILANDO Hasta este momento hemos examinado el anlisis de la situacin, que se realiza con la esperanza de obtener el sustrato suficiente para abordar el diseo propiamente dicho del proyecto. Este se hace en la metodologa ZOPP, utilizando la matriz de marco lgico, instrumento que permite desarrollar la estrategia del proyecto constituida por los resultados, los indicadores, los medios de verificacin, los supuestos, las actividades y el presupuesto. Este ser el objeto del siguiente capitulo.
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II. El Encuadre Lgico del Proyecto
1. Introduccin
La solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface total o parcialmente nuestras expectativas y coincide con nuestros intereses y aspiraciones. Cuando calificamos un evento de solucin estamos
reconociendo que se ajusta a nuestros valores e intereses. Algunas personas pueden considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la historia natural del problema. Otras, en cambio, estn firmemente convencidas de que la fortuna no es la causa del xito sino su consecuencia, y por ello asumen decididamente el control de su futuro.
En relacin con la forma de llegar a los resultados esperados, las diferentes corrientes administrativas proponen una gama variada de tcnicas y mtodos. Los distintos enfoques coinciden, sin embargo, en la importancia de imaginar con anticipacin dos aspectos que consideran esenciales para el xito: Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, metas...) Y Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).
Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea pueden considerar que disear proyectos es escribir documentos. Esta concepcin es equivocada y da origen a un excesivo inters en los rituales metodolgicos y en los aspectos formales de los instrumentos, que reduce finalmente las
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decisiones al registro mecnico de datos en un formulario. Un anlisis ms serio del tema nos permite descubrir que el proyecto no es el documento, sino una intencionalidad organizada para el xito, donde los aspectos formales son solo el medio para comunicarnos y contribuir al logro previsto.
En este ltimo campo hay una gran variedad de opciones. La mayora de las agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. Los organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en formatos relativamente sencillos, donde el proponente presenta los aspectos esenciales de su planteamiento para justificar una solicitud de apoyo.
En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos de Inversin Nacional (BPIN), del Departamento Nacional de Planeacin DNP, ha establecido un conjunto de metodologas, de amplio uso en el sector estatal, que orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada una de estas metodologas establece la manera de organizar y presentar la informacin bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de los proyectos segn sus caractersticas.
Por su parte, las propuestas que se presenten a los Bancos de Proyectos territoriales y de la nacin deben diligenciar la ficha de Estadsticas Bsicas de Inversin (ficha EBI) como requisito para su registro en el respectivo banco. A lo largo del curso es posible que tengamos oportunidad de revisar algunos de estos formatos en detalle, si ello se requiere.
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2. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del Proyecto (Mpp).
Tal como tuvimos oportunidad de revisarlo cuando estudiamos el enfoque ZOPP, la Matriz de Marco Lgico es una tcnica de anlisis y de toma de decisiones, desarrollada por la Agencia Americana de Cooperacin USAID para la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos principios obligan al analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de su propuesta. Posteriormente fue modificada por la GTZ y en la actualidad es un instrumento de amplia aceptacin en casi todo el mundo.
En el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un proyecto es consecuencia de un conjunto de componentes con una relacin causal interna: insumos, actividades, resultados, objetivos especficos y hay una dependencia directa entre ellos en forma
objetivo global, donde
descendente, partiendo de los insumos, hasta garantizar el cumplimiento del objetivo general.
Esta matriz de planificacin se debe utilizar como un punto de partida para formular la parte tcnica del proyecto, as como el plan detallado. Servir de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto.
El Enfoque de Marco Lgico organiza la informacin y las decisiones en una plantilla de cuatro columnas por cuatro filas.
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Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de proyectos que no se ajusta a ningn modelo en especial pues, por el contrario, ha intentado acoger los requerimientos formales ms comunes de los principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua general, alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto un buen grado de comprensin que le permita traducir sus intenciones especficos de la mayora de las agencias. a los requerimientos
En este mdulo vamos a familiarizarnos con un enfoque que tienen cierta acogida nacional e internacional: el anlisis de Marco Lgico ML que se apoya en una herramienta administrativa denominada Matriz de Marco Lgico MML.
Componentes del proyecto
Indicadores
Fuentes de Verificacin
Supuestos
Objetivo global Objetivo del Proyecto
Resultados
Actividades
Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico
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En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo, los cuatro componentes bsicos de la estrategia del proyecto:
El Objetivo Global El Objetivo Especfico o Propsito del proyecto Los productos o resultados concretos generados por el proyecto Las actividades a realizar para generar los productos
En la segunda columna se registran los indicadores observables de cada componente. En la tercera columna los medios y fuentes de verificacin y en la cuarta los supuestos o condiciones externas requeridas para que cada componente pueda desarrollarse adecuadamente.
La solucin de esta matriz exige al proyectista precisar y articular los supuestos esenciales y las correspondientes decisiones que se han asumido.
Al elaborar una Matriz de Marco Lgico, el analista se ver obligado a basarse en las decisiones previas, especialmente en el anlisis de los involucrados. La Matriz de Marco Lgico se utiliza en tres momentos:
Para formular tcnicamente el proyecto Como referencia para orientar la ejecucin Como criterio de seguimiento y evaluacin del proyecto.
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La aplicacin del Marco Lgico permite al analista:
Clarificar el propsito y la justificacin del proyecto. Identificar las necesidades de informacin. Definir los elementos claves de un proyecto Establecer estrategias y lneas directrices para la ejecucin del proyecto. Explicar detalladamente la lgica que sustenta el proyecto, para que cualquier cambio necesario se ajuste al diseo global del proyecto... Controlar y verificar el progreso del proyecto, as como su impacto. Analizar el entorno del proyecto desde el inicio. Definir criterios para medir el avance del proyecto. Aclarar y analizar las hiptesis en que se basa el proyecto, al establecer relaciones estructuradas y consistentes entre las distintas variables involucradas. Mejorar la consistencia interna del proyecto y facilitar el anlisis, el control y la evaluacin del proyecto. Visualizar un panorama general de los componentes del proyecto. Garantizar la coherencia y la relacin razonable entre los insumos, las actividades, los productos y los objetivos. Proporcionar a los usuarios una terminologa normalizada.
Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico
El Enfoque del Marco Lgico presenta las siguientes ventajas: Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas con el xito del proyecto y se analicen a fondo sus debilidades. Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos del proyecto y de los factores externos. Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre quienes toman las decisiones y las dems partes involucradas en el proyecto. Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal original. Facilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias financiadoras, a medida que las instituciones adoptan el Marco Lgico.
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Facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.
Sin embargo, el Enfoque del Marco Lgico presenta tambin algunas limitaciones:
Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta ms atencin al formato que al razonamiento lgico. Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento. A pesar de la flexibilidad que asume como principio el enfoque, es muy exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los participantes.
El enfoque de Marco Lgico implica que identifiquemos, cuatro componentes esenciales del proyecto y luego describamos para cada uno de ellos los indicadores, los medios de verificacin y los supuestos para lograrlos.
Al elaborar una matriz de marco lgico el analista se ver obligado a retomar, como insumo, el anlisis de la situacin.
El marco lgico desarrolla especficamente los siguientes componentes:
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Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lgico 1. La estrategia del proyecto El Objetivo Global El Propsito Los Resultados Las Actividades
2. Los indicadores para evaluar los logros. 3. Los medios indicadores. y fuentes de verificacin de los
4. Los supuestos externos de importancia para el proyecto.
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico
3. Anlisis de Objetivos
Para realizar el anlisis de objetivos el Enfoque de Marco Lgico se apoya en el anlisis de problemas, invitando al proyectista a concentrar los esfuerzos en situaciones desfavorables muy concretas, y a precisar su mbito de intervencin. La experiencia ha demostrado que cuando los proyectos responden a problemas bien definidos tienen mayores posibilidades de xito.
En ocasiones, no es posible prever desde el comienzo la dimensin del problema ni la ruta de solucin. En estos casos, los proyectos pueden incluir etapas de pre-inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que mejore la comprensin del problema y a identificar o generar recursos que luego se
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utilizarn para definir y ejecutar la propuesta. Las distintas agencias difieren tambin en sus polticas frente la pre-inversin, pues esta etapa implica un cierto riesgo de que los resultados no sean satisfactorios y se pierdan los esfuerzos realizados.
OBJETIVO. Estrictamente hablando, el enfoque ZOPP concibe los objetivos como productos tangibles. Por su parte, la Matriz de Marco
Lgico diferencia el Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta, para el grupo meta, de la utilizacin de los resultados del proyecto, del Objetivo del proyecto definido como la utilizacin de los resultados del proyecto por el grupo meta. En algunos pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha centrado la concepcin y operacionalizacin de los objetivos en la accin requerida para obtener el resultado esperado (verbos en infinitivo); reflejan un nfasis exagerado en la accin ms que en su resultado. Las diferencias del enfoque ZOPP con estas definiciones, profundamente arraigadas en algunos equipos de salud de la regin, no son meramente semnticas y generan
frecuentes confusiones al momento de proponer las soluciones. Despus de los primeros talleres, el curso hizo una adaptacin al modelo original y acord diferenciar formalmente los productos de los objetivos; dicho ajuste ha permitido a los estudiantes integrar las dos visiones.
Para quienes han sido formados originalmente en el enfoque propuesto por el ZOPP, esta diferencia podra ser irrelevante. En principio, un objetivo es la expresin de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado general esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a
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una situacin bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas caractersticas del problema que se consideraban desfavorables. Un objetivo bien formulado debe dar cuenta de los siguientes aspectos:
3 Qu se quiere lograr? Este componente del objetivo debe ser el producto esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa como un sustantivo con adjetivos que describen las caractersticas esenciales del producto que se quiere alcanzar o modificar. Otros definen el qu, como el cambio esencial que ha experimentado la situacin problema al terminar la intervencin. 4 Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado? Este componente del objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo (ar, er, ir), que designa la accin a desarrollar para alcanzar el producto. Ej.: reducir, generar, aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar... 5 Cundo se espera lograr el resultado? En el objetivo se debe precisar el perodo, ao o fecha en que se va a lograr el producto. Definir el cundo es un requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia an en el caso de los proyectos, una de cuyas caractersticas es precisamente su limitacin en el tiempo. 6 Dnde se lograr el resultado? En qu regin, municipio, institucin o localidad especfica se lograr el resultado. En ocasiones el dnde se refiere a un grupo poblacional, Ej.: entre las adolescentes vinculadas al proyecto...
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Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede requerirse informacin adicional sobre el alcance de la intencionalidad:
7 Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando el proyectista quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a aplicar, o quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando uno de los factores que agregan valor al proyecto sea precisamente la aplicacin de un nuevo mtodo o tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda de consensos entre..., mediante la utilizacin del mtodo X..., introspeccin.... 8 Quin realizar esta accin? Se refiere al agente directamente responsable de generar el producto. 9 Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente desde el enfoque sistmico) se refieren a este para qu como la finalidad o resultado ltimo que est ms all del objetivo. 10 Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro puede cuantificarse en el tiempo se denominan metas. Una meta es entonces un objetivo cuantificado en el tiempo. Es de anotar que algunos objetivos no se dejan cuantificar como metas. aplicando tcnicas de
3.1 Definicin del Objetivo Global
Para los promotores del ZOPP, el desarrollo social es un proceso complejo que difcilmente est al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los
