Organizaciones Que Crecen

Organizaciones que crecen.
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ORGANIZACIONES QUE CRECEN
Modelos y prcticas de recursos humanos para pymes
Andrs Hatum
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Agradecimientos
To Andrew and Ethna. For all the support given to myself and my family during my years in England, thank you. I will always be grateful for your friendship. Al IAE por permitirme lugar para desarrollar conocimiento A mis amigos y alumnos que son fuente de inspiracin para mis proyectos A mis padres A Gabriela, Nicols y Sofa dedico especialmente este libro.
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ndice de temas
Agradecimientos ....................................................................................5 ndice de temas ..................................................................................7 ndice de tablas .............................................................................9 Introduccin: Para qu recursos humanos en pymes? ...........................11 PARTE 1: Los desafos y problemas humanos en las pymes ..................17 Captulo 1: Los ciclos de vida de la empresa y su profesionalizacin .......................................................................19 1.1 El rol del fundador y su impacto en la organizacin y en los recursos humanos ...............................................................23 Captulo 2: Modelos organizacionales y prcticas de recursos humanos en las pymes ....................................................33 2.1.1 Las bases de la retencin ........................................................34 2.1.2 Criterios de seleccin ..............................................................35 2.1.3 Coordinacin y control ............................................................36 2.2 Los modelos organizacionales ....................................................37 2.2.1 El modelo de compromiso o familiar ........................................40 2.2.2 El modelo profesional o profesionalizado ................................42 2.2.3 El modelo emergente o informal .............................................43 2.2.4 El modelo basado en talentos .................................................46 2.2.5 El modelo burocrtico .............................................................49 PARTE 2: Las prcticas de recursos humanos en las pymes .................55 Captulo 3: La seleccin del personal ...............................................63
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3.1 La entrevista de seleccin de personal ........................................65 3.1.1 Temas a explorar en una entrevista de seleccin de personal ......................................................................................70 3.1.1.1 Trayectoria y desempeo laboral ...........................................71 3.1.1.2 Educacin y capacitacin .....................................................70 3.1.1.3 Aspiraciones y caractersticas de la personalida......................73 3.1.1.4 Ciclo de vida ........................................................................74 3.1.1.5 Tiempo libre/hobbies ............................................................75 3.2 Seleccin que tiene en cuenta la performance para realizar un trabajo (performance interview) .......................................................76 3.3 Seleccin que tiene en cuenta las competencias de la persona y de la organizacin ...................................................89 3.4 Seleccin que tiene en cuenta las actitudes de las personas ......96 3.5 Seleccionando las personas adecuadas para el xito de la organizacin .............................................................................102 Captulo 4: La evaluacin de desempeo .......................................105 4.1 La evaluacin descendente ........................................................109 4.2 La evaluacin por competencias .................................................113 4.3 La entrevista de evaluacin de desempeo ................................120 4.4 Otorgando feedback .................................................................124 Captulo 5: La formacin de las personas en las pymes .................129 Captulo 6: Remunerando al personal ............................................137 Captulo 7: Conclusiones ...............................................................155 ANEX O : Metodologa utilizada para realizar el relevamien to s obre modelos organizacionales y recursos humanos en pymes............163 Bibliografa consultada .....................................................................167
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ndice de tablas
Figura 1.1: Transferencia de su responsabilidad de los recursos humanos en una pyme ............................................27 Figura 1.2: Dilemas de la funcin de RR.HH. en una pyme ......................28 Figura 1.3: Empresas con departamentos de recursos humanos segn cantidad de personal en la nmina .............................................29 Tabla 2.1: Modelos organizacionales: sus dimensiones .........................36 Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones .......................................37 Tabla 2.3: Modelos organizacionales ms frecuentes en las pymes argentinas ........................................................................38 Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes ...........................38 Tabla 2.4: Comparando modelos organizacionales en pymes .................39 Figura 3.1: Estructura o etapas de una entrevista de seleccin ..............69 Figura 3.2: Consideraciones bsicas en la entrevista de seleccin de persona. .................................................................71 Tabla 3.1: La seleccin a travs de la entrevista basada en la performance para realizar la tarea: aspectos positivos y temas a considerar ........................................................................87 Tabla 3.2: Sntesis de competencias ......................................................94 Tabla 3.3: Aspectos positivos y temas a tener en cuenta en la entrevista de seleccin por competencias ....................................95 Tabla 3.4: La seleccin de colaboradores focalizada en la actitud de las personas: aspectos positivos y temas a considerar....... ............101 Figura 4.1: La valoracin del desempeo: objetivos .............................107 Figura 4.2: La valoracin del desempeo.........................................107 Figura 4.3: Valoracin del desempeo: fijacin de objetivos .................111 Figura 4.4: Matriz de determinacin del desempeo ............................119
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Figura 4.5: Puntos a tener en cuenta a la hora de realizar la evaluacin de desempeo .....................................................121 Figura 5.1: Capacitacin frente al desarrollo ..................................131 Figura 5.2: Qu hacen y qu deberan hacer las pymes para desarrollar personas? .....................................................................133 Figura 6.1: Buscando distintos objetivos con la remuneracin ...............141 Figura 6.2: La compensacin total ........................................................144 Tabla 6.1: Categoras y bandas en el sistema de retribucin .................145 Tabla 6.2: Bandas salariales dentro de una misma categora ..................146 Tabla 6.3: Superposiciones dentro de una misma categora salarial .......147 Tabla 6.4: Fortalezas y debilidades del sistema propuesto ......................148 Figura 6.3: Sueldo variable: qu tener en cuenta? ...............................150 Tabla 6.5: Compensaciones, motivaciones y dimensiones de la organizacin ..........................................................................152 Figura 7.1: Alineando las prcticas de recursos humanos ....................158 Figura 7.2: Modelos organizacionales en pymes y alineacin de prcticas de recursos humanos ..................................................160
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Introduccin Para qu recursos humanos en pymes?
Hace tiempo ya que trabajo con empresas pequeas y medianas (pymes), sea a travs de trabajos de consultora o en las aulas. La preocupacin de las empresas sobre temas organizacionales y sobre el manejo de su gente me incentiv a escribir este libro. Los emprendedores, dueos o socios de las pymes generalmente tienen bien en claro el negocio y cmo generar resultados a travs de una idea, proceso o producto. As es como comienzan los emprendimientos. Se busca implementar una idea que se considera que puede generar un buen negocio.
