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REVISTA ESPANOLA DE FINANCIACINY CONTABILIDAD Exti;iordinario, n . " 100, 1999 pp.

195-217

Eduardo Bueno
Uiziveusidnd Autnonzn de Mndvid

Fernando Casani
U~zii~e~siclncl Atltnol~za de Mnduid

Jos Luis Lizcano


AECA

DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: UN ANLISIS DE LAS DINMICAS DEL PROCESO

Resunnen.-Palabras clave.-Abstract.-Key words.-l. Introduccin.-2. Estudio enzprico.-3. La plaizificaciiz estratgica evz las empresas coizsutadas.-4. Modelo di~zvnico del proceso de foi7nacin de la estrategia.-5. Dinvnicas del proceso estratgico: 5.1. Estrategia planeada. 5.2. Estrategia formulada. 5.3. Estrategia emergente. 5.4. Estrategia realizada.-Co1zc1usiones.Apndice.-Bibliografa.

RESUMEN
STRATEGIA es el patrn de comportamiento que representa la utilizacin de unos recursos de acuerdo a unas capacidades especficas, para alcanzar unos objetivos fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una situacin de rivalidad. La estrategia realmente seguida por las organizaciones puede ser consecuencia de un sistema formalizado de planificacin, de la acumulacin de acciones aisladas y oportunistas o, lo ms habitual, de la conjuncin de ambos tipos de ac-

(") Una versin previa de este trabajo fue presentada en la 18th Annual International Confel-ence de la Strategic Management Society. Orlando. Noviembre 1998. Los autores desean agradecer los comentarios entonces recibidos, as como los procedentes de los miembros de la Comisin de Organizacin y Sistemas de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA).

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ciones, las planeadas y las emergentes. En este trabajo se propone un modelo del proceso estratgico desarrollado a partir de la experiencia de una serie de grandes empresas espaolas. El modelo recoge de forma grfica una sntesis de las ocho dinmicas diferentes que se hall identificado y que representan distintas combinaciones entre las dos posibilidades extremas, el sistema totalmente formalizado y el proceso totalmente emergente. La aplicacin de este modelo a la realidad de las distintas empresas les permitira realizar un diagnstico de cul es la dinmica que realmente estn siguiendo en la actualidad, para, a partir de l, abrir un proceso de reflexin sobre si realmente es la dinmica ms conveniente para afrontar su propio reto estratgico.

PALABRAS CLAVE Estrategia planeada; Estrategia formulada; Estrategia emergente; Estrategia efectiva; Proceso estratgico; Dinmica estratgica; Planificacin estratgica.

ABSTRACT Strategy is the behavior pattern that represents the use of certain resources in accordance with specific capacities in order to reach fundamental objectives, within a determined conditioning environment and rivalry situation. The strategy that is really followed by organizations can be a result of a formalized planning system, the accumulation of isolated, opportunist actions or, more usually, the conjunction of both types of actions, those planned and those emergent. Because of this, it is not possible to tallc of a single process of strategy formation or of a general strategy process. In this paper a descriptive, conceptual model of the strategic process developed from the experience of a series of large Spanish companies is put fonvard. The model takes in a synthesis of the eight different dynamics that have been identified and which represent different combinations between the two extreme possibilities, the completely formalized system and the completely emergent process. The application of this model to the reality of the different companies would allow them to make a diagnosis of which dynamics they are really follo-

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wing at the moment and, following on from this, begin a process o f reflection about whether these dynamics are really the most suitable in order to face up to their own strategic challenge.

KEY WORDS
Planned strategy; Formulated strategy; Emergent strategy; Realized strategy; Strategic process; Strategic dynamics; Strategic planning.

El estudio de la estrategia hace referencia a dos aspectos fundamentales que, si bien en la teora son claramente diferenciables, en la prctica son difciles de separar. Por una parte se puede analizar el contenido de la estrategia y, por otra, el plFocesoque se sigue en la empresa para la formacin de la propia estrategia [Lynch, 19971. Rajagopalan [1997], por ejemplo, clasifica la literatura disponible sobre el cambio estratgico en dos escuelas de pensamiento: la escuela del contenido)) (content school) centrada en los antecedentes y consecuencias del cambio estratgico y la escuela del proceso)) (process sclzool) interesada en el papel que juegan los directivos en el proceso de cambio estratgico. La polmica planteada por Mintzberg sobre el anlisis realizado por el Boston Consulting Group sobre el xito de la estrategia de Honda en su informe sobre la industria de la motocicleta [Goold, 19961, es otro ejemplo de la diferencia de perspectiva existente entre ambos enfoques. El primer nmero especial (special issue) del Strategic Management Journal estuvo dedicado a strategy content research)) y los dos nmeros especiales de 1992 se dedicaron al strategy process research)). En su introduccin al ltimo de estos volmenes Schendel[1992] justifica la necesidad de mantener esta dicotoma en la investigacin estratgica. En el caso del contenido,desde el punto de vista terico, lo iinportante es definir en qu consiste la estrategia y comprender cules son los elementos que la componen para conseguir alcanzar o mantener una ventaja competitiva. As se tratan temas como la definicin del campo de actividad de la empresa, la manera de competir en los diferentes mercados en los que estn presentes las distintas unidades de negocio o el de-