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proyectos sociales no tendran sentido alguno si no contribuyen, as sea parcialmente, al desarrollo de las comunidades. El ZOPP retoma este
concepto de la Matriz de Marco Lgico y considera que el Objetivo Global, o finalidad de un proyecto, es el avance en el desarrollo social de la poblacin meta, que se podra generar si el proyecto logra sus objetivo particular. El Objetivo Global es entonces un resultado que va siempre ms all de los alcances del proyecto, pero que podra anticiparse gracias al proyecto y a otras intervenciones. El proyecto por s solo no lograr esta finalidad; solo
contribuir a ella. Por otra parte, el objetivo global no se logra inmediatamente y suele darse a mediano o largo plazo, despus de terminado el proyecto.
Los objetivos globales suelen comenzar con la siguiente expresin: Una vez logrado el objetivo del proyecto, se ha contribuido a.. El objetivo global debe:
Ser consistente con la poltica del pas donde se formula. Ser consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para la ayuda al desarrollo. Representar una justificacin para el proyecto. Ser realista (No ser demasiado ambicioso.) Referirse explcitamente al grupo beneficiario. Estar expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o proceso. Estar expresado en trminos verificables. Ser uno solo. Un proyecto no debe contener dos o ms objetivos globales que estn causalmente relacionados (medios fines).
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Una vez formulado el objetivo global hay que asegurarse que: Sea consistente con la poltica del pas donde se formula. Sea consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para la ayuda al desarrollo. Represente una justificacin para el proyecto. No sea demasiado ambicioso. Se definan explcitamente los grupos beneficiarios. Est expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o proceso. Est expresado en trminos verificables.
Productos Finales Especficos. Para cada problema especfico habr como mnimo un producto final especfico que lo resuelva. La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual es contraria o diferente al problema especfico y donde se observe el cambio favorable que experimentar este ltimo al terminar el proyecto. Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado. Debe ser claramente comprensible Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del problema especfico
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Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir, de manera que de su forma de expresarlo pueda deducirse una cierta forma de actuar sobre l.
Productos Intermedios. En ocasiones, el producto final solo puede lograrse en etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. Los productos intermedios son objetos materiales o resultados parciales de un servicio, diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
Cada
producto
intermedio
debe
cumplir
con
las
siguientes
caractersticas: Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como punto de partida por el proceso siguiente Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus atributos o caractersticas principales. Debe ser claramente comprensible. Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final. Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!) Debe estar expresado en trminos operativos.
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Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que asegurarse que:
Estn incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo especfico. Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garantizados por el proyecto. Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para lograr el objetivo especfico. Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles. Sean definidos de manera concreta y verificable. Objetivo Especifico. En ciertos casos, cuando el objetivo especfico es en s mismo complejo, puede ser necesario producto intermedio se formula un objetivo especfico.
Cada uno de sus objetivos especficos debe cumplir con los siguientes criterios: Precisa el qu (producto esperado) Precisa el cmo (verbo en infinitivo que expresa la accin propuesta para lograr el producto) Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado) Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial) Precisa el dnde (mbito de accin)
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Una vez formulado el objetivo especfico hay que asegurarse que: Se define un solo objetivo Estn los grupos beneficiarios del proyecto. Se puede esperar que contribuya de manera significativa al
cumplimiento del objetivo global. Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez producidos los resultados del proyecto. Es formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso. Sea definido de manera concreta y verificable.
Indicador Objetivamente Verificable (IOV). Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es una parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente por el proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de proyectos, los indicadores deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lgico exige al analista definir, para cada resultado final o intermedio, una o ms caractersticas observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio esperado. La mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de proyectos consideran que, mientras no haya indicadores de logro
objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversin.
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La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas tipologas refleja el inters particular del evaluador.
En este curso te proponemos conceder una especial importancia al logro o producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de utilidad las siguientes recomendaciones:
1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto esperado. 2. Resaltar solo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones parecidas. 3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de manera directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Algunas propiedades como el color, el tamao y las dems propiedades fsicas son directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas del ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs de las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin puede encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado). 4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno que te permita verificar si el logro se ha presentado. 5. Formular operacionalmente el indicador.
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Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular los indicadores:
Precisar qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: Un atributo directamente observable? Un atributo observable
indirectamente a travs de una medicin? Un registro? Precisar en qu mbito espacial se va a medir: En una regin? En un grupo? En una persona? En un lugar? En una institucin? En un local? Precisar cundo se va a medir: en una fecha particular? En algunos momentos particulares del proceso? Precisar cmo se va a verificar el indicador: Con qu tcnica? Con qu instrumento? Precisar quin va a realizar la medicin.
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:
Sean especficos en trminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y grupo beneficiario. Se disponga de un medio de verificacin (Estadsticas, Observacin, registros). En caso contrario averiguar si se puede generar la informacin a un costo razonable. Sea relevante como una medicin del logro de los objetivos. El medio de verificacin sea fiable y actualizado.
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La recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello figuren especificados en la matriz del proyecto.
Medios y Fuentes de Verificacin. Los indicadores que seleccionaste deben ser observables de manera directa o a travs de artificios e instrumentos.
Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de informacin o verificacin, necesarias para su uso, es decir: Que informacin tiene que estar disponible, de que forma y quien debera facilitarla.
Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia.
Se deben considerar los costos implicados en cualquier informacin que el proyecto mismo vaya a producir.
Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios adecuados de verificacin, se sustituirn por otros indicadores verificables.
Se deben cambiar los indicadores que requieran invertir adicionalmente recursos, sin que no generen valor agregado al proyecto, despus de
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considerar los costos y la utilidad, por indicadores sencillos y que se obtengan a costos razonables.
La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes criterios:
La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con informacin disponible a partir de fuentes existentes: estadsticas o registros fiables y actualizados. El costo. Cuando se necesite una recopilacin especial de informacin, se debe evaluar si los beneficios justifican los costos
Fecha de Entrega. Para cada producto intermedio define la fecha lmite en que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta dos recomendaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos que a la luz de sus anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error. Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn.
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Responsable: No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un factor crtico de xito para el proyecto. El proyectista debe precisar el responsable de cada uno de los productos intermedios. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que este componente salga bien.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus manos estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los
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exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
Supuestos: Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial importancia el anlisis de los factores ambientales externos, cuyo
comportamiento no es directamente controlado por el proyectista, los cuales se denominan supuestos. Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el xito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del analista. El hecho de que sean incontrolables para nosotros, no quiere decir que los ignoremos; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las estrategias para responder a ellos, constituye una de las actividades ms importantes del diseo de proyectos.
El grfico (grfico 6.1) representa, en forma de flujograma, los componentes del anlisis de supuestos. Bsicamente, el analista explora las condiciones externas, de cuya presencia dependa el xito de su proyecto con el fin de asegurar que el ambiente se comportar favorablemente. Suponer este clima favorable no debe ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista descubre que la gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de que se presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estn a su alcance para prever un plan de emergencia en el caso de que falte el apoyo previsto. Del anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de modificar decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se
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haban abandonado. El proyectista siempre deber tener listo su plan B, una alternativa de accin gilmente, para responder a un entorno que no se comporta como se haba previsto.
Si al hacer su anlisis el proyectista descubre que la probabilidad de que ocurra el supuesto favorable es muy remota, y que l no encuentra forma de reajustar su proyecto a la amenaza de la situacin resultante, calificar esta situacin como un supuesto fatal y no deber iniciar el proyecto.
El reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un proyectista porque equivale a dar muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor comenzar una empresa cuando el anlisis hace prever el fracaso.
En este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos de ellos, ha sido una experiencia muy enriquecedora para los participantes, pues estimula la creatividad y la bsqueda de opciones que permitan conjurar y evadir los supuestos fatales.
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Los supuestos son factores externos, que escapan a nuestros mecanismos de control, pero que influyen de manera
importante en el xito o fracaso del proyecto. Los supuestos no son ni recursos propios del proyecto, ni actividades incluidas en la programacin, ni resultados esperados. En el campo de la gestin por proyectos, los supuestos constituyen una situacin de especial importancia para el analista pues, por una parte se consideran clave del xito, pero por otra reconocemos nuestra incapacidad para controlarlos. El anlisis de marco lgico propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta, modificando nuestras estrategias para reducir su influencia sobre el proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan ejercer sobre la ejecucin.
El anlisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista:
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de manera importante la ejecucin del proyecto. Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los principales supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera, si no ocurre acto de la siguiente forma... Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
Sean formulados como condiciones deseables positivas.
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Estn situados en el nivel del proyecto correcto. No sean incluidos los factores que no son importantes. No estn incluidos los factores que muy probablemente ocurrirn. Si hay factores que son simultneamente importantes y de cumplimiento improbable (factores letales), habr que volver a disear el proyecto para evitarlos o abandonarlos.
Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones externas que constituyan requisito o condicin favorable, necesaria para que se obtenga el resultado previsto. Este supuesto puede analizarse a la luz del algoritmo adjunto. Los supuestos cuya posibilidad de existencia sean razonablemente confiables contribuyen a la factibilidad y viabilidad del proyecto. Los supuestos fatales implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse porque su xito no puede garantizarse.
Definiciones Operativas (Definicin Del Plan De Operaciones): Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el problema, el proyectista define y relaciona entre s actividades, recursos, tiempos y responsabilidades. En este momento las decisiones generales se desagregan en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de operacionalizacin el analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el error en la disposicin de los detalles prcticos y concretos puede malograr su intencionalidad y arruinar el trabajo previo.