Sin embargo, los temas de personal o el manejo y conduccin de las personas se convierten en la caja de pandora que nadie quiere destapar: Estos temas los vamos a ver luego, cuando arreglemos lo importante, ya tendremos tiempo de encargarnos de las personas, ahora hay que generar resultados,
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son algunos de los comentarios que recib de algn empresario de pyme ante mi pregunta acerca de cmo estaba intentando resolver tal o cual problema que afectaba a su gente. Dos aos despus de esas entrevistas, esos empresarios debieron vender su negocio. Pero cmo? No tenan acaso una idea clara del negocio? S, tenan ideas brillantes que hoy producen y comercializan otros. Uno de los factores desencadenantes que llev a la quiebra en un caso y a la venta del negocio en otro no fue problemas especficos con el producto o la idea de producto, sino con el manejo de su gente y los sistemas de recursos humanos totalmente desalineados con la estrategia del negocio. En este libro intentaremos despejar algunas dudas ms comunes que surgen a aquellos que tienen a cargo la difcil tarea de conducir gente en las pymes. Cules son los modelos organizacionales ms frecuentes en las pymes? Qu impacto tienen estos modelos en las prcticas de recursos humanos utilizadas por las empresas?Cules son los criterios de decisin que debemos tener en cuenta y que afectan a la persona y a la organizacin? Cmo impactan las motivaciones de las personas en el trabajo? Cmo influye la etapa en la que la organizacin se encuentra o el hecho de que la empresa sea o no familiar? Cales son los sistemas clave de recursos humanos que una pyme debe tener para funcionar bien? Cmo debemos utilizar cada sistema de recursos humanos para lograr mayor eficacia? Cmo lograr alinear los sistemas de recursos humanos con la estrategia para acompaar el negocio? Intentaremos abordar todas estas preguntas a lo largo de los distintos captulos de este libro. Quines deben leer este libro? Este libro est pensado para todos aquellos que, dentro de
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una pyme, tengan responsabilidad sobre la conduccin de personas. En este sentido, considero que dueos de las pymes, gerentes, jefes o supervisores de esas empresas son los principales destinatarios de este libro. Tambin aquellos que piensen incorporarse a trabajar en empresas medianas o pequeas, o los emprendedores que tienen la difcil tarea de lanzar un startup y que quieran reflexionar no solamente sobre la viabilidad del negocio, cash-flow, o la campaa comercial del futuro producto o servicio, sino tambin sobre el tipo de organizacin que pretende construir y el capital humano que su futuro negocio requerir. En definitiva, imagino este libro como un acompaante de aquellos que inician su ruta profesional dentro del desafiante mundo de las pymes. Este acompaante podr colaborar con la reflexin y decisin que el directivo, gerente o jefe de la pyme deber tomar respecto a las personas que tenga a cargo. Siento que este libro puede ser utilizado, y ledo, segn la necesidad de la persona. Por eso aliento a que los lectores tomen notas al margen, hagan comentarios y seleccionen las partes que consideran que pueden ser tiles para los distintos momentos o necesidad de su organizacin Qu metodologa utiliza este libro? El libro tiene un hilo conductor para aquellos que se animen a leerlo en su totalidad. La lectura de todo el libro es lo que recomiendo para aquellos que quieran lograr interiorizarse de los distintos temas y herramientas a ser utilizadas en las pymes para luego poder trabajar con mayor comodidad con cada captulo de forma independiente. La incorporacin de situaciones particulares de empresas es utilizada en este libro para ejemplificar los distintos temas y entender la forma con la que una organizacin puede manejar una problemtica especfica. He utilizado, cuando se me ha permitido, el nombre real de la orgaIntroduccin / 13
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nizacin. Los ejemplos utilizados de algunas empresas, sin embargo, deben ser tomados simplemente como tales y no como una accin a seguir. Es un elemento ms para la reflexin del directivo pyme entre las tantas que este libro ofrece. Muchas de las conclusiones a las que llegamos estn basadas y argumentadas tambin en base a una investigacin sobre las prcticas de recursos humanos en pymes donde, a travs de una encuesta, hemos obtenido informacin sobre las prcticas de recursos humanos (RR.HH.) y problemticas de las empresas pymes. En el Anexo 1 de este libro presentamos la informacin metodolgica de dicho trabajo. Los invito, entonces, a compartir las distintas experiencias, conceptos y herramientas que pueden hacer de las pymes un mejor lugar de trabajo, con un mejor clima laboral e intentando comprender que la gente es uno de los recursos ms valiosos de las empresas pymes que no hay que descuidar. Este libro tiene dos partes: en la primera, que cuenta con dos captulos, abordamos los desafos humanos que tienen las pymes. En la segunda, que cuenta con cuatro captulos, encaramos el anlisis de las distintas prcticas de recursos humanos. En la Parte 1, el Captulo 1 intenta ayudar a comprender los distintos ciclos de vida de las empresas, los desafos que presenta cada ciclo y el fundamental rol del fundador de las pymes al dar forma a estas organizaciones y liderar los procesos de cambio a medida que la pyme va creciendo. En el Captulo 2 se analizan, en base a la investigacin realizada en pymes argentinas, los distintos modelos organizacionales que existen en las pymes locales y la relacin con las distintas prcticas de recursos humanos.
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Ya en la segunda parte de este libro, el Captulo 3 aborda la prctica de seleccin de personal y las distintas posibilidades que la entrevista de seleccin ofrece, as como la relacin entre los distintos tipos de entrevista y los modelos organizacionales. El Captulo 4 permite profundizar en la evaluacin de desempeo, sus distintos tipos y la importancia del feedback y la retroalimentacin en la entrevista de desempeo. En el Captulo 5 indagamos en la formacin del personal a cargo, sus prcticas y posibilidades en las pymes. En el Captulo 6 profundizamos en el sistema de retribucin posible para las pymes y ofrecemos un modelo alternativo para su implementacin En el Captulo 7, finalmente, concluimos este libro con algunas ideas finales y un modelo de anlisis organizacional de recursos humanos para pymes.