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sarro110 de los recursos y capacidades de la organizacin [Chalu-avarthy y Doz, 19921. Este aspecto del contenido de la estrategia, que es el ms estudiado y sobre el que existen el mayor nmero de publicaciones, se centra en identificar cules son las actuaciones estratgicas que puede desarrollar una empresa para obtener los mejores resultados en entornos caracterizados por el cambio y el incremento de la competencia. Los distintos autores y la propia prctica empresarial lo enfocan desde diferentes perspectivas, lo que ha provocado que existan distintas definiciones o acepciones del concepto de estrategia. Adems, a lo largo del tiempo, ha ido variando el paradigma en el que se asienta el conocimiento estratgico, lo que tambin ha contribuido a difuminar la validez y el alcance de sus postulados. El segundo aspecto, relativo al ((proceso)), mucho menos estudiado tericamente y sobre el que sera deseable disponer de una mayor evidencia emprica, como se recoge en los nmeros especiales del Strategic Management Journal, se adentra en la problemtica de cmo se generan las estrategias en las organizaciones (proceso) en la bsqueda de una metodologa que les permita desarrollar estrategias (contenido) que garanticen el xito a largo plazo y, en definitiva, la supervivencia de las propia organizacin. Chakravarthy y Doz [1992] relacionan ~ t h e strategy process with how effective strategies are shaped within the firm and then validate and implemented efficiently),. Dicho proceso estratgico se puede establecer de forma racional y consciente o de manera discontinua e intuitiva, ya sea mediante sistemas de planificacin formalizados o mediante la acumulacin de acciones aisladas y oportunistas. Dentro de este campo de investigacin del proceso estratgico, en este trabajo nos centramos en el estudio del proceso de formacin de la estrategia y proponemos un modelo desarrollado a partir de la experiencia de una serie de grandes empresas espaolas. Para ello partimos de la constatacin de que la formacin de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia organizacin y por el entorno en el que sta se desenvuelve. Por tal motivo, no podemos hablar de un nico modelo de formacin de la estrategia o proceso estratgico generalista vlido para todo tipo de organizaciones. Aqu conviene distinguir claramente el concepto de proceso de fomacin de la estrategia, que hace referencia a cmo se va configurando la estrategia realmente seguida por la empresa, del proceso de planificacin estratgica que recoge un sistema perfectamente definido y establecido formalmente para gestionar dicho proceso y definir el plan de la empresa [Hax y Majluf, 19961. En el primer caso, se toma en consideracin el hecho de que la estrategia emerge en la organizacin como consecuencia

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de mltiples acciones, algunas de las cuales pueden haber sido planeadas de forma explcita anteriormente y otras no. En el segundo caso, se presupone que la estrategia es consecuencia fundamentalmente de los planes generados por el sistema formal. Tradicionalmente se ha identificado el proceso estratgico con este segundo aspecto de la planificacin. De esta forma se ha desarrollado una metodologa muy completa para introducir la planificacin estratgica en la empresa y desarrollar sistemas de direccin estratgica orientados a la elaboracin e implantacin del plan estratgico [Ansoff (1984), Bueno (1996))Hax y Majluf (1996)l. Este plan recoge normalmente una completa especificacin de los principales objetivos a medio y largo plazo de la empresa y las actuaciones a desarrollar para alcanzarlos. La repeticin peridica del proceso de planificacin permite las actualizaciones y modificaciones necesarias del plan a lo largo del tiempo para adaptarlo a las nuevas circunstancias competitivas. En el Documento AECA sobre Estrategias y Polticas Empresariales [1986] se recoge el modelo clsico de direccin estratgica y se propone un proceso secuencia1 estructurado en diferentes etapas. El proceso comienza con una fase de anlisis tanto externo como interno que permite identificar las amenazas y oportunidades a las que tiene que hacer frente la empresa, as como sus propias fuerzas y debilidades (anlisis DAFO). A partir del anlisis se elabora el plan estratgico en el que se definen los objetivos de la organizacin y las estrategias seleccionadas. Posteriormente se implanta el plan y se realiza un seguimiento a travs de los mecanismos de control que permiten detectar las desviaciones. Este proceso se repite de forma cclica en la empresa, lo que permite la actualizacin peridica del plan y su adaptacin a las diferentes realidades a las que la empresa tiene que enfrentarse. As, aun reconociendo todas las complejidades, se configura un modelo lineal que se repite peridicamente. Normalmente el responsable de este proceso es un departamento de planificacin, sobre el que, adems, recaen todas las actividades relacionadas con la recogida, seguimiento y anlisis de la informacin. Este modelo recoge un enfoque prescriptivo de direccin estratgica que desarrolla un proceso altamente analtico y planificador, en el que el xito en la implantacin depende de una asignacin muy meditada de tiempo y recursos. Los sistemas formales de planificacin estratgica, han recibido fuertes crticas en los ltimos tiempos por su escasa operatividad. Como Mintzberg [1994] ha puesto de manifiesto en distintas ocasiones, los sistemas de planificacin no producen estrategias sino que producen planes, y una cosa son los planes y otra el comportamiento real de la empresa. De hecho existe la creencia generalizada, corroborada por algunos

