Semana 09

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Industrial

Herramientas para el mejoramiento de
procesos
Sesin 09
Introduccin
Cada da son ms las organizaciones que
deciden mejorar la calidad de sus productos y
servicios, apuntando a la satisfaccin de sus
clientes. En la empresa, es necesario el
desarrollo de una cultura orientada a la mejora
continua, la sistematizacin de los procesos, la
participacin del personal, el trabajo en equipo,
la creatividad. Ante la necesidad de
supervivencia y competitividad, el anlisis y la
mejora de los procesos no es opcional, es
imprescindible.
2 Ingeniera de Procesos
Explique el significado del ciclo de Deming:
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
La planificacin es constante en el ciclo? Por
qu?
El ciclo de mejora continua PHVA
(Crculo de Deming)
A pesar de ser conocido por Deming, su principal
impulsor, en realidad fue definido por Shewhart,
quien lo considera como:
un proceso metodolgico elemental, aplicable
en cualquier campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas
actividades.
4
Ingeniera de Procesos
P
A
V
H
Crculo de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a
travs de una accin cclica que consta de (4)
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
D = Do = Efectuar, hacer. Realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
5
P
A
V
H
Ejemplo 1
P (P)LANIFICAR
Debo dirigirme a la UPAO.
Estudio el trayecto que debo recorrer, los
diversos medios de transporte y los tiempos de
recorrido.
Decido salir de casa a las 6:00 am para llegar a
mi clase de las 7:00.
D (H)ACER
Salgo de casa a las 7:00 pero pierdo el combi
por unos segundos.
C - (V)ERIFICAR
Despus de haber perdido el combi, a qu
hora llegu?. A las 7:15, es decir, tarde.
A (A)CTUAR
Decido repetir el ciclo, pero con un nuevo y
mejorado PLAN.
6
Las fases del PHVA
La fase Plan. Es la ms influyente sobre todas las
dems. Secuencia:
7
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
La situacin actual
Analizar la situacin actual
Determinar las posibles causas
Recogida de datos
Anlisis de datos
Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificacin
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Utilizar todas las fuentes disponibles:
Indicaciones procedentes de clientes.
Datos y hechos.
Polticas de direccin.
Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los
propios empleados).
Definir objetivos.
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Seleccionar uno concreto en funcin de
criterios de prioridad (ej: reclamaciones de
clientes, de urgencia, de facilidad de la
solucin, etc.)
El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
clara.
Definir objetivos.
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Definir los objetivos cuantitativos y la
planificacin de los mismos.
Estas tres primeras fases afectan a la
seleccin y definicin del proyecto de
mejora.
Definir objetivos.
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Utilizar datos y hechos.
Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los
esperados.
Observar y documentar la
situacin actual
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Elaborar y estratificar los datos
recogidos para obtener el
mayor nmero posible de
informaciones.
Las fases cuatro y cinco afectan a
todos los posibles anlisis
adecuados para comprender la
situacin que rodea al problema.
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Encontrar las posibles causas del
problema.
Los instrumentos tiles para tal fin
son:
el Diagrama Causa-Efecto
el Brainstorming (tormenta de
ideas)
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Verificar la influencia real de las
causas probables a travs del
anlisis del mayor nmero posible
de casos/datos similares.
El plan se basa en una correcta
definicin de las causas reales del
problema.
En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del
PDCA.
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Una vez definidas las causas, ser
necesario eliminar los efectos negativos
del problema o las acciones preventivas y
las medidas de mejora.
Lo ideal es adoptar siempre remedios
destinados a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de
las medidas correctoras.
En esta primera fase se elabora un diseo
de las soluciones del problema, un diseo
an terico que tendr que ser ratificado
por los hechos.
Definir objetivos.
La situacin actual
P
A
V
H
Las fases del PHVA
La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se ha
determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios Test o
pruebas, indicando como deben desarrollarse, y
explicarlo a las personas que hayan de llevarlos
a cabo.
16
P A
V H
Las fases del PHVA
La fase Do incluye:
Formacin del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificacin de la aplicacin de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo
el resultado de las medidas correctivas.
Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados
obtenidos.
La formacin del personal es necesaria para una
adecuada comprensin y familiarizacin con las
medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas
correctivas en la forma sealada y verificar si tales
medidas se aplican de la forma definida.
17
P A
V H
Las fases del PHVA
La fase Check:
Check significa verificar.
Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.
Lo primero que debe hacerse es fijar
qu vamos a controlar
cundo lo haremos
y dnde se piensa controlar.
18
P A
V
H
Las fases del PHVA
En la fase Check se puede controlar:
Las causas. Sobre todo las crticas. Ejemplo:
Se controla si la calidad de las materias primas
corresponden a las especificaciones.
Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma
programada y especificada.
Los resultados:
calidad de los productos
cantidad de productos
costes de produccin
costes de no calidad, etc..
19
P A
V
H
Las fases del PHVA
La fase Act:
Act (actuar) significa estandarizar.
La fase Act sirve para normalizar la solucin y
establecer las condiciones que permiten
mantenerlo.
Dos situaciones pueden darse:
Se ha alcanzado el objetivo
No se ha alcanzado el objetivo
20
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Fase Act. Situacin positiva
Se ha alcanzado el objetivo
No modificar la situacin y normalizar las medidas
correctivas, modificaciones aplicadas (procesos,
operaciones y procedimientos).
Ampliar la comprensin y la formacin.
Verificar si las medidas correctivas normalizadas se
aplican correctamente y si resultan eficaces.
Continuar operando en la forma establecida.
21
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Fase Act. Situacin negativa.
No se ha alcanzado el objetivo.
Examinar todo el ciclo desarrollado para
identificar errores.
Empezar un nuevo ciclo PDCA.
22
P A
V H
Volver
a empezar
P
A
V
H
Las fases del PHVA
Estandarizacin
Objetivo: Garanta del mantenimiento de los procesos
empresariales.
Mantiene bajo control los procesos.
El proceso de mejora continua es una constante
redefinicin de las normas para responder de una forma
dinmica a las exigencias del cliente.
Los mbitos de aplicacin de la normalizacin afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas,
procedimientos operativos, especificaciones, normas
tcnicas, etc.
Los mbitos de la estandarizacin son las formas
operativas de desarrollo del proceso y el sistema de
control.
23
E A
V H
Proceso de mejora continua
En cada ciclo PHVA se produce mejora
establecindose un nuevo estndar
En cada ciclo EHVA se opera
manteniendo el proceso bajo control
Objetivo N 1
1 ciclo de
mejora y fijacin
P
H V
A
E
H V
A
Objetivo N 2
2 ciclo de
mejora y fijacin
Objetivo N 3
3 ciclo de
mejora y fijacin
P
H V
A
E
H V
A
P
H V
A
E
H V
A
Ingeniera de Procesos 24
Las fases del PHVA
Consideraciones generales sobre el PDCA
Analiza los datos y habla con los datos.
Se centra en unas pocas prioridades.
Investiga causas.
Aplica la estadstica.
Se orienta a la prevencin no al remedio.
Subraya la preparacin y el planteamiento antes
de que la accin y el control de los resultados.
Puede aplicarse a cualquier problema de la
empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel
(Direccin o colaboradores).
25
P A
V H
P
C D
A
Mejora Continua
Revisin
Evaluacin
Auditorias de Calidad
Acciones
Las 7 herramientas clsicas de
control y gestin de la calidad
Introduccin
Las diferentes herramientas que se explicarn en
este apartado se caracterizan por ser visuales y
utilizar mtodos estadsticos sencillos, por lo que
resultan de fcil comprensin y aplicacin.
Estas herramientas pueden ser utilizadas para
detectar y solucionar frecuentes problemas que
surgen en la organizacin. Segn Ishikawa (1994)
aplicadas e utilizadas correctamente permiten la
resolucin del 95 por ciento de los problemas de los
puestos de trabajo, quedando slo un 5 por ciento
de casos en el que se necesitan otras herramientas
con utilizacin de mtodos estadsticos mucho ms
complejos y avanzados..
