FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Programa de Ps-graduao em Adm!s"rao

#es"rado
INOVA$%O E APRENDIZA&E# NAS OR&ANIZA$'ES(
Um es"udo de )aso em uma em*resa de "e)!o+oga
A+essa!dra Cos"a Sa++es
2
,e+o Hor-o!"e
./0/
Alessandra Costa Salles
INOVA$%O E APRENDIZA&E# NAS OR&ANIZA$'ES(
Um estudo de caso em uma empresa de tecnologia
Dissertao apresentada ao curso de Mestrado
Acadmico em Administrao da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial para obteno do grau
de Mestre em Administrao.
Orientadora: Prof. Dr. Cristiana Fernandes De Mulder
Linha de Pesquisa: Tecnologias de Gesto e
Competitividade
rea de Concentrao: Organizao e estratgia
3
Belo Horizonte
2010
A&RADECI#ENTOS
minha querida orientadora Cris, pela pacincia, carinho, amizade e psicologia.
Ao Dr. Alex Moreira, que, compartilhou o seu tempo, conhecimento e material para esta
pesquisa.
D. Flvia, minha me, que sempre orientou a primeiro arranjar o problema e depois
agradecer.
Ao meu pai, Sr. Rubens, pelo orgulho que sempre demonstrou por sua filha encarar
esse desafio.
fiel e "legal companheira Deizinha, pelo incansvel apoio, amizade e carinho de todas
as horas.
Aos irmozinhos de alma, Rafa e Dani, pela amizade, pelo perdo sempre concedido e
por estarem sempre presentes.
Mirian Mrcia, por sonhar junto, dar a mo e no dizer no.

Aos amigos Gui e Dnio, que sempre mostraram que era possvel.
Marina Patrus, que na hora da deciso abriu uma porta viabilizando minha entrada.
Ao Marcos Pgo que permitiu as sadas s sextas e que pudesse realizar a pesquisa na
Engetron.
Aos amigos e companheiros dirios da Engetron, pelo apoio e disponibilidade.
4
Aos meus antepassados, muito obrigada!
Aprender mudar posturas.
5
Plato
RESU#O
O cenrio empresarial atual revela crescente competio e concorrncia entre as
organizaes, o que demanda constantes mudanas e inovaes, as quais podem ser
alcanadas por meio de investimento em aprendizagem. Tal alternativa utilizada por
diversas organizaes que visam manter vantagem competitiva. Esta dissertao
aborda o tema "Aprendizagem e inovao e se prope a elucidar a questo "Como se
d o processo de aprendizagem e inovao na empresa Engetron na viso dos
funcionrios?, constituindo nisso seu o objetivo principal. Para tal, realizou-se um
estudo de caso de natureza qualitativa e descritiva, com trabalhadores ligados
diretamente ao setor de Produo da Engetron. As fases da pesquisa atendem aos
objetivos especficos de: 1) dentificar a contribuio aprendizagem formal e informal
para a inovao de produtos na Engetron; 2) dentificar os modos de converso de
conhecimento percebidos pelos empregados do modelo de Nonaka e Takeuchi; 3)
Analisar a relao percebida pelos empregados entre aprendizagem e inovao na
empresa. A Engetron atua no mercado h 34 anos e atualmente uma indstria de no-
breaks. Foram realizadas entrevistas utilizando roteiro semiestruturado com 9
funcionrios do setor produtivo que atuam na empresa h mais de dez anos. Os
funcionrios reconhecem a diferena de aprendizagem formal e informal e percebem a
importncia de ambas as formas de aprender como um modo de obter sucesso na
execuo de suas atividades. Foram identificados os quatro modos de converso do
conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi e tambm foi possvel demonstrar a
importncia percebida pelos funcionrios da aprendizagem para a inovao na empresa
pesquisada. Portanto, pode-se perceber que ocorre entre os entrevistados a
aprendizagem formal e a aprendizagem informal. Consequentemente, ocorre a gerao
de conhecimento com foco na inovao dos processos e produtos da Engetron.
PALAVRAS-CHAVE: Aprendizagem organizacional. novao. Gesto do conhecimento.
Competitividade.
6
A,STRACT
The current business scenery reveals growing competition between the organizations,
that sues Constant changes and innovations which can be reach through investment and
learning. This alternative is used for several organizations that aim to keep competitive
advantage. This dissertation broaches the theme "Learning and innovation and it
proposes to elucidate the question "How the process of learning and innovation
happens, in the Engetron company, on employees view?, constituting, in this, its main
objective. For this, it realized a case study of qualitative and descriptive nature, with
workers directly connected to the sector of production of Engetron. The phases of the
research attend to the specific objectives of: 1) To identify the contribution of the formal
and informal learning for the innovation products on the Engetron; 2) To identify the ways
of conversion of knowledge, of the model from Nonaka and Takeuchi, perceived by the
employees. 3) To analyze the relation, between learning and innovation, perceived by
the employees, on the company. The Engetron has been acting on market for 34 years
and, currently, it is an industry of no-breaks. nterviews were realized using semi-
structured outline with 9 employees of productive sector that have acted, on company,
for more than ten years. The employees recognize the difference of formal and informal
learning and they perceive the importance of both of the ways of learn how a way of to
obtain success on the execution of their activities. The four ways of conversion of the
knowledge, proposed by Nonaka and Takeuchi, were identified and also, it was possible
to demonstrate the importance of the learning for the innovation, perceived for the
employees, on the researched company. Therefore, it can perceive that the formal and
informal learning occur among the interviewed. Consequently, it occurs the generation of
knowledge with focus in the innovation of the processes and products from Engetron.
Key-words: Organizational learning. nnovation. Knowledge Management. Competitivity.
7
LISTA DE FI&URAS
Fgura 0 1 Es"ru"ura da 2ase de )o!3e)me!"o orga!-a)o!a+4 44444444444444444444444444444..
Fgura . 1 Com*arao e!"re Dados5 I!6ormao5 e Co!3e)me!"o 4444444444444444444444.7
Fgura 7 1 8ua"ro modos de )o!9erso do )o!3e)me!"o444444444444444444444444444444444444444.:
Fgura : 1 Dme!s;es da !o9ao444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444.<
Figura 5 Relao da inveno com a inovao e a soluo criativa ............. ......... Error:
Reference source not found
Figura 6 novao e compromentimento com recursos ...... Error: Reference source not
found
0 INTRODU$%O444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444440/
1.1 Objetivos.....................................................................................................................13
1.1.1 Objetivo geral..........................................................................................................13
1.1.2 Objetivos especficos..............................................................................................13
. REFERENCIAL TE=RICO44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444440>
2.1 Aprendizagem............................................................................................................17
2.2 novao.....................................................................................................................26
2.3 Aprendizagem e novao.........................................................................................33
7 #ETODOLO&IA44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:7
3.1 O mtodo da pesquisa...............................................................................................43
3.2 Unidades de anlise e de observao.......................................................................44
3.3 Operacionalizao da coleta de dados......................................................................45
: A E#PRESA44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444:?
@ APRESENTA$AO E ANBLISE DOS RESULTADOS E DISCUSS'ES 4444444444444444444:<
5.1 Caracterizao dos respondentes.............................................................................50
5.2 Quanto aprendizagem formal e informal para a inovao......................................52
5.4 Relao percebida entre aprendizagem e inovao.................................................64
> CONSIDERA$'ES FINAIS44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444?:
REFERCNCIAS444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444?D
8
APENDICE A4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444D:
APCNDICE ,4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444DD
9
SU#BRIO
0 INTRODU$%O444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444440/
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1.1.2 Objetivos especficos..............................................................................................13
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2.2 novao.....................................................................................................................26
2.3 Aprendizagem e novao.........................................................................................33
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3.1 O mtodo da pesquisa...............................................................................................43
3.2 Unidades de anlise e de observao.......................................................................44
3.3 Operacionalizao da coleta de dados......................................................................45
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> CONSIDERA$'ES FINAIS44444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444?:
REFERCNCIAS444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444?D
APENDICE A4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444D:
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10
0 INTRODU$%O
As exigncias do mercado atual, caracterizado pela crescente competio e pela
concorrncia entre as organizaes, tm demandado constantes mudanas e
inovaes. A capacidade de buscar inovaes, mesmo incorrendo em riscos, fator
determinante para assegurar a sustentabilidade e a vantagem competitiva.
Neste contexto de mudanas e incertezas, surge a necessidade por parte das
organizaes de investirem na aprendizagem organizacional para que o conhecimento
seja disseminado e incorporado a produtos, servios e sistemas, transformando-se em
organizaes que aprendem.
Para alguns autores o conhecimento a nica fonte sustentvel de vantagem
competitiva, em decorrncia da reduo do tempo de vida dos produtos, resultado da
inovao crescente promovida pela globalizao.
Obter vantagem competitiva e buscar o desenvolvimento tem como premissa o
investimento em inovao e conhecimento, que se tornaram as principais fontes de
competitividade e desenvolvimento, tanto para naes como para empresas e
indivduos. Assim, possvel entender inovao como um processo de busca e
aprendizado (CASSOLATO; LASTRES, 2000
1
citados por DE MUYLDER; MELO,
2009).
Prahalad e Hamel (1990) apontam que o resultado do "aprendizado coletivo
organizacional habilitar a empresa no desenvolvimento e na inovao de produtos de
alto valor agregado.
1
CASSIOLATO, J. e LASTRES, M.H. Sistemas de inovao: poltias e
pe!spetivas. "a!e!ias
est!at#$ias. Revista do Centro de Estudos Estratgicos do Ministrio
da Cincia e
Tecnologia. %&me!o ', p. ()*+(,,, maio, (---.
11
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 59), existem dois tipos de conhecimento: o tcito
que " pessoal, especfico ao contexto e, por isto, difcil de formalizar e comunicar; e o
conhecimento explcito, que "transmissvel na linguagem formal e sistemtica.
Segundo apontam, o conhecimento criado a partir da interao entre conhecimento
tcito e conhecimento explcito, permitindo que quatro modos diferentes de converso
do conhecimento projetem produtos novos e criativos: a) socializao onde h troca
entre conhecimento tcito para tcito; b) exteriorizao ocorre a troca do
conhecimento tcito para explcito; c) combinao entre o conhecimento explcito para
explcito; e d) interiorizao a partir do conhecimento explcito, gera o conhecimento
tcito.
Gesto do conhecimento o processo pelo qual a organizao busca organizar e
distribuir o conhecimento de forma a atingir seus objetivos estratgicos. Mais ainda:
formalizar "experincias, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessveis
para organizao, e esta possa criar novas competncias, alcanar desempenho
superior estimular a inovao e criar valor para seus clientes (BECKMAN, 1999
2
, citado
por SANTOS, 2006, p. 30).
Para tanto, necessrio qualificar a fora de trabalho, necessidade que se tornou
fundamental empresa em busca de uma reserva de colaboradores preparados tanto
para gesto como para a produo. preciso que o trabalhador possua escolaridade
mnima e adequada que o possibilite desenvolver sua capacidade de aprender, de
adaptar-se a novas e diversas situaes, de comunicao, de solucionar problemas e
de interpretao de informaes.
Surge a necessidade da aprendizagem, de articulao entre os trabalhadores e de troca
de conhecimento. Porm, como aponta Kim (2005), um indivduo somente conseguir
transferir seu conhecimento tcito para outro se este possuir conhecimento tcito
suficiente para absorver este conhecimento:
2
BECKMAN T.J., T3e Curre!" S"a"e o6 E!oF+edge #a!ageme!", in the Knowledge Management
Handbook, ed. J. Liebowitz, CRC Press. 1999
12
A educao d origem ao conhecimento tcito inicial de um indivduo, um
elemento essencial na construo de seu aprendizado tecnolgico. Esse
conhecimento importante para o aprendizado individual, uma vez que
capacita as pessoas a compreender um novo conhecimento explcito, que leva
a compreender um novo conhecimento tcito, ou que elas alcancem um nvel
mais alto de conhecimento tcito por meio da experincia (KM, 2005, p. 337).
O mercado de trabalho atual passa por uma transio da forma de trabalho introduzida
pela Revoluo ndustrial, que levou o homem a uma alienao com relao ao
resultado de seu trabalho "responsvel por apenas uma parte do ciclo produtivo de uma
mercadoria, ignorando os procedimentos tcnicos envolvidos no todo (CADNHA;
CARVALHO; LOPES; TRNDADE, 2006, p. 30). Na "Era do Conhecimento, surge a
necessidade de resgatar valores, como a formao "formal: titulao e experincia
ganham novo peso.
Entende-se que as habilidades, os conhecimentos, a viso de mundo etc adquiridos
pelo trabalhador quando se relaciona com o meio somente se transformam em valor de
troca a partir do momento em que o capital reconhece como importantes tais
caractersticas.
Neste contexto, um novo "modelo de formao, que relaciona habilidades,
conhecimentos, criatividade e responsabilidade, passa a ser exigido dos trabalhadores
na indstria toyotista. Fazendo um paralelo, possvel verificar que enquanto na viso
fordista a qualificao recaa na formao de habilidades ou na transmisso de
informaes no trabalho, bastante estveis, na "ps-fordista" a qualificao est voltada
para a capacitao e o treinamento, frente a realidade em constante mudana
(MORERA, 2009).
Este trabalho se prope a contribuir para uma reflexo sobre a relao entre
aprendizagem e inovao de produtos e servios por parte das organizaes e o modo
como seus trabalhadores percebem tal relao
Para isso, pretende responder a seguinte pergunta: Como se dG o *ro)esso de
a*re!d-agem e !o9ao !a em*resa EN&ETRON5 !a 9so dos 6u!)o!GrosH
13
O trabalho est dividido em seis sees, alm desta ntroduo, em que se abordam o
problema de pesquisa, os objetivos e a justificativa. Na segunda desenvolve-se o
referencial terico, focalizando os tpicos Aprendizagem e novao, como aporte
terico e cientfico para o problema levantado. Na terceira, esclarece-se sobre o mtodo
proposto para este projeto. Na quarta, descreve a empresa objeto de estudo. Na quinta
apresentam-se os resultados e na sexta as consideraes finais.
040 O2Ie"9os
04040 O2Ie"9o gera+
Este trabalho tem por objetivo geral identificar e analisar como se d o processo de
aprendizagem e inovao na Engetron, na percepo dos trabalhadores ligados
diretamente produo.
0404. O2Ie"9os es*e)J6)os
dentificar a contribuio da aprendizagem formal e informal para a inovao de
produtos na Engetron.
dentificar os modos de converso de conhecimento do modelo Nonaka e
Takeuchi, tal como percebido pelos empregados da Engetron.
Analisar a relao percebida pelos empregados da Engetron entre aprendizagem
e inovao.
14
A concorrncia global foi responsvel por promover uma corrida tecnolgica e
administrativa entre as empresas em todo o mundo. A capacidade das organizaes de
se transformarem e de se adaptarem nova realidade exige a aquisio de novas
formas de produo e novos produtos.
A partir da transformao do processo de trabalho, decorrente do surgimento das novas
tecnologias, especialmente da tecnologia da computao, das tecnologias de rede
ligadas nternet, suas aplicaes se tornaram menos dispendiosas e necessrias para
as organizaes. Com a automao, as tarefas rotineiras e repetitivas tendem a
desaparecer. As mquinas pr-codificadas e programadas levam a linha de montagem
taylorista a desaparecer.
Dessa forma, o trabalho passa a requer dos trabalhadores o desenvolvimento da
capacidade de anlise, de deciso e de reprogramao em tempo real. neste contexto
que este trabalho est apoiado. A necessidade de inovao por parte das organizaes
demanda cada vez mais indivduos preparados e capazes dar respostas rpidas a
problemas e de promover desenvolvimento de novos produtos.
Essa mudana ocorrida depois da Revoluo ndustrial, conhecida como "Revoluo
tecnolgica, oferece a justificativa necessria para a realizao desta pesquisa.
Localizada na regio da Grande Belo Horizonte, a empresa objeto deste estudo, a
Engenharia Eletrnica ndustria e Comrcio Ltda (ENGETRON), formada por capital
100% nacional. E est no mercado h 34 anos.
Mediante a promoo de programas de incentivo pesquisa, a Engetron possui em seu
quadro de funcionrios mestres, especialistas e tcnicos. Em parceria com instituies
federais de ensino, est sempre investindo em pesquisa e tecnologia voltada para
solues em energia confivel. Os conhecimentos tcnicos j acumulados pela empresa
e novos conhecimentos especficos sobre o mercado contribuem para a introduo de
15
melhorias no produto, ganhos de qualidade e aumento da confiabilidade na marca
"Engetron.
O Setor da Produo est envolvido diretamente na montagem e na realizao de teste
de produtos em desenvolvimento. So escalados funcionrios mais experientes para a
montagem e a realizao de teste no laboratrio de eletrnica dos equipamentos em
desenvolvimento. O Setor de Projeto est sempre envolvido com o Setor de Produo.
nica fabricante de no-break em Minas Gerais, a Engetron compete no mercado
brasileiro com marcas mundialmente conhecidas, principalmente americanas.
Por vincular-se a um mercado de alta tecnologia, que busca constantemente a inovao
dos produtos para manter-se no mercado, a troca de conhecimentos entre o Setor de
Projeto e o Setor de Produo fundamental para que a Engetron possa desenvolver
novos produtos.
A investigao realizada teve a participao direta dos funcionrios do Setor de
Produo, no intuito de identificar os fatores que oportunizam o processo de
aprendizagem e inovao, contribuindo, portanto, para a reflexo acadmica sobre o
tema.
Para as organizaes, a pesquisa pode ser usada como instrumento estratgico e de
apoio produo de novos produtos, incluindo questes inerentes ao planejamento,
qualificao e ao desenvolvimento de recursos humanos.
16
. REFERENCIAL TE=RICO
Pretende-se neste captulo esclarecer a natureza diversa dos conceitos de dado,
informao e conhecimento, e mostrar como eles sero utilizados nesta pesquisa.
fundamental compreend-los uma vez que sero utilizados nestes trabalho. Suas
definies sero adotadas a partir de Seltzer (2005), as quais se que demonstram
adequadas ao escopo das anlises que sero realizadas:
Dado [...] uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis.
[...]Como so smbolos quantificveis, dados podem ser armazenados em um
computador e processados por ele. [...] em nossa definio, um dado
necessariamente uma entidade matemtica e, desta forma, puramente
sinttica. [...] Um dado puramente objetivo . no depende do seu
usurio...I!6ormao uma abstrao informal, que representa algo
significativo para algum atravs de textos, imagens, sons ou animao. [...]
Esta no uma definio . isto uma caracterizao, porque .algo.,
.significativo. e .algum. no esto bem definidos; assumimos aqui um
entendimento intuitivo desses termos. [...] No possvel processar informao
diretamente em um computador. Para isso necessrio reduzi-la a dados. [...]