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estudios empricos [Sinha, 19901, de que las grandes decisiones estratgicas de la empresa se toman, en general, al margen de sus sistemas formales de planificacin. El cuestionamiento de la validez de los procesos de planificacin para generar la estrategia de la empresa plantea, cada vez con mayor fuerza, una amplia gama de cuestiones del tipo de cmo se forma realmente la estrategia en la empresa? y jcul sera el proceso ms efectivo para generar estrategias de xito en unos entornos caracterizados por la globalizacin y el incremento de la competencia?. La respuesta, aceptada mayoritariamente, de que la estrategia emerge como consecuencia de la conjuncin de una serie de acciones planeadas con otras decisiones oportunistas [Mintzberg y Waters, 19851 no ofrece muchas alternativas de actuacin para mejorar el proceso y plantea nuevas cuestiones como {quin y cmo puede influir sobre la estrategia? Al no existir modelos generales de validez reconocida que permitan establecer metodologas de formacin de la estrategia en la empresa con garantas de xito, se ha abierto un amplio proceso de reflexin entre acadmicos, consultores y profesionales de la empresa sobre la importancia del pensamiento estratgico y las distintas vas que puede adoptar el proceso estratgico. En este contexto de incertidumbre sobre la validez de los procesos formales de planificacin estratgica, hemos elaborado un modelo, que se recoge en un grfico, de formacin de la estrategia. A partir del estudio de los procesos de planificacin estratgica en grandes empresas espaolas, se pretende representar de forma dinmica las distintas posibilidades que se ofrecen a las empresas para disear sus procesos estratgicos en funcin de las circunstancias especficas de cada organizacin. Antes de pasar a explicar el funcionamiento del modelo, conviene realizar alguna aclaracin de lo que entendemos por un modelo de proceso estratgico. Van de Ven [1992] identifica tres significados diferentes de la palabra procesoen los distintos modelos que aparecen en la literatura estratgica: 1. La lgica que explica una relacin causal entre variables independientes (inputs) y variables dependientes (outputs) en una teora de la variacin. 2. Una categorizacin de conceptos o variables que se refieren a acciones de individuos u organizaciones. As, anlisis o planificacin son categoras conceptuales que implican la realizacin de una secuencia de actividades. 3. Una secuencia de eventos que describe cmo cambian las cosas a lo largo del tiempo. A diferencia de la segunda definicin en sta

se pone el nfasis en la perspectiva histrica para analizar los acontecimientos ocurridos en el perodo de tiempo considerado. Nuestro modelo se alinea con la segunda definicin. Hemos identificado una serie de categoras, las diferentes etapas del proceso, y mediante el modelo se pretende presentar la secuencia de actividades que explican cmo se va formando la estrategia. Se trata de un enfoque positivo que no pretende mostrar a las empresas lo que deben hacer, sino recoger dentro de un esquema integral las diferentes alternativas que se producen en la realidad. De esta forma se busca avanzar en el conocimiento de cmo las organizaciones disean sus procesos estratgicos y la influencia y utilidad que tienen los sistemas formales de planificacin en la conformacin de la estrategia.

2.

ESTUDIO EMPRICO

Existen muchos estudios de casos en los que se analizan estrategias conducentes al xito o al fracaso de las grandes empresas; sin embargo, es muy reducido el nmero de casos que describan el sistema formal de planificacin estratgica utilizado por esas mismas grandes empresas. Los ms conocidos son los de la pionera General Electric o los de las empresas petroleras [Grayson, 1986; Grant, 19981, y todava menor el nmero de casos que se centren en determinar cmo se form realmente la estrategia seguida y cul fue el grado de influencia respectiva del sistema formal de planificacin y de las decisiones emergentes, quizs el ms conocido es el citado caso Honda [Pascale, 19981. Por ello, para comprender mejor la problemtica relacionada con la formacin de la estrategia hemos realizado un estudio sobre los procesos establecidos en algunas de las grandes empresas espaolas. Para la realizacin del estudio se seleccion de forma no aleatoria un colectivo de 30 grandes empresas espaolas pertenecientes a distintos sectores de actividad. Se eligieron aquellos sectores caracterizados por procesos de cambio, por la existencia de grandes empresas y por su importancia para la economa espaola. Para recabar informacin se enviaron cuestionarios por correo a los CEOs (1) y contestaron 17 empresas
(1) El trmino ingls CEO (Chief Executive Officer) hace referencia al mximo ejecutivo: Presidente, Consejero Delegado o Director General en nuestro caso, dependiendo del modelo jerrquico de la empresa.

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(57 por 100) manifestando su disposicin a participar en el estudio. Posteriormente se realizaron entrevistas en profundidad con los propios CEOs o con los directivos especialistas designados por stos (vase el apndice). Aunque la muestra resultante no permite generalizar las conclusiones a una poblacin mayor de empresas, consideramos que los casos analizados permiten tener un mayor conocimiento sobre los procesos estratgicos seguidos por las grandes empresas espaolas. A partir de la informacin obtenida se presenta de forma grfica un modelo del proceso de formacin de la estrategia que pretende abarcar de forma esquemtica las mltiples posibilidades de procesos de formacin de la estrategia que se producen en la realidad. Por ello, posteriormente se describen y analizan las distintas dinmicas que se han identificado dentro del esquema general. Para completar este apartado se ha utilizado informacin secundaria de otras empresas que no han participado en el estudio para explicar algunas de las posibles dinmicas.

