El papel de la percepcin en una evaluacin de 360

Por: Alejandro Martnez

La evaluacin de 360 es un mtodo para definir las competencias de una persona a partir de distintas fuentes incluyendo una auto-evaluacin. Al tener distintas perspectivas, los evaluadores (observadores) pueden brindar informacin ms concreta sobre el desempeo de una persona en comparacin de la auto-aplicacin de cuestionarios o de la evaluacin por parte del jefe inmediato. Las razones por buscar una evaluacin lo ms objetiva posible es que el conocer nivel real de competencias de un empleado indica las necesidades, e incluso los mtodos propicios, para planes de desarrollo y con ello incrementar su productividad. Es importante sealar que las evaluaciones deben de ser annimas, para evitar confrontaciones, o sesgos por parte de los observadores por saber que el evaluado sabe quin hizo tal o cual valoracin. Esto es importante ya que el origen de este mtodo fue el evaluar a altos directivos, por lo tanto no es difcil imaginar los efectos que puede tener una mala evaluacin a tu propio jefe! En fin, al evaluar competencias es necesario, previo a la evaluacin definir adecuadamente lo que se evaluar y bajo qu criterios, despus se disea el instrumento, el cual puede ser un cuestionario o escala basado en preguntas o afirmaciones destinadas a la exploracin de las competencias a evaluar, es decir, a ocasiones en las que el observador pudo constar que el participante tiene o no las competencias adecuadas para determinadas situaciones. Tambin, aunque se trate ms de un asunto de opinin, se pueden hacer preguntas sobre si el observador piensa que el participante es capaz de llevar a cabo ciertas actividades aun cuando nunca lo haya visto en esa situacin. En fin, los observadores, es decir las personas que evaluarn, pueden ser jefes, compaeros, clientes, proveedores, el participante mismo, amigos y familiares. Tericamente pueden ser todos aquellos que conozcan las competencias a evaluar del participante. Obviamente no se puede considerar a todas y cada una de la personas conocidas por el participante, por ello se debe de elegir los grupos ms adecuados dependiendo la situacin. Para ello se eligen las categoras de observadores, si sern jefes, colegas, clientes, etc. Luego, se elige el nmero ptimo de observadores por categora el cual de preferencia tiene como mnimo a tres para poder conservar el anonimato de los observadores. Por ltimo, se

elige a las personas que fungirn como observadores, esto normalmente lo elige el participante. Para desarrollar un plan de evaluacin de 360 se debern considerar los siguientes aspectos: a) Delimitar los objetivos y las competencias b) Qu informacin se requiere para alcanzarlos c) Cmo se utilizar la informacin

d) Disear el cuestionario e) Elegir a los observadores f) Capacitar a los observadores para que contesten adecuadamente

g) Capturar y analizar los resultados h) Presentar los resultados al participante i) j) Disear plan de desarrollo con base en los resultados Ejecutar acciones de acuerdo con las diferencias y sesgos en los observadores. Hay cinco caractersticas que distinguen a los cuestionarios de evaluacin de 360 de otros utilizados para medir habilidades y competencias: 1. Las preguntas se refieren a acciones que evidencien las competencias del participante, aunque se incluyan preguntas sobre acciones que no ha realizado o que al observador no le conste, la valoracin que brinda el observador ser resultado de la inferencia a partir de las competencias del participante. 2. Las respuestas de los observadores son annimas y al final se promedian.La presentacin de los resultados brindan al participante retroalimentacin sobre su grado de competencia y la importancia de sta en su trabajo, adems permite identificar reas de oportunidad que son la base para un plan de desarrollo efectivo. 3. Los resultados se presentan en general, en principio, para poder establecer un perfil del participante, posteriormente se detallan por dimensin evaluada. 4. El final no est dado por la presentacin de los resultados, sino que, gracias a la retroalimentacin puntual el participante puede analizar sus resultados as como la organizacin puede comenzar a planear el desarrollo de competencias que consideren necesarias. Si bien, la definicin adecuada de las competencias a evaluar, as como el diseo correcto del cuestionario y el seguimiento sistemtico de todos los pasos para llevar a cabo la evaluacin,

un punto fundamental es la forma en la que los observadores valoran y perciben el desempeo del participante. Si bien los observadores se basan en las competencias definidas con anterioridad, sus recuerdos y representaciones sobre el desempeo del participante estn mediados por su percepcin. La percepcin es un proceso psicolgico basado en la sensacin, por medio del cual se recibe informacin sobre algunos elementos del entorno y con base en sta se elaboran, interpretan y construyen representaciones. Es decir, es un proceso de seleccin de informacin la cual servir de base para hacer explicaciones sobre lo percibido. Estas explicaciones se logran a partir de varios factores de distinta naturaleza: factores personales, situacionales y del objeto. Es decir, que las representaciones se crean a partir de la combinacin de creencias, conocimientos, experiencias, estados de nimo, situaciones, lugares, caractersticas del objeto, etc. Al hablar de que la evaluacin incluye al proceso perceptual tambin es importante considerar los sesgos y errores en los que se puede caer, por ello presentemos unos ejemplos de sesgos y errores que pueden identificarse en una evaluacin: Algunos ejemplos de cmo los sesgos y errores perceptuales pueden afectar una evaluacin:

Pensamiento absolutista: Si el observador basa su evaluacin en criterios de desempeo muy altos y considera que el no alcanzarlos significa fracasar aun si se est muy cerca de lograrlo.

Sobre-generalizacin: Por ejemplo, valorar al participante con un desempeo alto en sus relaciones sociales basado en que estudi en cierta universidad.

Filtro mental: Evaluar al participante como bajo en su desempeo por haber perdido a un cliente a principio de mes.

Descalificar lo positivo: Evaluar al participante por el nmero de errores que cometi en su trabajo sin considerar los aciertos.

Concluir precipitadamente: Evaluar a un colega como bajo en el desempeo por creer que si se le evala alto le quitar el puesto. O al contrario, evaluarlo alto basado en la posibilidad de represalias o enojos.

Engrandecer o minimizar: Evaluar a una persona por el grado de simpata con l.

(Si quieres conocer ms sobre la percepcin, sus caractersticas, sesgos y errores puedes revisar este artculo) Por ello, al evaluar desde distintas perspectivas, y por varias personas, se busca que los sesgos perceptuales puedan identificarse a partir de las diferencias en los resultados. Esto es la principal distincin, y razn de ser, de la evaluacin de 360, obtener ms de una evaluacin y con ello buscar la objetividad para poder identificar el nivel real de desempeo de una persona y con ello elaborar un plan adecuado de desarrollo. Adems tiene el plus de que abre las puertas a investigar los sesgos por parte de los evaluadores y as desarrollar tambin las competencias necesarias para evaluar el desempeo objetivamente. Crees que la evaluacin de 360 es el mtodo de evaluacin ms efectivo para tu organizacin? Puedes identificar alguna ocasin en la que tuviste un sesgo de percepcin? Si es as qu consecuencias tuvo esto?

Referencias: Bisquerra, R., Martnez, F., Obiols, M. y Prez, N. (2006) Evaluacin de 360: Una aplicacin a la educacin emocional. Revista de Investigacin Educativa 24, 1, 187-203. Recuperado dehttp://stel.ub.edu/grop/files/Evaluacion360-RIE-p.pdf Lvy-Leboyer, C. (2004) Feedback de 360. Barcelona: Gestin 2000