Uma distino entre dado e informao que o primeiro puramente sinttico
e o segundo contm necessariamente semntica. [...] A informao objetiva-
subjetiva no sentido que descrita de uma forma objetiva, mas seu significado
subjetivo, dependente do usurio. Co!3e)me!"o uma abstrao interior,
pessoal, de alguma coisa que foi experimentada por algum. [...] no pode ser
descrito inteiramente . de outro modo seria apenas dado ou informao [...] no
depende apenas de uma interpertao pessoal, [...] requer uma vivncia do
objeto do conhecimento. [...] no pode ser inserido em um computador por meio
de uma representao, pois seno foi reduzido a uma informao. [...]
Associamos informao semntica. Conhecimento est associado com
pragmtica. [...] O conhecimento puramente subjetivo cada um tem a
experincia de algo de uma forma diferente. (SELTZER, 2005, p. 11).
A partir de outra anlise, apesar de informao e conhecimento apresentarem-se como
entidades distintas, a informao pode ter sua origem em um conhecimento que foi
acumulado e o conhecimento pode ter sua origem em uma informao que foi
assimilada. Tambm podem existir independentes um do outro. Como aponta Seltzer
(2005, p. 11), "o conhecimento est no usurio e no no conjunto de informaes, [...] o
conhecimento est incorporado nas pessoas e a criao de conhecimento ocorre ou no
no processo de interao social.
17
.40 A*re!d-agem
A qualificao da fora de trabalho nas organizaes nos tempos atuais um sintoma
da necessidade de possuir uma reserva de colaboradores preparados tanto para gesto
como para a produo. Para tanto, preciso que o colaborador tenha uma escolaridade
mnima e adequada, que o possibilite desenvolver sua capacidade de aprender, de
adaptar-se a novas e diversas situaes de comunicao, de solucionar problemas e de
interpretao de informaes (MORERA, 2009).
Fleury e Fleury (1997, p. 19) definem aprendizagem como "um processo de mudana,
resultante de prtica ou experincia anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em
uma mudana perceptvel de comportamento. Entende-se aprendizagem como um
processo interno, no observvel, inferido a partir do desempenho das pessoas.
Para Gil (1985, p. 55), a aprendizagem "refere-se s modificaes nas capacidades ou
disposies do homem que no podem ser atribudas simplesmente maturao.
Segundo aponta este autor medida que passa por experincias, a pessoa aumenta
sua capacidade para determinadas atividades. Tambm, em decorrncia da
experincia, passa a manifestar alteraes de disposies, como atitudes, interesses e
valores.
O aprendizado se origina na tenso e no conflito que ocorrem no momento em que o
indivduo se relaciona e interage com o ambiente, "envolvendo experincias concretas,
observao e reflexo, gerando uma permanente reviso dos conceitos (ANTONELLO;
BOFF; RUAS, 2005, p. 18).
A educao exerce um papel fundamental na formao da mo de obra organizacional.
A partir da educao formal, possvel ao profissional adquirir capacidades e
desenvolver habilidades para absorver novos conhecimentos. "Ela desenvolve a
18
capacidade de absoro de novos conhecimentos e tecnologias de uma economia
(KM, 2005, p 337).
possvel ento entender por que ensino e aprendizagem possuem seus conceitos
interligados e indissociveis. Dos conceitos de ensino ressaltam-se: instruo,
orientao, comunicao e transmisso de conhecimentos; quanto ao conceito de
aprendizagem: descoberta, apreenso, modificao de comportamento e aquisio de
conhecimentos (GL, 1994).
A aprendizagem educacional, aquela que antecede e favorece a aprendizagem
organizacional, concretiza-se por meio da troca de experincias e do compartilhamento
de conhecimento. possvel dizer que a escola no o nico local e a nica forma de
educao. Na rua, em casa, em todos os locais, possvel aprender e ensinar. A
aprendizagem um processo de mudana, resultante da prtica ou de experincia
anterior. Existe em funo da escola. o local onde se ensina "a conhecer, enquanto
capacidade de agir teoricamente e pensar praticamente (ABREU;GOMES; KUENZER,
2007, p. 472).
O aprendizado acontece na escola de forma planejada e controlada. Segundo Abreu;
Gomes; Kuenzer (2007, p.472), "esse aprendizado no se d espontaneamente pelo
contato com a realidade, mas demanda o domnio das categorias tericas e
metodolgicas pelo aprendizado do trabalho intelectual.
Explicam Abreu; Gomes; Kuenzer (2007):
As novas demandas de articulao entre conhecimento cientfico e
conhecimento tcito reforam a necessidade de ampliao crescente das
oportunidades de acesso ao conhecimento com qualidade como condio
necessria insero e permanncia nas relaes sociais e produtivas para
os que vivem do trabalho (ABREU; GOMES; KUENZER, 2007, p. 472).
Um indivduo somente conseguir transferir seu conhecimento tcito para outro
indivduo se este possuir conhecimento tcito suficiente para poder absorver este
conhecimento.
19
A educao d origem ao conhecimento tcito inicial de um indivduo, um
elemento essencial na construo de seu aprendizado tecnolgico. Esse
conhecimento importante para o aprendizado individual, uma vez que
capacita as pessoas a compreender um novo conhecimento explcito, que leva
a compreender um novo conhecimento tcito, ou que elas alcancem um nvel
mais alto de conhecimento tcito por meio da experincia (KM, 2005, p. 337).
Um dos grandes dramas da sociedade est na forma de trabalho introduzida pela
Revoluo ndustrial, que levou o homem a uma alienao com relao ao resultado de
seu trabalho. Ele "passou a ser responsvel por apenas uma parte do ciclo produtivo de
uma mercadoria, ignorando os procedimentos tcnicos envolvidos no todo (CADNHA;
CARVALHO; LOPES; TRNDADE, 2006, p. 30).
Ford, ao incorporar a linha de montagem como processo de transporte dos produtos
produzidos entre os trabalhadores, buscou reduzir ao mximo os "tempos mortos ou no
produtivos. Padronizou o ritmo de trabalho e tornou a produo mais intensa. Este
processo de mecanizao popularizou a linha de montagem, que tem por objetivo limitar
o deslocamento do trabalhador. Este recebe todo o material necessrio a sua atividade
(por meio de esteiras), passando a trabalhar no ritmo da esteira e no mais
individualmente como propunha Taylor (MORERA, 2009).
Em contrapartida, o mercado de trabalho atual traz a necessidade de resgatar valores
como a formao "formal: titulao e experincia ganham novo peso na "Era do
Conhecimento. "A obsolescncia intelectual talvez seja o maior risco de qualquer
profissional em todos os ramos de negcios (CADNHA; CARVALHO; LOPES;
TRNDADE, 2006, p. 31).
Neste sentido, "escolaridade e formao profissional so condies necessrias, mas
insuficientes, para o desenvolvimento social (SEGNN, 2001, p. 21). Entende-se que
as habilidades, conhecimentos, viso de mundo etc, enfim, tudo que adquirido pelo
trabalhador quando este se relaciona com o meio somente se transforma em valor de
troca a partir do momento em que o capital reconhece como importantes tais conceitos.
Neste contexto, cria-se um novo "modelo de formao que relaciona habilidades,
conhecimentos, criatividade e responsabilidade, conceitos que passam a ser exigidos
20
dos trabalhadores na indstria toyotista. Fazendo um paralelo, possvel verificar que
na viso fordista a qualificao reca na formao de habilidades ou na transmisso de
informaes no trabalho, bastante estveis, ao passo que na "ps-fordista" a
qualificao est voltada para a capacitao e o treinamento, diante de uma realidade
em constante mudana (MORERA, 2009).
A educao deve, por vocao, acompanhar as necessidades do seu tempo, de modo a
preparar os indivduos para o mercado de trabalho a partir das novas exigncias de
conhecimento, comportamento e atitudes do trabalhador. Ensinam Carvalho; Lopes;
Trindade (2006):
O papel da educao frente a essas mudanas de comportamento nas
organizaes tem a ver com um novo modelo de racionalizao dos processos
produtivos, como reorganizao do trabalho, requalificao profissional,
desenvolvimento de novas competncias., flexibilidade do processo produtivo
etc. Cabe Educao proporcionar ao indivduo um bom domnio da linguagem
oral, escrita e corporal, favorecer a flexibilidade mental, agilidade de raciocnio,
capacidade de abstrao e anlise (CARVALHO; LOPES; TRNDADE, 2006, p.
34).
Em um ambiente no qual o conhecimento um diferencial competitivo, a troca de
conhecimento incentivada, permitindo que as experincias concretas sejam
compartilhadas na busca da construo de novos conhecimentos.
A aprendizagem individual, a interao e o compartilhamento de conhecimento e de
experincias entre os indivduos viabilizam a aprendizagem organizacional, conforme
explicam Nonaka e Takeuchi (2008):
[...} o conhecimento organizacional , este no pode ser gerado por si prprio,
mas sim a partir da iniciativa do indivduo e da interao com seus pares de
trabalho organizados em grupos. Sob esse ponto de vista, a aprendizagem
organizacional , de certo modo, a socializao da aprendizagem individual
dentro da organizao (NONAKA; TAKEUCH, 2008, p. 19).
Para Ruas, Antonello e Boff (2005, p. 18), a aplicao da aprendizagem em nvel
organizacional "foi condicionada principalmente como uma coletividade da
aprendizagem individual, do treinamento e do desenvolvimento O processo de
21
aprendizagem individual tem um impacto significativo no conceito e nas prticas de
aprendizagem organizacional, na medida em que se inicia a partir dos indivduos
A aprendizagem organizacional vem passando por um processo de transformao e de
relevncia, em funo da necessidade de as organizaes inovarem-se e manterem-se
competitivas no mercado.
Para Romme e Dillen (1997)
3
, citados por Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19), "a
aprendizagem coletiva acontece alm do processo de aprendizagem em nvel individual
e de grupo, ocorrendo at mesmo independente de cada indivduo.
Argyris e Schn (1978)
4
citados por Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19), explicam que "as
atividades de aprendizagem dos indivduos podem ser facilitadas ou inibidas por um
sistema ecolgico de fatores denominados 'sistema de aprendizagem organizacional.
possvel entender que a aprendizagem organizacional resultado da interao entre
os indivduos que compartilham conhecimentos e experincias adquiridos por meio da
aprendizagem individual. Os indivduos constituem a entidade primria do aprendizado
nas empresas. Eles criam as formas organizacionais que capacitam a gerao do
conhecimento e a mudana organizacional.
O conhecimento deve ser tratado como um recurso que ir apoiar as estratgias da
organizao. Zabot e Silva (2002, p. 66) salientam: "O conhecimento , na verdade, um
trunfo competitivo de extremo poder, e de extrema importncia no s na aquisio,
como tambm sua criao e transferncia.
Davenport; Prusak (1998) assim definem o conhecimento:
Conhecimento no dado nem informao, embora esteja relacionado com
ambos e as diferenas entre esses termos sejam normalmente uma questo de
grau. Por mais primrio que possa soar, importante frisar que dado,
informao e conhecimento no so sinnimos. O sucesso ou fracasso
organizacional muitas vezes pode depender de se saber de qual deles
3
ROMME, G. ; DLEN, R. Mapping the landscape of organizational learning. European Management
Journal, n 15 (1), 1997, p. 68-78
4
ARGYRS, C., ; SCHON, D. Organisational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass:
Addison Wesley. 1978
22
precisamos, com o qual deles contamos e o que podemos ou no fazer com
cada um deles (DAVENPORT; PRUSARK, 1998, p. 1).
Desse modo, para ir ao encontro dos objetivos de negcio, as organizaes devem gerir
eficazmente os seus recursos de informao e conhecimento.
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes,
ele costuma estar embutido no s nos documentos ou repositrios, mas
tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais
(DAVERPORT; PRUSAK, 1998, p. 22).
A informao uma mensagem composta por um emitente e um receptor, que tem por
finalidade mudar o modo como o destinatrio recebe os dados. A mensagem deve
informar. Os dados que fazem a diferena.
Para que a informao se transforme em conhecimento, necessrio que o receptor,
por meio da comparao, das consequncias, das conexes e da conversao,
transforme os dados em informaes, que, passadas pelos indivduos, pelas equipes e
pelas competncias organizacionais, geram o aprendizado organizacional, tal como
demonstrado no esquema da Figura 1, citada por Weinzierl (1998):
Figura 1 Estrutura da base de conhecimento organizacional.
Fonte: Probst, 2002, citado por WENZERL, 2004, p. 9.
23
Neste contexto, em que o conhecimento criado a partir de vrios processos de
comparao, consequncias, conexes e conversao, existem dois tipos de
conhecimento: o explcito e o tcito. Explcito o conhecimento que facilmente se
codifica e se transmite, enquanto o tcito pessoal, experimental, instintivo, dificilmente
externalizado a partir de dados. Na Figura 2, possvel compreender como se d essa
relao entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. A partir do conhecimento
explcito, os dados recebidos so internalizados e transformados em informaes, que,
por sua vez, so elaboradas e transformadas em conhecimento. O conhecimento tcito,
de seu lado, aquele que foi internalizado por experincias e ou por meio do instinto.
Figura 2 Comparao entre Dados, nformao, e Conhecimento
Fonte: Adaptado de DAVENPORT; PRUSAK, 1998.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 59), o conhecimento tcito " pessoal, especfico
ao contexto e, por isto, difcil de formalizar e comunicar; j o conhecimento explcito
"refere-se ao conhecimento que transmissvel na linguagem formal e sistemtica.
O conhecimento, para Nonaka e Takeuchi (2008), criado a partir da interao entre
conhecimento tcito e o conhecimento explcito, permitindo que quatro modos diferentes
de converso do conhecimento projetem produtos novos e criativos (vide Figura 3). Tais
processos de converso so:
- Socializao (conhecimento tcito para tcito)
- Exteriorizao (conhecimento tcito para explcito)
- Combinao (conhecimento explcito para explcito)
24
- nteriorizao (conhecimento explcito para tcito)
Figura 3 Quatro modos de converso do conhecimento
Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCH, 2008, p.60.
O conhecimento , portanto, o principal ingrediente que se produz, se faz e se vende.
Administr-lo e gerenci-lo tornou-se atividade econmica de extrema importncia para
indivduos, empresas e pases. Pode-se dizer ainda que o conhecimento a nova
riqueza das organizaes.
Prahalad & Hamel (1990) apontam que as competncias reunidas so o resultado do
"aprendizado coletivo organizacional, habilitaro a empresa no desenvolvimento e
inovao de produtos de alto valor agregado. Para Fernandes (1998, p. 7), "o
desenvolvimento de competncias pressupem organizao, envolvimento,
comunicao e um profundo comprometimento na gerao de valor, sobretudo a partir
do trabalho nas interfaces da empresa.
Quando absorvida pelos membros da organizao, a aprendizagem tende a ser aceita
e compartilhada por todos, modificando o comportamento e a estrutura organizacional.
Essas mudanas trazem novos modos de pensar, de aprender e de fazer, os quais no
decorrer do tempo so incorporados e transmitidos aos novos membros da organizao,
contribuindo para o fortalecimento da cultura organizacional. Uma organizao que
25
possui uma cultura de aprendizagem organizacional conseguir obter vantagem
competitiva. Segundo Salinas (1998),
[...] as organizaes que possuem em sua cultura o elemento da aprendizagem
organizacional, conseguiro uma vantagem competitiva em relao s demais,
partindo-se da concepo de ser este um meio potencializador e agregador de
outras estratgias e tecnologias, funcionando como um veculo efetivo de
aprendizado, transformao e mudana pessoal e organizacional (SALNAS,
1998, p. 5).
A organizao capaz de obter vantagens competitivas reais e sustentveis, na medida
em que consegue no s acumular conhecimento, mas, acima de tudo, difundi-lo por
toda a organizao. Segundo Zanelli (2000), a organizao que possui um sistema de
aprendizagem com processos eficazes aumenta sua capacidade estratgica, consolida
predisposies para mudanas e estimula a formao de equipes de alto desempenho.
Para Cabral (1998), a base para a criao de vantagens e de diferenciais competitivos
na organizao surge por meio do aprendizado contnuo do aprender a aprender. O
desempenho futuro da organizao se dar a partir da capacitao dos indivduos por
meio da aprendizagem individual e, posteriormente, da aprendizagem organizacional.
Com a necessidade de adaptar-se s mudanas constantes, as organizaes
precisaram aprender a trabalhar de forma diferente, reestruturando no s a produo,
mas tambm a relao consumidores produtores e fornecedores clientes,
promovendo o desenvolvimento nas diversas reas de competncia empresarial:
gesto, inovao, produo e recursos humanos (LOOLA, ROCHA, 1999).
Uma caracterstica fundamental relacionada ao alto desempenho das organizaes est
relacionada ao montante que elas investem em treinamento e desenvolvimento, o que
ser determinante para sua capacidade de inovar. Essa capacidade de fazer melhor ou
de produzir novos produtos e servios que tenham qualidade e bom desempenho est
relacionada ao conhecimento e s habilidades de que podero dispor para produzir tais
inovaes. O outro ponto importante em relao ao treinamento e ao desenvolvimento
prende-se ao desenvolvimento do hbito da aprendizagem. Um elemento central na
"organizao que aprende a possibilidade de descobrir e compartilhar um
26
conhecimento novo, o que no um processo automtico. Algumas organizaes vm
buscando isso por meio de vrias alternativas no relacionadas diretamente ao trabalho,
como curso de idiomas e habilidades de lazer. Outras atividades consistem em
incentivar seus colaboradores a adotar o hbito de aprender (BESSANT; TDD; PAVT,
2008).
Tomando por base as proposies de Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e Prusak
(1998), possvel inferir a preocupao em transformar o conhecimento em um ativo
que ser utilizado para melhorar os processos, as rotinas e produtos e servios, com o
intuito de alcanar inovaes e melhorar o desempenho tanto organizacional como dos
indivduos.
.4. I!o9ao
A palavra inovao vem sendo utilizada em sintonia com a palavra modernidade.
novao, no mbito empresarial, remete novidade e abertura de opes.
Atualmente, o mesmo termo vem, com base no dicionrio, trazer um novo conceito do
que criado, recriado, copiado e aprendido. novao, nos dias de hoje, tem muito a ver
com o grande esforo tecnolgico presente nos pases em desenvolvimento.
O termo inovao possui definies de vrios autores. KM, (2005 p. 30) define-o como
"atividade pioneira, baseada principalmente nas competncias internas de uma empresa
de desenvolver e introduzir um novo produto no mercado".
No dicionrio Aurlio (Ferreira, 1999), inovao apresentada como "ato ou efeito de
inovar. O termo inovar referido como tornar novo, renovar, introduzir novidade.
No Manual de Oslo, FNEP (2006), o conceito de inovao assim apresentado:
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
27
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (FNEP, 2006, p.
55).
novao, de acordo com Souza e Fracasso (2002)
5
citados por De Mulder e Melo
(2009, p. 2 ), " a transformao do conhecimento em tecnologia [...] estas mudanas
[...] passam a ocorrer mais intensamente e este o contexto que cada empresa precisa
prospectar o seu futuro e garantir sua sobrevivncia.