3.

L A PLANIFICACI~N ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS CONSULTADAS

En funcin de la informacin recogida, el sistema formal de planificacin lo hemos caracterizado con cinco etapas, de las que las dos primeras -pensamiento estratgico y anlisis estratgico- estn muy interrelacionadas y, las otras tres etapas seran la formulacin estratgica, la programacin estratgica y la implantacin y control de la estrategia. La gran mayora de las empresas consultadas (cerca del 70 por 100) identifica el concepto de estrategia a la idea de cmo pensar y disear un plan de accin para lograr unos determinados objetivos, mientras que las restantes consideran que la estrategia es el comportamiento o actuacin de la organizacin, ya sea conforme al plan o de forma espontnea. Estas ltimas, que pertenecen a sectores caracterizados por un rpido cambio tecnolgico y en procqso de desregulacin, conceden, en general, una menor importancia a los aspectos formales de la planificacin que las anteriores, aunque de ellas slo hay una que no prepara un plan estratgico. Esto se pone de manifiesto en la valoracin (en una escala de 1 a 5, donde 5 es la mxima valoracin) que dan respectivamente a las fases de formulacin y programacin de la estrategia. El grupo mayoritario de empresas que identifica estrategia con planificar valora con un 4,l de

media la fase de programacin (concrecin en planes de la estrategia) y con slo 3,8 la fase de formulacin, mientras que el otro grupo identificado con el comportamiento, por el contrario, da una mayor valoracin a la formulacin (4,2) que a la programacin (3,6). Las fases ms valoradas del proceso formal de planificacin son las de pensamiento y anlisis estratgico e implantacin y control con una media de 4,6 sobre 5, bastante por delante de la formulacin y programacin con un 3,93 de media. Estas valoraciones estn en consonancia con las teoras actuales sobre la evolucin de los sistemas de planificacin recogidas en la mayora de los estudios [Wilson 1994; Judson 19961. Asimismo, todos los encuestados coinciden en sealar que la estrategia la formula la alta direccin, como una responsabilidad exclusiva en la mayora de los casos (57 por 100), en otros (18 por 100) apoyndose en un grupo de trabajo y, por ltimo, otro grupo importante (25 por 100) considera que en la formulacin debe participar adems toda la organizacin. El pe7zsamie7zto estratgico hace referencia a la conveniencia o no de cambiar lo que se est haciendo en el presente para tener un futuro mejor. La respuesta viene dada por la definicin de la Visin (2), la Misin (3) y los valores compartidos de la organizacin. La totalidad de las empresas participantes en el estudio tienen claramente definidas su visin y su misin. Una gran mayora (65 por 100) considera que la visin tiene ms significado y prevalece sobre la misin que es ms especfica. Aunque en un menor nmero de casos (30 por 100), se puede apreciar que las empresas que anteponen la misin a la visin pertenecen a sectores que tradicionalmente han estado regulados o con entornos ms estables. El avzlisis estratgico consiste en el diagnstico de la situacin de la organizacin frente a las variables que caracterizan el reto estratgico. En su aspecto externo, se concreta en el seguimiento peridico de las variables que influyen en el entorno general de la empresa y en su campo de actividad. En su aspecto interno, se centra en el diagnstico y valoracin de los recursos y capacidades de la organizacin. En algunas empresas es un trabajo altamente formalizado, responsabilidad de un departamento de staff que utiliza tcnicas muy sofisticadas como pueden ser los escenarios o el anlisis de competencias, mientras que en otras se realiza
( 2 ) La visin representa el propsito estratgico, la proyeccin mental en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organizacin. ( 3 ) La i~zisinrepresenta la finalidad y la funcin que conceptualiza la organizacin, la naturaleza del negocio, por qu existe ste, a quin sirve y los principios y los valores bajo los que intente funcionar [AECA, 1999: 55-56].

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de una forma mucho ms simple e informal en funcin de las necesidades que van surgiendo. Todas las empresas encuestadas afirman realizar un anlisis de los factores externos e internos as definidos, considerando a ambos de similar importancia excepto en dos casos en los que manifiestan estar ms pendientes de los factores de la propia organizacin. El 65 por 100 de las empresas mantienen departamentos especficos para el anlisis estratgico, mientras que otras cinco no cuentan con unidades diferenciadas para esta funcin. La fownulacin de la estrategia consiste en la identificacin y evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas que se le presentan y culmina con la seleccin de una estrategia. En algunos casos, la estrategia es desarrollada en fases posteriores del proceso estratgico mediante una programacin detallada de los planes necesarios para su puesta en marcha, mientras que en otros, se realizan simultneamente las acciones necesarias para su implantacin. La formulacin de una estrategia por el mximo ejecutivo o por la alta direccin de una entidad no implica necesariamente su comunicacin detallada al resto de los elementos internos o externos de la organizacin. El 82 por 100 de las empresas consultadas distinguen tres niveles distintos en la formulacin de la estrategia: la estrategia global o corporativa, la estrategia de las unidades de negocio y las estrategias funcionales. Si bien todas estn de acuerdo en que la formulacin es responsabilidad de la alta direccin, con o sin la ayuda de grupos especficos de trabajo. En un 25 por 100 de los casos se considera adems que debe estar involucrada toda la organizacin. La programacin estratgica sirve para concretar una estrategia formulada con anterioridad y para identificar sus implicaciones. Es la fase de elaboracin de los distintos planes que, en algunos casos, culmina con la presentacin de un plan estratgico corporativo. Consiste en el establecimiento y evaluacin de programas de accin en el mbito funcional y de unidades de negocio, asignacin de recursos y diseo de los estndares de medida de resultados para el establecimiento de los sistemas de control. Implica la asignacin de inversiones entre los distintos proyectos (capital expenditure); sin embargo, es diferente de la planificacin financiera y los presupuestos anuales que tienen un carcter mucho ms operativo y son responsabilidad del departamento financiero. Todas las empresas del estudio, menos una, preparan un documento con la denominacin de Plan Estratgico o similar. La periodicidad con la que se realiza no excede en ningn caso de los tres aos, aunque la inmensa mayora lo realiza anualmente. A pesar de realizar el plan, no