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Las Actividades. Para cada resultado habr una o ms actividades.
Al precisar su litado de tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que el proyecto tiene que emprender cuidndose de que se haga una distincin entre las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades continuas ms amplias de las instituciones o programas de la agencia, con las que se relaciona el proyecto.
Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse que:
Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados. Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado superior. Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar. Estn planteadas las actividades en trminos de acciones que emprenden y no en trminos de resultados alcanzados. El tiempo destinado para cada actividad sea realista. Las actividades sean adecuadas a la situacin del pas, en trminos de instituciones, ecologa, tecnologa, cultura, etc. se
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Los Insumos. Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en trminos de presupuesto, personal, equipo, servicios, etc, suministrados por los
involucrados. El total de los insumos debe reflejar de manera realista aquello que es necesario para producir los resultados propuestos.
Una vez descritos los insumos, hay que asegurarse de que:
Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades especificadas. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades planeadas. El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin. Los insumos estn definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad y costos). Los recursos sean adecuados para la situacin del pas anfitrin en trminos de organizacin, gnero, cultura, tecnologa, medio ambiente, etc.
En la actividad prctica correspondiente tendremos oportunidad de aplicar estos anlisis y familiarizarnos con la Matriz de Marco Lgico.
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Los facilitadores pensamos que la etapa ms difcil del curso era precisar el problema, pues involucraba generar en el grupo un espacio amplio de anlisis que nos permitiera compartir experiencias, intereses e inquietudes en un lenguaje comn. De ac en adelante creemos que los contenidos del curso no te presentarn mayor dificultad.
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ANALISIS DE SUPUESTOS
Cules condiciones externas al proyecto influyen de manera importante sobre l?
INVENTARIO DE CONDICIONES EXTERNAS
El proyecto puede tener xito en ausencia de este requisito
El xito no depende del factor Descrtelo como supuesto importante
No
Esta condicin merece ser analizada como supuesto importante
Hay RAZONABLE confianza en que la condicin favorable se presente
El xito depende de que ocurra el supuesto
No
PELIGRO! PREVER AJUSTES AL PROYECTOl
Monitorear este supuesto cuidadosamente
OPTAR POR UNA Puede ajustarse el Grfica No 7: Anlisis de Supuestos ALTERNATIVA proyecto para operar QUE NO DEPENDA con otra alternativa
DE ESTA CONDICIN
No
SUPUESTO FATAL. EL PROYECTO NO DEBE INICIARSE
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CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO
I. Evaluacin del Proyecto
1. Principios Generales
Qu es evaluar? Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la evaluacin se ha considerado, desde principios del siglo XX, como una herramienta administrativa fundamental para garantizar el xito de todo proyecto. Si bien las diferentes corrientes administrativas presentan su propia definicin del trmino, para efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un proceso de comparacin entre un evento y un patrn de referencia, dirigido a promover acciones de ajuste y control que optimicen el beneficio de la situacin evaluada. Un evaluador ser entonces quien realiza un anlisis comparativo con la clara intencin de proponer una determinada forma de actuar. Es importante observar que esta definicin vincula estrechamente la evaluacin con la decisin. Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias, algunos autores consideran la evaluacin como un componente esencial del proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier evaluacin que no conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.
Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por diferentes actividades: formulacin de valores, recoleccin de informacin, anlisis de informacin y toma de decisiones.
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Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en su interior los siguientes componentes:
Componentes de la evaluacin Un propsito Un objeto especfico de evaluacin Un patrn de referencia Un criterio para valorar las diferencias Un usuario de la evaluacin Un evaluador
El propsito de la evaluacin. El elemento ms importante de la evaluacin es la intencionalidad del evaluador, pues los dems aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr. Ninguna evaluacin tendr xito si no se ha previsto con anterioridad para qu se utilizar. En contra de lo que se observa con frecuencia, la evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que debiera ser garantizar el xito de la gestin.
La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido entonces evaluar para hacer fracasar o evaluar para empeorar. Aunque aparentemente simple, este principio es muy complejo, pues los propsitos que dan origen a la evaluacin pueden ser heterogneos y no siempre comprometidos con un determinado criterio de xito.
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En ocasiones nos imaginamos los propsitos y las intencionalidades como un grupo armnico y perfectamente alineado. La realidad no se
comporta de este modo. Las intenciones de los seres humanos son heterogneas y cambiantes, y la decisin de realizar una determinada evaluacin es muy sensible a esta condicin. De lo anterior puede concluirse que las primeras actividades dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin debe centrarse en precisar por qu y para qu realizar este anlisis, y establecer si dicha intencin es claramente compartida por las personas involucradas en la situacin.
Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el contenido de la misma, la metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el tiempo previsto para realizarla y el tipo de evaluador ms conveniente.
Admitir
que
el
propsito
del
evaluador
determina
los
dems
componentes del proceso de evaluacin, podra hacer pensar que aquel es autnomo para imponer sus intereses de forma arbitraria. Esta sera una conclusin errnea. Desde el punto de vista tcnico, los propsitos del evaluador no deberan desconocer otra intencionalidad que le precede y que configura el contexto donde el proyecto adquiere sentido: Dicha intencionalidad est constituida por los intereses de los proyectistas.
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que actan como evaluadores, la identidad de intereses puede ser un hecho fcil de
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lograr y el proceso de evaluacin puede valorar los hechos a la luz de la intencionalidad inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son agentes diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sera importante garantizar un punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el hecho de que un evaluador externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse la molestia de evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo podra sugerir su ignorancia en el tema sino que podra conducir a decisiones errneas.
Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares especialmente problemticas:
Al realizar la evaluacin ex ante, un evaluador que acta en representacin de su agencia, puede considerar que los intereses de los proponentes no son compatibles con los intereses de sta ltima. El conflicto de intereses entre la agencia que evala y la propuesta pueden dar origen a un informe donde el evaluador considera que el proyecto no deba apoyarse.
Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que intereses, considerados en sus momentos legtimos, han dejado de serlo y que la intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es compatible con los nuevos valores. Tambin en este caso los intereses del evaluador podrn imponerse a los del proyectista.
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El objeto de la Evaluacin. El que mucho abarca poco aprieta.... La evaluacin tambin consume recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en aspectos crticos de la gestin denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de xito es cualquier evento, valorados como prioritario por el evaluador, por cuanto de l depende la conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del evento. El evaluador debiera centrar sus anlisis en factores considerados crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
Los factores que por su carcter de crtico o prioritario se sometern a evaluacin, deben fijarse desde el comienzo del proceso y no al final. A este respecto, la primera pregunta que debe formularse el evaluador es: Cules de los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para su xito que ameritan evaluacin?
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han previsto y organizado los recursos (evaluacin de estructura), a los procedimientos que se realizan (evaluacin de proceso) o a los productos obtenidos (evaluacin de resultados).
La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito pueden encontrase en la plataforma de gestin (valores organizacionales, visin, misin), en los objetivos previstos para el perodo y en las estrategias para lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
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De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales que rigen la organizacin y cuales se consideran fundamentales para su supervivencia, crecimiento o desarrollo.
Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en criterios imprecisos, ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el xito pues, como hemos repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin que requerir especial habilidad por parte del evaluador se refiere a su capacidad para detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar los factores crticos a lo largo del tiempo.
En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es completamente libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis, pues esta decisin depende mucho de sus posibilidades de acceso a la informacin requerida.
Principios La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin del proyecto; por ello debe tambin cubrir integralmente los diferentes procesos involucrados en l y no solamente sus resultados finales. Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa que los
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evaluadores vivan improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera flexible y razonable, a la dinmica del proyecto. Una autoevaluacin donde participen activamente los diferentes involucrados en el proyecto, puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos. La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona con los siguientes aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo del proyecto hacia el cumplimiento de la intencionalidad prevista, los criterios seleccionados para realizar la comparacin, los instrumentos utilizados, la capacidad del evaluador para comprender el proceso, la oportunidad del concepto emitido y su legitimacin por quien toma las decisiones de control. El resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto es una recomendacin de ajuste.
A pesar de ciertas particularidades que les son propias, la evaluacin de los proyectos no se aparta de estos principios generales.
Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si previamente no se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son siempre patrones convencionales, es decir, previstos a conveniencia por quienes realizan la evaluacin.
En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto? Si se entiende la evaluacin como un conjunto de actividades dirigidas a garantizar el xito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y no a procedimientos episdicos. Algunos proyectistas consideran que si
dedicaran todos sus esfuerzos a la evaluacin no podran dedicarse a la produccin; otros piensan, por el contrario, que quienes dejan de evaluar el
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proyecto por algn tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo surjan las desviaciones que darn al traste con el proyecto.
Entre estas dos posiciones extremas, las actividades de evaluacin deben realizarse con sentido comn. Para responder a esta inquietud, se han propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus especificidades, son interdependientes y complementarios:
a. La evaluacin ex ante. Es un tipo especial e evaluacin realizado sobre el diseo o propuesta tcnica, cuya finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las dependencias de la organizacin responsables de la asignacin de recursos. Tcnicamente, la evaluacin ex - ante se centra en los siguientes aspectos:
La importancia del problema La bondad de la solucin planteada por el proyectista La factibilidad tcnico - financiera de llevarlo a cabo La viabilidad tica, social y poltica de realizarlo. La idoneidad de los proponentes
La evaluacin ex ante debe terminar en una recomendacin del evaluador sobre la conveniencia o no de apoyar la ejecucin del proyecto.
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b. El monitoreo del proyecto. El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en administracin. Dado que su diferenciacin con otras formas de evaluacin es con frecuencia convencional, el evaluador tendr que precisar los alcances de su compromiso con determinado enfoque terico. Para efectos del curso, vamos a considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al proceso continuo de evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo largo de la ejecucin del proyecto.
Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al monitoreo. La periodicidad y contenido de las evaluaciones que componen el monitoreo sern definidas por el evaluador de acuerdo con las caractersticas de cada proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin sean oportunos y sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la brevedad posible.
En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de evaluacin y control para referirse a procesos integrales y permanentes de observacin, valoracin y ajuste, que cubren diferentes aspectos crticos de la gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en relacin con el proyecto como totalidad.
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c. La evaluacin ex - post. Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o instituciones estn interesadas en ciertos aspectos especficos de la experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin muy variable. Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.
Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo, interesados en establecer la relacin entre los costos y los beneficios. Los polticos en la percepcin que tiene la comunidad. Los tcnicos en los aciertos y errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una amplia gama de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters que inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa a utilizar.
2. Los Indicadores en la Evaluacin
El concepto de indicador. Los factores crticos de xito pueden ser - en si mismos - realidades complejas, constituidas por mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten mayor importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control todos los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a indicadores.
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la estadstica. Desde esta perspectiva, construir indicadores ha consistido en
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calcular ndices y mediciones numricas. La anterior es una concepcin muy comn, pero supremamente restringida como formulacin terica, y frecuentemente poco til en la prctica diaria.
En sentido amplio, un indicador es aquella caracterstica particular de un fenmeno complejo, capaz de reflejar los atributos esenciales del todo. Los indicadores son pues algunos aspectos especiales de una "situacin compleja" que, sin agotarla ni explicarla totalmente, nos permiten acercarnos a ella.
La necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra incapacidad para comprender en su totalidad la naturaleza de un fenmeno complejo al cual tenemos que acercarnos por partes.
Como recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser cuantificables, otros no; algunos constituyen un buen reflejo de la situacin global, otros son ms burdos y confusos. Por ejemplo, podra decirse que la habilidad para expresarse es un indicador del desarrollo intelectual de una persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional del nio, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud de una comunidad o que el porcentaje de recadas en un perodo sugiere la efectividad de una intervencin teraputica. Los ejemplos anteriores ilustran tambin dos aspectos. En primer lugar la inimaginable disponibilidad de indi-
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cadores que podramos tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la necesidad de definir claramente cul es la situacin compleja que queremos abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues stos ltimos son especficos en su utilidad. Un indicador de salud mental en un adolescente, por ejemplo, puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en este caso.
Cmo deben ser entonces los indicadores? La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a utilizar. Si se necesita una gran precisin en la definicin de determinado problema, se requerir tambin una gran precisin en los indicadores. El nivel de sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la que pretende responder y de la utilizacin que le dar el analista. No se justifica elaborar indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control. Quien se aproxima por primera vez a una situacin problema, o quien se propone manejarla a nivel general, podra comenzar por indicadores ms burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea ms importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su utilidad prctica para resolver el problema, y su complejidad no necesariamente se correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que el atributo esencial de cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos otros aspectos.
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Nada ganamos con seleccionar indicadores que no estarn disponibles. Para cada indicador, el evaluador deber prever una o ms fuentes de verificacin donde obtendr informacin sobre el comportamiento del indicador. Las fuentes debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones puede ser necesario obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que implica generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el indicador deber modificarse o descartarse.
Podramos concluir entonces que las caractersticas de un buen indicador son las siguientes:
Que su comportamiento particular sea un buen representante del comportamiento global del fenmeno. Es decir, que apunte al centro del blanco y no se quede en aspectos perifricos. Que sea confiable. Que est disponible. Que sus atributos o valores sean observables y claramente
diferenciables al nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretacin del dato es confusa o controversial no ser un buen indicador. Que su valor refleje el estado actual del fenmeno. Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin arroje sobre el fenmeno Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de decisiones. Descartar indicadores cuya obtencin se considere
excesivamente costosa para el caso especfico a evaluar.
Evidentemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores debern obedecer a la intencin que el analista se haya formulado previamente en relacin con la situacin evaluada.
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Los indicadores Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y evaluar el comportamiento de variables. Es decir, las caractersticas, componentes y elementos que constituyen los objetivos de planes estratgicos y operativos. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est bien encaminado, o si los objetivos continan siendo adecuados. Por ello, una de las principales actividades de la planificacin de un proyecto es definir los indicadores.
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y evaluar el comportamiento de variables. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est bien encaminado, o si los objetivos continan siendo adecuados.
Ejemplo Como una manera didctica de mostrar un proceso de identificacin de indicadores y de secuencia del procedimiento para medir el grado de cumplimiento de un objetivo y sus metas se dar un ejemplo.
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Descripcin de la situacin. Estamos en presencia de un proyecto integrado de promocin social para ser desarrollado en el plazo de un ao en 12 comunidades aledaas a las estaciones del metro. La institucin ejecutora del proyecto debe coordinar su accin con otras 5 instituciones: El INDER, la Secretara de Desarrollo Comunitario del municipio de Medelln, EEVV, Comfama y la Oficina de Paz y Convivencia.
Objetivo: Estrechar los contactos con las diversas instituciones de promocin social que trabajan en el campo del desarrollo comunitario, con el propsito de unificar mtodos y tcnicas, estableciendo un ambiente de mutua colaboracin.
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.
Este es el marco de referencia de que dispone el evaluador para definir su proceso de medicin. Lgicamente este marco de referencia fue formulado en la fase pertinente del proceso de programacin.
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Secuencia del proceso El primer paso que habra que dar es identificar los indicadores que servirn para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el objetivo. Despus de un adecuado anlisis de la situacin, se llega a la conclusin de que los indicadores que se utilizarn son los siguientes:
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro. Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones. Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por cada estacin.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad. Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de las otras instituciones del sector.
Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa. Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto. Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos. El segundo paso importante en este proceso consiste en determinar la forma en que se har el clculo para medir cada uno de estos indicadores. El equipo evaluador llega a determinar el siguiente sistema:
Meta 1: Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones.
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Cada reunin vale un punto hasta un mximo de 12 con cada institucin (1 por mes). El mximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay que coordinar es de 60 reuniones (12 x 5). Con base en la distribucin de frecuencias se pueden sacar las siguientes categoras:
Muy alto Alto Superior al promedio Promedio Inferior al promedio Muy inferior al promedio No hubo reuniones
6 5 4 3 2 1 0
(51 a 60 reuniones) (41 a 50 reuniones) (31 a 40 reuniones) (30 reuniones) (11 a 29 reuniones) (1 a 10 reuniones) (0 reuniones)
ORGANIZACIN 1 INDER Secretara Desarrollo Comunitario EEVV Comfama Oficina de paz y Convivencia Totales Generales
TRIMESTRES 2 3 4
TOTAL ANUAL
Cuadro No 13: Para Vaciar la Informacin sobre nmero de Reuniones Hechas
Meta 1 Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por cada estacin.
Cada equipo constituido equivale a 1 punto con un mximo de 12, en el caso de que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del indicador se pueden aplicar las mismas categoras que en el indicador 1:
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Muy alto Alto Superior al promedio Promedio Inferior al promedio Muy inferior al promedio No se integr equipos
6 5 4 3 2 1 0
(11 a 12 equipos) (9 a 10 equipos) (7 a 8 equipos) (6 equipos) (4 a 5 equipos) (1 a 3 equipos) ( 0 equipos)
Meta 2: Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de las otras instituciones del sector.
En este caso se ha optado por medir estos tres indicadores con el mismo tipo de categoras:
Constante A veces Muy poco
3 2 1
(ms del 75% de las oportunidades) (entre el 25% y 75% de las oportunidades) (menos del 25% de las oportunidades)
Se estiman aqu como oportunidades las posibilidades mximas que existieron de poner en funcionamiento el indicador. Conociendo la mxima posibilidad, se puede determinar el porcentaje de ocasiones reales en que oper el indicador. Por ejemplo, para determinar la categora del indicador 2 se hace un recuento de todos los estudios producidos por las 6 instituciones durante el ao. Se determina que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por ciento de las oportunidades. Pero slo 28 estudios fueron intercambiados entre ellas, esto es un 50 por ciento.
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Cotejando este dato con la tabla de categoras cabe en la categora A veces y se le asigna entonces 2 puntos.
INDICADORES Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3
Constante (3)
A veces (2)
Muy poco (1)
Nunca (0)
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores
Meta 3: Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto. Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
Para medir estos dos indicadores se utilizan las mismas categoras que para los indicadores de la meta 2.
Constante A veces Muy poco Nunca 3 2 1 0 (ms del 75% de las oportunidades (entre el 25% y 75% de las oportunidades) (menos del 25% de las oportunidades) (No hubo)
La
identificacin
del
porcentaje
se
hace
mediante
el
mismo
procedimiento sealado y ejemplificado en la medicin de los indicadores de meta 2.
INDICADORES Indicador 1 Indicador 2
Constante (3)
A veces (2)
Muy poco (1)
Nunca (0)
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3
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El tercer paso importante dentro de este proceso se est explicando, una vez que se han calculado los porcentajes que corresponden a cada indicador, consiste en hacer el clculo de los puntajes que corresponden a cada meta. Para ello se recurre al siguiente procedimiento.
Todo consiste en hacer una combinacin de los puntajes acumulados por cada uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cules eran los puntajes mximos posibles para cada meta y cules fueron los puntajes reales que se obtuvieron. Para ello, es muy til confeccionar cuadros donde vaciar la informacin de que se dispone. Esto es lo que se graficar en los siguientes cuadros. Puntaje mximo 6 6 12 Puntaje real 5 3 8
Indicador 1 Indicador 2 Meta 1
En este caso se supone que la medicin dio para el indicador 1 una cantidad de 5 puntos y para el indicador 2, 3 puntos. La meta acumula 8 de un total de 12 posibles.
Puntaje mximo Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Meta 2 3 3 3 9
Puntaje real 2 1 1 4
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2
183
La suposicin es en este caso que la medicin dio un puntaje de 4 puntos para un total de 9 posibles que tena la meta. Puntaje mximo 3 3 6 Puntaje real 2 2 4
Indicador 1 Indicador 2 Meta 3
Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3
En este caso se ha supuesto la obtencin de un puntaje de 4 puntos de un total posible de 6 para la meta 3.
Estimacin del grado de obtencin de los objetivos El cuarto y ltimo paso del procedimiento que se est describiendo consiste en aplicar la informacin que se posee sobre el grado de cumplimiento de las metas a la medicin del objetivo de que forman parte.
Como se ha dicho reiteradamente, cada objetivo, tal como se aprecia en el ejemplo que se est siguiendo, suele desglosarse en varias metas. En este ejemplo, el objetivo contiene tres metas. Para medir el grado de obtencin del objetivo, se hace la siguiente estimacin: Puntaje Mximo 12 9 6 27 Puntaje Real 8 4 4 16
Meta 1 Meta 2 Meta 3 OBJETIVO
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obntencin del Objetivo
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En el cuadro anterior se llega a establecer con bastante claridad la forma en que se ha alcanzado el cumplimiento del objetivo. De un puntaje mximo de 27 puntos posibles, la medicin nos indica que se han logrado 16 puntos. Si 27 representa el 100 por ciento de obtencin del objetivo, el puntaje de 16 representa el 59.3 por ciento de logro del objetivo.
Funciones de los indicadores en la evaluacin Qu papel cumplen los indicadores en la evaluacin?, por qu es importante formular indicadores? Los indicadores en la evaluacin Permiten verificar los objetivos de un proyecto, mediante criterios claros, para determinar el xito. Expresan en qu se pueden reconocer, exactamente, si se ha logrado un objetivo fijado. Sirven como orientacin del seguimiento al proyecto sea el caso de efectos, reacciones, servicios y recursos, para adaptar la planificacin a nuevas circunstancias. Dan cuenta del consenso alcanzado entre los involucrados (beneficiarios, destinatarios) sobre lo que quieren o no alcanzar. Un ejemplo sencillo para comprender el tema de los indicadores y sus funciones es partir de las preguntas:
Si tengo una planta joven, cmo percibo que crece? El rbol adulto, en qu se diferencia de la planta joven?, cmo diferencio el rbol adulto de la planta joven?