A necessidade da criao de inovao est ligada capacidade de combinar recursos e
desenvolver algo novo ou, mesmo, executar algo de maneira diferente (DORNELAS,
2003).
Para Schumpeter, citado por KM (2005, p. 30), "a inovao envolve a comercializao
de um invento, que se limita ao processo de criao de descoberta. Como pioneira,
uma empresa inovadora obtm uma srie de vantagens para oferecer o produto de que
empresas imitadoras no podem dispor.
Ao mesmo tempo em que empresas inovadoras obtm vantagens, tambm esto
expostas ao risco e s incertezas que envolvem a inovao de produtos. Uma empresa
somente far o investimento na busca em atividades de inovao tecnolgica se o
mercado apontar para a obteno de vantagens competitivas para a empresa. "Alm
disso, so necessrios fortes vnculos com o mercado, de modo a garantir que as
atividades de P&D Pesquisa e Desenvolvimento - sejam efetivas e eficientes (KM,
2005, p. 43).
Sobre a mudana que poder emergir da inovao Bessant, Tidd, Pavit (2008, p. 31),
apontam quatro categorias de inovao:
- novao de produto: mudana nas coisas (produtos/servios) que uma
empresa oferece;
- novao de processo: mudanas na forma em que os produtos/servios so
criados e entregues
5
SO./A, C.E. e 0RACASSO, E.M. 1esempen2o de Emp!esas E$!essas de 3ma In34ado!a
Compa!ativamente a Emp!esas Simila!es: Est3do de Casos. XXII Simpsio de gesto da
inovao tecnolgica. Salvado!: -5+-6 de novem4!o de (--(.
28
- novao de posio: mudanas no contexto em que produtos/servios so
introduzidos
- novao de paradigma: mudanas nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz.
Alm dos 4 Ps, Bessant; Tidd; Pavit (2008) apontam que a inovao poder ter
diferentes nveis de novidade, que vo de melhorias incrementais menores, chegando a
mudanas radicais, que proporcionam uma transformao na maneira de enxergar e de
usar as coisas.
As empresas inovadoras obtm vantagens pelo seu pioneirismo. Tais vantagens no
so divididas com as imitadoras. Conforme aponta KM, 2005:
[...] boa imagem e reputao, a fidelidade marca, a oportunidade de escolher
os melhores mercados, a liderana tecnolgica, oportunidade de definir padres
para o produto, o acesso distribuio, os impactos da experincia, e as
oportunidades de estabelecer barreiras entrada atravs de patentes e dos
custos de troca (KM, 2005, p. 343).
Em alguns setores e atividades as mudanas so parte do processo. Porm as radicais
chegam a mudar a base da sociedade. Cita-se como exemplo "o caso do papel da
energia a vapor na Revoluo ndustrial ou nas presentes mudanas resultantes das
tecnologias de comunicao e informtica (BESSANT; TDD; PAVT, 2008, p. 32).
A Figura 4 retrata como este processo ocorre. A maneira como a mudana acontece no
nvel dos componentes ou sistemas pode afetar o sistema como um todo.
29
Figura 4 Dimenses da inovao
Fonte: BESSANT; TDD; PAVT ,2008, p.32
A inovao radical, como aponta a Figura 4, pode parecer ser mais importante ao
compar-la com a inovao incremental. Porm, na maioria dos produtos que so
novidade no mundo a inovao que se apresenta a incremental, uma vez que o
processo est apoiado na otimizao do produto/servio (BESSANT; TDD; PAVT,
2008).
Ainda fazendo o contraponto entre inovao incremental e radical, Hollander, citado por
Bessant; Tidd; Pavit (2008), aponta que os ganhos cumulativos de eficincia que a
mudana incremental proporciona trazem um resultado muito maior no longo prazo do
que aqueles obtidos ocasionalmente com a mudana radical.
A inovao radical responsvel pela revoluo tecnolgica, uma vez que conduz
extino do que existia antes da inovao. Por exemplo, os discos de vinil, LP e fitas
cassete em funo do surgimento do CD. Sua base est na pesquisa cientfica e
Novas verses de
motores
automotivos, avies,
aparelhos de TV
Novas geraes,
como MP3 e
dowload versus CD
e fita-cassete
Energia a vapor,
"revoluo da
Tecnologia de
nformao e
Comunicaes (TC)
e biotecnologia
Melhorias em
componentes
Materiais avanados
para melhoria de
desempenho de
componentes
Novos componentes
para sistemas
existentes
NKVEL DE
SISTE#A
NKVEL DE
CO#PONENTE
INCRE#ENTAL RADICAL
("fazendo aquilo que
fazemos melhor)
("o novo para
o mundo)
("novo para
a empresa)
30
tecnolgica, ligada a projetos de desenvolvimento que possuem riscos e investimentos,
muitas vez, elevados, podendo levar anos para atingir resultados tangveis, se for o
caso. A inovao incremental mais segura. O risco de o projeto no atingir resultados
tangveis menor, assim como o retorno em tempo (CORAL; OGLAR; ABREU, 2009)
Existe uma distino entre inovao radical e inovao incremental, que est
relacionada ao grau de mudana que esta provoca. Quando ocorrem mudanas
fundamentais nas atividades da organizao e esta representa uma clara ruptura com
as prticas existentes, trata-se da inovao radical. Na incremental, as mudanas
representam baixa ruptura com as prticas e atividades existentes em uma organizao
(DAMANPOUR, 1996)
importante ressaltar que caso um pas no tenha preparo para receber investimento
tecnolgico, ainda que haja demanda do mercado por novos produtos, no haver
crescimento produtivo. Segundo Lall (2005):
[...] os pases em desenvolvimento obtm suas tecnologias industriais, sobretudo, do
mundo industrializado, e seu principal problema tecnolgico, ao menos de incio,
consiste em dominar, adaptar e aperfeioar os conhecimentos e os equipamentos
importados (LALL, 2005, p. 35).
Muitas vezes, no simples a transferncia de conhecimento apenas por meio de
instrues, patentes, projetos ou esquemas. Como o conhecimento acumulativo, pode
acontecer de o novo usurio no ter recebido informaes bsicas para compreender
tais instrues. O aprendizado necessrio. Esse aprendizado, segundo Lall (2005),
"requer esforos deliberados, intencionais e crescentes, para reunir novas informaes,
testar objetos, criar novas habilidades e rotinas operacionais, e descobrir novos
relacionamentos externos.
possvel citar a histria do desenvolvimento econmico/industrial da Coreia do Sul nos
ltimos cinquenta anos como exemplo de que a imitao pode ser intitulada "inovao.
"Nenhum pas se esforou tanto e conseguiu em to pouco tempo evoluir da pobreza
agrria prosperidade industrial como a Coreia (KM, 2005, p. 99).
31
Para chegar ao desenvolvimento tecnolgico, a indstria coreana lanou mo da
engenharia reversa, assim como os Estados Unidos da America, tornando-se visvel
para o mundo. Para tanto, foi necessrio contar com o envolvimento profundo do
governo, criando uma estrutura robusta de gerao de conhecimento para a preparao
da mo de obra a partir da aprendizagem. "A aquisio de capacidade tecnolgica um
processo de aprendizado complexo em todos os nveis da sociedade (KM, 2005, p.
145).
Como no caso da Coreia do Sul, em empresas de pases em processo de catching-up
6
existem vrias fontes de aprendizado tecnolgico que, segundo KM (2005), "esto
classificadas em trs grupos: a comunidade internacional, a comunidade nacional e os
esforos internos da empresa (KM, 2005, p. 145). H, ainda, cinco fatores que
influenciam o processo de aprendizagem: o ambiente de mercado e de tecnologia, as
polticas pblicas, a educao formal, a sociocultural e a estrutura organizacional (KM,
2005, p. 145).
As empresas de imitao criativa buscam, a partir do aprendizado pela observao,
informaes formais e informais sobre os produtos que ofeream vantagens. Essas
informaes so transformadas em conhecimento na empresa por meio de P&D. Em
funo do pouco investimento em P&D e do menor risco de incerteza, tais empresas
conseguem oferecer um produto com preo mais acessvel. Por realizarem uma leitura
do mercado, podem se beneficiar com o investimento do momento mais apropriado em
seus produtos. "A diferena entre imitao criativa e inovao est na maneira como os
recursos so investidos e como o conhecimento especializado empregado em cada
estratgia" (KM, 2005, p. 342).
De outro lado, a simples imitao, segundo Kim; Nelson(2005), pode ser intitulada como
"inovao, uma vez que os problemas ocasionados na construo do produto foram
resolvidos de forma independente.

6
Catching-up: a transferncia da tecnologia estrangeira, a difuso da tecnologia importada e as atividades
de P&D nacionais para assimilar e melhorar a tecnologia importada e gerar tecnologia nacional (KM, Lisu,
2005, p. 44).
32
Para Kim (2005) o governo coreano exerceu um papel fundamental no desenvolvimento
do pas ao adotar novas tecnologias. "O governo desempenhou um papel til na
gerao de demanda de inovaes tecnolgicas nos ltimos anos (KM, 2005, p. 213).
Em 1980, o governo coreano restringiu a importao de computadores pessoais e
perifricos, e emitiu a sua inteno de adquirir cinco mil computadores pessoais para as
escolas pblicas, gerando uma demanda de produo para as indstrias locais. Entre
esta e outras medidas, a indstria coreana torno-se a quarta maior do mundo em
eletrnicos.
Como exemplos de investimento por parte dos governos em tecnologia possvel citar
tambm os EUA, pas onde ocorreu a primeira revoluo da tecnologia da informao,
com a criao do Vale do Silcio, e o Japo, "com a melhoria do processo de fabricao
com base em eletrnica [...] uma sria de produtos inovadores como fax, videogames e
bips (CASTELLS, 2007, p. 99).
No Japo, o papel do Estado foi decisivo, "onde grandes empresas foram orientadas e
apoiadas pelo MT (Ministrio do Comrcio nternacional e ndstria) (CASTELLS,
2007, p. 105).
O Vale do Silcio, nos EUA, por sua vez, foi alm do apoio do Estado, como aponta
Castells (2007):
O Vale do Silcio [...] foi transformado em meio de inovao pela convergncia
de vrios fatores, atuando no local: novos conhecimentos tecnolgicos; um
grande nmero de cientistas e engenheiros talentosos das principais
universidades da rea; fundos generosos vindos de um mercado garantido e
Departamento de Defesa; a formao de uma rede eficiente de empresas de
capital de risco; e, nos primeiros estgios, liderana institucional da
Universidade de Stanford (CASTELLS, 2007, p. 100).
Aps a instalao dos conhecimentos no Vale do Silcio, o "dinamismo de sua estrutura
industrial e a contnua criao de novas empresas transformaram esse lugar no centro
mundial de microeletrnica" (CASTELLS, 2007, p. 100).
33
Na Unio Europeia, uma srie de investimentos em programas tecnolgicos promoveu
um apoio continuo aos "campees nacionais, mesmo com estes gerando prejuzos e
resultados nfimos, com o objetivo de acompanhar a concorrncia internacional e de no
abrir espao para esta dominar o mercado local (CASTELLS, 2007).
Fica evidente a importncia do investimento pelo governo, por meio de medidas diretas
e indiretas, em polticas industriais e de comrcio, em cincia e tecnologia, na estrutura
e qualidade da educao, nos valores da sociedade nos resultados organizacionais, a
partir da mentalidade e do comportamento da pessoas na empresa.
Para Ayas (2001), a inovao deve ser entendida como processo de aprendizagem,
sendo o resultado da criao e uso efetivo do conhecimento nas organizaes. Dessa
forma, possvel mensurar a inovao por meio de alguns indicadores de desempenho
por exemplo financeiro, clientes, custos, ganhos e qualidade. A inovao em
organizaes poder ser definida como resultado dos processos de aprendizagem, a
partir da gerao, aquisio, converso, transformao, transferncia e aplicao de
ideias e conhecimentos em contextos organizacionais que geram impacto
socioeconmico reconhecido nos ambientes interno e externo organizao.

.47 A*re!d-agem e I!o9ao
Na viso de Castells (2007), vive-se hoje na sociedade industrial da informao e do
conhecimento, na era da sociedade globalizada, em que qualquer atividade profissional
estar voltada para a produo, estando, portanto, a educao inserida tambm neste
contexto socioeconmico. A educao participa do processo de globalizao que
permeia a sociedade e o sistema poltico, constituindo-se em fruto da transformao
tecnolgica e do universo da informao. Aps analisar alguns dos principais centros
tecnolgicos/cientficos do planeta, Castells (2007, p. 104) afirma que "concentrao de
34
conhecimentos cientficos/tecnolgicos, instituies, empresas e mo de obra
qualificada so as forjas da inovao da Era da nformao.
Conforme aponta Pack (2005), tem havido um esforo da educao no sentido da
criao de uma fora de trabalho que, muitas vezes, capacitada a produzir inovaes.
So profissionais que oferecem solues inovadoras para as prprias tecnologias que a
empresa j domina.
O aprendizado um valioso passo para a aquisio de conhecimentos de novas formas
de produo. Para David J. Teece (2005)
7
citado por Kim; Nelson (2005, p. 154), "o
aprendizado um processo pelo qual a repetio e a experimentao permitem que as
tarefas sejam mais bem e mais rapidamente desempenhadas e que novas
oportunidades de produo sejam identificadas.
preciso compreender que inovao e conhecimento tornaram-se as principais fontes
de competitividade e desenvolvimento tanto para as naes como para as empresas e
os indivduos, existindo diferenas fortes entre agentes, e que inovao pode ser
entendida como um processo de busca e aprendizado (Cassiolato; Lastres, 2000).
Para Bessant; Pavit; Tidd (2008, p. 35), "a inovao uma questo de conhecimento
criar novas possibilidades por meio da combinao de diferentes conjuntos de
conhecimentos. Os conhecimentos podem ser de ordem tcnica ou podem
corresponder a uma necessidade articulada ou latente, podendo ento, fazer parte de
uma experincia a partir de algo que se conhece ou que se busca. Pode, ainda, ser
explcito em seu contedo, codificado de maneira a estar acessvel e a poder ser
_____________________
7
TEECE, D. J. As aptides das empresas e o desenvolvimento econmico: implicaes para as
economias de industrializao recente. n: KM, L.; NELSON, R. Te)!o+oga5 a*re!d-ado e !o9ao:
as experincias das economias de industrializao recente. Campinas: Unicamp, 2005.
discutido, transferido por outras pessoas. Tambm pode ser tcito, que conhecido,
porm sem formulao.Para Guillon e Mirshawka (1994), a competncia dos
profissionais em lidar com as situaes desafiadoras deve-se intensidade da sua
35
interao positiva com o ambiente, tornando-se mais aptos para entender e captar
novas informaes. "nteragir com o ambiente tambm significa saber aproveitar as
oportunidades quando elas surgem e criar oportunidades quando elas no aparecem
(GULLON; MRSHAWKA, 1994 p.10).
Guillon; Mirshawka (1994) alertam a respeito da capacidade que as pessoas tm de se
tornarem pensadores criativos e solucionadores de problemas. Apontam a diferena
entre a soluo de um problema e a soluo criativa de um problema.
Se h um problema sobre o qual se debrua uma pessoa e para o qual no
existe ainda uma resposta, ento no existe diferena entre soluo de um
problema e a soluo criativa de um problema. A palavra criativa enfatiza que o
termo problema na soluo criativa do problema refere-se a problemas que no
foram ainda resolvidos na forma como as pessoas conhecem, ou seja,
procuram-se solues inditas (GULLON; MRSHAWKA, 1994. p. 46).
Dessta forma, "inventar uma maneira especial de soluo criativa do problema. Assim
as invenes esto contidas nas inovaes, que, por sua vez, esto contidas nas
solues criativas, conforme representado na Figura 5:
Solues criativas
novaes nvenes
Figura 1 Relao da inveno com a inovao e com a soluo criativa
Fonte: Extrada de Guillon e Mirshawka(1994:48)
possvel ento entender que todas as invenes podem ser consideradas inovaes,
porm nem todas as inovaes so invenes, pois as inovaes, alm de inclurem
objetos e substncias, incluem estratgias, processos, convenes, tcnicas, mtodos,
ideias, representaes e as maneiras de fazer as coisas. Assim, o significado de
inovao mais amplo do que o de inveno.
Comprometimento
e "dependncia
36
Mesmo com todo o conhecimento envolvido em uma inovao, h um nvel elevado de
incerteza no processo de construo, pois no se sabe como ser a inovao final. ,
ento, a partir da gesto da inovao que se deve buscar transformar as incertezas em
conhecimento. sso somente ser possvel se conseguir mobilizar "recursos no sentido
de reduzir incertezas efetivamente uma ao de equilbrio, conforme apresentado na
figura abaixo (Bessant; Tidd; Pavit, 2008).
Figura > novao e incertezas e comprometimento com recursos
Fonte: TDD, 2008, p. 36
No que diz respeito poltica para as inovaes, segundo Lall (2005), importante que
os governos passem a incentivar os investimentos em recursos humanos, visto que so
decisivos na construo da competncia tecnolgica e da competitividade internacional.
a formao dos profissionais que far diferena nas empresas no sentido de se
posicionarem positivamente diante doa novos desafios. O treinamento dado aos
trabalhadores de grande relevncia para o aprimoramento da sua capacidade de
adaptao e inovao. Conhecer, aprender e dominar a tecnologia estrangeira o
mesmo que passar do know-how para o know-why, melhorando as aptides locais e
descobrindo novas fontes de inovao. Nesse contexto, fundamental para a empresa
A
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TEMPO
Alto
ncerteza (tecnologia,
mercadolgica, etc)
Baixo
37
educar a mo de obra, de modo a favorecer o surgimento de uma fora de trabalho
apropriada, treinada.
Segundo Pack (2005), o conhecimento importado do resto do mundo tem tido um
impacto nas economias de industrializao recente (ER), devido alta qualidade da
fora de trabalho e do aprendizado tecnolgico, que uma caracterstica de muitas
empresas locais. As empresas que hoje esto se destacando e atingindo um nvel de
excelncia em relao concorrncia mostram uma rpida aquisio de conhecimento
tecnolgico externo, bem como sua prpria capacidade de bem utilizar o conhecimento
e de melhor-lo, ganhando mais competitividade nos mercados em que os produtos so
vendidos.
A busca pelo conhecimento um impulso de resposta a uma necessidade premente. Se
o mercado sinaliza com uma necessidade, a empresa investe, avana e conquista. Se o
avano tecnolgico for baixo ou o desafio for pequeno, ao alcance da tecnologia j
dominada pela empresa , ento o avano da educao tende a acompanh-lo.
Segundo Pack (2005, p. 109), "tem-se afirmado, de modo convincente, que o principal
efeito da educao o de facilitar a capacidade de lidar com mudanas rpidas.