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todas las empresas disponen de un departamento especfico de planificacin, especialmente las pertenecientes a los sectores que hemos calificado de rpido cambio tecnolgico (electrnica e informtica) muestran menor propensin a establecer departamentos especficos de planificacin. En la elaboracin del plan participan fundamentalmente la alta direccin y en algunos casos los mandos intermedios. Slo en tres casos se cita la presencia de consultores en la elaboracin de los planes a pesar de que intuitivamente se podra suponer una mayor participacin de las empresas consultoras. El presupuesto es utilizado por una amplia mayora de las organizaciones como la principal herramienta en la asignacin de recursos, pero ste viene condicionado por la planificacin, de forma que sera un elemento subordinado del plan estratgico. Slo en un caso se cita que el plan se realiza en funcin de los presupuestos y en otro caso se les considera coino dos aspectos independientes. La imnpla~ztacimz y control estratgicos hacen referencia a las actividades que realmente se realizan en la organizacin y las mltiples decisiones que se toman a lo largo del ejercicio empresarial. Implican una forma determinada de utilizar los recursos de la organizacin y comprenden los distintos sistemas establecidos para regular su funcionamiento. El cambio de estrategia afecta al comportamiento de las personas, introduciendo cambios en su manera de operar y, en muchos casos, modificando las estructuras organizativas. El proceso estratgico en su conjunto constituye un elemento importante de control porque, en sus distintas etapas, obliga a centrar la atencin de todos los participantes en los aspectos esenciales para el futuro de la organizacin. Paralelamente las empresas mantienen los sistemas de control tradicionales basados en la planificacin financiera y el presupuesto anual. Se plantea as la problemtica de cmo integrar la estrategia con el funcionamiento operativo anual. Entre los factores ms importantes que afectan al xito en la implantacin de la estrategia, las empresas analizadas citan de forma muy destacada a las personas con una valoracin media de 4,4 sobre 5. Manifiestan de esta forma una gran preocupacin por las repercusiones que sobre los recursos humanos tiene la implantacin de una nueva estrategia y, paralelamente, la necesidad de contar con ellos para poder implantarla. Los factores tecnolgicos son citados en segundo lugar (3,8), seguidos de los aspectos organizativos y estructurales (3,7) y, por ltimo, los financieros (3,5), que no aparecen en general como elementos determinantes para la implantacin de la estrategia. Incluso en el caso de los sectores considerados como de rpido cambio tecnolgico hay una mayor preocupacin por los recursos humanos que por la propia tecnologa

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como factor condicionante de la estrategia. Todas las empresas tienen establecidos indicadores de control para realizar el seguimiento de la gestin de la empresa y desde la perspectiva estratgica los consideran muy relevantes o bastante relevantes en ms de dos terceras partes de los casos. Existen departamentos especficos de control en casi todas las empresas que son responsables exclusivos de esta funcin en 5 casos, mientras que en el resto tambin participan en el control la alta direccin y algunas veces los mandos intermedios.

DEL PROCESO DE FORMACI~N 4. MODELO DIN~MICO DE L A ESTRATEGIA Las fases que componen el proceso formal de planificacin estratgica, comentadas en el apartado anterior, tienen relevancia y secuencias o dinmicas distintas en funcin del tipo de empresa, de sus circunstancias especficas y del sector en el que opera. Las fases ms importantes detectadas en el estudio son el pensamiento y anlisis estratgico y la implantacin, mientras que a los aspectos ms formales de formulacin y programacin se les tiene en una menor consideracin. En las entrevistas mantenidas con los directivos se puso asmismo de manifiesto que la estrategia de la empresa, entendida como la pauta de comportamiento seguida por la organizacin en un perodo de tiempo, es la combinacin de una serie de decisiones oportunistas tomadas al margen del sistema formal de planificacin es[i.iili.gic:i ! de las acciones emanadas de los planes generados por cl propio sistema Ioi.ina1. La mayor importancia relativa de unas t i otras depende de las cii,~unstancias especficas de cada organizacin. Efectivamente, a pesar de las grandes reticencias sobre la iitilidad de la planificacin estratgica, exprcxadas tanto por los acadniicos como por los propios directivos, todas I;i\ cinpresas consultadas, iiienos una, mantienen sistemas formales de plililicaciil que elboraii cl plan estratgico y las dos terceras partes de ellas disponen de departamentos especficos de planificacin. Sin embargo, la creencia generalizada es que el sistema formal no es el responsable nico ni en algunos casos principales de la estrategia que sigue realmente la empresa. Esto es coincidente con el estudio realizado por Wilson [1994] sobre la evolucin de los sistemas de direccin estratgica de cincuenta grandes empresas de distintos pases y pertenecientes a diferentes sectores. Se pone de manifiesto que to-