Las diferentes herramientas de
calidad y sus funciones
Funciones Herramientas
Fundamentos
Recoger los datos Hoja de toma de datos
Interpretar los datos Histograma
Pilares
Estudiar las relaciones causa-
efecto
Diagrama de espina
Fijar prioridades Diagrama de Pareto
Instrumentos
auxiliares
Estratificar los datos Estratificacin
Determinarlas correlaciones Diagrama de correlacin
Determinar si un proceso est
bajo control o si no lo est
Grfico de control
Diferentes herramientas de calidad
Anlisis de
datos
Hoja de recogida de datos
Rotura
Fallo resistencia
Araazo
Corrosin
Manchado
Tipo de Fallo
IIII IIII
III
IIII IIII IIII
II
IIII III
Frecuencia
Grficos de control
Clases
Histograma
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
aaa bbb
yyy xxx
Recogida de
datos
EFECTO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4 CAUSA 3
Diagrama causa-efecto
3
40
60
80
100
1 5 4 6 2
20
Tipo
de fallo
Suma acumulada
[%]
Diagrama de Pareto
Diagrama de correlacin
.
. . .
.
.
x
y
.
.
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..
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.
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. .
.
.
.. .
.
Estratificacin
La utilizacin de una herramienta u otra
depender del objetivo perseguido. En la
prctica todas ellas se utilizan de manera
conjunta y simultnea.
La principal finalidad es encontrar soluciones a
los problemas detectados.
Estas herramientas clsicas son aplicables en
todas las fases del ciclo PDCA.
Tpica red de procesos que
interactan
Proceso sugerido de utilizacin
Tormenta de ideas
Diagrama de espina
Recogida de datos
Estratificacin
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagramas de Dispersin
P
D C
A
Ciclo PDCA
Recomendaciones para el uso de
herramientas
1. COMBINAR EL USO DE CADA UNA DE LAS
HERRAMIENTAS
Utilizar independientemente cada herramienta no
conduce a buenos resultados, es importante combinar
las herramientas. Las estadsticas entre si; las
administrativas entre si; y las estadsticas con las
administrativas.
La combinacin de las herramientas debe hacerse
inclusive con otros mtodos (diseo de experimentos,
mtodos de investigacin de operaciones, etc.) en las
diferentes etapas en que se utilicen.
herramientas
2. UTILIZACION AMPLIA EN LA EMPRESA
El uso espordico de estas herramientas en la
empresa no conduce a buenos resultados.
Las herramientas deben ser utilizadas como poltica
de la empresa en todos los aspectos para el control y
mejora de la calidad.
3. MOSTRAR ALTO ENTUSIASMO EN EL USO
DE LAS HERRAMIENTAS
En los problemas a resolver o prevenir debern
mostrar alto entusiasmo y continuidad de esfuerzo
herramientas
4. UTILIZARLAS EN LOS PROBLEMAS VITALES
Generalmente toma tiempo resolver un problema
utilizando herramientas, razn por la cual, estas solo
debern utilizarse en la solucin de problemas
difciles, crnicos o vitales, los cuales no se pueden
resolver por otros medios.
El propsito fundamental de las herramientas
bsicas no es usarlas; sino emplearlas para
resolver y prevenir realmente problemas de
calidad
Antes de entrar en el desarrollo de cada una de
las herramientas de la calidad, creemos
conveniente explicar brevemente en qu
consiste la tcnica "Tormenta de Ideas" o
brainstorming, ya que la aplicacin de muchas
herramientas que veremos conlleva utilizar esta
tcnica, sobre todo en las fases iniciales.
TORMENTA DE IDEAS
Es una tcnica de grupo
que permite gran nmero de
ideas sobre un determinado
tema de estudio.
Caractersticas principales
Participacin. Favorecen la intervencin mltiple de
los participantes, enfocndola hacia un tema
especfico, de forma estructurada y sistemtica.
Creatividad. Las reglas a seguir para su realizacin
favorecen la obtencin de ideas innovadoras. Estas
son en general, variaciones, reordenaciones o
asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
Realizacin de sesin
1. Introduccin a la sesin
Tema escrito a la vista.