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Parte 1
LOS DESAFOS Y PROBLEMAS HUMANOS EN LAS PYMES
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Captulo 1 Los ciclos de vida de la empresa y su profesionalizacin
Cuando queremos hablar de recursos humanos en las empresas, no debemos olvidar la naturaleza de stas. No es lo mismo hablar de recursos humanos en empresas multinacionales, donde hay muchas prcticas y sistemas estandarizados, que en las pymes donde la informalidad predomina. Si estas pymes son empresas familiares, como gran parte de ellas en Latinoamrica, tambin hay que agregar los problemas aparejados por la familia en el negocio. Por eso, es importante saber qu tipo de empresa estamos tratando cuando queremos analizar los recursos humanos y en qu estadio o ciclo de vida se encuentra dicha empresa. Es por ello que, antes de avanzar en el anlisis de los modelos organizacionales y de las prcticas de recursos humanos que resultan fundamentales para el xito de las pequeas y medianas empresas, explicaremos las particularidades de las pymes y pondremos foco en las caractersticas de las empresas en sus distintas etapas de vida para poder entender los rasgos distintivos de
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las mismas. Tambin analizaremos las prcticas de recursos humanos que mejor se adecuan a estas organizaciones. Hay muchas formas de entender el desarrollo de las organizaciones. Tal vez una de las formas ms claras de hacerlo es a travs de comprender los ciclos de vida de las empresas. Se construyeron diferentes modelos para entender este desarrollo. Es por ello que intentaremos analizar los ms relevantes para analizar de esa manera con qu problemas frecuentes las pymes deben lidiar a lo largo del tiempo y cules son los principales obstculos para su profesionalizacin y una gestin de recursos humanos adecuada. Si bien hay muchos modelos de los ciclos de vida de las empresas, nos centraremos en aquellos que hacen hincapi en las etapas de la vida de las pymes como Greiner (1972). Tambin analizaremos a Adizes (1979), Gersick y otros (1997), y a Berembeim (1990). Greiner (1972) considera que las organizaciones se mueven a lo largo de varias etapas que van desde la creatividad, en el caso de pequeas empresas, hasta la etapa que llama de colaboracin, en donde las grandes empresas deben buscar los mecanismos para resolver los problemas que ocasiona ser una gran empresa, como falta de comunicacin o un mayor nivel de confrontacin, entre otros. Greiner ofrece una explicacin dialctica sobre cmo evolucionan las organizaciones. Cada ciclo (ejemplo: creatividad) tiene, durante su transicin hacia el otro ciclo, una anttesis (ejemplo: crisis de liderazgo) terminando en una sntesis (ejemplo: crecimiento a partir de direccin). Para Greiner hay perodos de evolucin y otros de revolucin donde el desarrollo de la organizacin toma lugar. En las pymes, muchas de ellas dominadas por fundadores y sus familias, las crisis son claramente el reflejo de etapas
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que cualquier empresa debe pasar y superar para poder seguir subsistiendo. As, la primera sucesin ocasiona el primer cimbronazo institucional, la incorporacin de los familiares (hijos) en la empresa tambin representa una nueva etapa y crisis. Otro momento de tensin es cuando profesionales se incorporan a las pymes, previamente dominadas por su dueo o familiares. Las culturas y experiencias distintas de estos profesionales representan un aporte y, al mismo tiempo, generan tensin en la organizacin. Adizes (1979) nos habla de pasajes organizacionales. Estos pasajes tienen una analoga con el crecimiento de la persona. As, las empresas comienzan como infantes hasta que mueren. Los factores relevantes en el proceso de crecimiento de la empresa desde su nacimiento hasta su muerte estn referidos a la formalizacin que la organizacin va adquiriendo y la inflexibilidad que se va creando cuando las organizaciones crecen. Mientras que la creatividad es caractersitica de la primera etapa; la inercia, segn Adizes, caracteriza a la ltima. Es por ello que muchos fundadores, sabiendo la consecuencia de las grandes burocracias que ciertas empresas pueden llegar a tener, prefieren rehuir a cualquier posibilidad de profesionalizacin, pensando que ello implicara ms estructuras y menos flexibilidad. Esta falsa percepcin hace que muchas veces sea difcil crear y desarrollar las herramientas de recursos humanos que son necesarias y efectivas para la continuidad y xito del negocio. Gersick y otros (1997) aplican el modelo de etapas en la vida de la organizacin para poder entender la realidad de la pyme familiar. Ellos consideran que hay tres etapas. La primera es la del fundador y la experiencia emprendedora; la segunda, el crecimiento y evolucin de la empresa familiar, y la tercera, la complejidad en la empresa familiar. En la primera etapa, la empresa es manejada por el fundador. En la segunCaptulo 1 / 21
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da, los hijos hacen su aparicin y los desafos conciernen a la expansin y formalizacin de diferentes sistemas dentro de la organizacin. El rol de nuevos profesionales es destacable. La ltima etapa es importante para Gersick y sus asociados ya que consideran que es aqu donde el poder familiar se diluye y da paso a accionistas o simplemente a la venta de la empresa. La prdida de control y de poder en esta etapa contrasta con el control directo del fundador en los albores de la empresa sobre toda la organizacin. Finalmente, Berenbeim (1990) nos habla de tres diferentes etapas en la vida de la empresa. Primero, la de la coalicin, donde el fundador establece una alianza con diferentes actores (familia, clientes, bancos, etc.) para poder arrancar con su negocio. Segundo, la etapa ascendente del fundador, donde l o ella adquieren legitimidad para manejar el negocio y, finalmente, la institucionalizacin, donde muchos temas de gestin adquieren relevancia. La supervivencia de la compaa en esta ltima etapa depender de la habilidad del emprendedor para poder manejar los problemas relativos a la profesionalizacin de la empresa. Al repasar distintos autores que se han focalizado en las etapas de la vida de las empresas, el rol del fundador adquiere relevancia para poder entender cmo las organizaciones se crean y cmo pueden desaparecer tambin. En las pymes, el rol del fundador tiene una importancia que supera las etapas de vida de la misma compaa. Hay claros ejemplos de fundadores que, a pesar de tener sus hijos o profesionales en la funcin directiva de las empresas, siguen dominando la poltica y estrategia de la organizacin. Tambin hay ejemplos del impacto de los valores del fundador en el desarrollo de la empresa aos despus. La impronta del fundador impactar e influenciar en el modelo organizacional que se genere as como en
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las prcticas de recursos humanos que se utilicen en la organizacin. Es por ellos que, brevemente, nos detendremos a entender el rol y el impacto de los fundadores en las empresas.