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dava en la actualidad el sistema de planificacin estratgica a escala corporativa se sigue manteniendo de forma absolutamente mayoritaria, aunque haya sufrido importantes cambios en los ltimos aos. En general, en este y en otros estudios se subraya la importancia de que coexistan el proceso estratgico formal y los sistemas informales de formacin de la estrategia, buscndose as la incorporacin del pensamiento estratgico en las rutinas operativas de la organizacin. La Figura 1 recoge grficamente el modelo desarrollado de formacin de la estrategia que pretende representar de forma dinmica las distintas posibilidades que se ofrecen a las empresas para disear sus procesos estratgicos en funcin de las circunstancias especficas de cada organizacin. Se trata de un modelo dinmico que adopta una estructura circular, mucho ms compleja que la del modelo lineal o secuencial, en la que no existe ni un claro principio ni un claro final, ni est definido de forma unvoca el camino a seguir. Como indica el sentido de las flechas, no implica que haya que seguir un orden secuencia1 ni que tengan que cumplirse, necesariamente, todas ellas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que las secuencias del modelo, al. ser una simplificacin de la realidad, indican un orden lgico de preferencia, aunque en el funcionamiento de una organizacin compleja se puedan superponer las etapas y realizarse varias, pertenecientes a distintos ciclos o en distintas unidades organizativas de forma simultnea. El resultado prctico del sistema de planificacin sera la estrategia planeada que es uno de los dos componentes de la estrategia realizada por la empresa y hace referencia a la parte de la estrategia realmente seguida por la empresa que se corresponde con los planes y programas previstos en la estrategia formulada. Como se puede observar en el grfico no tiene por qu ser la totalidad de la estrategia seguida y su mayor o menor peso depender de la eficacia en la implantacin de la estrategia formulada. Grficamente, cuanto mayor sea el peso de la estrategia planeada, ms a la derecha se dibujara la flecha de la estrategia realizada. El otro componente de la estrategia seguida en la prctica sera la estrategia emergente que es el resultado de acciones y decisiones tomadas al margen del sistema formal de planificacin. Grficamente, viene representada por la flecha que une directamente el pensamiento y anlisis con la implantacin y por las propias acciones que se realizan en esta fase. Cuanto mayor sea la influencia de la estrategia emergente dentro de la estrategia realizada, ms a la izquierda se dibujara la flecha que la representa. En el centro del grfico aparecen otra serie de flechas de sentido contrario y que se cortan entre s que indican las posibles dinmicas que

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puede seguir la formacin del proceso estratgico en funcin de las diferentes variables que le influyen y del sistema de direccin estratgica adoptado.

MODELO DIN~MICO DEL PROCESO DE FORMACIN DE LA ESTRATEGIA

Fuente: AECA [1999].

5.

DINAMICAS

DEL PROCESO ESTRATGICO

Al haber centrado nuestro estudio en un nmero de casos reducido no podemos sacar conclusiones estadsticas sobre cmo se forma la estrategia en funcin de los distintos tipos de empresas o de los sectores en los que operan. Sin embargo, el anlisis de estos casos y el conocimiento de la problemtica de otras empresas a travs de fuentes secundarias (publicaciones econmicas, memorias anuales, etc.) nos permiten explorar las posibles secuencias que se pueden producir en el modelo que hemos propuesto de formacin de la estrategia. As hemos identificado 8 dinmicas

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diferentes que representan distintas combinaciones entre los dos procesos extremos, el sistema totalmente planificado y el proceso totalmente emergente. Las vamos a clasificar en tres grupos en funcin del tipo de resultado que pretenden conseguir: estrategia planeada, estrategia formulada, estrategia emergente y un cuarto grupo que resume los anteriores y al que podemos denominar estrategia realizada.

Dinmica 1

La estrategia es el resultado del sistema formal de planificacin. La organizacin es capaz de implantar exactamente los planes diseados. El entorno debe ser muy estable para que no se produzcan sorpresas estratgicas, lo que implica un grado de rivalidad bajo. Podra darse en sectores maduros muy estructurados, aunque podra ser ms propia de organizaciones sin nimo de lucro que tengan claros objetivos y para las que el reto estratgico tenga muy poca intensidad.
Dinmica 2

Es una variacin de la primera en la que la estrategia es resultado de un sistema de planificacin caracterizado por la ausencia de cambio. Si la estrategia permanece constante en el tiempo, la fase de formulacin tiende a desaparecer y simplemente se actualizan los planes de forma peridica que, en cierto modo van perdiendo su carcter estratgico y convirtindose en operacionales con lo que la estrategia es el reflejo de esas operaciones. Se podra dar en empresas antiguas o de gran tamao en sectores similares a los de la dinmica anterior. Un ejemplo podran ser los bancos y las empresas elctricas antes de que comenzasen los procesos de desregulacin.