Comprendido por todos
los participantes
Reglas conceptuales
Pensamiento creativo
Todos tienen las mismas
posibilidades.
No criticar, no
comentarios, no
explicaciones
Asociacin de ideas
Reglas practicas
Aportaciones por
turno/pasar
Anotacin de ideas
2. Preparacin atmsfera
Slo si ambiente
"tenso
3. Comienzo y desarrollo
4. Tratamiento de ideas
Agrupar las ideas
segn criterios de
ordenacin
adecuados, para
poder simplificar el
desarrollo del trabajo
posterior:
Posibles problemas y deficiencias
interpretacin
a) Una Tormenta de Ideas proporciona un
conocimiento comn de un problema complejo,
con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle.
b) Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda
de causas de un determinado fenmeno pero
no las identifica y no proporciona respuestas a
preguntas.
c) Recordar que la Tormenta de Ideas desarrolla y
representa teoras, no datos reales.
Utilizacin en las fases de un proceso
de solucin de problemas
Durante la definicin de proyectos, para obtener
una lista de posibles proyectos de mejora a
abordar.
Durante la fase de diagnstico del problema,
para obtener una lista de teoras sobre las
causas de dicho problema.
Durante la fase de solucin, para conseguir
nuevas ideas sobre posibles soluciones al
problema.
Para identificar posibles fuentes de resistencia a
la implantacin de las soluciones propuestas.
HOJAS DE TOMA DE DATOS
Son impresos o formatos utilizados para reunir
datos de forma sencilla y que facilitan el
posterior anlisis de los mismos.
La planificacin de una recogida de datos es la
fase fundamental del proceso, de la cual
depender la utilidad de la informacin obtenida
y, en consecuencia, la rentabilidad del esfuerzo
realizado.
Sus propsitos
principales son dos:
1. Facilitar la
observacin de la
data
2. Arreglar la data de
forma automtica, tal
que pueda ser usada
posteriormente de
manera fcil
Construccin
1. Formulacin de preguntas que resuelven nuestras
necesidades de informacin
2. Definir herramientas que responden a dichas
preguntas al analizar los datos
3. Definicin de las condiciones de recogida de datos
Punto de datos
Personal
4. Diseo del impreso de toma de datos
Anotacin sencilla
Evitando errores de anotacin e interpretacin
Todos los datos
Autoexplicativo
5. Ensayo de impresos
Datos
Instrucciones
6. Informar y formar al
personal implicado
7. Recogida de datos
8. Auditar el proceso de
toma de datos y
validar los resultados
Funciones
Las Hojas de toma de datos tienen
principalmente las siguientes funciones:
1. Control de distribucin de procesos de
produccin
2. Control de tems defectuosos
3. Control de localizacin de defectos
4. Control de causas de defectos
5. Control de confirmacin de revisin
6. Otros
HISTOGRAMAS
Son diagramas de barras que muestran el grado
y la naturaleza de variacin dentro del
rendimiento de un proceso.
Muestra la distribucin de frecuencias de un
conjunto de valores mediante la representacin
con barras.
Se aplica en la elaboracin de
informes, anlisis, estudios de las
capacidades de proceso, la
maquinaria y el equipo y para el
control.
ejemplo
Sntesis: Permite resumir grandes cantidades de
datos.
Anlisis: Evidencia esquemas de comportamiento
y pautas de variacin que son difciles de captar
en una tabla numrica.
Capacidad de comunicacin: Comunica
informacin de forma clara y sencilla sobre
situaciones complejas.
Cmo construir el grfico?
1. Identificar el objetivo uso histograma y reunir datos
necesarios.
2. Identificar val. Mx. y mn. Calcular rango (dimensin intervalo
entre esos dos valores)
3. Determinar el nmero de barras a representar.
4. Establecer la anchura de las barras.
5. Calcular los lmites inferior y superior de cada barra.
6. Dibujar el histograma.
7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.