Bessant; Tidd; Pavit (2008p. 35) afirmam que "a inovao uma questo de
conhecimento. Para inventar formas ou possibilidades preciso que diferentes grupos
de conhecimento sejam combinados, os quais podem ser tcnicos ou decorrentes de
uma necessidade e, at mesmo, de uma experincia vivida. Conforme apresenta a
Figura 6, uma inovao bem-sucedida pode ser considerada como resultado da
combinao destes diferentes tipos de conhecimento. A inovao resultante ser de alta
incerteza. O desafio est em transformar estas incertezas em conhecimento. Para que
se possa reduzir estas incertezas, necessria a mobilizao de recursos.
Henderson e Clark, citados por Bessant; Tidd; Pavit (2008), realizaram uma avaliao
cuidadosa a respeito dos diferentes tipos de conhecimentos relacionados aos tipos de
inovao. Para eles, a inovao est muito mais relacionada a uma variedade de
38
conhecimentos, que so organizados em certa configurao, e dificilmente relacionada
a tecnologia ou a mercado. Apontam ainda que o sucesso da gesto da inovao est
na mobilizao e utilizao do conhecimento sobre componentes e no modo como
podem ser combinados, o que chamaram de arquitetura de uma inovao.
Cada vez mais fica evidente que inovao, aprendizagem e mudana esto
intrinsecamente relacionadas. Especificamente, a inovao, de maneira geral, est
ligada a ruptura, tem custo elevado e envolve risco. Para inovar, necessrio
entusiasmo e energia, para que barreiras, como o status quo, sejam superadas. Para
tanto, a organizao passa a enfrentar uma batalha para superar o jeito de pensar e de
fazer as coisas. "Uma das preocupaes das organizaes inovadoras de sucesso
encontrar formas de assegurar que os indivduos com boas ideias sejam capazes de
lev-las adiante sem precisar abandonar a organizao para faz-lo (BESSANT; TDD;
PAVT, 2008, p. 488).
Ainda sobre o aprendizado, Teece (2005) citado por Kim e Nelson (2005) aponta
diversas caractersticas-chave importantes em uma organizao. Entre eles, as
habilidades, tanto organizacionais quanto individuais. Mesmo as habilidades individuais
mais interessantes dependem do seu emprego em cenrios organizacionais especficos.
O autor aponta tambm o processo de aprendizado como intrinsecamente social e
coletivo. Segundo ele, no ocorre por meio da imitao entre indivduos, mas em funo
de contribuies conjuntas relativas ao entendimento de problemas complexos. Teece
(2005) citado por Kim; Nelson (2005), lembra que o aprendizado requer cdigos comuns
de comunicao e procedimentos. Outra caracterstica-chave do aprendizado o fato
de que o conhecimento organizacional gerado por tal atividade provocar novos
padres de atividades, e nova lgica organizacional. sso significa que aquele mesmo
grupo que aprendeu definir novos padres e, por meio de colaboraes e parcerias, ir
gerar um novo aprendizado organizacional.
Gerir a aprendizagem o grande desafio para as organizaes. Algumas obtm
vantagem competitiva ao demonstrarem "reaes oportunas e rpida inovao de
produto, combinada com a capacidade de coordenar e explorar competncias internas e
39
externas de forma eficaz (BESSANT; PAVT; TDD, 2008,p. 420). Nessas
organizaes, identifica-se "capacidade dinmica e processos de desenvolvimento
capazes de identificar o fundamental para sua sobrevivncia. A ausncia dessas
capacidades e a falta de gesto da aprendizagem podem apontar os fracassos de
algumas organizaes:
- falha em reconhecer e aproveitar novas idias que desafiem um conjunto de saberes
j estabelecido o problema do "no foi inventado aqui;
- o problema de estar prximo com clientes existentes e total entendimento a suas
necessidades, impedindo-as de avanar para novos campos tecnolgicos a tempo;
- problema de implantar nova tecnologia, seguindo as tendncias tecnolgicas, sem um
planejamento estratgico preconcebido;
- problema de falta de codificao de conhecimento tcito.
Dessa forma, preciso avaliar criteriosamente a maneira como a organizao pode
aprender, e aprender a aprender de forma estratgica e consciente (BESSANT; PAVT;
TDD, 2008).
nvestimentos em P&D e aplicao do conhecimento cientfico nas empresas so
fatores primordiais para se ter uma significativa eficcia em seu processo de inovao.
Em geral, organizaes caracterizadas por estruturas orgnicas e flexveis conseguem
um sucesso maior quando uma inovao introduzida. possvel verificar por meio de
observao que a descentralizao um fator que favorece a capacidade de inovar por
uma organizao (ABREU; CORAL; OGLAR, 2009).
Dessa forma, o contexto organizacional favorvel um aspecto que deve ser levado em
conta para que processos inovadores e o desenvolvimento de produtos obtenham
sucesso. A criao de uma estrutura favorece os processos em que mudanas
tecnolgicas prosperem. Conforme apontam Bessant; Pavit; Tidd, (2008p. 492),
[...] em organizaes hierrquicas rgidas, em que existe uma pequena integrao entre
as funes e onde a comunicao tende a ser de cima para baixo e de sentido nico,
40
improvvel que haja muito apoio para fluxos de informao fluentes e cooperao
atravs de funes, reconhecidos e importantes fatores de sucesso.
Alguns textos apontam que a natureza das tarefas executadas na organizao exerce
forte influncia nas estruturas organizacionais. Especificamente, quanto mais incertas e
menos programadas forem as tarefas, maior ser a necessidade de flexibilizar a
estrutura das relaes. Atividades que esto sujeitas a pequenas variaes na tomada
de deciso para sua realizao por exemplo, aquelas desenvolvidas pelos setores de
compras, faturamento produo em contratapartida necessitam de julgamentos e de
percepo, que variam diariamente. sso que indica que em relao s decises
relacionadas a inovao, "quanto maior o nvel de tomada de deciso 'no
programadas', mais a organizao precisa de uma estrutura flexvel e livre (BESSANT;
PAVT; TDD, 2008, p. 492).
Em empresas em que a inovao est relacionada estratgia de gesto, haver apoio
e comprometimento desde o cho de fbrica at a alta direo. Todos se sentem
responsveis e vontade para expor ideias sobre novas tecnologias, processos,
produtos, etc. Este ambiente proporciona um aprendizado a partir de erros, que, por sua
vez, deixam de ser passveis de punio. Assim, os gestores so lderes que, alm de
apoiarem e estimularem a participao e a abertura para que os funcionrios tenham
autonomia, levam-nos a se envolverem e contribuir cada vez mais (ABREU; CORAL;
OGLAR, 2009).
Para Lawrence e Lorsch, citados por Bessant; Pavit; Tidd, (2008), o sucesso est na
capacidade de conectar grupos de forma eficaz e de promover uma coordenao
flexvel e capaz de dar respostas rpidas.
Alm do envolvimento da Coordenao, h outro elemento (uma pessoa ou um grupo
de pessoas) fundamental: o indivduo - chave. Ele pode exercer varias funes que, de
alguma maneira, influenciam o resultado do projeto. Por possuir o conhecimento tcnico
necessrio, alm de compreender a tecnologia inerente inovao, ter a capacidade
41
de solucionar problemas que podero emergir ao longo do trajeto da concepo da ideia
at o produto final (BESSANT; PAVT; TDD, 2008).
O trabalho em equipe outro ponto fundamental "em termos de fluncia de gerao de
ideias e de desenvolvimento de solues (BESSANT; PAVT; TDD, 2008, p. 514). A
aproximao entre equipes interfuncionais permite reunir variedade de conhecimentos
necessrios para atividades relacionadas ao desenvolvimento de produto e a melhoria
de processos (BESSANT; PAVT; TDD, 2008).
Por meio de uma comunicao eficiente possvel que organizaes inovadoras
mobilizem todos os funcionrios na busca de novas ideias que tragam novas
oportunidades de negcios rentveis. Equipes de desenvolvimento so multifuncionais,
com uma gama de diferentes tcnicas e gesto, que devem contribuir com o
conhecimento na busca de inovaes (ABREU; CORAL; OGLAR, 2009).
Uma organizao inovadora depende tambm de possuir uma atmosfera criativa.
Segundo Louis Paster, "a sorte favorece a mente preparada. sso significa que a
organizao deve reconhecer que criatividade uma condio de todos, porm o jeito
de expressar individual e varivel.
Para Kanter, citado por Bessant; Pavit; Tidd, (2008, p. 517), importante que a
organizao esteja atenta a uma srie de fatores ambientais que podero inibir a busca
da inovao; a saber:
- dominncia de relacionamentos verticais restritivos;
- comunicaes laterais precrias;
- ferramentas e recursos limitados;
- ordens de cima para baixo
- veculos de mudana restritos e formais;
- reforo de uma cultura de inferioridade (por exemplo: inovao sempre tem de vir de
fora para ser boa
- atividade inovadora sem foco
- prticas contbeis que no apiam a inovao.
42
O resultado que estes fatores apresentam a criao de uma atmosfera em que
normas de comportamento inibem a capacidade criativa e conduzem a organizao a
uma cultura sem inovao.
43
7 #ETODOLO&IA
A metodologia cientfica apresenta os procedimentos tericos, tcnicos e
epistemolgicos. Logo, envolve um procedimento ordenado, sistemtico e racional de
estudo para alcanar os objetivos da pesquisa (LAKATOS; MARCON, 2002).
Pretende-se neste captulo descrever os aspectos metodolgicos realizados neste
estudo: o mtodo de pesquisa, as unidades de anlise e de observao, as tcnicas de
coleta de dados e o tratamento e a anlise dos dados levantados.
740 O mL"odo da *esMusa
O mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho considera um estudo de caso qualitativo
com caracterstica descritiva. Para Yin (2005), este mtodo busca investigar de forma
emprica um fenmeno contemporneo que apresenta caractersticas idiossincrticas. O
estudo de caso, para Yin (2005), uma estratgia que permite uma pesquisa flexvel, na
medida que o pesquisador pode se munir de diferentes tcnicas de levantamento de
dados, tanto para os primrios quanto secundrios. Assim posvel ampliar a
interpretao das informaes obtidas.
No caso desta pesquisa, os dados primrios foram colhidos por meio de uma entrevista
com roteiro estruturado, complementado pela anlise de documentos disponibilizados
pela organizao.
Este estudo teve como interesse funcionrios que trabalham na rea da Produo e que
possuem mais de dez anos de empresa. Conforme observado pela pesquisadora, os
setores da Produo dividem-se em trs subreas. Essa separao ocorre a partir da
44
atividade desenvolvida diariamente pelos funcionrios. Em todos os trs setores trafo,
montagem e laboratrio e suas subreas, a autora procurou respostas a cada objeto
especfico desta pesquisa.
Trivios (1987) coloca que um estudo que tem a inteno de descrever com exatido
fatos e fennomenos visando compreender determinada realidade ser um estudo
descritivo. Para tanto, necessrio que o pesquisador possua uma variedade de
informaes sobre o que ele deseja pesquisar. Para Cervo e Bervian (1998), a pesquisa
descritiva pode ser caracterizada como aquela que observa, registra, analisa e
correlaciona fatos, buscando identificar com a maior preciso possvel com que
frequncia determinado fenmeno se manifesta e qual a sua relao e conexo com
outros fenmenos, investigando sua natureza e caracterstica.
A pesquisa qualitativa, segundo salienta Vergara (2006) uma tcnica que, permite ao
ao pesquisador escolher qual estratgia adotar, de acordo com a que mais se aproximar
de seus interesses.
74. U!dades de a!G+se e de o2ser9ao
Nesta pesquisa, tanto a unidade de anlise quanto a de observao referem-se aos
funcionrios do setor da Produo de uma empresa de engenharia eletro-eletrnica, a
Engetron - localizada no estado de Minas Gerais. Escolheu-se esta empresa por ser
uma representante do segmento de tecnologia, fato que contribui para seu destaque na
regio, sendo a nica no estado a desenvolver e produzir o no-break. Acrescenta-se
que este setor, tanto no mercado nacional quanto no internacional, passa a todo
momento por uma constante demanda de novas tecnologias, fato que direciona seus
diretores a investirem continuamente em pesquisa e desenvolvoimento, para dar novas
respostas para o mercado. Esta empresa orienta-se pela misso com os principais
compromissos de: oferecer produtos e servios de qualidade aos seus clientes; propiciar
45
a realizao de seus empregados; e buscar o desenvolvimento sustentvel da
sociedade.
Pressups-se neste estudo que a categoria de funcionrios da produo representa
toda a rea produtiva, e consequetemente, aes de planejamento e desenvolvimento
da empresa, podendo ser compreendida como o pilar de disseminao da inovao e
aprendizagem nesta organizao. Tendo isso em mente, a unidade de observao ficou
composta por profissionais que ocupam diferentes cargos no setor de Produo e que
tenham mais de dez anos de empresa.
Para selecionar esta unidade de observao, foi necessrio avaliar no setor de
Recursos Humanos da empresa algumas caractersticas relevantes para esta pesquisa,
como: formao, qualificao destes profissionais, experincia e tempo de atividade na
empresa. A partir da anlise dos treinamentos realizados por estes funciorios e do
resumo do perfil profissional contido no mapa de competncias, chegou-se concluso
de que dez anos era um corte que poderia retrarar bem o objetivo dsta pesquisa.
A partir dos documentos disponibilizados pela rea de RH, as atividades previstas para
os ocupantes de cargos de produo com mais de dez anos de empresa, de modo
geral, exigem que eles tenham capacidade mais elevada para compreender o processo
produtivo e para analisar de modo mais amplo questes relacionadas a produo de
peas, montagem e teste do equipamento, contribuindo em prol dos resultados
necessrios ao crescimento da organizao.
747 O*era)o!a+-ao da )o+e"a de dados
A coleta de dados aconteceu em duas etapas. A primeira constituiu basicamente, no
levantamento em diversos documentos e informaes que permitissem descrever e
contextualizar a empresa pesquisada. As informaes pesquisadas em vrios
46
documentos disponibilizados pela empresa compreenderam por exemplo: informativos
internos e consulta ao site institucional, envolvedo: caractersticas estruturais e
produtivas, misso da organizao, polticas e prticas de RH, documentos da
qualidade como procedimentos operacionais, instrues de trabalho e descrio de
cargos. Esta etapa de levantamento de informaes terminou como o mapa anual de
desenvolvimento de empresas nacionais e internacionais fabricantes de no-break.
A segunda etapa, que consistiu na realizao de entrevista, contou com roteiro
semiestruturado e teve as seguintes divises:
Seo 1 foi estruturada com questes que investigavam dados
demogrficos, compostos por questes que identificaram: gnero, idade,
formao e tempo de atuao na produo. Estas questes foram dispostas,
basicamente, em escalas nominais e ordinais;
Seo 2 constituda de questes fechadas adaptadas do Manual de Oslo, as
quais foram todas lidas para os entrevistados, de modo a permitir a mesma
compreenso, permitindo que os pesquisados relatassem de forma mais
direta possvel em relao ao contexto de trabalho em que estavam inseridos.
Foi realizada por meio de entrevista presencial com a pesquisadora, que
transcreveu em formulrio contendo o roteiro, as perguntas e a fala dos
entrevistados na ntegra. Esse procedimento de coleta dos dados durou em
torno de dez dias. Durante esse perodo, foram feitos contatos regulares com
os setores, para o devido agendamento e a confirmao da entrevista.
Aps a sua realizao, as entrevistas foram trasncritas na ntegra para arquivos de
textos, a fim de propiciar tratamento qualitativo das informaes, de acordo com anlise
do contedo que, segundo Bardin (2000, p. 38), uma tcnica que investiga por meio
de "uma descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo manifesto das
comunicaes, tem por finalidade a interpretao destas mesmas comunicaes, e
tratados de acordo com os objetivos especficos propostos na pesquisa.
47
: A E#PRESA
Localizada desde 1985 na regio da grande Belo Horizonte, a empresa objeto deste
estudo constituda por capital 100% nacional. Est no mercado h 34 anos e conta,
em 2009, com 150 funcionrios e 40 projetos em No-Breaks.
Fundada, em 1976, por um professor e um aluno do curso de Engenharia Eletrnica da
Universidade Federal de Minas Gerais, teve como primeiro ou principal produto/servio
o controlador de demanda de energia eltrica, sendo esta a nica atividade nos cinco
primeiros anos de mercado.
A relao societria, que se iniciou na academia, trouxe para o ambiente profissional o
interesse pela investigao e aprimoramento constante dos scios. A aprendizagem
sempre esteve presente na empresa, influenciando, alm da pesquisa e o
desenvolvimento, a forma da gesto. Hoje, com mais de trinta anos de mercado, o Setor
de Projeto o norteador dos setores de Produo, Suporte e Vendas.
Aps o falecimento de um dos fundadores e em funo da constante busca por
conhecimento/novas tecnologias de microprocessadores, juntou-se ao negcio o
segundo integrante da atual diretoria da empresa mestre e doutor em informtica,
assumindo a responsabilidade de prestar dedicao exclusiva a essa atividade.
A tecnologia de microprocessadores deu origem aos primeiros hardwares e softwares
de fabricao prpria da Engetron, tendo sido iniciados antes mesmo do lanamento do
primeiro microcomputador no Brasil. A partir da demanda do mercado, a empresa
passou a ser a primeira fabricante no pas de No-Break com tecnologia 100% nacional.
Por meio de programas de incentivo pesquisa, a empresa possui em seu quadro de
funcionrios mestres, especialistas e tcnicos, que, em parceria com instituies
federais de ensino de Minas Gerais, Pernambuco e Santa Catarina, esto sempre
48
investindo em pesquisa e tecnologia voltada para solues em energia confivel. Em
concomitncia com as aes desenvolvidas na unidade operacional na regio da grande
Belo Horizonte, a formao de redes de atividades terceirizadas e de revendas e
assistncia tcnica possibilitou a expanso do mercado comprador e o lanamento de
novos modelos de no-breaks inteligentes. Contando com o conhecimento tcnico
acumulado pela empresa, aquelas duas redes, ao oferecerem seus servios,
proporcionam apoio tcnico da empresa a novos conhecimentos especficos sobre o
mercado, contribuindo para a incorporao de melhorias ao produto, ganhos de
qualidade e aumento da confiabilidade na marca Engetron.