1.1 El rol del fundador y su impacto en la organizacin y en los recursos humanos
Las empresas pymes tienen caractersticas particulares que las hacen diferentes de otras organizaciones. As, las que son de primera generacin, esto es cuando los fundadores dirigen la compaa, tienen que lidiar con aspectos como delegacin, problemas de management y sucesin. En muchos casos de empresas en su primera generacin, tanto la propiedad de sta como el management estn dominados por su dueo. Ya Boswell, en 1972, sealaba que de los problemas ms comunes en las pymes, encontrbamos los relacionados con el management de estas organizaciones. Gersick y otros (1997) sugieren que la dimensin de la propiedad de la empresa es importante para entender las caracteCaptulo 1 / 23
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rsticas de la organizacin, as como las posibilidades que sta tiene para poder implementar cambios en la profesionalizacin y en los recursos humanos. As, en una primera etapa, Gersick sugiere que el control de la compaa, as como la sucesin a la siguiente generacin, ocupa un lugar destacado en las preocupaciones de la empresa. En una segunda etapa, otros problemas entran en juego, como los que provienen del hecho de la necesidad de integrar a la familia al negocio. En una ltima etapa, para aquellas empresas que sobreviven dos generaciones, el manejo de la complejidad entre las relaciones familiares y de otros accionistas, si los hubiera, se convierte en el desafo de estas organizaciones. Es el rol del fundador de la empresa, sin embargo, el que ha acaparado gran cantidad de estudios. El proceso fundacional de la empresa siempre ha atrado gran inters. El fundador de la pyme, sus orgenes, educacin y experiencia seguramente tendrn un gran impacto sobre el futuro de la misma. La creacin de una pyme, de una nueva organizacin, depender de la visin del emprendedor que quiere construir esa compaa. La actitud emprendedora es el motor para la creacin de algo nuevo y diferente. Como comenta Casson (1982), un emprendedor es alguien que se especializa en tomar decisiones sobre la coordinacin de recursos escasos. Ket de Vries (1996) describe tres caractersticas de la personalidad emprendedora: la necesidad de control, el sentimiento de desconfianza y, finalmente, el deseo por ser reconocido. Crear o construir algo con una perspectiva de largo plazo es muy importante para los emprendedores. Ser propietarios de algo, y la libertad que ello otorga, permite que el espritu emprendedor se ponga en marcha (Stanworth y Gray, 1991). Esa personalidad emprendedora se construye desde la infancia. Una vida difcil, experien24 / Organizaciones que crecen
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cias duras y la necesidad de logro pueden ayudar a crear el espritu emprendedor (Schein, 1983; Goss, 1991). La necesidad de logro que tienen los emprendedores es una necesidad material y psicolgica. El emprendedor necesita tocar su creacin. Esta actitud tendr un impacto muy importante en la vida de la organizacin, y sobre todo, en aquellos aspectos que nos preocupan en este libro, como son la profesionalizacin de la organizacin y la creacin de prcticas de recursos humanos adecuadas a la estrategia del negocio y al modelo organizacional que se tenga. Es el fundador de la pyme el que impregna al negocio de una cultura particular. Es el fundador el que crea las semillas de la cultura de la nueva empresa. Como bien dice Schein (1983), las organizaciones tienen que tener una integracin externa e interna. La integracin externa se refiere a la misin y a los medios por los cuales se consiguen los objetivos de la nueva organizacin. La integracin interna depender de los valores y creencias de las personas que son parte de la organizacin. Es tarea del fundador lograr estos objetivos. La integracin interna es fundamental para construir el carcter cultural de la empresa. Las diferencias culturales, por otra parte, pueden generar tensin entre los dueos, nuevos empleados y profesionales. El origen del problema, como la falta de delegacin o los problemas generados entre miembros familiares y no familiares, puede encontrarse en estas diferencias. Como comentan Stanworth y Gray (1991), los dueos son en general reacios a delegar responsabilidades importantes a empleados nuevos porque pueden temer la competencia de stos, porque no son miembros de la familia fundadora o simplemente porque incorporan una cultura diferente a la empresa.
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Schein (1983) sugiere que la cultura original de la empresa puede sobrevivir en la siguiente generacin. Pero cuando se realiza la transicin a una mayor profesionalizacin, no queda claro si la cultura original sobrevivir, cambiar en un hbrido o ser desplazada totalmente. Gagliardi (1996) considera que al comienzo de las organizaciones es el lder fundador el que crea los valores y creencias que marcarn a la empresa y su rumbo. Sin embargo, a travs del tiempo, una serie de estructuras formales sern creadas as como reglas y procedimientos que reemplazarn el rol activo del fundador. El rol del fundador, como hemos visto, es clave en la definicin de la visin, misin y cultura de la empresa. Es este fundador el que puede facilitar o bloquear la creacin de estructuras formales, as como permitir o relegar la profesionalizacin y el uso de prcticas adecuadas de recursos humanos en la organizacin. Cuando hablamos de recursos humanos, el fundador, su visin de la organizacin y su estilo personal tendrn un gran impacto a la hora de definir el uso o no de ciertas prcticas de recursos humanos, as como su delegacin a otros miembros de la empresa. La figura 1.1 nos muestra la delegacin que se produce naturalmente en una pyme sobre los temas de recursos humanos a medida que la organizacin avanza en sus ciclos de vida y se complejiza.
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Figura 1.1: Transferencia de la responsabilidad de los recursos humanos en una pyme
Al inicio de las actividades de una empresa, el fundador o los fundadores deciden personalmente la estrategia. Conocen los mercados, manejan la relacin con el cliente y deciden cmo financiarse. El fundador, su alma mater, es la persona clave y motor de funcionamiento y crecimiento de la organizacin. El fundador toma, tambin, todas las decisiones que conciernen a los recursos humanos: a quin va a seleccionar, cmo y canto le va a pagar, cmo lo va a formar, desarrollar y promocionar. Estas decisiones no siempre estn sustentadas en tcnicas de recursos humanos. Por lo general, se basan en sentido comn, ganas o necesidad. Los problemas vienen con la madurez de las organizaciones, donde nuevos desafos y el crecimiento de la empresa hacen que los dueos fundadores no puedan abarcar todo y necesiten comenzar a delegar y profesionalizar. Adems, aumenta la diversidad (heterogeneidad) de los empleados, y con ellos se incrementan los problemas con los que el fundador debe lidiar.
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Aqu se presenta la disyuntiva a los fundadores de comenzar a implementar prcticas ms profesionales de RR.HH. transfiriendo la responsabilidad, que antes era asumida en su totalidad por ellos, a los directivos, gerentes o jefes de sus empresas. Cuando las empresas adquieren cierta dimensin o van madurando a lo largo de su vida organizacional, sucede otra transferencia de responsabilidades hacia un rea de personal o RR.HH. (ver figura 1.2) (Snchez Runde, 1998).
Figura 1.2: Dilemas de la funcin de RR.HH. en una pyme
Justamente una de las preguntas que se hacen muchos dueos de pymes es si un rea de RR.HH. es necesaria en sus empresas y cundo conviene tenerla. Es importante aclarar que cuando hablamos de prcticas de recursos humanos en pymes no estamos diciendo: Primero hay que crear un departamento de recursos humanos; tal vez esto ni siquiera sea necesario. Hay, sin embargo, una necesidad de implementar prcticas ade28 / Organizaciones que crecen
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cuadas que no necesariamente requieren la injerencia o creacin de un departamento de personal. Muchas pymes no tienen la dimensin para justificar un departamento de este tipo y los gastos que el mismo traera aparejados. Evidentemente, cuando las empresas adquieren cierta dimensin, tienen varias localizaciones (dificultando un lenguaje o prcticas en comn) o tienen una perspectiva de crecimiento grande, all s podramos evaluar la necesidad de un departamento de personal. De los casos relevados por nuestro estudio sobre recursos humanos en pymes (ver seccin metodologa de este libro), los departamentos de recursos humanos son muy escasos en organizaciones de hasta 50 personas. Entre 50 y 60 personas, sin embargo, se hace ms frecuente el pensar en la necesidad de contar con un departamento especializado en el tema, y es cuando los departamentos de recursos humanos comienzan a aparecer. Tambin hemos observado que en ms del 90% de los casos analizados de organizaciones con 130 o ms personas, s poseen un departamento, jefatura o gerencia especializada en recursos humanos.