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Dinmica 3

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Otra variacin del proceso de planificacin en la que organizaciones que tradicionalmente han actuado en entornos estables tienen que hacer frente a importantes cambios y todava mantienen los sistemas del pasado. El sistema de planificacin produce los planes que, sin embargo, no se consiguen llevar a la prctica, con lo que la situacin se agrava y se preparan nuevos planes a travs del sistema formal que difcilmente sern ejecutados. La estrategia real es emergente como consecuencia de las decisiones coyunturales y no resultado de los planes tericos. Un ejemplo podran ser las compaas areas nacionales europeas que han presentado sucesivos planes estratgicos incumplidos en Bruselas. Otro, algunas empresas en procesos de reconversin en sectores en crisis.

Dinmica 4
Se mantiene la importancia de desarrollar una estrategia en la empresa, pero no se ve operativo el sistema de planificacin que puede aparecer como muy rgido y burocrtico. Por ello, se mantienen las fases de anlisis y de formulacin de la estrategia de una manera ms o menos formalizada en funcin de cada caso; sin embargo, se abandona o no se instaura una fase de programacin que desarrolle en planes la estrategia formulada sino que se intenta implantar simultneamente a su formulacin de una forma ms rpida y flexible. Esta dinmica es caracterstica de empresas en entornos de rpido cambio y con alta incertidumbre como podran ser la informtica o las telecomunicaciones. La estrategia realizada es una combinacin de la estrategia emergente de las decisiones tomadas ad hoc y de la estrategia formulada.

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Es una variacin de la anterior. Empresas que tradicionalmente han operado en entornos estables y que se enfrentan ahora a cambios rpidos y discontinuos cuando pretenden implantar nuevas estrategias de forma muy rpida al margen del sistema de planificacin habitual pueden encontrarse con el rechazo de la organizacin que, por su cultura organizativa, no est preparada para el cambio y lo rechaza. El resultado es el fracaso en la implantacin de la nueva estrategia y la necesidad de formular una nueva estrategia que sea aceptable para la organizacin. Como ejemplos podramos citar la implantacin de nuevas estrategias en la banca o en algunas grandes empresas pblicas. La estrategia real es fundamentalmente emergente porque no se corresponde con la estrategia terica formulada por la alta direccin.

La empresa no tiene establecido ningn sistema formal de planificacin ni existe una estrategia formulada o comunicada. Por supuesto, puede existir una orientacin estratgica de hacia dnde quiere dirigirse la emp! c\sa (pensamiento estratgico), ya sea expresa o en la iiicilte de la alta direccin, pero no se concreta en una estrategia formulada. La estrategia que va siguiendo la empresa no se corresponde, por tanto, con planes previos sino que es consecuencia de la suma de las decisiones que se van tomando en cada situacin. La estrategia se va conformando a travs de la actuacin diaria de la empresa, que tiene que hacer frente a las posibles amenazas o aprovechar las oportunidades que le van surgiendo. Esta dinmica es propia de las pequeas empresas que, en general, tienen una gestin muy orientada a la realidad cotidiana. Tambin aparece en

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empresas que tienen que hacer frente a entornos muy inciertos y caracterizados por un ritmo muy rlipido de cambio, donde lo importante es la velocidad de movimientos y la instauracin de cualquier sistema formalizado puede implicar ralentizar la toma de decisiones o disminuir la capacidad innovadora. Tambin se puede observar en algunas empresas que tienen un xito muy rpido y afrontan procesos vertiginosos de crecimiento.

Dinmica 7
Una posible variacin de la dinmica anterior aparece en empresas que actan aprovechando determinadas oportunidades que se les presentan. A partir de la nueva situacin generada por sus acciones oportunistas formulan una estrategia que les permita consolidar y desarrollar el camino emprendido. Esta sera la situacin de algunas empresas que realizan adquisiciones o se introducen en sectores diferentes para aprovechar una coyuntura favorable al margen de su orientacin habitual. Desde su nueva perspectiva y partir del conocimiento adquirido se plantean una nueva estrategia de futuro en un mbito diferente.

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Dinmica 8

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Recogera los procesos seguidos por una gran cantidad de empresas que mantienen sus sistemas formales de planificacin aunque con un nivel jerrquico y unas funciones diferentes respecto al pasado. Estos sistemas coexisten en la prctica con otros mtodos ms rpidos y flexibles de fo&ar la estrategia dentro de la empresa. Abarca una amplia gama de posibilidades dependiendo del grado de influencia que mantenga el sistema formal de planificacin, aunque todas tienen en comn que asumen que la estrategia realizada por la empresa no se corresponde estrictamente con la planeada sino que es una combinacin