Ta2e+a 0 1 Formao es)o+ar em*regados
Formao NNmeros de em*regados Por)e!"agem OPQ
Nvel mdio 58 38,6
Superior 84 56
Ps-graduao 8 5,4
Total 100
Fonte: Gerncia de Recursos Humanos
Ta2e+a . 1 Ds"r2uo dos em*regados )o!6orme o )argo
Fonte: Gerncia de Recursos Humanos
A equipe principal de conduo das atividades de desenvolvimento e fabricao do no-
break inteligente conta hoje com 24 funcionrios efetivos, sem considerar a participao
indireta da rede de assistncia tcnica e revenda na alimentao do processo de
aprendizado e na troca de informaes sobre o mercado. Na linha de frente da inovao
da empresa, atuam 8 engenheiros, 6 mestres e 2 doutores, incluindo os dois atuais
Se"or To"a+ de em*regados Por)e!"agem PQ
Transformadores / Bobinas 18 12,0
Montagem 27 18,0
Laboratrio 14 9,3
Projeto 17 11,3
Suporte tcnico 10 6,6
Administrativo/Gerncias 56 37,4
Expedio 8 5,4
Total 150
49
scios. A rea de apoio conta com uma gerente de recursos humanos, que tm crditos
de mestrado concludos (mestrado em Administrao com nfase em inovao).
Pela coordenao das atividades de desenvolvimento de projetos responde um
engenheiro com 26 anos de servios prestados empresa e 20 anos frente do
departamento, o diretor tcnico. dentificado pela diretoria como o lder do grupo de
desenvolvimento entre os funcionrios envolvidos no projeto de fabricao do no-break
inteligente, este engenheiro apresentado como a referncia principal da empresa na
ausncia da diretoria. Ele acompanha e assessora todo o processo de fabricao.
Na fase de desenvolvimento dos novos modelos do no-break, integram a equipe com
envolvimento direto, alm do gerente de projetos, dois analistas de desenvolvimento
(engenheiros), o gerente de suporte e assistncia tcnica, o coordenador de produo e
trs tcnicos envolvidos na sua produo. Na terceira fase do projeto a fase de testes
e fabricao , a equipe conta com o apoio do coordenador de produo (engenheiro),
do supervisor tcnico do laboratrio e do supervisor tcnico das unidades de montagem
e do supervisor tcnico dos setores de fabricao de transformadores e bobinas. Os
setores da produo so envolvidos diretamente na montagem e teste de produtos em
desenvolvimento. So escalados funcionrios mais experientes para a montagem e
teste no laboratrio de eletrnica dos equipamentos em desenvolvimento. O setor de
Projeto est sempre envolvido com os setores que formam o setor de Produo.
@ APRESENTA$AO E ANBLISE DOS RESULTADOS E DISCUSS'ES
50
Foram realizadas 9 entrevistas no setor de Produo da empresa objeto deste estudo.
O nmero de entrevistas se justifica uma vez que a produo divida em trs setores, a
saber: Trafo local de fabricao de bobinas e transformadores; Montagem em que
todos os equipamentos so montados, inclusive prottipos; Laboratrio trata-se do
laboratrio de eletrnica, no qual ocorrem o teste e o ensaio final em todos os
equipamentos, inclusive nos prottipos.
@40 Cara)"er-ao dos res*o!de!"es
Dentre os 9 funcionrios entrevistados, 7 so homens e 2 so mulheres. Essa diferena
pode estar relacionada rea fim da empresa: o setor tecnolgico que possui histrico
de mais homens na rea produtiva que em outros ramos.

Estes funcionrios situam-se majoritariamente faixa de 31 a 40 anos (Tab. 3), sendo um
total de 7 funcionrios; 1 funcionria na faixa dos 21 a 30 anos; e 1 funcionria na faixa
dos 51 a 60 anos.
Ta2e+a 7 1 Ds"r2uo dos e!"re9s"ados *or 6aRa e"Gra
FaRa E"Gra FreMuS!)a
At 20 anos -
De 21 a 30 anos 11,11%
De 31 a 40 anos 77,78%
De 41 a 50 anos -
De 51 a 60 anos 11,11%
Acima de 60 anos -
Fonte: Dados da pesquisa
Quanto ao grau de escolaridade (Tabela 4), interessante observar que na Engetron, a
formao dos funcionrios um fator de diferenciao. Segundo o relato de 2
funcionrios entrevistados que possuem o 2 grau incompleto, fundamental, pelo
menos na Engetron, o 2 grau para poder participar e compreender melhor as mudanas
que so propostas pelo setor de Projetos e acompanhar as mudanas da tecnologia. A
51
maior parte dos entrevistados, 5, possui o 2 grau completo, 1 funcionria possui o curso
tcnico e 1 funcionrio com o 3 grau completo.
Ta2e+a : 1 Es)o+ardade dos e!"re9s"ados
Fonte: Dados da pesquisa
Essa formao encontrada vai ao encontro do raciocnio de Moreira (2009) quando
afirma que a qualificao da fora de trabalho nos tempos atuais nas organizaes um
sintoma da necessidade empresarial de ter uma reserva de colaboradores preparados
tanto para gesto como para a produo. Para tanto, preciso dotar o colaborador de
uma escolaridade mnima e adequada que o possibilite desenvolver sua capacidade de
aprender, de adaptar-se a novas e diversas situaes de comunicao, de solucionar
problemas e de interpretao de informaes.
O tempo de atuao no setor da Produo na empresa (Tabela 5) foi outro aspecto
interessante de se observar. Quando se trata da importncia da aprendizagem, da
habilidade de dominar um processo e da capacidade de trocar conhecimento e
informao, a autora encontrou a seguinte situao: dentre os entrevistados apenas 1
funcionrio possu 10 anos de trabalho na Produo; 4 esto entre 10 e 13 anos de
servio na Produo, 3 possuem mais de 13 anos e menos de 16 anos; e 1 funcionria
est entre 16 e 20 anos de trabalho na Produo.
Ta2e+a @ 1 Ds"r2uo dos e!"re9s"ados segu!do o "em*o de "ra2a+3o !a *roduo
Tem*o de "ra2a+3o !a Produo FreMuS!)a P
10 anos 11,11
Mais de 10 ano at 13 anos 44,45
Mais de 13 at 16 anos 33,33
Mais de 16 at 20 anos 11,11
Mais de 20 anos -
Fonte: Dados da pesquisa
ESCOLARIDADE FreMuS!)a
1 Grau completo -
2 Grau incompleto 22,22%
2 Grau completo 55,56%
Curso tcnico 11,11%
3 Grau completo 11,11%
Ps-graduao -
52
No prximo item, apresentam-se as respostas pertinentes a cada objetivo especfico.
@4. 8ua!"o T a*re!d-agem 6orma+ e !6orma+ *ara a !o9ao
Pode-se confrontar as respostas relativas ao primeiro objetivo especfico: "dentificar e
analisar a contribuio da aprendizagem formal e informal para a inovao de produtos
na Engetron, por meio das quatro primeiras perguntas do roteiro de entrevista
(APNDCE A).
De maneira geral, os funcionrios percebem a aprendizagem como fundamental para
apoiar a inovao de produtos. Conforme relatado por 7 entrevistados que antes de
trabalhar na empresa j haviam trabalhado em outras locais e/ou vieram de formao
tcnica, eles aproveitaram o conhecimento adquirido anteriormente para solucionar
problemas na execuo de suas atividades dirias.
Aprendi na escola conhecimentos tcnicos que na realizao das tarefas se no
tivesse o conhecimento no conseguiria resolver problemas que aparecem
durante os testes nas placas de circuito impresso. Entrevistado 7.
O conhecimento de escola, princpios de eletricidade. A montagem de
componentes invertidos fundamental para o meu dia a dia na empresa.
Entrevistado 1.
J possua algum conhecimento que adquiri em uma empresa antes de trabalhar
aqui, o que foi importante, por exemplo, para correo dos gabinetes do
equipamento, para fazer carrinhos para ajudar os setores transportarem o
equipamento, at mesmo corrimo para escadas. Entrevistado 9.
Quando entrei na empresa j tinha uma experincia de outra empresa, o que me
ajudou muito aprender e fazer o trabalho aqui no incio. Entrevistado 3.
No. Entrevistado 8
No. Tudo que aprendi foi na empresa. No trouxe nenhum conhecimento de
outra empresa. Aqui foi o meu primeiro emprego. Entrevistado 8.
Os relatos quanto a possuir um conhecimento ou experincia como fator determinante
para solucionar problemas vai ao encontro do que Fleury e Fleury (1997) trazem como
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conceito de aprendizagem, que " um processo de mudana, resultante de prtica ou
experincia anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana perceptvel
de comportamento. Entende-se aprendizagem como um processo interno, no
observvel, inferido com base no desempenho das pessoas.
Para Gil (1985), medida que uma pessoa passa por experincias aumenta sua
capacidade para determinadas atividades e tambm em decorrncia da experincia,
passa a manifestar alteraes de disposies, como atitudes, interesses e valores.
Com relao ao saber o que a diferena entre a aprendizagem formal e a informal, os
9 entrevistados demonstraram saber do que se tratava e apresentaram exemplos que
diferem as duas.
Formal o dia a dia, a troca de informao entre meus colegas. nformal o que
aprendo em treinamento. Entrevistado 8
Formal, por exemplo, o curso que fiz de solda eltrica. Este curso muito
importante para o que fao. nformal a partir de ver uma pessoa fazendo um
determinado trabalho. Ele inova a forma de fazer em cima do que v.
Entrevistado 5.
Formal um curso que fiz de eletricista. nformal a execuo da tarefa.
Observo as pessoas fazendo e aprendo. Se algum faz melhor do que eu, ento
passo a fazer igual a ele. Entrevistado 6.
Formal a escola, o aprendizado acadmico; e o informal, o conhecimento
que aprendemos com as pessoas, a experincia de outras pessoas que passam
pra gente. Entrevistado 9.
Formal o que aprendi na escola. Por exemplo, identificar componentes,
interpretar desenhos eltricos, diagramas. nformal, por exemplo, aprendi aqui
com meus colegas o manuseio de ferramentas que a escola no me ensinou.
Entrevistado 1.
Os relatos vo ao encontro do que Kim (2005) coloca sobre a importncia da educao
para a formao da mo de obra organizacional. A partir da educao formal possvel
ao profissional adquirir capacidades e desenvolver habilidades para absorver novos
conhecimentos.
Confirma-se tambm o que Gil (1994) aponta como possvel para entender por que
ensino e aprendizagem possuem seus conceitos interligados e indissociveis. Dos
conceitos de ensino tm-se: instruo, orientao, comunicao e transmisso de
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conhecimentos. A aprendizagem, por sua vez revela: descoberta, apreenso,
modificao de comportamento e aquisio de conhecimentos.
Todos os entrevistados deram exemplos positivos de transmisso do conhecimento e da
importncia de um funcionrio transmitir o que sabe para o outro como forma de
aprimorar seu trabalho e de realizar uma tarefa. Todos reconhecem a importncia da
experincia e do conhecimento no desenvolvimento das tarefas para que possam
propor mudanas nos projetos. Tais mudanas vo deste pequenas alteraes no
prprio projeto e nos processos, passando por mudanas de peas que compem
novas formas e maneiras de montar o equipamento.
nclusive, na hora da montagem de novos equipamentos a rea aponta
melhorias que so colocadas para o setor de Projeto, que ir avaliar para acatar
ou no a sugesto do funcionrio. Entrevistado 8
Os colegas passam as informaes de como fazer uma tarefa para um outro
colega, o que reflete no desempenho do trabalho. Entrevistado 3.
Colegas da linha de montagem do equipamento deram a ideia de fazermos as
bobinas aqui no Trafo controlando a velocidade e trao, isto significou menos
retrabalho para todo mundo. Eles observaram, ao montar o equipamento, que se
a bobina for feita de forma uniforme ao colocar o calo nela colocar, ela fica
exatamente onde deve ficar, e a foi bom pra todo mundo. Entrevistado 4.
Os mais novos precisam aprender a montar o equipamento utilizando o
diagrama de fiao (diagrama eltrico). Os mais antigos mostram tudo o que o
que, por exemplo, o que um disjuntor. Se no for assim s o treinamento para
eles que esto chegando no o suficiente. Entrevistado 2
Concorda-se aqui com Abreu; Gomes; Kuenzer (2007) quando colocam que a
aprendizagem educacional antecede e favorece a aprendizagem organizacional. Esta,
por sua vez, concretiza-se por meio da troca de experincias e do compartilhamento de
conhecimento. possvel dizer que a escola no o nico local e forma de educao.
Na rua, em casa, enfim, em todos os locais, possvel aprender e ensinar. A
aprendizagem um processo de mudana resultante de prtica ou experincia anterior.
funo da escola, local onde se ensina.
@47 Co!9erso de )o!3e)me!"o *er)e2do *e+os 6u!)o!Gros
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Quando o foco foi dentificar os modos de converso de conhecimento percebidos
pelos funcionrios conforme o modelo de Nonaka e Takeuchi; utilizaram-se as
perguntas 1, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 e 12 do roteiro de entrevista.
Para Nonaka e Takeuchi (2008), o conhecimento criado a partir da interao entre
conhecimento tcito e conhecimento explcito, permitindo que quatro modos diferentes
de converso do conhecimento projetem produtos novos e criativos. Tais processos de
converso so:
a) Socializao (conhecimento tcito para tcito)
Pode-se perceber a converso do conhecimento de tcito para tcito a partir de duas
questes apresentadas para os entrevistados. Uma tratou de investigar se existem
reunies de equipe para a troca de informao/conhecimento e que tipo de assunto
tratado. Foi interessante observar que apenas 2 entrevistados dos 9, consideram haver
reunies. Relatam que h reunies e que participam delas. Os assuntos tratados
envolvem mudanas e melhorias no projeto e no equipamento. Dos 9 entrevistados 5
disseram que "s vezes e 2 afirmaram que no ocorrem reunies.
Destes 5 que responderam "s vezes, 2 disseram que quando ocorrem as reunies
para tratar de mudanas e melhorias no projeto do equipamento. Na opinio de 1
entrevistado, as reunies so mais informais, em que funcionrios e gestores trocam e
compartilham informaes a respeito do processo de trabalho, como mudanas e
melhorias do equipamento. Para 1 entrevistado, as reunies, quando ocorrem, servem
para tratar de erros identificados na produo do equipamento. Apenas 1 dos 5
entrevistados que disseram que as reunies ocorrem s vezes afirmou que nas
reunies so tratados assuntos de interesse de todos, questes gerais da empresa, e
no de produto ou processo.
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Sim. Tratamos de assuntos voltados para as melhorias do produto, ndices de
defeito de cada equipamento e trabalhar o que pode melhorar. Entrevistado 2.
Sim, existem reunies. Quando ocorrem mudanas de pea, de novos projetos,
o acrscimos de novos componentes. Entrevistado 8.
Poucas reunies formais ocorrem mais informais. Alguns funcionrios trocam
idias, com o envolvimento dos gestores, onde h o compartilhamento de
informao de processo de trabalho. Entrevistado 9.
s vezes, quando h um assunto que do interesse de todos. Entrevistado 6
So poucas as reunies, mas existe. So apresentadas sugestes para
implementar normas de proteo e mudanas de projeto. Apenas alguns da
equipe que participam. Entrevistado 7.
Quando so feitas algumas mudanas no equipamento, ou na montagem, ou
componentes, so alterados, a reunio para a troca destas informaes.
Entrevistado 3.
Atualmente, poucas. Quando acontece, so para tratar erros da produo.
Entrevistado 4.
A outra questo que procurou investigar a converso do conhecimento pela socializao
foi a partir do questionamento se eles fazem ou j fizeram alguma crtica com relao a
algum produto, apresentando sugesto construtiva, e se ela acatada. Oito
entrevistados afirmaram que fizeram e fazem sempre sugestes de mudanas de
componentes, formas de fabricao, montagem do equipamento, crticas um projeto
novo, etc. Apenas 1 entrevistado disse que em funo da atividade que exerce, por
trabalhar com equipamentos consolidados no mercado, no apresenta nenhuma
sugesto ou crtica.
Sim. So todas acatadas e o que pode se feito feito pelo setor de projetos.
Entrevistado 2.
Sim, o tempo todo. Bastantes sugestes so ouvidas, passando para o
supervisor. Por exemplo, recentemente um determinado tipo de resistor
queimava muito. Sugeri a troca do mesmo, e foi acatada. Entrevistado 5.
Sim. O setor de Projeto analisa e verifica a possibilidade de mudana.
Entrevistado 6.
Com certeza. Por exemplo, dei a sugesto de isolar um resistor que estava
localizado onde passava a maior parte da energia do equipamento. Ele no era
isolado. E, partir desta sugesto, todos agora so isolados. Entrevistado 7.
b) Exteriorizao (conhecimento tcito para explcito)
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Outra maneira de realizar a converso do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi,
a exteriorizao. Para verificar se na Engetron ocorre conforme identificados pelos
autores foram formuladas trs questes aos entrevistados. A primeira, se a experincia
levada em conta na empresa. Os 9 entrevistados afirmaram que sim. Para 2 esta
experincia fundamental para a participao de determinado funcionrio na execuo
de um projeto novo; 5 entrevistados relacionaram a experincia com a confiana
depositada para a realizao de uma tarefa pelo conhecimento que possui. A
atualizao da documentao para a montagem do equipamento segundo 1
entrevistado delegada ao funcionrio com mais experincia e tambm determinante
para a mudana de setor, segundo 1 entrevistado.
Sim. Um funcionrio do setor de Projeto pediu para atualizar os diagramas de
fiao do equipamento em funo da experincia que possuo na montagem do
equipamento. Entrevistado 3.
. Os funcionrios mais experientes so acionados para participar de novos
projetos, de atividades ligadas indiretamente na produo, realizando o trabalho
dando sugestes de melhorias. Entrevistado 9.
Acredita que sim, pela confiana que depositada e cada um pelo fato da
experincia. No apenas pela experincia tcnica, mas pelo compromisso de
saber e fazer a tarefa como deve ser feita. Entrevistado 1.
Com certeza. Para a mudana do funcionrio para outro setor levada em
considerao a experincia adquirida no trabalho. Por exemplo, h um setor na
empresa, o Suporte a cliente, que praticamente no contrata com processo
seletivo externo; apenas interno. Para que um funcionrio do setor de
Laboratrio v para o Suporte deve ter muito conhecimento das atividades.
Entrevistado 7.

O chefe sabe que voc tem experincia em determinada atividade ou no. A,
ele sabe o que ir pedir para voc e sabe se o trabalho ser feito com qualidade.
Entrevistado 6
Quando lanado um produto novo, o funcionrio da montagem que participa
sempre algum que possui experincia em um projeto parecido. Entrevistado 8.
A segunda questo apresentada para os entrevistados foi para esclarecer como os
empregados trocam informao na realizao das tarefas e que tipo de informao
compartilhada. Segundo os 9 entrevistados, os funcionrios trocam entre si informao
relacionada forma de montar o equipamento, soluo de problemas identificados e
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ao modo como deve ser feito o trabalho, a partir de conversas dirias entre os colegas,
procedimento que estimulado pelos gestores. Quando da realizao das tarefas,
surgem algumas dvidas, questionamentos e, inclusive, questes de melhorias, antes
mesmo de apresent-las para o setor de Projeto. Dos 9 entrevistados, 6 afirmaram que
a troca de informao ocorre principalmente durante a execuo da tarefa/montagem do
equipamento, um passa para o outro a melhor forma de fazer o trabalho. Dois
entrevistados disseram que os colegas trocam informao para ajudar uns aos outros a
solucionar problemas detectados durante o teste no equipamento final. Apenas 1
entrevistado relatou que a troca de informao consiste em um ajudar o outro a
solucionar problemas durante a execuo das tarefas.