Figura 1.3: Empresas con departamentos de recursos humanos segn cantidad de personal en la nmina
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 88% 93%
57% 28%
Hasta 50 personas
De 51 a De101 a Ms de 200 200 100 personas personas personas

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Muchos de los lectores de este libro, que probablemente carezcan de dicho departamento por los fundamentos que hemos dado anteriormente, tendrn dilemas sobre qu prcticas son las aconsejables para las pymes, cules se deben implementar y cules sea mejor evitar, y qu temas se pueden delegar y cules son indelegables. Los grandes dilemas de la funcin de RR.HH. en una pyme tambin estn relacionados con los siguientes puntos: Se debe desarrollar gente o ir al mercado a buscar nuevos recursos? En una etapa inicial de la pyme, adquirir es lo ms lgico, se necesita incorporar gente que pueda sacar el negocio adelante. Sin embargo, con el crecimiento de la empresa, vienen los problemas de si debemos seguir adquiriendo o es mejor desarrollar personas internamente. Evidentemente, esto ltimo es mucho ms difcil, ya que requiere mayores capacidades y tiempo de dedicacin para lograr que la persona est preparada para afrontar los desafos que el negocio necesita. Sin embargo, esa persona desarrollada, que considera que se le dio una oportunidad, ser un baluarte de la empresa, comprometida e identificada con los valores de sta. Qu prcticas se deben transferir? sta es otra pregunta que se realizan los dueos de pymes. No ser riesgoso delegar la seleccin o la remuneracin de los empleados? De qu depende que las prcticas se transfieran o no se transfieran? Hay varios motivos, entre los que podemos destacar los factores econmicos y de coyuntura, la complejidad operativa de la organizacin, el tiempo que demanda dedicarse a temas de RR.HH. y aspectos internos de la organizacin (temas que sean polticamente sensibles). As es como, en momentos de crisis econmica, temas como la remuneracin sean ms crticos para las
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pymes y se quiera tener un control ms cercano (y por qu no estricto) de su evolucin. Si el negocio se complejiza, probablemente debamos delegar muchas de las funciones de RR.HH. a los responsables de rea para poder lograr mayor eficiencia en las respuestas que el negocio demanda. El crecimiento de una empresa puede requerir de su dueo dedicarse a temas estratgicos de la empresa, y quizs ste deba, por necesidad y agenda, delegar temas de RR.HH. que hacen ms a la operacin del negocio. Finalmente, hay pymes familiares donde ciertos temas, como la seleccin o remuneracin de la familia, deban quedar en manos del dueo o de los dueos de la compaa, para evitar problemas que van ms all del negocio. Hemos analizado distintos temas e inquietudes que hacen a las pymes. Resaltamos temas referentes a las etapas de la empresa, el rol del fundador y la impronta de ste en la organizacin y en los recursos humanos. Finalmente, analizamos someramente la problemtica particular de los recursos humanos en las pymes cuando stas comienzan a crecer y complejizarse. Si bien hemos reparado en la importancia del fundador en la creacin y en el darle forma a la organizacin, no hemos sido especficos en las distintas formas que la organizacin pyme puede adquirir. Cules son los modelos organizacionales posibles en una pyme? Cules son los modelos relevantes en nuestro contexto? Cmo impacta el modelo organizacional en las prcticas de recursos humanos de las empresas? En el siguiente captulo, analizaremos los temas antes mencionados.
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Captulo 2 Modelos organizacionales y prcticas de recursos humanos en las pymes
2.1 Configurando los modelos organizacionales

La impronta del fundador, como hemos dicho anteriormente, tiene un impacto grande en la organizacin en general y en las polticas de recursos humanos en particular. Cul es entonces el modelo de organizacin pyme que predomina en nuestro contexto? Qu prcticas de recursos humanos aplican las pymes segn el modelo organizacional que tienen? Entender el modelo organizacional pyme facilita comprender el tipo de prctica de recursos humanos en las organizaciones y la consistencia de stas en los modelos de negocio. Para poder hablar de modelos organizacionales en las pymes debemos, primeramente, comprender qu dimensiones se consideran importantes para darles forma a los mismos. Luego de explicar las dimensiones y los tipos de modelos existentes, mostraremos los resultados de un estudio realizado en Argentina, donde podremos observar los modelos de pymes actuales as como las prcticas de recursos humanos ms habituales.
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Comencemos por el tipo de organizacin prevaleciente en las pymes. Existe un modelo pyme que prevalezca en nuestro mercado? Qu tipos de modelos pueden existir? Es mejor un modelo que otro? De qu dependen los distintos modelos? Vamos, primeramente, a describir las dimensiones que tomamos en cuenta para poder hablar y configurar los modelos organizacionales de pymes1. Existen al menos tres dimensiones que, segn cmo se relacionen, conformarn un modelo organizacional apto para las pymes (Baron y asociados, 1996, 1999; Hannan y otros, 1999). Las dimensiones estn relacionadas con: Las bases del compromiso y retencin Los criterios de seleccin El sistema de coordinacin y control exitente
2.1.1 Las bases de la retencin

Para Baron y sus asociados, existen tres tipos de pilares que fundamentan la retencin en las organizaciones. Al primer pilar lo llamaremos identificacin. Esto sucede cuando los fundadores quieren crear una sensacin de mbito familiar y cultivar lazos emocionales con los empleados. El objetivo es lograr mayor identificacin de los empleados con la organizacin, mayor retencin y evitar altas rotaciones.
Estas dimensiones, as como los modelos organizacionales que presentamos, han sido adaptados del estudio llevado a cabo por Baron llamado SPEC (Stanford Projet on Emerging Companies) (Ver Baron & Kreps, 1999; Baron, Burton & Hannan, 1996) La adaptacin de los modelos as como el estudio de las prcticas de recursos humanos en dichos modelos son, sin embargo, creacin propia para poder comprender cules se derivan de los distintos modelos organizacionales en pymes.