El director de produccin de una empresa quiere evaluar
el numero de piezas con errores de tolerancia que tiene
el primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para
ello, se evalan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el
nmero de errores. Los resultados se registran en la
siguiente tabla:
31 34 33 33 35 29 37 32
28 31 31 30 29 30 36 33
35 30 32 33 31 32 33 29
32 34 33 36 30 28 37 32
32 29 34 32 32 35 30 31
Vmin: 28
Vmax: 37
R (Recorrido): Vmax-Vmin = 9
N Clases: 6
Amplitud Intervalo: 9/6 = 1.5
Nmero
de datos
Nm. de
clases
recomendado
20 - 50 6
51 - 100 7
101 -200 8
201 - 500 9
501 - 1000 10
Ms de 1000 11-20
Intervalo

datos
(28-29.4) 6
(29.5-30.9) 5
(31-32.4) 13
(32.5-33.9) 6
(34-35.4) 6
(35.5-37) 4
0
2
4
6
8
10
12
14
(28-29.4) (29.5-30.9) (31-32.4) (32.5-33.9) (34-35.4) (35.5-37)
NMERO ERRORES EN TOLERANCIA
Pautas de variacin tpicas que pueden
ayudar a clasificar Histogramas.
1. Distribucin en campana.
2. Distribucin en doble pico.
3. Distribucin plana.
4. Distribucin en peine.
5. Distribucin con un pico aislado.
6. Distribucin con un pico en el extremo.
7. Distribucin sesgada.
8. Distribucin truncada
DIAGRAMA DE PARETO
Herramienta que identifica los problemas ms
importantes, en funcin de su frecuencia de
ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite
establecer las prioridades de intervencin.
Pocas causas (aproximadamente 20%) son
responsables de la mayora de
los efectos (aproximadamente
80%).
Este principio ayuda a separar
los errores crticos, que
normalmente suelen ser pocos,
de los muchos no crticos o triviales.
Nro. Causas
Resultado
de la
Ponde-
racin
Porcentaje calculado
en funcin del N
%
%
acumulado
1 Tiempo de colado 143 34 34
2 Pigmento aguado 98 23 34+23=57
3 Error de mezclado 64 15 57+15=72
4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85
5 Tiempo de secado 43 10 85+10=95
6 Humedad 20 5 95+5=100
Total 425 100 100
Para la construccin de un Diagrama de Pareto
son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se
quiere priorizar (Costos, tiempo, nmero de
errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.)
b) Una lista completa de elementos o factores que
contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o
errores, pasos de un proceso, tipos de
problemas, productos, servicios, etc.)
Las herramientas de calidad ms tiles para obtener
esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de
Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o
los propios datos.
c) La magnitud de la contribucin de cada elemento o
factor al efecto total.
Estos datos, bien existan o bien haya que
recogerlos, debern ser:
Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
Consistentes: debe utilizarse la misma medida
para todos los elementos contribuyentes y los
mismos supuestos y clculos a lo largo del
estudio.
Representativos: deben reflejar toda la variedad
de hechos que se producen en la realidad.
Verosmiles: evitar clculos o suposiciones
controvertidas.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Espina de Pescado)
Este diagrama se utiliza para
recoger de manera grfica todas
las posibles causas de un problema
o identificar los aspectos necesarios
para alcanzar un determinado objetivo (efecto).
Impacto visual. Muestra interrelaciones entre un efecto
y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin. Muestra posibles
interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensin del fenmeno en estudio, incluso en
situaciones muy complejas.
Cmo se construye?
1. Clarificar el problema y escribir su enunciado.
El problema en cuestin, representa la caracterstica
efecto del diagrama, y se sita sobre un recuadro del
lado derecho.
2. Determinar los grandes factores que inciden en
el problema o efecto.
Aqu se utiliza el listado obtenido en la
tormenta de ideas..
No existe una regla
fija en cuanto al
nmero de categoras
o "espinas" asignables
al diagrama. La
cantidad depender
por completo del tipo
de problema
Fabricacin Servicios
Mano de obra Personal
Materiales Suministros
Mtodos Procedimientos
Mquinas
/Equipos
Puestos
Medidas Clientes
Este proceso contina hasta que cada rama
alcanza una causa raz. Causa raz es aquella
que:
Es causa del efecto que estamos analizando.
Es controlable directamente.