Sim. A melhor forma de montar o equipamento e ajudam para solucionar
problemas que surgem na hora da montagem. Entrevistado 3.
Sim, a partir da explicao de como montar um equipamento quando algum
colega tem dvida. Entrevistado 2.
Tem muita troca de como fazer o trabalho. Por exemplo, a quantidade de
camadas de fios para fazer a bobina outro exemplo. Entrevistado 4.
Sim. quase um hbito nosso. Quando um equipamento est sendo testado e
aparece um problema, a a gente aciona um colega ali na hora ou por e-mail,
pedindo ajuda de como solucionar o problema. Entrevistado 1.
Para investigar se ocorre a exteriorizao do conhecimento, a terceira questo
apresentada teve como foco compreender se os entrevistados conseguem colocar em
prtica os conhecimentos adquiridos em treinamento e de que forma. Segundo 6 dos 9
entrevistados, eles conseguem pr em prtica os conhecimentos adquiridos em
treinamento, quando colocam na prtica o que foi passado em sala no prprio ambiente
de trabalho. Dos 3 restantes, 2 disseram que s vezes, por terem dificuldade de abstrair
o que foi passado em teoria e colocar logo em prtica. Um entrevistado disse que
depende, acrescentando ao que foi passado sobre novas formas de trabalho.
Sim, fazendo no setor o que passado no treinamento. Entrevistado 5.
Algumas vezes. Por ter dificuldade de abstrair e colocar em prtica a teoria.
Entrevistado 7.
Sim. Depois da teoria vm as aulas prticas, tornando o trabalho mais fcil.
Entrevistado 8.
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Consigo, montando um equipamento pondo na prtica o que foi passado no
treinamento. Entrevistado 2.
c) Combinao (conhecimento explcito para explcito);
Para identificar se ocorre a converso do conhecimento por meio da combinao de
conhecimento explcito para conhecimento explcito na empresa, foram colocadas duas
questes aos entrevistados. A primeira buscou investigar se eles possuem acesso a
algum tipo de documentao de produto e qual era. Todos os nove entrevistados
possuem acesso documentao pertinente a sua tarefa, desenhos de montagem,
diagrama de fiao de teste do equipamento e demais informaes necessrias para a
execuo do trabalho.
Sim. O diagrama de fiao, que mostra o que devo fazer. Entrevistado 2.
Sim. A ficha de fabricao do transformador. Ela fala quantidade de espiras,
armadas de fios, de cada bobina e de que lado a sada dos fios. Entrevistado
4.
Sim. Desenhos do projeto do equipamento, instruo de trabalho. Entrevistado
9.
Sim. Lista de material necessrio para meu trabalho, diagrama de fiao e
eltrico, o que preciso para fazer meu trabalho. Entrevistado 1.
A segunda questo buscou explicitar como os entrevistados identificam a converso do
conhecimento de explcito para explcito. A partir do questionamento sobre se na
realizao das atividades utilizou algum conhecimento ou experincia anterior para
solucionar problemas, 7 entrevistados afirmaram que sim e 2 que no, isso em funo
de no possurem experincia anterior e nem formao tcnica. Os 7 que afirmaram que
sim j haviam trabalhado em outro local anteriormente ou, por possurem formao
voltada para a rea de trabalho, foi possvel aplicar na soluo de um problema.
Aprendi na escola conhecimentos tcnicos que na realizao das tarefas se no
tivesse o conhecimento no conseguiria resolver problemas que aparecem
durante os testes nas placas de circuito impresso. Entrevistado 7.
O conhecimento de escola, princpios de eletricidade. A montagem de
componentes invertidos fundamental para o meu dia a adia na empresa.
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Entrevistado 1.
J possua algum conhecimento, que adquiri em uma empresa antes de
trabalhar aqui, o que foi importante, por exemplo, para correo dos gabinetes
do equipamento, para fazer carrinhos para ajudar os setores transportarem o
equipamento, at mesmo corrimo para escadas. Entrevistado 9.
Quando entrei na empresa j tinha uma experincia de outra empresa o que me
ajudou muito a aprender e fazer o trabalho aqui no incio. Entrevistado 3.
No. Entrevistado 6.
No. Tudo que aprendi foi na empresa. No trouxe nenhum conhecimento de
outra empresa. Aqui foi o meu primeiro emprego. Entrevistado 8.
d) nteriorizao (conhecimento explcito para tcito)
A interiorizao, segundo Nonaka e Takeuchi, ocorre quando o conhecimento explcito
se converge em conhecimento tcito. Essa converso foi investiga por meio de duas
questes apresentadas aos entrevistados. A primeira procurou identificar se eles
aprenderam alguma atividade a partir da observao da realizao desta atividade por
um colega. Os 9 entrevistados foram unnimes em afirmar que sim, que aprenderam
como fazer observando um colega fazendo uma atividade.
Sim, o modo de virar o fio, a quantidade de espiras para fazer uma bobina.
Aprendi observando um colega, e hoje eu ensino. Assim, peo para o funcionrio
novato observar primeiro como eu fao. Depois. ele vai para a bobinadeira fazer
igual. Entrevistado 4.
Observei um colega fazendo a prensa em um cabo eltrico. Hoje, sempre que
preciso de fazer uma prensa no cabo, vou l eu mesma e fao, sem ter que
pedir para algum fazer. Entrevistado 7.
Sim, sempre. s vezes tenho que montar um equipamento que tem muito tempo
que no monto. Em vez de buscar o diagrama de fiao, vou at um colega que
est montando no mesmo equipamento. Observo e monto. mais rpido.
Entrevistado 3.
A segunda questo que procurou identificar a converso do conhecimento explcito para
conhecimento tcito teve o foco em compreender se os conhecimentos adquiridos na
empresa trazem benefcios para sua vida fora dela. Dos 9 entrevistados, apenas 1
afirmou que no, em funo de o trabalho ser muito especfico e de no conseguir
perceber o que faz na empresa que, de alguma forma, possa contribuir para sua vida
61
fora de empresa. Porm, os outros 8 entrevistados afirmaram que o trabalho trouxe
contribuio para a vida, ao aprenderem principalmente a questes que envolvem
energia eltrica, uma vez que o equipamento est relacionado com o fornecimento de
energia a equipamentos eletro-eletrnicos.
Aprendi por exemplo que fios de ligao eltrica devem ser isolados e normas
de segurana para trabalhar com fios energizados em casa. Entrevistado 4.
Sim. Decapar um cabo, o manuseio de faca, a parte eltrica do carro. Aprendi
como fazer. Entrevistado 3.
Sim. Conserto a parte eltrica do meu carro. Entrevistado 2.
Sim. Aprendi por exemplo que fios de ligao eltrica devem ser isolados e
normas de segurana para trabalhar com energia eltrica. Entrevistado 4.
Sim. Aprendi a consertar ferro eltrico, chuveiro. Entrevistado 5.
Sim. Toda a fiao eltrica da minha prpria casa eu mesmo fiz, manuteno de
mquinas. Entrevistado 9.
Com certeza. solar um fio de energia eltrica, a fazer da melhor forma, a ter
mais maldade para mexer com energia eltrica. Entrevistado 7.
A partir das respostas obtidas por meio de entrevista com os funcionrios do setor de
Produo da Engetron, possvel perceber que, segundo o ponto de vista de Nonaka e
Takeuchi, os funcionrios esto conseguindo aprender, assimilar, transmitir e pr em
prtica conhecimentos adquiridos na empresa. Os 4 quadrantes da converso do
conhecimento proposto pelos autores Nonaka e Takeuchi foram reconhecidos pelos
entrevistados.
Contudo, foi possvel observar que h uma polarizao nos quadrantes de interiorizao
e combinao. Esta polarizao tende a ser explicada pela autora desta pesquisa como
a necessidade dos funcionrios, no caso da combinao conhecimento explcito para
explcito de superar um dficit da formao formal, uma vez que neste formato de
converso do conhecimento levada em conta a experincia. Com relao
polarizao no quadrante da interiorizao conhecimento explcito para tcito pode
ser compreendida como uma necessidade por parte dos funcionrios de incorporar um
62
conhecimento repassado por colegas de trabalho e aprendido na execuo de suas
atividades, uma vez que precisaro destes conhecimentos posteriormente.
Para Salinas (1998), os membros da organizao absorvem o conhecimento. H a
tendncia de compartilhar entre todos, modificando comportamentos e, logo, a estrutura
organizacional, ao promover novos modos de pensar, de aprender e de fazer. Com o
decorrer do tempo, os conhecimentos so incorporados e transmitidos aos novos
membros da organizao.
A pesquisa ainda permitiu identificar os respondentes de acordo com a proposta de
Nonaka e Takeuchi sobre o conhecimento (Figura 7). Quando recordadas as falas
referentes ao SEC de acordo com o proposto por SANTOS, Andr
8
, criou-se um quadro
que permitiu analisar a concentrao das respostas ao modelo de Nonaka e Takeuchi
(Apndice B).
O modelo de Nonaka e Takeuchi, representado pela Figura 3, foi redesenhado (Figura
7), a fim de mostrar a concentrao dos respondentes em relao, aos quadrantes
adotados no modelo original.
_______________________
8
Modelo SEC de SANTOS, Andr Eduardo Miranda, A perspectiva processual da gesto do
conhecimento na atividade de planejamento de demanda de firmas. Universidade Presbiteriana
Mackenzie. 2006.
Co!3e)me!"o "G)"o *ara )o!3e)me!"o eR*+J)"o

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63
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Figura 7 Mudana de conhecimento tcito para conhecimento explcito
Fonte: Elaborao da autora
Logo, com a Figura 7 pode-se perceber que no existe uma concentrao discrepante
de nmero de entrevistados em apenas um quadrante do modelo de Nonaka e
Takeuchi. Portanto, levantam-se as seguintes questes:
1 a) Quando se verifica ausncia de 3 respondentes no quesito "socializao,
percebe-se a tendncia de 2 respondente estarem no quadrante interiorizao e 1
no quadrante combinao. Esta concluso foi permitida a partir das respostas destes
respondentes.
2 a) Quando se verifica ausncia de 3 respondentes no quesito "exteriorizao,
percebe-se uma tendncia de todos estarem no quadrante combinao. Esta
concluso foi permitida a partir das respostas destes respondentes.
3 a) Quando se verifica ausncia de 3 respondentes no quesito "combinao,
percebe-se uma tendncia de 2 estarem no quadrante interiorizao e 1 no
quadrante combinao. Esta concluso foi permitida a partir das respostas destes
respondentes.
Foi interessante observar que no caso da empresa Engetron percebe-se uma
homogeneidade quanto s quatro formas de converso do conhecimento propostas por
Nonaka e Takeuchi. Os pequenos desvios encontrados podem ser relacionados
questo de formao, facilidade de um indivduo aprender de uma forma a outra. Este
64
comportamento revelado pelos entrevistados pode estar relacionado a um indicativo,
talvez, de uma questo cultural relacionada aprendizagem organizacional.
@4: Re+ao *er)e2da e!"re a*re!d-agem e !o9ao
O terceiro objetivo especfico, teve como propsito " analisar a relao percebida pelos
empregados entre aprendizagem e inovao na empresa. Procurando responder a este
objetivo, foram feitas 9 perguntas aos entrevistados: 4, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 e 19.
Na questo 4, identificou-se como os empregados relacionam aprendizagem e
inovao. H exemplos de mudana em um projeto ocorrida a partir da experincia
adquirida pelos indivduos em uma determinada situao de trabalho? Os 9
entrevistados deram exemplos para mostrar que ocorreram mudanas em projetos por
meio da experincia dos indivduos. Segundo relato dos entrevistados, as mudanas
so avaliadas pelo setor de Projeto da empresa e dificilmente no se levam em
considerao o que pontuado pelos funcionrios.

Sim. O transformador de um equipamento foi fabricado diferentemente de como
o setor de Projeto queria que fosse feito, porque, para fazer o volume de
produo que o setor comercial precisava, era necessrio mudar o jeito
projetado. Entrevistado 6.
Sim. Por exemplo, foi elaborado um diagrama de fiao que foi criado por um
funcionrio do setor de montagem. Ele saiu do setor. Outro montador sugeriu
algumas mudanas no diagrama a partir da experincia que possua.
Entrevistado 3.
Sim. Na montagem de prottipos pode ser visto e sugerido mudanas no projeto.
Entrevistado 2.
O aprendizado um valioso passo para a aquisio de conhecimentos de novas formas
de produo (Teece, 2005, citado por Kim; Nelson, 2005).
Conforme aponta Howard Pack (2005), tem havido um esforo da educao no sentido
da criao de uma fora de trabalho que, muitas vezes, capacitada para produzir
65
inovaes. So profissionais que oferecem solues inovadoras para as prprias
tecnologias que a empresa j domina.
A questo 12 buscou resposta ao terceiro objetivo especfico, buscando identificar se o
entrevistado faz ou j fez alguma crtica com relao a algum produto, apresentando
sugesto construtiva e se acatada. Dos 9 entrevistados, 8 afirmaram que fizeram e
fazem sempre sugestes de mudanas de componentes, formas de fabricao,
montagem do equipamento, crticas um projeto novo, etc. Apenas 1 entrevistado disse
que, em funo da atividade que exerce, por trabalhar com equipamentos consolidados
no mercado, no apresenta nenhuma sugesto ou crtica.
Sim. So todas acatadas, e o que pode se feito feito pelo setor de projetos.
Entrevistado 2.
Sim o tempo todo. Bastantes sugestes so ouvidas, passando para o
supervisor. Por exemplo, recentemente um determinado tipo de resistor
queimava muito. Sugeri a troca do mesmo, e foi acatada. Entrevistado 5.
Sim. O setor de Projeto analisa e verifica a possibilidade de mudana.
Entrevistado 6.
Com certeza. Por exemplo, dei a sugesto de isolar um resistor que estava
localizado onde passava a maior parte da energia do equipamento. Ele no era
isolado. E partir desta sugesto, todos agora so isolados. Entrevistado 7.
A aproximao entre equipes interfuncionais, para Bessant; Tidd; Pavit (2008), torna
possvel unir uma gama de conhecimentos variados e necessrios para atividades
relacionadas ao desenvolvimento de produto e melhorias de processos.
Para Coral; Ogliari; Abreu (2009), fundamental para as organizaes inovadoras prever
uma comunicao eficiente que mobilize os funcionrios na busca por novas ideias que
tragam novas oportunidades de negcios rentveis. Para tanto preciso contar com
equipes de desenvolvimento multifuncionais e com uma gama de diferentes tcnicas e
gesto, que contribuam para o conhecimento na busca de inovaes.
A terceira pergunta apresentada para os empregados foi a 13, que teve o intuito de
esclarecer como eles relacionam aprendizagem e inovao, e se a empresa busca
inovar seus produtos. Todos os 9 entrevistados afirmaram que a empresa busca inovar
66
seus produtos e servios por meio de novos equipamentos lanados no mercado e, at,
de peas e formas de fabricao do equipamento.
Busca, pelos prprios equipamentos, em relao aos que eram fabricados anos
a atrs e os modernos de hoje. Entrevistado 2.
Sim, a partir dos novos lanamentos. Entrevistado 8
Sim, a partir dos novos equipamentos, novos lanamentos e as peas de
fabricao. Entrevistado 3
Sim. Os novos projetos so diferentes at na forma de montar e fazer.
Entrevistado 6.
Sim. As prprias bobinas que so feitas possuem mais qualidade, apesar do
tamanho cada vez menor e mais eficincia. Entrevistado 4.
Atualmente sim, principalmente as placas de circuito impresso esto cada vez
menores. As prprias ferramentas esto mais modernas. Entrevistado 5.
As empresas de base inovadoras esto expostas ao risco e s incertezas que envolvem
a inovao de produtos. Dessa forma, fica fcil compreender como se d a busca de
inovao tecnolgica. Uma empresa somente far investimento se o mercado apontar
para a obteno de vantagens competitivas para ela (KM, 2005).
De outro lado, Bessant; Tidd; Pavit (2008) apontam que a inovao possui diferentes
nveis, que vo de melhorias incrementais menores, chegando a mudanas radicais.
Estas ltimas proporcionam uma transformao na maneira de enxergar e usar as
coisas. As inovaes ditas "incrementais tambm esto relacionadas ao nvel de
componente e ao nvel de sistema. Neste caso, a pesquisa aponta que a Engetron pode
ser identificada como uma empresa de inovao incremental, "fazendo aquilo que
fazemos melhor.
A questo 14 buscou analisar se a empresa empenha-s em inovar seus produtos
treinando a equipe. Dos 9 entrevistados, 7 afirmaram que a ela no tem buscado treinar
a equipe, principalmente nos ltimos anos. Sempre houve treinamentos, mas
atualmente, no. Apenas 2 entrevistados afirmaram que alguns funcionrios recebem
treinamento em funo de mudanas no projeto.
67
No. O treinamento feito depois do lanamento do produto. Entrevistado 6.
No. A inovao vem a partir do setor de projeto. Entrevistado 4.
No. Entrevistado 5.
No tem sido treinada. H um cronograma e treinamento anual que levantado
de cada funcionrio quanto ao contedo a ser treinado, mas este ano ainda no
foi divulgado e nem no ano passado. Entrevistado 7.
Sim. Alguns funcionrios receberam em funo da modificao do processo de
produo de alguns novos equipamentos. Entrevistado 3.
Acho que sim. Como o analista de desenvolvimento, funcionrio do projeto,
dando treinamento com informaes do equipamento e novos componentes.
Entrevistado 2.
Neste caso, a Engetron, est na contramo de Lall (2005) quando aponta que o
conhecimento pode ser entendido como acumulativo, porm preciso receber
informaes bsicas para compreender as instrues. preciso um esforo contnuo e
crescente para que o aprendizado ocorra e, assim, novas informaes possam ser
incorporadas e novas habilidades e formas de realizar um trabalho, possam ser
adquiridas
Segundo apontam Bessant; Tidd; Pavit (2008), como diferencial competitivo preciso
que a organizao avalie de maneira criteriosa se pode aprender e aprender a aprender
de forma estratgica e consciente.
A pergunta 15 procurou investigar se na opinio dos entrevistados a empresa busca
inovar seus produtos combinando conhecimento e tecnologias e como percebida esta
relao. Os entrevistados foram unnimes em afirmar que a empresa concilia
conhecimento com tecnologia ao lanar novos produtos no mercado e ao investir na
mudana de processos quando contrata profissionais com viso em outras reas, como
automao.
Sim, a partir do lanamento de uma linha de produtos que o mercado est
demandando. Entrevistado 1.
Sim. Os equipamentos esto mais modernos. Entrevistado 2.