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El segundo pilar se fundamenta en el desarrollo profesional. Hay empresas que consideran que una forma de atraer y retener a las personas en el trabajo es darles la posibilidad de tener un trabajo desafiante por el deseo que estas personas tengan de conseguir oportunidades y desarrollo profesional. El ltimo pilar de esta dimensin se basa en el incentivo econmico. Algunas pymes pueden considerar la relacin con los empleados como una relacin contractual, un simple intercambio entre trabajo y dinero. En estas organizaciones, los empleados estaran viculados a travs de incentivos, acciones u otras formas de compensacin tangible.
2.1.2 Criterios de seleccin

Una segunda dimensin para construir el modelo organizacional se refiere a la forma de seleccionar empleados. As, en algunos casos, las habilidades para desempearse en el puesto son el foco de la seleccin. Aqu las pymes desean incorporar a alguien que rpidamente les permita conseguir resultados a travs de seleccionar personas con habilidades y experiencia necesarias para lograr los resultados esperados. Otras pymes podrn focalizarse menos en la posibilidad inmediata de la gente para realizar una tarea y ms en el potencial y las competencias que les permitir tener una persona que en el mediano o largo plazo pueda realizar ciertas tareas o manejar situaciones complejas. Finalmente, algunas empresas podrn estar ms preocupadas por el futuro, el largo plazo y la sustentabilidad de la empresa, pensando en cmo los nuevos empleados se conectarn e
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integrarn con los ya existentes en la organizacin. Este grupo de empresas enfatizan la adecuacin cultural de los nuevos empleados.
2.1.3 Coordinacin y control

Esta tercera dimensin tiene como preocupacin principal las formas de control y coordinacin en la organizacin. As, algunas empresas utilizan un control profesional donde los dueos consideran que sus empleados estn ampliamente preparados para realizar su trabajo. Este tipo de control enfatiza la autonoma y la independencia. En otras organizaciones se confa ms en normas informales alineadas a la cultura del lugar. Tambin puede darse que en ciertas empresas los dueos ejerzan un control directo sobre el trabajo o que establezcan sistemas o procedimientos formales de control.
Tabla 2.1: Modelos organizacionales: sus dimensiones2
Bases para la Retencin
Compensacin (dinero) Desarrollo Profesional (Trabajo) Identificacin Habilidades para desempearse en un trabajo Talento/Potencial/Competencias Adecuacin cultural Control directo Control cultural/informal Control profesional Control formal
Criterios de Seleccin
Sistemas de Control y Coordinacin

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Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)
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Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones3
Retencin
Econmico Desarrollo Profesional Identificacin
Valor otorgado a:
Dinero, Recompensa Oportunidades de desarrollo Identificacin
Seleccin
Habilidades Potencial Adecuacin Cultural
Habilidades especficas para el puesto Aprendizaje, crecimiento, flexibilidad Trabajo en equipo, fit cultural
Control/coordination
Directo Cultural/Informal Profesional Formal Seguir rdenes Adherir a normas del grupo Estndares profesionales, autonoma Cumplir con normas y procedimientos
2.2 Los modelos organizacionales

Sobre la base de cmo las distintas dimensiones estn conformadas y relacionadas, surgirn distintos modelos de organizacin. En qu dimensiones se apoyan las pymes argentinas? Qu tipo de modelo es ms frecuentemente utilizado por las pymes en nuestro contexto? Qu caracteriza a dichos modelos? Y, finalmente, qu impacto presenta el modelo organizacional en la definicin de las prcticas de recursos humanos a utilizar? A continuacin, presentamos en la tabla 2.3 los modelos que emergen de la combinacin de las dimensiones que explicamos anteriormente. Luego en tabla 2.4 hacemos una explicacin comparativa entre los modelos.
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Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)
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Finalmente, ponemos ejemplos de empresas y sus caractersticas para describir e ilustrar los distintos modelos existentes de pymes.
Tabla 2.3: Modelos organizacionales ms frecuentes en las pymes argentinas
Retencin Identificacin Identificacin Identificacin Identificacin Identificacin Desarrollo Econmico Dimensiones Seleccin Adecuacin cultural Habilidad Potencial Habilidad Habilidad Potencial Habilidad Modelo Coordinacin/control Informal Autonoma Autonoma Informal Personal Autonoma 4 Formal Compromiso o Familiar Profesional o Profesionalizado Emergente o Informal Talentos Burocrtico
Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes5

18,00% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Compromiso o Profesionalizada Familiar Emergente o Informal Basada en Talentos Burocrtico 6,00% 5,00% 15,00% 12,00%
Tanto autonoma como coordinacin y control ms formal se destacaron en este modelo. La diferencia radica en el tipo de industria o la necesidad de coordinar que tenga esa empresa en un contexto dado por lo tanto, en este modelo englobamos organizaciones que utilizan otro tipo de formas de coordinacin, pero que por sus caractersticas entran en modelos basados en talento. 5 La diferencia para llegar al 100% la conforman empresas que no se encuadran en ninguno de los modelos puros antes mencionados. stas representan el 44% del totalde las empresas analizadas, que son hbridos entre modelos.