Reglas geomtricas
Para cada causa raz "leer" el diagrama en
direccin al efecto analizado, asegurndose de
que cada cadena causal tiene sentido lgico y
operativo.
Posibles problemas y deficiencias de
interpretacin
a) Confundir esta disposicin ordenada de teoras con
los datos reales.
b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de
los sntomas del fenmeno objeto de estudio.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las
teoras que se exponen y consideran, pudiendo
pasar por alto las causas reales que contribuyen al
efecto.
d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las
causas principales.
Variabilidad en
la dimensin
MANO DE OBRA
Moral
Concentracin
Habilidad
Fatiga
Enfermedad
Salud
MAQUINARIA
Abrasin
Herramientas
Deformacin
Mantenimiento
MATERIALES
Forma
Dimetro
Calidad
Componente
Almacenamiento
MTODO
Puesta a
punto
Velocidad
Ajuste
ngulo
Posicin
Diagrama causa-efecto para estudiar las causas de
la variabilidad en la dimensin de una pieza.
Complementar con la tcnica de los 5 por qu.
Esta tcnica requiere que el equipo pregunte Por
Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el
equipo responder al Por Qu, la causa ms probable
habr sido identificada.
Ejemplo
1. Por qu se par la mquina? Se quem un fusible
por una sobrecarga
2. Por qu hubo una sobrecaga? No haba suficiente
lubricacin en los rodamientos
3. Por qu no haba suficiente lubricacin? La bomba
no estaba bombeando lo suficiente
4. Por qu no estaba bombeando suficiente
lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando
como resultado de la abrasin
5. Por qu haba abrasin? No haba filtro, lo que
permita el paso de partculas a la bomba
Solucin: Instalar un nuevo filtro.
DIAGRAMA DE CORRELACIN O
DISPERSIN
Diagrama que sirve para determinar si existe
relacin entre dos variables, normalmente de
causa y efecto.
Habitualmente, se aplica despus de la
utilizacin del diagrama de espina, (se han
identificado todas las posibles causas del efecto
y conviene verificar la existencia de relacin, al
menos, de las causas ms probables). Esta
herramienta nos permite conocer cmo al variar
una causa probable vara el efecto.
Impacto visual. muestra la posibilidad de la existencia
de correlacin entre dos variables de un vistazo.
Comunicacin. Simplifica el anlisis de situaciones
numricas complejas.
Gua en la investigacin. Proporciona mayor
informacin que el simple anlisis matemtico de
correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de
estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y
procesos en su utilizacin.
El Coeficiente de Correlacin (r) es una medida
del grado de la relacin entre dos (2) variables.
Vara de -1.00 a +1.00.
Valores de -1.00 +1.00 indican una perfecta y fuerte
correlacin.
Valores cerca de 0.0 indican una dbil correlacin.
Valores negativos indican una relacin inversa y
valores positivos indican una relacin directa.
( ) ( )
(
|
|
.
|
\
|

|
|
.
|
\
|

(

n
Y
Y
n
X
X
n
Y X
XY
r
2
2
2
2
=COEF.DE.CORREL(matriz1;matriz2)
Proceso
Ejemplo
La empresa "Aceros H" fabrica herramientas de corte
de alta calidad y est estudiando cmo el uso de un
nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duracin de un
determinado tipo de herramienta.
Para ello se realizan una serie de ensayos,
obtenindose los siguientes resultados.
N Ensayo % H99 N Horas N Ensayo % H99 N Horas N Ensayo % H99 N Horas
1 0.053 210 11 0.074 239 21 0.072 241
2 0.081 263 12 0.097 291 22 0.053 220
3 0.075 245 13 0.100 298 23 0.083 245
4 0.095 281 14 0.090 281 24 0.088 269
5 0.055 219 15 0.065 233 25 0.073 260
6 0.060 215 16 0.050 201 26 0.098 297
7 0.070 229 17 0.099 285 27 0.064 225
8 0.085 285 18 0.087 263 28 0.063 215
9 0.057 217 19 0.093 255 29 0.092 295
10 0.083 266 20 0.062 231 30 0.062 220
Se observa que existe
una relacin fuerte y
positiva entre las dos
variables: cuanto mayor
es el porcentaje de H-
99 en la composicin
del acero, mayor es la
duracin de la
herramienta.