68
Busca na associao de conhecimento da engenharia de automao e a
informatizao do equipamento. Entrevistado 7.
Sim, pela quantidade de pessoas que foram admitidas no setor de Projeto e a
tecnologia mais avanada do equipamento. Entrevistado 6.
Sim, atravs das mudanas de produtos de ferramentas melhores para
trabalhar. Entrevistado 5.
Esta pergunta vai ao encontro do que Lall (2005) ressaltou: caso um pas no tenha
preparo para receber investimento tecnolgico, ainda que haja demanda do mercado
por novos produtos, no haver crescimento produtivo. E completa que o principal
problema tecnolgico com relao ao domnio, adaptao e ao aperfeioamento que
dever ter dos conhecimentos e dos equipamentos importados.
interessante o que Bessant; Tidd; Pavitt (2008) colocam quanto ao fato de a
organizao estar preparada para o investimento tecnolgico. Segundo os trs autores,
implantar uma nova tecnologia seguindo as tendncias tecnolgicas sem um
planejamento estratgico preconcebido , muitas vezes, o motivo de fracasso da
organizao.
Para Cassiolato e Lastres (2000); citados por Melo e De Muylder (2009), necessrio
compreender que inovao e conhecimento tornaram-se as principais fontes de
competitividade e desenvolvimento. A inovao deve ser entendida como um processo
de busca e aprendizado.
A pergunta 16 foi importante para verificar se a empresa investe na modernizao do
processo de produo, espao e maquinrio. Para 6 entrevistados a empresa tem
investido na modernizao do processo produtivo por meio de novas formas de fazer o
trabalho, comprando mquinas modernas que trouxeram agilidade para a produo e
mais conforto para os funcionrios. Destes 6, 3 atribuem essa modernizao
contratao do novo coordenador de produo. Dos 9, trs entrevistados afirmaram que
reconhecem que a empresa tem investido em modernizao, principalmente nas
ferramentas de trabalho, porm muito pouco, o que j melhorou muito.
69
Pouco. J melhorou muito. Por exemplo, a mquina de fazer pequenas bobinas.
Melhorou muito para todos, em funo da qualidade e da rapidez que produz.
Entrevistado 6.
Pouco. Os instrumentos de trabalho j melhoraram. Entrevistado 1.
Sim,pelo maquinrio que est sendo utilizado no setor de Montagem. Depois da
chegada do coordenador, a empresa adquiriu a prensa de terminal. Antes era
feito manualmente. A mquina faz trs tarefas de uma s vez. Relato
entrevistado 2.
Sim. No setor de Trafo h uma mquina que foi comprada h pouco tempo que
faz o servio muito mais rpido do que fazamos manualmente. Entrevistado 7.
No Manual de Oslo, (FNEP, 2006), o conceito de inovao apresentado alm do
lanamento de um novo produto. Est tambm relacionado a melhora significativa do
processo e forma como est organizado o local de trabalho.
A modernizao evidenciada na pesquisa demonstra o que observou Damanpour
(1996), que considera tambm como inovao incremental. Ao implementar mudanas
fundamentais nas atividades da organizao, fica evidente o rompimento com as
prticas existentes. Pode-se considerar uma inovao radical. Na incremental, as
mudanas representam baixa ruptura com as prticas e atividades existentes na
organizao.
Corroborando com Damanpour, (1996) e Guillon; Mirshawka, (1994) colocam que
possvel compreender que as inovaes, alm de objetos e substncias, incluem
estratgias, processos, convenes, tcnicas, mtodos, ideias, representaes e
maneiras de fazer as coisas.
Para inovar, so necessrios entusiasmo e energia, para que barreiras, como o statu
quo seja superada. Para tanto, a organizao passa a enfrenta uma batalha para
superar o jeito de pensar e de fazer as coisas (BESSANT; PAVT; TDD, 2008).
A questo 17 teve por objetivo buscar identificar se h espao para os empregados
sugerirem mudanas em processo/produto. Nos relatos dos entrevistados, 7 afirmaram
que se sentem a vontade para propor alteraes desde o processo de fabricao at a
70
mudana de componentes. Estas propostas podem ser apresentadas tanto para os
analistas de desenvolvimento, empregados do setor de projeto, como para o prprio
supervisor/coordenador de sua rea. Um entrevistado disse que no se sente vontade
para sugerir. interessante observar que se trata do mesmo entrevistado que afirmou
que, em funo de trabalhar com equipamentos que j esto consolidados no mercado,
no faz nenhuma crtica ou sugesto de mudana. Um outro entrevistado afirmou que
s vezes no se sente vontade, em funo da postura do coordenador, que, s vezes,
escuta, s vezes, no.
s vezes. O coordenador no escuta. Quando escuta, passa para o supervisor,
mostrando a sugesto para que discuta com o setor de Projeto. Entrevistado 3.
No. Entrevistado 1.
Com certeza. Senta com os envolvidos no projeto e coloca para o supervisor a
sugesto. A ele aprova ou no. Entrevistado 7.
Sim, muito. Passo para o supervisor, e ele passa para o setor de projeto a
sugesto. Entrevistado 4.
Sim, por ter um relacionamento e liberdade com o gestor de projeto e de uma
forma geral, troca ideias e informao com todos. Entrevistado 9.
Para Guillon e Mirshawka (1994), a interao do indivduo como o ambiente tambm
est relacionada com a forma como este indivduo consegue aproveitar quando surge
uma oportunidade e quando se torna necessrio criar as oportunidades quando no
surgem.Dessa forma, possvel relacionar a competncia dos profissionais quando
lidam com situaes desafiadoras. Segundo afirmam, o grau da interao esta
relacionado com a forma com que se relacionam o ambiente: se positiva, torna-se mais
apto para entender e captar novas informaes.
As habilidades, tanto organizacionais quanto individuais, precisam ser observadas, pois
quaisquer que sejam as habilidades individuais mais interessantes, esto sujeitas ao
modo como sero empregadas em cenrios organizacionais especficos. Para Teece
(2005) citado por Kim; Nelson (2005), o processo de aprendizado est intrinsecamente
relacionado ao social e ao coletivo, em funo de as contribuies conjuntas relativas ao
71
entendimento de problemas complexos requererem cdigos comuns de comunicao e
procedimentos.
Em empresas onde a inovao est relacionada estratgia de gesto haver apoio e
comprometimento desde o cho de fbrica at a alta direo. Todos se sentem
responsveis e vontade para expor ideias de novas tecnologias, processos, produtos,
etc. (ABREU; CORAL; OGLAR, 2009).
A compreenso do papel da gerncia no processo de compartilhamento de aprendizado
e de conhecimento entre os empregados foi investigada por meio da pergunta 18. Os 9
entrevistados afirmaram que sim, que a gerncia no apenas se preocupa com o
compartilhamento de ideias e conhecimento como estimula os empregados a fazerem
esta troca. Para um entrevistado, esta troca ocorre a partir do momento em que
estimulado a participar de treinamentos. Para outro entrevistado, o coordenador de seu
setor est sempre estimulando a equipe a conversar uns com os outros quando tiverem
alguma dvida quanto montagem do equipamento.
Sim. O coordenador est sempre falando para a equipe para conversar uns com
os outros quando temos alguma dvida quanto montagem do equipamento.
Entrevistado 2.
Sim, a partir da conversa que temos com os funcionrios do projeto, que sempre
trocam ideias com a gente. Entrevistado 4.
Sim, a partir dos treinamentos que somos estimulados a participar. Entrevistado
5.
Existe. O prprio supervisor incentiva a troca falando, orientando o funcionrio
que deve procurar o colega quando tirar dvida na montagem do equipamento.
Entrevistado 3.
Sim, deixando a equipe vontade para trocar informao um com o outro.
Entrevistado 1.
Saber gerir a aprendizagem para Bessant; Pavit; Tidd, (2008) o grande desafio, uma
vez que uma das formas de a organizao obter vantagem competitiva, por apresentar
uma "capacidade dinmica e um desenvolvimento capaz de identificar o fundamental
para sua sobrevivncia. E, ainda, apontam que a falha em reconhecer e aproveitar
72
novas idias que desafiem um conjunto de saberes j estabelecido um dos problemas
a ser enfrentado por organizaes que no aprenderam a gerir o conhecimento.
A Engetron trata fatores ambientais que podero inibir a busca da inovao, exatamente
como Kanter, citado por Bessant; Tidd; Pavit (2008), que aponta ser importante para a
organizao estar atenta, entre outros fatores, a dominncia de relacionamentos
verticais restritivos, s comunicaes laterais precrias, s ordens de cima para baixo e
ao reforo de uma cultura de inferioridade (por exemplo, inovao sempre tem de vir
de fora para ser boa). Estes so exemplos de fatores ambientais que no foram
encontrados nos relatos dos entrevistados.
O resultado que estes fatores apresentam quando no so bem trabalhados a criao
e o reforo de uma atmosfera em que normas de comportamento inibem a capacidade
criativa e conduzem a organizao a uma cultura sem inovao.
E, por ltimo, a pergunta 19 questionou os entrevistados sobre o que eles aprendem ao
participarem do desenvolvimento de um produto4 W interessante ressaltar que apenas 6
entrevistados afirmaram que participam de um projeto novo e que aprendem coisas e
informaes novas quando participam. Relataram que aprendem sobre novos
componentes e que descobrem novas formas de montar um equipamento a partir do
conhecimento que possuem da montagem de outro similar.
Dos 3 entrevistados que responderam "No, a resposta est relacionada ao fato de no
participarem do desenvolvimento de novos projetos. interessante observar a resposta
destes 3 entrevistados: um afirmou ter contato com um equipamento novo, que j foi
lanado no mercado. Este entrevistado o mesmo que respondeu que no faz crtica ou
sugesto e que tambm no se sente a vontade para sugerir mudanas na pergunta 17.
Outro respondeu que no participa; apenas executa o projeto apresentado pelo setor de
Projetos. Por ltimo, um dos trs entrevistados que afirmaram que no participam de
novos projetos afirmou que no participa por falta de tempo, por estar envolvido com
outro projeto.
73
Com certeza. Aprendo sobre novos componentes, o que so e pra que servem.
Entrevistado 5.
Sim. Quando participo troco experincias com colegas de outras reas e
aprendo at mesmo a respeito de uma nova ferramenta que pode ser utilizada
em um outro momento. Quando participei de um determinado projeto, aprendi a
fazer dobras em chapa de cobre e at a trabalhar melhor, e outras possibilidades
com estas chapas. Entrevistado 9.
Sim, a forma de montar o equipamento. preciso aprender para explicar para
outro colega. Quem, participa por exemplo, do desenvolvimento de um prottipo
vira referencia para explicar para o grupo como a montagem deve ser feita.
Entrevistado 3
No participo. Quando passo a ter contato com o equipamento novo, ele j est
sendo lanado no mercado. Entrevistado 1.
Nunca participo, por falta de tempo, por estar envolvida em outro projeto.
Entrevistado 7.
No participo. Apenas executo o projeto. Entrevistado 6.
O ambiente proporciona um aprendizado a partir do momento em que os erros deixam
de ser passveis e ocorrem punies. importante que os gestores, alm de apoiarem e
estimularem a participao e a abertura para que os funcionrios tenham autonomia,
passem a envolver-se e a contribuir cada vez mais com as atividades sob sua
responsabilidade (ABREU; CORAL; OGLAR; 2009).
As respostas apontam para a direo do que Bessant; Pavit; Tidd, (2008) apontam
como indivduo-chave. Trata-se de um elemento (uma pessoa ou um grupo de pessoas)
fundamental para o processo, pois pode exercer vrias funes que, de alguma
maneira, influenciam o resultado do projeto. Por ter o conhecimento tcnico necessrio,
alm de compreender a tecnologia inerente inovao, ter a capacidade de solucionar
problemas que podero emergir ao longo do trajeto da concepo da ideia at o produto
final.
E, por fim, Louis Paster apresenta o que chamou de "a sorte favorece a mente
preparada. sso significa que a organizao deve reconhecer que criatividade uma
condio de todos, porm o jeito de expressar individual e varivel. Uma organizao
inovadora depende tambm de uma atmosfera criativa.
74
> CONSIDERA$'ES FINAIS
importante que empresa e os indivduos compreendam a importncia da
aprendizagem para a inovao de processos e produtos. Para que as empresas possam
aprimorar sua capacidade de adaptao e inovao, o aprendizado um valioso
instrumento, uma vez que favorece o surgimento de uma mo de obra apropriada e
treinada para apoiar essa necessidade organizacional. preciso compreender que a
75
inovao e o conhecimento tornaram-se as principais fontes de competitividade e de
desenvolvimento de conhecimentos de novas formas de produo.
Este trabalho foi realizado com base em um de estudo de caso de natureza qualitativa e
descritiva em uma empresa de fabricante de no-break, a Engetron, tendo por objetivo
principal identificar como se d o processo de aprendizagem e inovao, na percepo
dos trabalhadores ligados diretamente ao setor de Produo da Engetron. Foi atingido.
As unidades de anlise e observao foram os funcionrios do setor de Produo,
especificamente aqueles que possuem mais de dez anos de trabalho na empresa,
independente de formao, gnero e idade.
Para a construo dos resultados, optou-se por atender, tpico a tpico, aos objetivos
especficos. Ressalta-se como principais resultados para o aspecto objetivo 1 que os
funcionrios percebem a diferena de aprendizagem formal e informal, e reconhecem a
importncia de aprender com ambas como maneira de obter sucesso na execuo de
suas atividades dirias nesta organizao e demonstram exemplos relevantes de
comprovao disso.
Pode-se ainda, no objetivo 2, construir uma figura baseada no modelo de Nonaka e
Takeuchi que demonstrou as formas de construo do conhecimento e a importncia
da aprendizagem para a inovao na empresa objeto deste estudo. O segundo objetivo
especfico tinha como proposta identificar os modos de converso de conhecimento
percebidos pelos empregados do modelo de Nonaka e Takeuchi. Foi possvel identificar
claramente que as formas de criao do conhecimento apontadas por Nonaka e
Takeuchi ou seja, como descrito pelo SEC so aplicadas na empresa.
A socializao foi identificada na entrevista, pela facilidade com que funcionrios fazem
trocas dirias no apenas por meio de reunies formais, mas tambm por terem espao
para poder criticar um produto, sugerindo de forma construtiva mudanas, e por terem
suas sugestes, muitas vezes, acatadas pela empresa.
76
A exteriorizao do conhecimento foi percebida pelas constantes trocas de informaes,
em que um funcionrio procura ajudar o outro na soluo de problemas que surgem na
realizao das tarefas, e pela capacidade da maioria dos entrevistados conseguir
colocar em prtica os conhecimentos adquiridos em treinamento.
A combinao de conhecimento explcito com conhecimento explcito tambm
encontrada na empresa. Em, alguns casos, foi identificada por meio da possibilidade de
conseguir solucionar um problema a partir de experincia que cada um j possua.
E, por ltimo, a interiorizao foi identificada em todos os entrevistados. Eles foram
unnimes em afirmar que aprenderam a fazer observando um colega executando uma
atividade.
O processo proposto por Nonaka e Takeuchi (2008), de converso de quatro modos
diferentes de conhecimento, em que somente possvel a partir da interao entre
conhecimento tcito e explcito, e, assim, projetar produtos novos e criativos, foi
percebido. No caso da Engetron possvel perceber claramente esse processo de
converso do conhecimento.
Corroborando com a estrutura de converso do conhecimento de Nonaka e Takeuchi,
Weinzierl (2004) aponta que existem dois tipos de conhecimento: explcito e o tcito.
Para que ocorra algum deste dois tipos, necessrio que os dados sejam
transformados em informao, seja por meio de comparao, consequncias, conexes
ou conversao.
O terceiro objetivo especfico tinha a inteno de analisar a relao percebida pelos
empregados entre aprendizagem e inovao na empresa. O resultado das entrevistas
apontou que os funcionrios da Engetron, alm possurem conscincia da importncia
da troca conhecimento entre os colegas e as equipes de trabalho, identificam que
necessrio partir do processo dando idias e sugestes a respeito do equipamento, de
77
maneiras de otimizar o trabalho. Relataram a importncia de investirem em formao
profissional, seja em treinamentos e, at mesmo, na qualificao profissional, como
diferencial para a participao em determinadas tarefas. Os entrevistados mostraram
que percebem tambm a necessidade de investir na estrutura de trabalho. Tal estrutura
est relacionada ao processo de fabricao, que tende a ficar cada vez mais moderno,
seja por meio do investimento no desenvolvimento em novos equipamentos, seja na
compra de novas mquinas e at, de ferramentas mais modernas, como questes
fundamentais para que a empresa permanea no mercado4
Dessa forma, foi constatado, tal como Bessant; Pavit; Tidd, (2008), que existe cada vez
mais a relao entre inovao, aprendizagem e mudana.
A pesquisa comprovou que toda ruptura possui um custo elevado e envolve risco. O
mais interessante, como foi observado nas entrevistas, que, para inovar,
fundamental entusiasmo e energia, para que barreiras como o status quo, sejam
superadas. Para tanto, a organizao passa a enfrenta uma batalha para superar o jeito
de pensar e de fazer as coisas.
O resultado encontrado a partir das entrevistas confirma a afirmao de que h diversas
caractersticas-chave para que ocorra a aprendizagem na organizao, segundo Teece
(2005) citado por Kim; Nelson (2005). Essas caractersticas so as habilidades, tanto
organizacionais quanto individuais. Com relao s habilidades individuais, quaisquer
que sejam, at as mais interessantes possuem uma condio de dependncia direta
com sua utilizao em cenrios organizacionais especficos. A aprendizagem tambm
ocorre por meio dos cdigos comuns de comunicao e procedimentos. O outra
caracterstica-chave do aprendizado o fato de que o conhecimento organizacional
gerado por determinada atividade provocar novos padres de atividades, uma nova
lgica organizacional. sso significa que aquele mesmo grupo que aprendeu definir
novos padres e, por meio de colaboraes e parcerias, ir gerar um novo aprendizado
organizacional.
78
O processo encontrado na Engetron pode ser caracterizado por estruturas orgnicas e
flexveis. Dessa forma, consegue um sucesso maior quando uma inovao
introduzida. A pesquisa, portanto atendeu seus objetivos, geral e especficos, e revelou
como se d o processo de aprendizagem e inovao na Engetron, na viso dos
funcionrios.
Alm da contribuio acadmica, no ponto de vista das empresas, esta pesquisa aponta
a relao entre aprendizagem e inovao. Contudo, esta pesquisa teve algumas
limitaes como ter como foco apenas funcionrios e no ter contemplado os gestores.
Algumas perguntas surgiram ao longo deste trabalho e poderiam orientar futuras
pesquisas como: A forma como os funcionrios se relacionam entre si, trocando
informaes e conhecimentos, est ligada formao dos indivduos, ao tipo de
estrutura ou ao tipo de negcio? O mesmo resultado seria encontrado em empresas de
outro segmento? O resultado encontrado est ligado cultura organizacional? H
alguma interferncia da estratgia adotada pela empresa no comportamento dos
indivduos?