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Tabla 2.4:Comparando modelos organizacionales en pymes

Modelo Valores Compromiso o familiar El equipo, la organizacin, confianza, lealtad al grupo Profesional o profesionalizado Habilidad, mrito, experiencia, autonoma Emergente o informal Lealtad personal, cumplir Talentos Burocrtico Procesos, normas, responsables y responsabilidad -Eficiencia -No dependiente de una persona, procesos aceitados -Equidad interna -Puede ser adecuada para distintas empresas
Fortalezas
Debilidades
Desafios
-Sucesin -Rotacin -Profesionalizacin -Reclutar y retener -Manejo de la ciertos t alentos diversidad -Manejo del cambio
Capacidades, competencias, potencial, innovacin, creatividad -Organizacin con -Adecuada para -Adecuada para Probablemente organizaciones reconocida en el organizaciones con bajos grados de que tienen en la complejidad ciertos grados de mercado por su innovacin y la cultura o ambiente especializacin y -Adecuada para creatividad su culturas donde sean laboral ventaja paternalistas o requeridos competitiva profesionales/espec tendientes al -Tambin autoritarismo ialistas aquellas muy -Sistemas y especializadas procesos aceitados o elaborados -Difcil de escalar -Alta rotacin -Apegada al -Rotacin -Altos costos -Alta rotacin, pasado -Inequidades -Puede ser muy sobre todo de -Homogeneidad -Inestabilidad especialistas que inestable (si en sus cuadros ven impedidas sus algunos talentos directivos (poca promociones por se retiran, la diversidad falta de lugar en la organizacin cognitiva) puede estar en estructura -No admite el -Los caprichos del peligro) conflicto dueo pueden constructivo influenciar el -Poca movilidad. accionar de la Peligro de perder organizacin talentos por no poder darles lugar -Puede ser demasiado dependiente del fundador -Alto grado de inestabilidad al cambiar liderazgo -Prcticas de recursos humanos poco formales o actualizadas
-Motiv acin -Delegacin -Creacin d e procesos -Formalizacin
-Ciertos grados de inflexibilidad -Resistencia al cambio
-Man ejar la rotacin -Polticas adecuadas pa ra reclutar, retener, desarrollar y motivar a emple ados -Liderazgo basado en respeto profesion al y confi anza
-Man ejo d el cambio organi zacional cuando fuera necesario -Foco en clientes y mercados ms que en p rocesos y normas
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2.2.1 El modelo de compromiso o familiar

Oilbeans6 es una empresa pyme aceitera que estara encuadrada dentro de este modelo, que es uno de los ms slidos justamente por los valores que pregona. Para Oilbeans es importante preservar la cultura y valores organizacionales. La empresa, familiar en su segunda generacin, pretende, aunque no lo digan abiertamente, consolidar la organizacin y el grupo humano alrededor de ciertos valores. Dichos valores son transmitidos en toda ocasin que los directores tienen de hablar con sus empleados y estn firmemente arraigados en las creencias de su fundador. Todava circulan historias sobre el fundador que se han convertido en mitos para todos los empleados de la organizacin y guas para el nuevo personal. No es fcil entrar a trabajar en la empresa: El proceso de seleccin, aunque informal, es muy severo. Nadie entra sin pasar por el filtro de los dueos. Ellos valoran que la gente est alineada con sus ideas del negocio. El proceso de seleccin tiene mucho de olfato, me gusta, no me gusta, creo que caer bien en el equipo, podr adaptarse facilmente, va a asimilar rpidamente nuestras formas de trabajar. Como bien reflejaba la cita de un entrevistado en la empresa, esta compaa se preocupa ms por tener gente adecuada para la organizacin que la mejor gente que el mercado pueda ofrecer. Nuestro entrevistado tambin expresaba: Es importante conseguir gente que vea lo que nosotros vemos, ya que el equipo es el que lograr los resultados que esperamos, no las individualidades.
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Seudnimo del nombre real de la empresa.
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Incorporar talentos externos a la organizacin, muchas veces se complica en empresas como Oilbeans: La gente en nuestra organizacin es muy competente, porque saben lo que hacen, estn acostumbrados al trabajo y se han convertido en expertos. En general, es difcil que venga alguien de afuera muy bueno, muy profesional. Preferimos hacer crecer de adentro a las personas y que encuentren alternativas dentro de la empresa. En Oilbeans, la antigedad laboral es de 14 aos en promedio ya que la gente se enamora de la empresa y no se va. Todos estamos muy comprometidos con la empresa y su futuro. Un problema que confronta Oilbeans es no tener una persona preparada para un puesto siempre que la necesita: Hace poco vino un consultor contratado por la familia para evaluar a tres personas que estn entre 7 y 15 aos en promedio en la empresa, y los tres tienen a cargo jefaturas hace tiempo. La evaluacin que vino a realizar era para ver si alguno de ellos estaba preparado para ser gerente de administracin, ya que el puesto qued vacante porque su gerente se jubil. El resultado de dicha evaluacin fue que ninguno de los tres tena las competencias para ser gerente, por lo que la recomendacin fue traer a alguien de afuera. El puesto todava sigue vacante y las funciones de administracin estn siendo temporariamente absorbidas por el rea de finanzas. El clima de trabajo de la empresa es muy bueno y el ambiente familiar: Ac no se serrucha el piso a nadie. En realidad, todos estamos muy cmodos. Discutimos, como es lgico en cualquier empresa, pero eso se hace abiertamente y con respeto. Los dueos de la empresa detentan los cargos de directores pero, al mismo tiempo, cada director tiene un rea funcional bajo su responsabilidad: Los directores se meten en la operacin, no perCaptulo 2 / 41
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manentemente, pero s influyen y mucho. Ellos, de todas formas, nos delegan los temas ms operativos y realizan un control estricto de ciertos temas, sobre todo los que tienen que ver con inversiones de cierta magnitud y la imagen de la empresa.
2.2.2 El modelo profesional o profesionalizado

MerConsulting7 es una empresa dedicada a realizar consultora en marketing para pymes. La empresa fue fundada por uno de los actuales socios, quien al intentar dar un salto en facturacin y servicio prestado se asoci con dos personas ms que incorporaron a la nueva sociedad clientes, know how y la posibilidad de prestar nuevos servicios a sus clientes y a los potenciales clientes. MerConsulting requiere de profesionales con cierto grado de especializacin, habilidades y experiencia. El fundador cuenta: Nuestros consultores no son los que inicialmente pueden aspirar a trabajar en las grandes consultoras, sino que son profesionales, con estudios universitarios completos, que pueden ofrecer un servicio, sea por su habilidad o experiencia, a las pymes que tenemos como clientes. Como, en general, el grado de profesionalizacin de las pymes con las que trabajamos no es tan alto, el perfil de nuestros consultores es bueno para dichas empresas. Sin embargo, la rotacin es grande en esta consultora, que considera ste uno de sus grandes problemas: Lamentablemente, todava no hemos podido resolver el tema de la alta
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rotacin que posee esta empresa, que ronda en el 20% anual. Los profesionales que vienen estn con nosotros, en promedio, dos aos y luego se van a trabajar con algn cliente nuestro, por lo que no podemos decir nada, o a alguna consultora o empresa ms grande. Esto ltimo, si la gente logr capacitarse en el tiempo. Nosotros no pagamos capacitacin, salvo casos puntuales, de uso de herramientas, para poder aplicarla luego a los trabajos que nos piden nuestros clientes. La empresa tiene tambin algunos problemas con ciertas prcticas de recursos humanos, en especial con el sistema de compensaciones: Una de las cosas que estamos reviendo es nuestro sistema retributivo. No sabemos bien, pero tal vez all est la clave de la alta rotacin. No pagamos bien, lo reconocemos, pero no podramos pagar mucho ms, por eso las barreras de salida de la consultora son bajas, ante una mejor oferta, que no es difcil de realizar, la gente se va. Nuestro sistema retributivo es muy inequitativo, y eso sucede ya que, como la rotacin es alta, muchas veces estamos desesperados por lograr conseguir gente, y terminamos pagando a un nuevo consultor ms que a otro, que est esforzndose por la empresa hace ya tiempo. En definitiva, hacemos las cosas de tal manera que no logramos retener al nuevo y desmotivamos al que hace un tiempo que est con nosotros.