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SITUACIN FUTURA SITUACIN INICIAL La planta joven crece si las circunstancias (agua,luz, tierra, aire) se lo permiten El rbol adulto da frutos que pueden cosecharse Puedo medir el volumen de la cosecha? Puedo comprobar la calidad del fruto cosechado?
El diseo de indicadores Recuerdo el concepto de indicadores planteado en la primera instruccin en la cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y evaluar el comportamiento de variables.
Los indicadores deben ser: Relevantes Vlidos: Apropiados para el proyecto Confiables: Veraces, crebles Especficos: Que correspondan a los objetivos Sensibles: a cambios de situacin que pueda tener el proyecto Accesibles: Que los datos necesarios pueda tener el proyecto Unvocos: Que su formulacin no admita diferentes interpretaciones Precisos en cuanto a: Tiempo Cundo? Actor Quines?
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Cantidad Calidad
Cunto? Qu tan bien!
Qu tan bueno es el servicio que ofrezco, la reaccin de los destinatarios y el beneficio para el grupo meta! Verificables, es decir, comprobables a travs de diferentes datos que se obtienen. Independientes, es decir, que estn formulados para medir cada nivel de la planificacin (objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, servicios y actividades). Posibles de lograr o medir
La calidad de los indicadores que se formulen depende de: Las personas que participan en la definicin de ellos y de sus valores internos. Los aportes externos que se involucren, diferentes a los del equipo formulador. El tiempo que el equipo dedica a la formulacin de los indicadores.
3. El Patrn de Referencia
Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a medio camino. La utilidad de un anlisis est relacionada con su capacidad para interpretar la situacin, valorndola favorable o desfavorablemente en relacin con algn criterio establecido como patrn de referencia.
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Cuatro de las comparaciones
ms frecuentemente utilizadas en los
procesos de evaluacin son las siguientes:
Un resultado observado frente a un objetivo previsto (logros vs objetivos). Ej.: Se obtuvieron cuatro de los siete productos previstos en el objetivo. Una situacin observada frente a una situacin definida como patrn (el evento observado frente a la norma establecida). Las normas siempre son convencionales y pueden referirse a la calidad, la eficiencia, o cualquier otro atributo definido como valioso por los responsables de la evaluacin. Ej. El total de los informes evaluados se ajusta a los patrones de calidad previamente establecidos por la empresa. Una situacin real frente a una situacin ideal, definida tambin convencionalmente como patrn (lo ejecutado vs lo programado). Ej.: A la fecha se ha registrado una cobertura del 67% frente a la meta ideal del 100%. Una situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin (evaluacin de impacto). La prevalencia de desnutricin aguda se ha reducido en un 20% con relacin a la medicin inicial. La situacin previa a la intervencin (situacin en ausencia del proyecto) suele denominarse tambin lnea de base.
En cada una de estas modalidades, el patrn de referencia debe estandarizarse, es decir, someterse a un proceso previo de definicin que fije sus caractersticas cualitativas o cuantitativas y no las deje a la deriva. Esta condicin no puede obviarse, pues de otra forma no ser posible la comunicacin entre los evaluadores y el resto de los involucrados en el
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proyecto. Ello no quiere decir que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el evaluador considere que los estndares establecidos no contribuyen a la intencin que dio origen a la evaluacin, debe proceder a ajustarlos de acuerdo con ciertos criterios tcnicos.
Existen diferentes procedimientos para estandarizar los patrones de referencia. Cuando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser el producto de investigaciones; en otros casos deber ser fijado
convencionalmente por el evaluador con base en su experiencia y su conocimiento de la situacin. En ocasiones la medicin puede corresponder a criterios numricos y estadsticos (Ej.: el presupuesto de gastos se ejecutar por doceavo mensual). Otras veces los estndares sern cualitativos (ej: El aspirante debe adjuntar su certificado de experiencia laboral como lo establece la norma vigente). En cualquier caso, es indispensable que el fenmeno sometido a evaluacin pueda medirse con los mismos instrumentos y criterios en que se mide el patrn.
4. Criterio para valorar las diferencias
Cuando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y al estndar, puede encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas las diferencias sern igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos reales y el presupuesto inicial del 5% puede ser irrelevante en ciertas situaciones. En otras puede ser preocupante. Cmo saber entonces cuando preocuparse? Esta pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una
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sola respuesta. Algunas veces, frente a factores especialmente crticos, el evaluador deber fijar un margen de seguridad de la diferencia entre el fenmeno evaluado y el patrn; por ejemplo, podr decidir que las diferencias entre lo gastado y lo presupuestado se considerarn aceptables y normales cuando no superen el 5%, mientras variaciones mayores deben corregirse inmediatamente. La amplitud de los rangos o variaciones que se considerarn aceptables, depender del propsito de la evaluacin, del tipo de factor evaluado, del contexto particular de la situacin y de la experiencia del evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios que pudieran exigir una variacin en los rangos de interpretacin de los hallazgos para no persistir en valoraciones anacrnicas.
5. Quin utiliza las Evaluaciones?
Al formular un proceso de evaluacin deber precisarse quin o quienes la necesitan y qu harn con ella. El usuario de la evaluacin debe ser quien toma la decisin de ajuste o control. Los evaluadores profesionales rara vez son los usuarios directos de su proceso, no toman directamente las decisiones de ajuste o correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros, quienes tienen el poder de incidir sobre los recursos.
Los controladores y directivos de las organizaciones suelen ser quienes reciben los informes de evaluacin y se supone que los utilicen para fundamentar sus decisiones de ajuste. Esta nocin ideal no siempre ocurre. Los directivos de la organizacin rara vez son neutrales frente a una
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determinada situacin y con frecuencia sus experiencias previas actan como prejuicios favorables o desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir los resultados de la evaluacin como de solicitar que sta se realice, y con qu intencionalidad. La intencin explcita o manifiesta de un directivo frente a un programa es bien conocida por evaluadores externos e internos quienes sopesarn la conveniencia y pertinencia de un concepto contrario.
Puede ocurrir que las actitudes y predisposiciones demostradas a lo largo de la gestin por los directivos, sean asumidas por los evaluadores internos o los contratistas como una seal de lo que a ellos les gustara escuchar.
Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est constituido por los agentes involucrados en el proceso de gestin que se someter al anlisis. Esta categora de usuarios ha adquirido cada vez mayor importancia y en la actualidad se considera que la activa participacin de los involucrados en el proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:
Los involucrados conocen el proceso mejor que cualquier evaluador externo. Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les permiten establecer los ajustes de manera inmediata sin que medien trmites burocrticos. La participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso administrativo y puede hacerlo ms eficiente.
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Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales del proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o servicio debiera participar en su evaluacin, planteamiento que tiene una mejor acogida en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura ciudadana) que en la empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.
6. Quin debe ser entonces el Evaluador?
La administracin no ha logrado un consenso acerca de quien debe realizar las evaluaciones. Durante mucho tiempo se supuso que los evaluadores deban ser personas externas a la situacin, pues esta condicin era garanta de neutralidad y objetividad. La experiencia puso en evidencia que los evaluadores externos difcilmente llegaban a comprender el fenmeno y su contexto tan bien como las personas que estaban involucradas tcnica, afectiva y emocionalmente en l, y que su condicin de agentes forneos tampoco era garanta de neutralidad.
Algunos de estos evaluadores externos se vinculaban al proceso de evaluacin con la firme decisin de escapar a los conflictos e intereses que se movan al interior del fenmeno evaluado, pero pronto tomaban partido y aunque no lo manifestaran abiertamente lo plasmaban en su informe final. Un problema adicional de las evaluaciones realizadas por agentes externos es que sus recomendaciones pueden olvidarse rpidamente y ser ignoradas por los responsables de la gestin, quienes las considerarn extraas.
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Desde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto-evaluaciones realizadas por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y tienen a defender el statu quo, y que por viciadas desde su mismo origen. lo mismo su objetividad estara
Una posicin intermedia considera que ambos enfoques tienen ventajas y limitaciones y que podran alcanzar con la evaluacin. integrarse dependiendo de lo que se quiera
Los evaluadores externos pueden tener una visin ms amplia y aportar nuevas experiencias para valorar la gestin, pueden destinar ms tiempo al proceso y - por lo menos inicialmente - podran estar al margen de conflictos institucionales que dificultan el manejo de la informacin. Sin embargo, los evaluadores externos difcilmente podrn avanzar en su trabajo si no cuentan con la confianza y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances realizados en el campo de la cultura organizacional han mostrado avances notables en la capacidad de las personas para aprender a autoevaluarse y desarrollar sistemas y procesos de autocontrol, ms eficientes y eficaces que procesos artificiales de evaluacin.
La confianza creciente de los administradores en la capacidad de los involucrados para auto-evaluarse y las ventajas de su participacin en los procesos de evaluacin, han dado origen a propuestas como los sistemas de control interno y de garanta de la calidad en los cuales la evaluacin no se concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un
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componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio hasta su culminacin.
7. Cul es el Producto de la Evaluacin?
El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o que propone correctivos.
El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o de cambio; de otra manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones de tipo jurdico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como un mensaje de aceptacin a la continuidad del proceso evaluado; esta
presuncin de que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente vlida, no se ajusta, sin embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen evaluador debe siempre emitir una seal clara y oportuna relacionada con la conveniencia de introducir variaciones o de continuar el proceso en las condiciones en que se viene realizando; una buena evaluacin no se limita a identificar errores, pues se responsabiliza tambin de fortalecer y promover la continuidad de decisiones que se han considerado acertadas.
Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de los anlisis realizados, el evaluador debe generar recomendaciones prcticas que orienten sin ambigedad la decisin de quienes tienen competencia para incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe debe ser entonces claro, conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje
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comprensible por el destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario de la evaluacin comprenda cmo debe proceder y qu consecuencias tendra actuar de determinada forma.
II. La Operacionalizacin del Proyecto
1. Introduccin.
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
Denominamos definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos, lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las siguientes preguntas:
Qu actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el resultado previsto?
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Quin debe realizar estas actividades? Qu recursos se requieren para alcanzar los productos? Cunto costar alcanzar los productos? Cundo se podrn alcanzar los productos?
La definicin de los aspectos operativos de un proyecto incluye, como mnimo, los siguientes procedimientos: 1. Definir el alcance y el mbito de influencia del proyecto. 2. Definir los productos a realizar o contratar como producto terminado. 3. Definir las tareas a realizar para lograr los resultados previstos (procesos, procedimientos, actividades y acciones). 4. Definir los tiempos previstos para cada logro. 5. Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar cada logro: Fsicos Lgicos Humanos
Financieros
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos anlisis:
a. La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto dependen de tres factores: La complejidad del problema El tamao de la poblacin directamente afectada La distribucin geogrfica de la intervencin b. La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista, quien no podr definir los aspectos operativos mientras no haya
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precisado previamente, de manera especfica y detallada, los resultados esperados de su proyecto (productos finales e intermedios). c. A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos por el proyecto deben preverse de manera armnica en cantidad y calidad. La interaccin entre ellos se hace tan estrecha, que el exceso o defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los dems recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta relacin, tendrs que corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas consideraciones que van surgiendo en el anlisis. d. El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que podrn agregar valor al proyecto. e. Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayora de los recursos requeridos y la limitada capacidad logstica de algunas de las agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado.
La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:
a. En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta no solamente para hacerse comprender de otras personas, sino tambin para mejorar su propio grado de comprensin del problema y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos operativos te permitir prever oportunamente los recursos requeridos para lograr con xito tus propsitos. Mientras no hayas aclarado estos aspectos no tendrs control sobre tu gestin. b. En la fase de evaluacin ex ante. La definicin de los aspectos operativos permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la propuesta. c. En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos operativos constituye una herramienta invaluable de gua y orientacin para quienes tienen a su cargo la ejecucin de las actividades. d. En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al sistema de evaluacin y control, valorar la ejecucin y fijar los correctivos del caso.
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e. En la fase de evaluacin ex - post. La informacin sobre los aspectos operativos es utilizada por los evaluadores como criterio de referencia para valorar el proyecto.
La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se van resolviendo ordenadamente.
A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los aspectos operativos:
2. Definir el Alcance del Proyecto
El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos
requeridos, los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base e este anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los productos finales e intermedios requeridos o los contratar con terceros.
La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos de vista:
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Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir, qu tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el proyecto. Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de los resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con nuestros recursos actuales. Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto. Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques de informacin: Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Si se trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de consultas, o de camas disponibles por da, el nmero de personas a atender por mes, el porcentaje de la poblacin a cubrir, el nmero de dosis de vacunas a aplicar por ao, entre otras. Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos resultados; definida tambin por unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si calculamos la produccin requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos, por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de 5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos, presupuestales o de gobierno.
Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya se mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad de solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas.
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Factores condicionantes del tamao del proyecto. Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un proyecto, se deber apelar a la informacin disponible en torno a ciertos factores que lo determinan:
La demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada La capacidad de produccin del proyecto La localizacin del proyecto La disponibilidad de recursos Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de proyecto.
La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de la poblacin objeto (target), es uno de los aspectos que ms incluyen sobre el tamao del proyecto. No es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender tambin puede influir en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir, en ocasiones una gran complejidad.
Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto es relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo tipo de productos o servicios. Si, por el contrario se ha decidido responder a mltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser cada vez ms complejo.
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La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales espacios definidos para la prestacin de los servicios, hacen que los aspectos de distancia tiempo costos de transporte, influyan de manera significativa en la determinacin del tamao y la ubicacin final del proyecto. El proyectista no puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de oferta.
Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una primera orientacin con respecto al tamao que tendr el proyecto. Una
poblacin pequea puede demandar un proyecto de menor complejidad. Por el contrario, si la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas alternativas de complejidad mayor que ser preciso analizar a la luz de los factores tcnicos, financieros y a la disponibilidad de tiempo.
Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una gama amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que parten de consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que se reducen progresivamente a medida que se examinan aspectos relativos a los procesos tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y utilizable, a la localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de la entidad ejecutora.
Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados a la definicin de su tamao. En el sector de los servicios de salud, la capacidad de producir bienes o servicios est directamente relacionada con la disponibilidad de
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ciertos requerimientos tcnicos, que afectan de manera importante los costos de un proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios especializados o de algunos procedimientos diagnsticos muy complejos.
De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado de un proceso de aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta decisiones previas con base en informacin nueva.
3. Estimacin de los Productos Requeridos
En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se obtienen del rbol de soluciones.
Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales solo pueden lograrse en etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros.
El la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este proceso y garantizar que se desarrolle de la forma esperada.
Los resultados o productos intermedios son objetos materiales generados a lo largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
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Cada
producto
intermedio
debe
cumplir
con
las
siguientes
caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como materia prima por el proceso siguiente Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus atributos o caractersticas principales. Debe ser claramente comprensible. Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final. Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!) Debe estar expresado en trminos operativos. Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que: Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable. Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios para lograr el resultado final. Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario para lograr el resultado final. Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos disponibles.
4. Anlisis de Actividades y Tareas.
Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el cmo actuar de su intencionalidad, es decir, el conjunto de actividades y tareas requeridas para obtener los resultados previstos. Los siguientes conceptos pueden facilitarnos el anlisis.
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Las Actividades Y Las Tareas Son La Clave Para El Clculo De Recursos. Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones realizadas para generar un producto final. Para el proyectista identificar las actividades reviste especial importancia porque alrededor de ellas se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En algunos casos, los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades. Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en unidades ms simples y fciles de manejar. Estas unidades se denominan tareas.
Una tarea es un conjunto de acciones dirigidas a generar un resultado intermedio, diferenciable como unidad de anlisis al interior de un esquema ms general de decisiones. Por definicin, las tareas son unidades simples de accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los esquemas de decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de tareas concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor de los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales. Tareas muy generales pueden confundir a los operarios y los recursos requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas muy
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cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios en detalles triviales. Las tareas deben relacionarse entre s de manera jerrquica (de lo general a lo particular) y de manera lgica en el tiempo. Para facilitar su gestin, el analista debe precisar, de manera adecuada, los siguientes elementos de toda tarea:
El nombre de la tarea. Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una accin verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. Ej: Disear el formato, Difundir informacin, Elaborar el informe, Coordinar la discusin, Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico, Realizar la visita de inspeccin...
El producto de la tarea. Toda tarea persigue un producto intermedio especfico que debe precisarse adecuadamente en algn momento del anlisis. Los productos deben ser concretos y observables.
Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del proyecto el nombre de eventos finales o hitos, acontecimientos significativos que marcan el progreso del proyecto, no consumen recursos y cuya
consecucin marca la finalizacin de una fase o etapa (son marcas, ms que productos reales).
No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica marcar puntos de terminacin de fases conformadas por tareas emparentadas
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entre s. Al marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al interior del proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar actividades en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.
La duracin de la tarea. Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se obtiene su resultado. Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para facilitar los anlisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de unidad de medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das. Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern las cargas de trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin en das o fraccin de das.
Para estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los registros de su organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de expertos o en pequeos estudios piloto realizados a escala (estudios de tiempo y movimientos).
Dado que los hitos son realmente marcas, que se introducen en la secuencia de tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades de tiempo.
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La relacin lgica con otras tareas. El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes de programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de manera prctica y sucinta, un conjunto de tareas que luego desagregan de manera sistemtica. Podramos decir que una tarea resumen es un paquete donde agrupamos varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas entre s. En la prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo general a lo particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando en sus componentes.
Las tareas que convergen al mismo producto o que se deban complementar en un mismo perodo de tiempo pueden agruparse para conformar fases. El analista puede conformar fases alrededor de diferentes productos finales o intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La secuencia temporal, es el criterio que define las fases.
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden secuencial de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la relacin que una tarea A, llamada tarea predecesora establece con una tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora.
La precedencia puede ser de cuatro tipos:
a. Precedencia FC de fin a comienzo. Se necesita que termine A para comenzar B. B no puede comenzar hasta que A termine. Ej: En el marco de un concurso pblico no se puede abrir la licitacin (B) mientras no se disponga de disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una
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relacin muy utilizada en programacin, sin embargo suele aumentar la duracin del proyecto. b. Precedencia CC Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede comenzar hasta que comience A. No se puede comenzar el control de calidad del producto (B) mientras no haya comenzado la produccin (A). c. Precedencia FF Fin a Fin: La tarea B no puede terminar hasta que no haya terminado la tarea A. No se puede terminar el informe de liquidacin (B) hasta que no se haya entregado el producto (A). d. Precedencia CF Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta que no comience la tarea A. El Departamento no puede suspender sus acciones de control sanitario (B) mientras no las hayan asumido los municipios (A). Esta relacin suele tenerse en cuenta con menos frecuencia.
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se denominan tareas predecesoras y las que dependan de stas se denominan tareas sucesoras. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse a conveniencia del proyecto, as:
Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras con anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y a veces es una situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin del proyecto e incrementar los costos. Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo puede hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para superponer dos tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que termine su predecesora. En principio, puede ser muy conveniente adelantar todas las tareas que sea posible; de hecho, esta tctica es una de las ms recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus costos; sin embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las dems acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de manera exacta.
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La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la duracin y en el costo del proyecto. No se deben vincular tareas que no dependan de otras, y se tratar de iniciar cada una de ellas lo ms pronto posible. Cuando se requiera vincular tareas, es conveniente reducir el nmero de relaciones FC y sustituirlas por relaciones CC o FF.
Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser complementarios.
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades ms complejas, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la gestin. Se denomina CADENA DE VALOR AGREGADO al valor de uso (utilidad) que se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las acciones adelantadas al interior de la organizacin. El valor agregado depende de la manera como se articulan entre s los componentes funcionales de la gestin, pues una accin subsiguiente puede aumentar o disminuir valor al resultado final. Con base en estos conceptos, la gerencia puede orientarse a reordenar los componentes de la gestin con el fin de rentabilidad social y financiera. incrementar su
Definicin de las tareas del proyecto. La definicin de tareas implica, en trminos generales los siguientes procedimientos: Partir de la definicin de los productos finales e intermedios.
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Definir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a su obtencin. Un producto intermedio debe corresponder como mnimo a una tarea. Incluya solo las tareas que sean relevantes para la consecucin de los productos. Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten valor a la gestin. Verificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes requisitos: - Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar, er, ir) - Incluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la accin. - El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para lograr el producto. - La accin es observable directamente, o a travs de un indicador indirecto. - El planteamiento es suficientemente claro para un operario que asuma la realizacin de la tarea. Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas. Marcar los hitos que se consideren convenientes. Marcar las tareas que sean repetitivas. Descubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y establecer los correctivos del caso.
5. Anlisis del Talento Humano No hay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.
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No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un factor crtico de xito para el proyecto.
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano. La accin transformadora del hombre es la mayor generadora de valor y el factor crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de este aspecto ha sido siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo seno se han desarrollado profundas controversias relacionadas con su
concepcin y su manejo. Inicialmente concebida como recurso humano, luego como talento humano y hoy, por algunas organizaciones, como miembros de la empresa con potencialidades y carencias, la administracin ha propuesto siempre considerar la actividad de las personas como un factor crtico de xito en cualquier empresa.
Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el responsable de cada uno de los productos intermedios que han incluido en su proyecto. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que dicho componente sea exitoso. En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
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No tomes estas decisiones a la ligera, pues en manos de los responsables estar el xito o fracaso del proyecto. T no ganars nada con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar tu grupo o definir los responsables.
Caractersticas a considerar en el anlisis. En relacin con las personas, la gestin por proyectos hace nfasis en los siguientes aspectos:
La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin nunca habr xito. No se engae; no comience un proyecto mientras no
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confe plenamente en la motivacin de los involucrados. Garantice la gobernabilidad de este factor y no lo deje como supuesto. Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe tener un responsable identificable. Un buen diseo no se conforma con identificar al responsable de la actividad, pues prev su participacin activa, consciente y comprometida con el xito del proyecto. La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su responsabilidad. La motivacin y la responsabilidad no bastan, si las personas no estn capacitadas para realizar la tarea que les ha sido asignada. Controlar este factor implica definir con cuidadosa atencin perfiles ocupacionales y personales acordes con las condiciones de las tareas a desarrollar. Los proyectistas deben evitar los siguientes errores: Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha frecuencia, el xito de la tarea pudiera depender ms de condiciones personales como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y al estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas. Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones de la regin. Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses personales que a las responsabilidades exigidas por el proyecto.
La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga de trabajo). Un excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una tarea que le ha sido asignada, si no se ha previsto que, an las actividades ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es elstico. En ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto, asignando responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia anteriormente, el analista puede cometer el error an ms grave de sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta solucin, no solamente no corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la efectividad de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista
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debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables) asignadas a los diferentes actores responsables del proyecto.
Al nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes caractersticas: el nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de trabajo y el costo de su participacin.
Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea. En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables de una tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ej. Analista financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se ven obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobijan condiciones personales y perfiles complejos. Ej. : Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de proyectos. Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de programas de educacin para adultos. Profesional 3 = profesional en educacin.
Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad, motivacin, responsabilidad, experiencia, actitudes, aptitudes...), y cul de las condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano,
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deber conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases donde este recurso participe.
Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en diferentes aspectos de su ejecucin, pueden resultar menos costoso y ms eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que exigir a una sola persona la solvencia en todos los aspectos tcnicos involucrados en la tarea. Esta regla no aplica cuando los diferentes participantes deben manejar con idoneidad
aspectos generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico de salud el analista puede proponer la contratacin de un estadstico, un epidemilogo y un salubrista, sin embargo puede exigir que todos los
participantes estn en condiciones de recolectar informacin secundaria y digitar sus informes, en vez de contratar un documentalista y una secretaria...
Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el proyecto. Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a actividades continuas a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se repiten (tareas repetidas) o, por el contrario, a intervenciones diferentes a lo largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o ms recursos humanos diferentes participen en una sola actividad, debern precisarse sus correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando una misma persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un mismo proyecto.
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An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza experiencias complejas que involucran a muchas personas con diferentes intereses y habilidades; por esta razn, y cualquiera que sea la modalidad de asignacin de responsables, el analista deber garantizar la integralidad y armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto: reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de novedades y/o avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores.
Las cargas de trabajo. Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada persona y suele expresarse en tiempo. Para cada persona que se vincule al proyecto debern precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija lo contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas. Esta decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos, cuando ello sea necesario. Algunas excepciones podran corresponder a tareas puntuales que no puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un producto o servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos, la organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por un experto o la conferencia de un especialista. Contratar por producto terminado y no por tiempo de trabajo es muy comn en modelos econmicos de mercado pues aumentan la eficiencia no solo del proceso de trabajo sino tambin de la explotacin del trabajador por el empleador.
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El costo de la participacin del recurso humano. Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en funcin del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo del costo promedio de la hora o de la unidad de tiempo utilizada. Prevea la necesidad de viticos para personas que necesiten desplazarse de su sede.
Cuando
el
analista
ha
previsto
la
realizacin
de
tareas
por
subcontratacin, podr asignar al contratista un costo fijo Por Producto Entregado (PPE). Se ha observado que esta modalidad de contratacin y ejecucin podran mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto.
Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en otros criterios, podr ser ms difcil estimar los costos.
La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin, un recurso cuyo valor no se haya estimado por lo menos de manera aproximada.
6. Anlisis del Recurso Tecnolgico
En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las personas, muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o servicios, y por esta razn suelen demandar el uso de tecnologas apropiadas.
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La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la produccin de bienes o servicios.
Toda tecnologa incluye dos componentes: Un componente fsico constituido por los recursos materiales requeridas para la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles, insumos energticos y dotacin de espacios fsicos, instrumentos, equipos y maquinarias) Componente lgico (modus operandi) constituido por los conocimientos, mtodos y tcnicas que requiere el operario para producir los bienes o servicios. Este componente no se limita al conocimiento de la manera como se usan las mquinas, e incluye la definicin de sistemas conceptuales y metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto apropiado y la manera ptima de alcanzarlo. El componente lgico se refiere entonces a la forma como los operarios estn preparados para enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes: Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de realizarla (componente cognitivo). Este componente puede modificarse con el acceso a informacin. Las emociones agradables o desagradables que suscita la tarea (componente emocional). Este componente suele responder en menor grado a la informacin. Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede responder a programas de entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea. Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un hecho).
En el campo de la gestin por proyectos, el anlisis del componente lgico suele estar ntimamente involucrado con el anlisis del talento humano que se vincular al proyecto.
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En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems requerimientos de tipo fsico.
7. Gestin del Recurso Fsico.
El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con el talento humano, utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista debe asignar a cada una de las tareas los suministros y dems recursos fsicos requeridos para su ejecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad.
Infraestructura fsica. Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las tareas: Oficinas, Salas de reunin, Consultorios... De acuerdo con el monto, la duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar por la construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura fsica, en cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo. Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede requerir informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios mediante cotizaciones.
Mantenimiento de la planta fsica. El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de la infraestructura fsica durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar estos factores como elementos del costo. En consecuencia, deber realizar un examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la planta fsica y
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asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos, prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este servicio puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse.
Servicios de vigilancia. Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas especializadas. En cualquier caso, se deber estimar y prever su costo para el perodo del proyecto.
Servicios pblicos. El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua, energa elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar su costo puede apoyarse en estudios histricos de consumos realizados en condiciones similares a las que se darn durante el proyecto. En algunos casos deber prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con frecuencia este recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en trminos financieros.
Comunicaciones. Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su provisin debe considerarse una inversin esencial para el proyecto. Definir este recurso implica estimar el consumo de telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los sobrecostos de las comunicaciones internacionales. La conexin de los operarios a travs de una red interna (computadoras en red) y la apertura de