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Anais... Curitiba: GEO/ANPAD, 2000. 1 CD.
84
APENDICE A
Fase 0( CARACTERIZA$%O DOS RESPONDENTES
Marque apenas uma alternativa por questo.
0 1 &S!ero(
( ) Masculino ( ) Feminino
85
. 1 Idade(
( ) At 20 anos ( ) De 41 a 50 anos
( ) De 21 a 30 anos ( ) De 51 a 60 anos
( ) De 31 a 40 anos ( ) Acima de 60 anos
7 1 &rau de es)o+ardade(
( ) 1 grau completo ( ) Ps-graduao lato sensu (especializao)
( ) 2 grau completo ( ) Ps-graduao stricto ensu (mestrado)
( ) Curso tcnico ( ) Ps-graduao stricto sensu (doutorado)
( ) 3 grau completo
: 1 Tem*o de a"uao !a Produo(
( ) 10 anos ( ) Mais de 16 at 20 anos
( ) Mais de 10 ano at 13 anos ( ) Mais de 15 anos
( ) Mais de 13 at 16 anos
Quadro 2 Perguntas da entrevista estruturada e a relao com os objetivos da pesquisa
O2Ie"9o da *esMusa Pergu!"as *ara *roduo
dentificar e analisar a
contribuio aprendizagem
formal e informal para a
inovao de produtos na
Engetron;
1. Em algum momento na realizao de suas atividades
voc utilizou de algum conhecimento ou experincia que j
possua para solucionar um problema?
2 Existem processos formais de transmisso de
conhecimento, treinamento e orientao para que as
pessoas assimilem um novo projeto? E informais? Em caso
afirmativo, descreva esses processos formais e informais.
3 Qual a eficincia de cada um deles?
86
4 H exemplos de mudana em um projeto ocorrida a partir
da experincia adquirida pelos indivduos em determinada
situao de trabalho?
dentificar os modos de
converso de conhecimento
percebidos pelos empregados
do modelo de Nonaka e
Takeuchi
5 A experincia levada em conta? E
6 Existem reunies de equipe para troca de
informao/conhecimento? S
7 H troca de informaes na realizao das tarefas? E
8 Voc aprendeu alguma atividade a partir da observao
de realizao de tarefa realizada por algum colega?
9 Voc possui acesso algum tipo de documentao de
produto? C
10 Os conhecimentos adquiridos na empresa trazem
benefcios para sua vida fora da empresa?
11 Voc consegue pr em prtica os conhecimentos
adquiridos em treinamento? E
12 Voc faz ou j fez alguma crtica com relao a algum
produto apresentando sugesto construtiva? S
1 Em algum momento na realizao de suas atividades
voc utilizou de algum conhecimento ou experincia que j
possua para solucionar um problema? C
Analisar a relao percebida
pelos empregados entre
aprendizagem e inovao na
empresa
13 A empresa busca inovar seus produtos?
14 A empresa busca inovar seus produtos treinando a
equipe?
15 A empresa busca inovar seus produtos combinando
conhecimento e tecnologias? Como voc percebe essa
relao?
16 A empresa investe na modernizao do processo de
produo, espao e maquinrio?
17 Voc se sente vontade para sugerir mudanas em
processo/produto?
18 A gerncia se preocupa com o compartilhamento do
87
aprendizado e do conhecimento no interior da empresa?
19 O que voc ou seu grupo aprendem ao participarem do
desenvolvimento de um produto?
4 H exemplos de mudana em um projeto ocorrida a partir
da experincia adquirida pelos indivduos em determinada
situao de trabalho?
12 Voc faz ou j fez alguma crtica com relao a algum
produto apresentando sugesto construtiva?
88
APCNDICE ,
Quadro 3 Respostas dos 9 entrevistados relacionadas a cada tipo de conhecimento de Nonaka e
Takeuchi
Tipo de conhecimento Res*os"as e!"re9s"ados
E
Exteriorizao
8ues"o @
Acredito que sim. Percebo isto pela confiana que depositada
em cada funcionrio. No apenas pela experincia tcnica, mas
tambm pelo compromisso com que cada um executa as tarefas
sob sua responsabilidade. Entrevistado 1
Sim. levada em conta sim, pela confiana que o supervisor e o
coordenador tm em cada funcionrio para fazer uma atividade.
em funo da experincia. Entrevistado 2
Sim. Um funcionrio do setor de Projeto pediu para atualizar os
diagramas de fiao do equipamento, em funo da experincia
que possuo na montagem do equipamento. Entrevistado 3.
Muita. Para fazer algumas atividades, geralmente, os funcionrios
com mais experincia so chamados e outro exemplo a
quantidade produzida. Quando preciso aumentar a produo
diria de bobinas, geralmente, o supervisor pede aos que
possuem mais experincia para dar uma acelerada na produo.
Entrevistado 4
Claro. O chefe sabe que voc tem experincia em determinada
atividade ou no. A ele sabe o que ir pedir para voc e sabe se
o trabalho ser feito com qualidade. Entrevistado 5
A experincia determinante para saber para quem uma tarefa
deve ser passada. Entrevistado 6
Com certeza. Para a mudana de setor, por exemplo. Aqui temos
a oportunidade de, aps determinado tempo de experincia ,
podemos ser transferidos de setor, ir para o Projeto, para o
Suporte a cliente. Para trabalhar nestes dois setores,
necessrio ter m tempo de experincia aqui laboratrio de
eletrnica. Cada um faz a sua histria a partir da experincia que
adquire. Entrevistado 7
Com certeza. Quando lanado um produto novo, o funcionrio
da montagem que participa sempre algum que possui
experincia em um projeto parecido. Entrevistado 8
Tipo de conhecimento Res*os"as e!"re9s"ados
89
E
Exteriorizao
. Os funcionrios mais experientes so acionados para participar
de novos projetos, de atividades ligadas indiretamente na
Produo, realizando o trabalho dado sugestes de melhorias.
Entrevistado 9.
8ues"o ?
Sim. quase um hbito do setor. Quando um equipamento est
sendo testado e algum problema aparece, quem est testando
chama um colega, de forma verbal ou por e-mail, pedindo ajuda
para solucionar o problema. A maior parte das vezes chama na
hora, e juntos procuram a soluo. Entrevistado 1
Sim, toda hora. Quando algum tem alguma dvida de como
montar um equipamento, um colega explica para outro.
Entrevistado 2
Sim. A melhor forma de montar o equipamento e ajudar para
solucionar problemas que surgem na hora da montagem.
Entrevistado 3.
Tem muita troca. Por exemplo, todos ns conversamos de como
fazer o trabalho. A quantidade de camadas de fios para fazer uma
bobina ir variar do tamanho de cada bobina e tambm do tempo
que temos para fazer. Se a produo precisa ser maior, a forma
de fazer vai variar. Entrevistado 4
Quando necessrio. Por exemplo, como trabalhar com
determinado componente. A um colega mostra para outro como
fazer. Entrevistado 5
Muito. Um ajudando o outro de como fazer uma tarefa da melhor
forma. Entrevistado 6
Com certeza. Os colegas esto sempre trocando informaes,
ajudando um ao outro na soluo de problemas que surgem no
teste do equipamento. Entrevistado 7
Sim. Quando um funcionrio assume a montagem de um
equipamento mais complexo, o colega que sabe com fazer a
montagem. Sempre passa com fazer. Entrevistado 8
Bastante. Compartilhamento de informaes associadas tarefa
que faz na empresa, ou que realizava em outra empresa.
Entrevistado 9
8ues"o 00
90
E
Exteriorizao
No primeiro momento, no. Preciso de um tempo para assimilar o
que foi passado para depois pr em prtica. Um exemplo o uso
das ferramentas que requer habilidade manual. Aprendi no
treinamento, e com o tempo, medida que executava uma tarefa,
fui compreendendo o que foi passado. Entrevistado 1
Consigo. Quando vou montar um equipamento, tive o
treinamento, e depois vou para a prtica montar o equipamento
conforme foi passado. Entrevistado 2
Consigo. Cuidando da prpria sade. Exemplo so as palestras
de segurana do trabalho quanto ao uso de mscara de proteo
quando est soldando uma pea. Entrevista 3
Sim. Quando acaba o treinamento vou para o setor e pr em
prtica o que foi passado no treinamento. Sempre tinha algum
acompanhando o trabalho. Entrevistado 4
Sim. Fazendo no setor o que era passado no treinamento.
Entrevistado 5
Depende do assunto. Aprendendo novas formas de acompanhar
o trabalho da equipe de trabalho. Entrevistado 6
Algumas vezes, por ter mais dificuldade de abstrair e colocar em
prtica a teoria. Relato entrevistado 7
Sim. A partir da teoria e prticas. Entrevistado 8
Atualmente, pouco treinamento. Quando entrei na empresa,
participei bastante. Todos que fiz consegui por em prtica.
Entrevistado 9
Tipo de conhecimento Res*os"as e!"re9s"ados
S
Socializao
8ues"o >
No. Atualmente, no h reunies de equipe. Entrevistado 1
Sim. Tratamos de assuntos voltados para as melhorias que
ocorrer no produto, ndices de defeitos resultado da montagem
do equipamento, para que cada um possa melhorar. Entrevistado
2
Quando so feitas algumas mudanas no equipamento ou na
montagem, ou componentes, so alterados. A reunio para a
troca destas informaes. Entrevistado 3

Atualmente, h poucas reunies. Quando tinha reunio, era para
tratar de erros da produo. Entrevistado 4
91
No. Entrevistado 5
s vezes. Principalmente quando h um assunto que de
interesse de todos. Entrevistado 6
So poucas, mas existe. Bom, so tratados sugestes para
implementar normas de proteo para a manuteno do
equipamento e do prprio setor de trabalho. Nem todos os
funcionrios do setor participam; apenas alguns. O que determina
a participao exatamente a experincia que cada um possui.
Entrevistado 7
Sim. Quando ocorre mudanas de peas em novos projetos ou
novas peas so acrescentadas, as reunies so feitas, para
passar a informao. Entrevistado 8
Poucas reunies formais. Ocorrem mais informais. Alguns
funcionrios trocam ideias com o envolvimento dos gestores,
onde h o compartilhamento de informao de processo de
trabalho. Entrevistado 9
8ues"o 0.
No. A atividade que fao est relacionada a equipamentos que a
empresa fabrica h muito tempo e que j passaram por vrias
mudanas e hoje j esto testados e validados. Entrevistado
Sim. Muitas so acatadas pelo setor de Projeto e pelo
coordenador do setor. E o que pode ser feito feito de melhoria.
Entrevistado 2
Sim, foi. Exemplo: uma pea que quando era montada todos
machucavam a mo, e a partir de uma sugesto que dei a forma
como a pea modificou e o encaixe ningum mais machuca a
mo. Entrevistado 3
Sim. Algumas sugestes foram acatadas. Por exemplo, para
alguns modelos de equipamento no projeto constava uma
quantidade de espiras. A, percebi que no seria possvel produzir
como eles queriam, que iria dar retrabalho. Chamei o supervisor,
que avaliou junto com funcionrios do setor de Projeto, e
mudaram a especificao de produo. E outra sugesto que dei
recentemente foi a troca de uma fita crepe, que a cada camada
de fios deve ser pregada. Dependendo da qualidade da fita, ela
s atrapalha o servio, abaixando a quantidade produzida por dia.

S
Procurei o supervisor que avaliou junto com o supervisor do setor
de Compras. Entrevistado 4
92
Socializao
Sim. Fao o tempo todo, sempre que percebo a necessidade
passo para o supervisor a sugesto. Muitas sugestes foram
acatadas. Relato entrevistado 5
Sim. Levo para o setor de Projeto minhas e as sugestes da
equipe. Eles analisam a sugesto e verificam a possibilidade de
mudana a partir da sugesto. Entrevistado 6
Com certeza, com certeza. Um exemplo foi a sugesto de isolar o
resistor onde passa a maior parte da energia. Ele no era isolado
e trazia alguns problemas futuros para o equipamento.
Entrevistado 7
Sim, muitas vezes. Algumas sugestes foram acatadas e outras
no. Quem avalia o Projeto e o coordenador de Produo.
Entrevistado 8
Sim, vrias. A partir da anlise do que est sendo sugerido
verificado o aproveitamento da sugesto por parte do setor de
Projeto e pelo supervisor da minha rea. Entrevistado 9
Tipo de conhecimento Res*os"as dos e!"re9s"ados

nteriorizao
8ues"o D
Certamente. Quando entrei, observava muito como as pessoas
trabalhavam, como agiam em determinadas situaes de trabalho
como, por exemplo, a usar ferramentas de trabalho. Entrevistado
1
Sim. A montagem da fiao do equipamento. Entrevistado 2
Sim, sempre. s vezes, tenho que montar um equipamento que
tem muito tempo que no monto. Em vez de buscar o diagrama
de fiao, vou at um colega que est montando no mesmo
equipamento. Observo e monto. mais rpido. Entrevistado 3
Sim. A forma de virar o fio que monta a bobina. Cada um vira de
uma forma. o que ir variar a habilidade de cada um. Quando
tem um colega que tem mais habilidade, eu sempre observo para
poder fazer melhor e aprender com ele. Entrevistado 4
Sim. s vezes, fico em outro setor fazendo outras atividades.
A, alm das informaes, observo como as pessoas fazem
determinadas atividades. A, aprendo e fao. Entrevistado 5
Todo dia isto acontece. Estou sempre observando como algum
faz. Procuro aprender a fazer uma atividade. Entrevistado 6
Sim. Observei um colega fazendo a prensa em um cabo eltrico.
93

nteriorizao
Hoje sempre que preciso de fazer uma prensa no cabo, vou l, eu
mesma, e fao sem ter que pedir para algum fazer. Entrevistado
7
Sim. Aprendi observando. No incio, observava com meus
colegas faziam e depois realizava a montagem do equipamento.
Relato do entrevistado 8
J, bastante. Observando um colega, percebi que a forma como
ele fazia o trabalho era mais rpido e tinha mais qualidade.
Entrevistado 9.
8ues"o 0/
Sim. A parte eltrica de minha casa eu que fiz. E somente pude
fazer porque aprendi na empresa conhecimentos que me
permitiram fazer, e tambm o uso de ferramentas e eletricidade.
Entrevistado 1
Sim. Hoje j fao todo o concerto da parte eltrica do meu carro
porque aprendi na empresa muito sobre eletricidade. Entrevistado
2.
Sim. Decapar um cabo, o manuseio de faca, a parte eltrica do
carro, aprendi como fazer. Entrevistado 3.
Sim. Aprendi, por exemplo, que fios de ligao eltrica devem ser
isolados, e normas de segurana para trabalhar com fios
energizados em casa. Entrevistado 4
Sim. Hoje eu conserto muita coisa em casa. Por exemplo, o ferro
de passar roupa, chuveiro, etc. Entrevistado 5
Sim. A prpria convivncia com as pessoas e, principalmente, a
ter pacincia. Entrevistado 6
Com certeza. Por exemplo a isolar um fio de energia eltrica e a
fazer da melhor forma. E principalmente a ter mais maldade para
mexer com energia eltrica. Relato entrevistado 7
No. O que fao aqui muito especfico. Entrevistado 8
Sim. Toda a fiao eltrica da minha prpria casa eu mesmo fiz.
Manuteno de mquinas. Entrevistado 9.
Tipo de conhecimento Res*os"as dos e!"re9s"ados
C
8ues"o <
Sim. Possuo acesso lista de material, diagrama de fiao e
94
Combinao eltrico, que so fundamentais para execuo do meu trabalho.
Entrevistado 1
Sim. Possuo acesso ao diagrama de fiao. Sem ele no
fazemos nosso trabalho. Pelo menos, quando pegamos para
montar um equipamento novo. Entrevistado 2
Sim. O diagrama de fiao. Relato entrevistado 3.
Sim. A ficha de fabricao de transformador. Nesta ficha consta a
quantidade de espiras (quantidade de camadas de fios que ser
necessrio enrolar em cada bobina). Entrevistado 4
Sim. O documento de leiaute das placas de circuito impresso.
Entrevistado 5
Possuo acesso a todos os documentos referente fabricao do
transformador. Entrevistado 6
Sim. Toda a documentao relacionada ao diagrama da placa de
circuito impresso e de fiao do equipamento. Entrevistado 7
Sim. Possuo acesso ao diagrama de fiao e instruo de
trabalho como monta os componentes que sero utilizados.
Entrevistado 8
Sim. Desenhos do projeto do equipamento. nstruo de trabalho.
Entrevistado 9.
8ues"o 0
J. O conhecimento que adquiri na escola no curso tcnico de
eletrnica, princpios de eletricidade, a montagem de
componentes invertidos, por exemplo. Este conhecimento foi
fundamental para entender e solucionar problemas que
acontecem no dia a dia na empresa. Entrevistado 1
Sim. Antes de trabalhar aqui eu havia trabalhado em outra
empresa de montagem de chicotes para carros. No incio,
problemas que encontrava eu lembrava algumas coisas que havia
aprendi l e executava aqui. E sempre deu certo. Entrevistado 2
Quando entrei na empresa, j tinha uma experincia, o que
ajudou muito a aprender e fazer o trabalho. Entrevistado 3
95
C
Com2!ao
J. Por ter trabalhado em outra empresa antes de trabalhara aqui,
o que aprendi contribuiu muito para resolver erros que traziam re-
trabalho para montar a bobina. A bobina uma parte do
transformador que utilizado pelo equipamento que fabricamos.
Entrevistado 4
Sim. O equipamento precisa de placa de circuito impresso. So
placas que passam as informaes entre os componentes,
quando ela estoura, pego uma outra que j est sucateada, tiro a
trilha ou caminho dos fios que transmitem a informao e passo
para que estourou. Este conhecimento adquiri em uma outra
empresa muito antes de entrar aqui. Entrevistado 5
No. Entrevistado 6
Com certeza. Aprendi na escola conhecimentos tcnicos que na
realizao das tarefas se no tivesse o conhecimento no
conseguiria resolver problemas que aparecem quando vou testar
uma placa de circuito impresso (esta placa passa todas as
informaes eletrnicas do equipamento). Entrevistado 7
Aqui foi meu primeiro emprego. No trouxe nenhum
conhecimento de fora. Entrevistado 8
Sim. Um exemplo o que ocorreu com a correo de gabinetes
do equipamento, a produo de carrinhos para transporte interno
do produto, corrimo para escadas. Tudo foi feito porque j havia
trabalhado antes em serralheria. Com as mquinas que a
empresa possui, pude aplicar e desenvolver outros trabalhos a
partir do conhecimento que tinha. Entrevistado 9
Fonte: Modelo SEC de SANTOS, Andr Eduardo Miranda, A perspectiva processual da gesto do
conhecimento na atividade de planejamento de demanda de firmas. Universidade Presbiteriana
Mackenzie. 2006.