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En el comienzo, estaban Deming y Juran

Por Phil Landesberg1, 1999. Si hubiese un "Dream Team" del mundo laboral, estara formado por W. Edwards Deming y Joseph Juran.

A medida que revisamos el estado de la teora y gestin de calidad, sera una negligencia no enfocarse en dos de sus contribuyentes ms notables y respetados de este siglo: W. Edwards Deming y Joseph Juran. Por ms de 50 aos, ambos ayudaron a mejorar la calidad en instituciones pblicas y privadas, en las industrias de servicios y salud, as como en la industria, educacin y gobierno. Aun cuando Deming falleci en 1993 y Juran se retir de la docencia en 1994, an hay mucho por aprender de su trabajo. Caminos similares Las impresionantes vidas de Deming y Juran fueron paralelas entre s en muchas formas distintas. En su juventud, ambos experimentaron tiempos difciles. Sin embargo, ambos superaron sus humildes comienzos, se graduaron de la universidad y se embarcaron en sus carreras. Los dos comenzar trabajando en la planta Hawthorne de Western Electric en Chicago, donde fueron influenciados por la obra de Walter Shewhart, un pionero en el mtodo estadstico. Cuando comenz la Segunda Guerra Mundial, ambos fueron elementos activos en los esfuerzos blicos del gobierno federal. Empleando sus habilidades matemticas y estadsticas, Deming se uni a la oficina del Censo y ense mtodo estadstico a ingeniero y gerentes. Juran ayud a disear importantes procesos de suministro para la Administracin de Ley de Prstamo y Arriendo. Despus de la guerra, el trabajo de Deming y Juran recibi reconocimiento mundial y ambos fueron invitados a trabajar en Japn por el Sindicato de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Deming ense a los ingenieros y gerentes japoneses mtodos estadsticos y cmo ver la produccin como un sistema que inclua a proveedores y consumidores. Juran dict charlas en Japn sobre la gestin de calidad. Sus enseanzas fueron ampliamente apreciadas por los japoneses, quienes les entregaron medallas a manos del Emperador como premios por su colaboracin. De vuelta a su pas, las carreras de estos pioneros continuaron en cursos paralelos. Ambos desarrollaron consultoras longevas, ensearon en la Universidad de Nueva York, dictaron charlas, escribieron y otorgaron sus perspectivas sobre su trabajo en una serie de exitosos materiales de video. Los dos fundaron institutos para ayudar a otros a seguir aprendiendo con su trabajo.

Coordinador de Calidad Total de Liderazgo para el Departamento Naval de Proteccin y Seguridad para la Actividad en Indian Head, Maryland. Phil es el director del Grupo de Estudio de Washington Deming y ex presidente del Captulo Capital de AQP. Recibe comentarios a travs del correo electrnico phil_landesberg@prodigy.net

Caminos diferentes Deming entreg una teora nueva e integral sobre la administracin de organizaciones y empresas humanas. Su descripcin de la produccin como un sistema de interrelaciones entre la investigacin de clientes, diseo (y rediseo), proveedores, materiales, produccin, fabricacin inspeccin, distribucin y consumidores es una contribucin integral. Deming crea que un sistema debe tener un enfoque y, para gestionar una organizacin efectivamente (como un sistema), ste debe ser claro para todos sus integrantes. Deming a un vistazo
Filosofa bsica Mejoramiento continuo a travs del aprendizaje vitalicio. Sistema de conocimiento profundo Deming defenda un nuevo enfoque a la gestin: 1. Apreciacin por el sistema 2. Conocimiento sobre la variacin 3. Teora del conocimiento 4. Psicologa Los catorce puntos Deming es famoso por estos puntos, que describen una manera de transformar la industria Norteamericana: 1. Crear constancia de propsito para mejorar productos y servicio. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Terminar la dependencia en la inspeccin masiva. 4. Terminar la prctica de premiar el negocio en base a solamente la etiqueta de precio. 5. Mejorar constantemente y permanentemente. 6. Capacitacin institucional. 7. Liderazgo institucional. 8. Eliminar el miedo. 9. Romper barreras entre las reas de personal. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral. 11. a. Eliminar cuotas numricas para la fuerza laboral. b. Eliminar cuotas numricas para los gerentes. 12. Eliminar las barreras al orgullo y dedicacin. 13. Incentivar la educacin y auto mejora para todos. 14. Tomar accin para lograr la transformacin.