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una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una buena proporcin de gastos en comunicaciones.
Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de recursos como un sistema (sistema de comunicaciones) formulndolo como un subproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno de sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el volumen de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual fija.
Transporte. Prevea la necesidad de desplazar recursos y, de acuerdo con este anlisis, la conveniencia de adelantar directamente estas actividades o subcontratarlas. Las compaas areas suelen ofrecer diferentes descuentos y tarifas especiales que Usted puede aprovechar.
Equipos. Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos: transporte, computadoras, maquinas especializadas... La gestin de los equipos, especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de punta, es uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el perodo. Los principios de gestin de la tecnologa
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trascienden el propsito de estas notas de clase, sin embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como un caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una determinada tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una tecnologa que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque y contrate asesoras, si es del caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si Usted no los ha tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de que una vez recibidos los descalificarn y se resistirn, a en ocasiones con razones de peso, a su utilizacin. No se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del equipo; tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin, pues puede ser que el consumo de tinta sea ms costoso que la misma impresora. Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est seguro de contar con el respaldo tcnico y el mantenimiento oportunos. Esta recomendacin es tanto ms importante cuanto ms especializado sea el equipo. Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con diferentes tipos de suministros). Los equipos cerrados pueden exigirle un matrimonio forzado con el proveedor. Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir de l. Para perodos cortos, es posible que el alquiler o leassing le resulten menos costosos; en la mayora de estos contratos, el proveedor
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le ofrecer un mantenimiento permanente y el reemplazo transitorio o reposicin en caso de dao. Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al proyecto. Mantngala actualizada. La carpeta debe incluir una programacin de mantenimiento rutinario. Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar adecuadamente los equipos. Ello puede implicar la realizacin de programas de capacitacin que el proyecto deber cubrir si no existe otra fuente de financiacin. Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin de equipos interdisciplinarios. Si ste es el caso, prevea la conformacin de los respectivos comits. Garantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. No los analice como supuestos.
Suministros. Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de oficina, combustible, reactivos qumicos, material docente, alimentos, material de aseo. Cuando ello sea posible, apyese en estudios de consumo histrico y realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha cubierto los requerimientos de todas las tareas.
Seguros. Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado, riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao y prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un buen analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al proyecto, las correspondientes plizas de aseguramiento.
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Impuestos. Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobre costos correspondientes.
8. Gestin del Tiempo
El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este recurso ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin por proyectos brinda una especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir dos situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos. que a la luz de sus anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn.
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Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo (minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un tiempo de duracin definido; ducho enfoque trae como consecuencia que la distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto.
Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen especial nfasis en el factor tiempo:
El Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades y en las columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada actividad las celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.
El diagrama PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un grfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres propsitos:
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Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones propuestas. Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de terminacin. Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminacin del proyecto (tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras reas de la administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran complejidad.
El diagrama CPM (Mtodo de la ruta Crtica). La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica) surgi en el seno de la industria de la construccin, como una herramienta independiente del PERT, ms interesada en relacionar la duracin del proyecto con su costo y en proponer ajustes en los recursos para lograr la terminacin oportuna del proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A diferencia del PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con niveles mnimos de incertidumbre.
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Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la incertidumbre, como s lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar estos instrumentos dando origen al mtodo PERT/CPM.
Anlisis PERT/CPM El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:
a. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas con el proyecto (no puede faltar ninguna tarea esencial). Proceda con criterios operativos; no detalle sus tareas ms all de lo que considere prctico. b. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo. c. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades. d. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como puntos lgicos de conexin de diferentes tareas y como marcadores de avance. Los nodos o hitos no son tareas, no consumen tiempo, ni recursos, y se representan por crculos en cuyo centro habr un nmero que los identifica. En proyectos complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar con mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a medida que avanza el anlisis. e. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos para construir una red. Las flechas deben dibujarse de tal manera que la punta marque claramente su final. f. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas deben dirigirse de izquierda a derecha. g. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la izquierda del nodo quedar la tarea precedente y a su derecha la subsiguiente. En un mismo nodo pueden comenzar varias tareas. Sin embargo, ningn par de crculos puede estar conectado directamente por ms de una flecha.
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h. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a la izquierda que pueda. Al terminar su dibujo, se entender que todas las actividades de la izquierda son precedencias de los nodos siguientes. i. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos (recuerde que no pueden estar unidos por ms de una flecha) Introduzca en el diagrama actividades ficticias; estas son flechas punteadas que representan tareas que no existen en la realidad y que por lo tanto no consumen recursos; sin embargo permiten relacionar entre s la secuencia. j. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe tener una duracin definida). Utilice una misma unidad de tiempo para facilitar los clculos que vendrn posteriormente. Esta medicin se define como tiempo esperado de terminacin. k. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que permiten llegar desde un nodo a otro. La ruta crtica es la ruta ms larga entre el nodo inicial y el final. Cualquier demora en las actividades de la ruta crtica, demorar el proyecto completo; por eso a las actividades que se encuentran en la ruta crtica se las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la ruta crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la red y medir la duracin de cada una de ellas para identificar la ms larga. Hoy existen programas computarizados que hacen este trabajo en pocos minutos. l. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica, las dems podran demorarse sin que el proyecto se atrase; este perodo aceptable de retraso se denomina tiempo de holgura; por definicin, las tareas crticas no pueden demorarse sin afectar todo el proyecto, por eso se dice que su tiempo de holgura es cero (0). El margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que puede retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
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Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir la duracin de una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin del proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar aquellas tareas involucradas en la ruta crtica; especialmente en aquellas ms largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia. Cuando Usted haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas crticas segn su duracin y ejerza sobre ellas un control especial.
En algunos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible. Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas. Cambiar la secuencia de las tareas, Reducir el mbito del proyecto y recortar productos, lo que le permitir eliminar tareas crticas. Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin. Ampliar el horario laboral. Asignar horas extras.
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Bibliografa Agencia de Proteccin Ambiental de los Estados Unidos de Amrica EPA. Evaluacin y Manejo de Riesgos: Sistema para la toma de decisiones. Traduccin del Centro Panamericano de Ecologa Humana y Salud. Programa de Salud Ambiental. Organizacin Panamericana de la Salud. Organizacin Mundial de la Salud. Metepec. Mxico. 1992 p29-32 Ander-EGG, Exequiel, introduccin a la planificacin, ed Numen, Buenos Aires Argentina.1995. Baca Urbina Gabriel. Evaluacin de Proyectos. Instituto Politcnico Nacional. McGraw-Hill. 4a Edicin.Mxico 2000. Banguero, Harold. Victor Manuel Quintero. Los proyectos sociales II. Gua para su Evaluacin y anlisis de Factibilidad. Instituto FES del Liderazgo. Cali Colombia. 1.991. 175p. Banquero, Harold y Quintero Victor Manuel. Los Proyectos Sociales I y II Instituto FES de Liderazgo. Programa de Gerencia Social. IFL Cali 1995. Barona, Bernardo. Gestin financiera y presupuestal en instituciones del sector social. Instituto FES de liderazgo, Cali, 1992. 200p FNSP HF 5605 B390 Betancur, Juan David. Conceptos bsicos sobre la tecnologa. Revista Universidad EAFIT. Medelln, No 109: 117-133. 1998 Castro, Francisco, Figueroa, Hugo; Marn, Jos Mara y Alonso, Carlos. Evaluacin de Proyectos Cerda Gutirrez, Hugo. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos sociales y de educacin. Coleccin Mesa Redonda. Cooperativa Editorial Magisterio. Santaf de Bogot, 120p. Chervel M. Legall,M. Manuell devaluation economique des projects. La methode deseffetd Crdoba, Julio et al. Informacin y control en la administracin de Proyectos. ICAP San Jos, Costa Rica. 1988. Cordoba, Julio. Modelos sistmicos de programacin. ICAP San Jos, Costa Rica. 1988 146p (FNSP HF5500 C6 88) Davis, KR, McKeown PG. Modelos cuantitativos para administracin. Grupo Editorial Iberoamerica. Mxico, 1986. Pp 238-252 (BFNSP HF 5500 D3-86) Delp, Peter. Anlisis de proyectos/ Peter Delp; traduccin de Lars Pira y Mara Cecilia Alvarado van Patten. ICAP San Jos, Costa Rica. 1987 128p (FNSP HH5500 D4 87) Fontaine, Ernesto. Evaluacin Social de proyectos. Alfaomega. Ed. Universidad Catlica de Chile. 1999 Fuentes M, Fernando. Anlisis tcnico para proyectos de desarrollo. ICAP San Jos, Costa Rica. 1988 140p (HF5500 F8 88) Helming, Stefan y Gbel, Michael. Planificacin de proyectos orientado a objetivos. ZOPP. GTZ. Eschborn. Alemania.1998. http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/zopp_s.pdf. consulta enero 2002. Hermann & Hermann. Planificacin como Instrumento de Gestin y Direccin de Proyectos. ZOPP URL:http//www.zopp2001.com y http//www.geocities.com/jeanshermann/planning.html consulta 14-06-2001.
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

CURSO DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

Curso de Diseo de Proyectos Sociales

INDICE GENERAL DE CONTENIDO

UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES

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81 81 81 83 84 91 91 94 98 99 102 102 104 107 111 111 112

UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION

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PROTOCOLO CURSO DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

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Tabla No 1: Ficha Tcnica

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proyecto en pro del cumplimiento del objetivo general que se proponga.

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investigacin cuantitativa como una de las formas de abordar la investigacin en la psicologa.

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institucionales donde se da una distribucin de sus porcentajes de la siguiente manera:

Tipo de Curso Reconocimiento Metodolgico

Interfases Profundizacin Transferencia Sumatoria de Actividades

Pruebas Prueba Final

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2. El desarrollo del proyecto liderado

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UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES

CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES

1. El Proyecto y sus Componentes:

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El proyecto es un puente entre un problema y una solucin

Situacin Actual Insatisfactoria

Situacin Futura Esperada

Grfica No 2: Definicin de Proyecto

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Grfica No 3: Componentes de un Proyecto

No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el ncleo de todo proyecto.

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Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el problema:

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