200
220
240
260
280
300
320
0.040 0.050 0.060 0.070 0.080 0.090 0.100 0.110
D
u
r
a
c
i
n
:

N

H
o
r
a
s
Composicin (%H99)
Duracin en horas segn composicin
Coefif. Correlacin (r) = 0.946924836
PAUTAS TPICAS DE CORRELACIN
Posibles problemas y
deficiencias en la
interpretacin
a) Los diagramas de
dispersin muestran
relaciones, pero no son
pruebas.
b) La interpretacin no debe
extrapolarse ms alta del
recorrido de los datos.
c) Deben elegirse las escalas
de los ejes
adecuadamente para no
enmascarar los resultados.
ESTRATIFICACIN
Mtodo de clasificacin de datos en subgrupos
homogneos (estrato) por alguna caracterstica
comn, que permite extraer conclusiones sobre
el efecto que se produce de acuerdo a dicha
caracterstica.
Esta tcnica permite investigar los aspectos ms
significativos o las reas ms importantes donde
es necesario centrar la atencin.
La estratificacin se utiliza en la hoja de recogida
de datos, en los histogramas, en el anlisis de
Pareto y en los grficos de control.
CONSTRUCCIN
1. Estudiar las conclusiones del empleo de una
herramienta de resolucin de problemas
sobre un conjunto de datos agrupados
2. Observar los datos y determinar si se
pueden hacer subgrupos de los mismos
3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo
la misma herramienta aplicada en el paso 1
Al estratificar
los datos por
materia prima
se obtiene:
PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD
CASO DE APLICACIN
La empresa USB EIRL Ltda. Electro Servicios
Domsticos es una pequea empresa dedicada a
dar servicios de mantenimiento de artculos
elctricos de y/o electrodomsticos, a nivel local.
Su objetivo siguiente es convertirse en servicio
autorizado de una marca de electrodomsticos
internacional. Uno de los requisitos de la empresa es
la calidad del servicio y por ello es que a revisado
los reclamos que ha tenido en los ltimos seis
meses.
Durante ese periodo atendi 360 rdenes de trabajo
y recibi 60 reclamos, los resultados se muestran en
la siguiente tabla:
Orden Defecto Cant.
Costo
Total
1 Tiempo breve entre fallas 2 180
2 Reproceso de servicio 20 1480
3 Falta de repuesto 9 276
4 Demora de entrega 6 380
5 Diagnstico equivocado 15 1680
6 Mala adaptacin refacciones 3 500
7 Otros 5 372
Total 60 4868
Factor Causa Efecto Accin Correctiva
Mano de
obra
Equipos
Mtodos
Materiales
Secuencia de la innovacin de
Juran
Introduccin
Segn Juran, todas las innovaciones siguen una
secuencia de sentido comn de descubrimiento,
organizacin, diagnstico, accin correctiva y
control, lo que formalmente se conoce como la
secuencia de la innovacin" y que se resume
como sigue:
1.- Prueba de la necesidad
Los directivos, necesitan estar convencidos de
que las mejoras a la calidad representan
simplemente una buena economa.
Informacin sobre la mala calidad, baja
productividad y mal servicio se pueden traducir
al idioma del dinero, para justificar una peticin
de recursos a fin de implementar un programa
de mejora de la calidad
2.- Identificacin de proyectos:
Todas las innovaciones se logran proyecto por
proyecto.
Al adoptar un enfoque de proyectos, los
directivos proporcionan un foro para convertir un
ambiente de defensa o culpa en uno de accin
constructiva.
La participacin en un proyecto aumenta la
certeza de que el participante acte segn los
resultados
3.- Organizacin para la innovacin
La responsabilidad del proyecto puede ser tan
amplia como toda una divisin con estructuras
formales de comits, o tan estrecha como un
pequeo grupo de trabajadores en una
operacin de produccin.