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de las distintas fuerzas que actan en el interior de la organizacin. Las funciones y el peso del sistema formalizado de planificacin puede variar pero, en general, est ms orientado hacia la coordinacin y comunicacin de la estrategia y gestin del conocimiento que hacia la formulacin de nuevas estrategias que aparece como una responsabilidad indiscutible de la alta direccin. En esta dinmica conviven simultneamente un sistema formal que genera planes y un sistema flexible informal que genera acciones emergentes, luego supone una amplia gama intermedia dentro de los dos extremos representados por la dinmica 1 (estrategia totalmente planeada) y la dinmica 6 (estrategia totalmente emergente). Esta gama intermedia, a su vez, la podramos dividir en diferentes subdinmicas en funcin de su proximidad respecto a uno u otro extremo. El anlisis de las diferentes dinmicas nos permite observar que si los factores externos que caracterizan al reto estratgico (estabilidad del entorno y nivel de competencia) tienen una intensidad baja, la preocupacin por la estrategia es pequea en la organizacin y, sin embargo, es ms fcil llevar a la prctica una estrategia planeada. Por el contrario, cuando el grado de intensidad de estos factores es muy elevado, aparece una mayor preocupacin por la estrategia y, paradjicamente, resulta mucho ms difcil generar sistemas estratgicos que permitan disear e implantar las estrategias. La aplicacin de este modelo a la realidad de las distintas empresas les permitira realizar un diagnstico de cul es la dinmica que realmente estn siguiendo en la actualidad, para, a partir de l, abrir un proceso de reflexin sobre si realmente es la dinmica ms conveniente para afrontar su propio reto estratgico o, por el contrario, deberan realizar algunas modificaciones para adaptarse a otra dinmica que les resultase ms conveniente en sus circunstancias.

CONCLUSIONES El modelo descrito anteriormente nos permite visualizar conjuntamente las diferentes posibilidades de configuracin del proceso cuyo re-

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sultado es la formacin de la estrategia de la empresa. Su aplicacin a una empresa en particular, nos permitira identificar cul de las secuencias posibles es la que se produce en ese caso determinado, y sirve como elemento de anlisis para determinar lo adecuado o inadecuado que resulta el proceso en las circunstancias especficas de la organizacin que se est analizando. No hay que olvidar que lo que se pretende recoger es el proceso real y no slo el sistema formal de planificacin estratgica establecido en la empresa y que, en la mayora de los casos, no es el responsable ltimo de la formacin de la estrategia. Una vez descrito el proceso real de cmo se forma la estrategia y constatado que no depende slo del sistema formal de planificacin estratgica, la cuestin fundamental que se le plantea a la alta direccin consiste en determinar cmo se puede influir en dicho proceso para generar las estrategias que aseguren el xito de la empresa. En dcadas pasadas, la respuesta consista en la implantacin de un sistema de direccin estratgica basado en un proceso ms o menos flexible de planificacin estratgica, establecido formalmente. En la actualidad el desprestigio de la planificacin formal, como consecuencia del alto grado de incumplimiento de los planes, y la constatacin del carcter emergente de muchas de las estrategias de las empresas de xito, ponen en entredicho la utilidad de los sistemas formalizados y abren el interrogante de si se puede intervenir eficazmente en el diseo de la estrategia. Como plantea Hamel [1998] la solucin a la nueva situacin no cst en repetir los procesos de planificacin tradicionales, sino que de alguna manera tiene que reinventarse la prctica de la estrategia. Para este mismo autor lo importante, por tanto, no es centrarse en la estrategia en s, sino crear las precondiciones necesarias que hagan posible el surgimiento de la innovacin estratgica. Como puede observarse, el nfasis no est en el diseo del proceso ni en la secuencia de las etapas, sino en las condiciones previas o las actitudes en las que se va a desarrollar el proceso. Sin embargo, la introduccin de todas estas novedades en el proceso estratgico implica de alguna forma que se establezcan algunos mecanismos formales que permitan las nuevas participaciones. En la prctica, como hemos podido comprobar, los sistemas estratgicos formales no han desaparecido de las empresas sino que se han ido transformando y existe un gran inters por la mejora de los procesos a travs de los cuales se generan las ideas estratgicas, se difunden en la organizacin y se implementan. El proceso ha dejado de ser una mera herramienta de planificacin para convertirse casi en un fin en s mismo, desplazando en cierta medida al plan estratgico como protagonista del sistema estratgico.

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Por ltimo queremos destacar que con esta aproximacin al estudio del proceso de formacin de la estrategia, realizado con un reducido nmero de casos de grandes empresas espaolas, no hemos pretendido sacar conclusiones definitivas sobre dicho proceso, sino plantear una metodologa que permita profundizar en el estudio emprico de los procesos reales de las empresas, un campo de investigacin que consideramos muy necesario y que todava est prcticamente sin desarrollar.

APNDICE

EMPRESAS ESPAOLAS ESTUDIADAS


Raizkiizg
1 2 1B 4 3B 6 7 25

Einpuesa
Repsol Telefnica Banco Santander Endesa Banco Central Hispano Iberdrola Fasa Renault Unin Fenosa

Sector
Petrleos y derivados Telecomunicaciones Bancos Energa elctrica, Agua y Gas Bancos Energa elctrica, Agua y Gas Automocin Energa elctrica, Agua y Gas

Enzpleados
20.609 92.151 12.203 23.799 21.301 14.023 14.242 6.967

1 1

42 39 59 100 176 247

1 1

Alcatel Espaa Hewlett-Packard Espaola Airtel Mvil Cortefiel Amper Tubacex Oracle Ibrica Insa (IBM global seivices)

1 1 1

Telecomunicaciones Informtica Telecomunicaciones Comercio al por menor Telecomunicaciones Siderurgia y Metalurgia Informtica Informtica Informtica

1 1

6.589 1.811

1 1

4.998 1.387 885 270 750 429

Meta 4

B = Ranking Bancos

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