Juran cre un enfoque analtico a la gestin para la calidad. Entreg consejos sobre planificacin, control y mejora de calidad; respald prcticas de gestin especficas y mejoras en productos y servicios. Mientras que Deming describi una visin sistemtica de la organizacin, Juran recomend cmo gestionar funciones de calidad (una recoleccin de actividades como investigacin de mercado, diseo, desarrollo, inspeccin y venta de productos). Deming era un filsofo que deseaba entregar una nueva forma de ver el mundo. Juran era un practicante que deseaba ensearle a las personas mejores prcticas de gestin. Debido a su diferencia de enfoques, el trabajo de Deming tiende a atraer a individuos con orientaciones tericas, mientras que Juran es ms popular entre las personas ms prcticas. Formulando mejores preguntas El trabajo de ambos tiene un valor que perdura en el tiempo. Sus reflexiones nos ayudan a cuestionar nuestras propias suposiciones. Dado que las hiptesis nos ayudan a dar forma a las preguntas que formulamos, aplicar sus enseanzas puede ayudarnos a hacer mejores indagaciones. Esto nos entrega una comprensin ms profunda sobre los problemas de gestin y nos permite tomar acciones ms efectivas para la planificacin, iniciacin y estudio de cambios y mejoras, para luego actuar sobre lo que hemos observado despus de que se hayan iniciado los cambios. Este proceso de planificar, hacer, estudiar y actuar sobre lo que observamos conforma lo que se conoce como el ciclo de

Planear-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA, en ingls) para el aprendizaje y la optimizacin enseado por Deming. Deming y Juran tambin: - Observaron que, para tener xito, los esfuerzos de gestin de calidad necesitan un compromiso a largo plazo y el involucramiento de los mandos altos. - Estaban preocupados de que las prcticas prevalecientes (tales como el pago de incentivos) estaban basados en premisas anticuadas. - Pusieron gran importancia en la planificacin, a medida que las decisiones tienen efectos de repercusin en los resultados finales. - Comprendieron la variacin de procesos y notaron que las casusas especiales y comunes requieren diferentes estrategias de mejora. Su conocimiento sobre estos puntos nos puede ayudar a aprender al formular mejores preguntas mientras avanzamos a travs de cada fase del ciclo de PDSA. Planificar: cuando planificamos un cambio para hacernos cargo de un problema o mejorar el rendimiento, algunas preguntas comunes incluyen Qu sucedi?, Quin lo hizo? y Cunto tiempo tomar arreglar el problema?. Algunas mejores preguntas son Cules son las posibles causas sistmicas del problema? Qu (especficamente) estamos tratando de lograr? y Cmo podremos saber que un cambio es una mejora?. Hacer: Cuando tomamos accin para la mejora, una pregunta comn es Cul es la rentabilidad?. Una mejor pregunta sera Cmo se afectan a los proveedores y clientes con el cambio?. Estudiar: Cuando estudiamos los resultados de los cambios para las mejoras, una prctica comn es observar las diferencias da a da o mes a mes (consideradas tales como punto a punto) y nos preguntamos Qu sucedi?. Una mejor pregunta sera: Los datos indican que se ha efectuado un cambio?. Actuar: A menudo, cuando estamos satisfechos con los resultados iniciales de un cambio (o simplemente nos hemos enfocado Juran a un vistazo
Filosofa bsica: La calidad es la aptitud bsica para el uso. La Triloga de Calidad: Juran desarroll la triloga para asistir a los gerentes en la implementacin de la planificacin estratgica de calidad. Componentes: 1. Mejora de calidad. 2. Planificacin de calidad. 3. Control de calidad. Diez pasos del proceso de mejora de calidad: 1. Construir consciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora. 2. Establecer metas para el mejoramiento. 3. Organizarse para alcanzar las metas. 4. Entregar capacitacin a toda la organizacin. 5. Realizar proyectos para solucionar problemas. 6. Comunicar el progreso. 7. Entregar reconocimiento 8. Comunicar resultados. 9. Mantener una puntuacin. 10. Mantener el impulso al hacer del mejoramiento anual parte de los sistemas y procesos normales de la empresa.

en otro problema), no nos formulamos muchas preguntas al respecto. Despus de estudiar los datos recolectados luego del inicio de la accin podemos preguntarnos: Qu podemos hacer para mantener o extender los beneficios del cambio? o Qu otro cambio podemos intentar en base a lo que hemos aprendido? La opcin es suya A medida que nos movemos a un nuevo milenio, podemos continuar beneficindonos del trabajo de Deming y Juran mientras aprendemos y aplicamos sus teoras e hiptesis para superar los desafos actuales. Sus artculos, cintas de video y eventos, patrocinados tanto por el W. Edwards Deming Institute, ubicado en Potomac, Maryland y el Instituto Juran, ubicado en Wilton, Connecticut, entregan excelentes oportunidades de aprendizaje.

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