El cambio del problema a la solucin tiene dos
etapas: una del sntoma a la causa (la etapa de
diagnstico) y la otra de la causa al remedio (la
etapa de remedio) que deben realizar distintas
personas con las habilidades apropiadas
4.- Etapa de diagnstico
En esta etapa, se necesitan diagnosticadores
con habilidades para la recopilacin de datos, la
estadstica y otras herramientas para solucionar
problemas.
Algunos proyectos requieren de expertos
especializados de tiempo completo (como cintas
negras Six Sigma), mientras que el personal
lleva a cabo otros provectos.
5.- Etapa de remedio
Fases:
eleccin de una alternativa que optimice el costo total
(similar a uno de los puntos de Deming),
implementacin de una accin de remedio y
manejo de la resistencia al cambio.
6.- Conservar los beneficios
Este ltimo paso comprende el establecimiento
de nuevos estndares y procedimientos,
capacitacin de la fuerza laboral e institucin de
controles para garantizar que la innovacin no
va a desaparecer con el tiempo
Mtodo de los 7 pasos
1.- Definicin del
Problema
2.- Colecta de
Datos
3.- Identificacin de
las posibles causas
4.- Estudio de las
posibles
soluciones
5.- Aplicacin de
las mejoras:
6.- Evaluacin de
resultados
7.- Estandarizacin
Mtodo de solucin de problemas
La metodologa es estructurada y sistemtica(mejora
continua), consiste en la aplicacin de 7 diferentes
pasos para la solucin de los problemas, estos pasos
los detallamos a continuacin:
1.- Definicin del Problema
La idea principal de este paso es identificar primero
todas las oportunidades de mejora y los problemas
que afectan la calidad de los productos, servicios o
procesos, seguridad industrial, medio ambiente,
costo de produccin, productividad de la mano de
obra y prevencin de errores y/o no conformidades,
que a su vez se ven reflejadas en la satisfaccin de
nuestros clientes ya sean externos o internos. Una
vez identificado el problema es necesario
comprender los efectos que trae este para as poner
los objetivos que se desea lograr.
2.- Colecta de Datos
Es la bsqueda de la informacin requerida para los
anlisis del problema propuesto, la solucin que se
requiera dar al problema est dada por la
profundidad de informacin que se recolecte. La
informacin que se recolecte nos va a servir para
poder evidenciar el impacto econmico y las mejoras
generadas por la implementacin del proyecto al
poder comparar el escenario inicial contra un
escenario en el cual se han alcanzado las metas
propuestas.
3.- Identificacin de las posibles causas
Es el anlisis propiamente dicho del problema, es
identificar las causas potenciales, las cuales van a
poder determinar cuales causas son las que inciden
con mayor grado en el problema.
4.- Estudio de las posibles soluciones:
En esta etapa de la metodologa es necesario una lista
de las posibles soluciones que se tienen para cada
uno de los inconvenientes encontrados,
posteriormente estas alternativas se evaluarn a
travs de los criterios establecidos por el mismo
equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores
alternativas.
5.- Aplicacin de las mejoras:
Para poner en prctica la(s) solucin(es) primero es
necesario disear un plan de accin para la ejecucin
de las diversas actividades que se deben efectuar en
la solucin del problema, este plan de accin debe
contener como mnimo en cada actividad un
responsable y la fecha de ejecucin de estas
actividades, luego en la medida de lo posible se
deber elaborar un plan de contingencias y
finalmente se ejecutarn las actividades segn lo
programado.
6.- Evaluacin de resultados
En esta etapa se procede a recolectar datos luego de
las mejoras implementadas, para as poder comparar
el antes y despus del proyecto, estas comparaciones
se realizarn tanto en los aspectos cualitativos como
cuantitativos.
7.- Estandarizacin
En esta etapa se definen las actividades que se deben
realizar para que las mejoras ejecutadas en el
proyecto sean difundidas segn correspondan dentro
de la organizacin, en muchos casos implica la
modificacin de documentacin del Sistema de
Gestin de Calidad ISO 9001.
www.upao.edu.pe
psuarezm1@upao.edu.pe
Ing. Pedro Surez Mosqueira
Fin de sesin

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