2.2.3 El modelo emergente o informal

TexAr8 es una empresa textil que produce prendas de calidad que vende a mayoristas o a cadenas de ropa. Se caracteriza por su informalidad y por el estilo de gestin paternalista y autoritario
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imperantes en la organizacin. Su dueo comenta: sta es una empresa donde la gente viene a trabajar tranquila. Soy muy demandante, pero tambin generoso a la hora de retribuir el esfuerzo de la gente. Un empleado tcnico se refiere al estilo de gestin que existe en la compaa: Ac todo pasa por el dueo. Creo que le cuesta delegar, no digo que no lo intenta, pero le cuesta y mucho. El dueo decide el hilado a comprar, los procesos para producir y la gente que trabaja ac. Todo se resuelve con l s es generoso, pero si se le cruza alguien, deja de serlo y esa persona puede dejar de pertenecer a la empresa. Respecto al estilo de gestin, otro empleado comenta: A veces sucede que el dueo se enamora, para llamarlo de alguna manera, de alguna persona, y esa persona comienza a tener mayor influencia. Pero esto no dura mucho, en general se desencanta fcilmente y el que pareca ser un beneficiario del propietario termina relegado o despedido. El sistema de seleccin de personal es informal pero, como aclara su dueo: Aqu es muy importante contratar gente con habilidades especficas. Estamos en una industria donde ciertos puestos son muy demandados, por lo que esas habilidades tienen un precio. Yo personalmente busco gente hbil que genere resultados. Me gusta la gente dinmica, que sabe cmo salir de situaciones problemticas, como pueden ser fallas en una mquina. Yo empec solo esta empresa y tena que hacer todo solo, ahora somos ms grandes, pero no tienen que perderse ciertas aptitudes. La empresa no tiene un organigrama. El dueo, al pedirle que nos mostrara uno, dibuj en un papel lo que l conside-
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raba el organigrama de la empresa: La estructura es muy chata y, adems, cambia segn la necesidades. El dueo adquiri responsabilidades operativas fuertes, vigilando los detalles. El resto de la organizacin gira en torno a sus demandas, ideas y, por qu no, caprichos: Ac se hace lo que l (por el dueo) quiere, muchas veces yo pienso que la decisin que est tomando en torno a la produccin no es la acertada, pero el dueo es muy de hacer lo que piensa, sin escuchar mucho. TexAr no tiene procesos o sistemas formalizados debido al accionar de su dueo, que es el decisor de las cuestiones de negocio y las administrativas. De esta forma, por ejemplo, l decide sobre las retribuciones para todos los empleados de la empresa. Dicha discrecionalidad genera, muchas veces, injusticias: Cuando el dueo necesita una persona en particular, sobre todo en el rea industrial, paga sueldos exagerados, de los cuales estoy seguro de que muchas veces se arrepiente. Pero l piensa que es la nica forma de retener a la gente especializada, para que no se vaya. Las posibilidades de ascensos y promociones en esta empresa no son moneda corriente: No hay lugares para avanzar profesionalmente, te toman por una habilidad que tens y hars eso toda la vida. Finalmente, la gente termina yndose para buscar mejores alternativas. Los intentos de profesionalizar la empresa, a principios de 2000, no dieron resultados en TexAr: En algn momento el dueo trat de profesionalizar la empresa, pero fue un intento fallido. Trajo a alguien, que no sabamos bien si era un gerente general o un asesor, y a los 3 meses se fue. Creo que el problema es que el dueo no le daba lugar para decidir y terminaba desautorizndolo delante de la gente.
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2.2.4 El modelo basado en talentos

Tramando9 es la empresa del diseador Martn Churba. Nace en 2003, luego de algunos emprendimientos de Churba en el rea textil y diseo, como la dupla Trossman Churba, que marc una tendencia en la moda argentina. La empresa, adems de Martn Churba, est compuesta por un grupo de diseadores de indumentaria, textiles y grficos. Tramando est considerada, para uno de sus diseadores, como una pequea empresa de diseo, como un grupo de diseo muy creativo con vistas a crecer e internacionalizarse. El ambiente que impera all es, fundamentalmente, la informalidad y la autonoma. La informalidad en las relaciones y la autonoma en las tareas. Una diseadora comenta: Es raro y es divertido trabajar con Martn. Al principio, era raro, charlbamos, tombamos algo, apoybamos las piernas sobre la silla, sobre la mesa, nos sentbamos en el piso a charlar, aunque eran temas muy importantes, pero no quitaba de que el motivo fuera muy importante para que que estuviramos tirados en el piso tomando algo. Es muy desestructurado en ese sentido, y eso est brbaro, porque no te obliga a tener un ambiente. Aqu no tens un ambiente estricto de empresa, pero s existe la empresa, s est la empresa, y cada uno hace su trabajo, cada uno tiene su tarea y la desarrolla, pero con un ambiente muy relajado de trabajo, muy de amigos. El estilo de Martn Churba se convierte para su empresa en uno de los factores aglutinantes y crticos para que el trabajo se realice. Respecto de este tema, un diseador nos comenta lo
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siguiente: Cuando me presenta lo que piensa (Martn Churba) para una nueva coleccin, es como si yo estuviera frente a l y me tuviera que vender realmente, y lo sabe vender muy bien. Martn me hace ver eso que a veces me cuesta ver, en cuanto a combinacin de materiales o formas o a lo que l piensa; tiene esa facilidad, creo que vender es la palabra, no se puede decir de otra manera; me puede vender su idea, lo sabe expresar, lo sabe comunicar bien y te lo hace propio. Las cualidades de lder de Martn Churba tambin son descriptas por otro de los diseadores: Martn es un lder muy enrgico, transmite esa energa, hace que la gente tenga ganas de trabajar en lo que l est proyectando. Transmite y comunica muy bien sus deseos y hace que la gente se sume a ellos, a sus proyectos; creo que eso es fundamental para un lder. Para poder entrar a trabajar en Tramando, el diseador arm un proceso de seleccin ad hoc para la situacin y realiz una convocatoria masiva para terminar seleccionando 8 personas de las 400 que se presentaron. Churba quera de ese proceso conseguir talentos, gente con potencial, gente creativa, para lo cual les pidi que presentaran una propuesta de trabajo, de diseo. Las distintas prcticas de recursos humanos se adaptan a la necesidad del negocio y de los talentos que l mismo tiene: Hay que permitir a la gente crecer con las ventas. Pago un sueldo fijo que se modifica con la antigedad, alto para el mercado ms comisiones de los productos que ellos disean y se venden. Al comienzo, los productos de los diseadores llevaban sus nombres en las etiquetas.
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El prestigio del diseador, la calidad de los diseos y la gran capacidad de trabajo del equipo ha hecho posible que hoy los diseos que producen en Tramando se vendan en Tokio y en New York, donde la empresa tiene un local propio. Los desafos que presenta el crecimiento para esta empresa estn relacionados fundamentalmente con la retencin del personal clave, con la formalizacin de ciertos procesos y con el mismo estilo de gestin de Martn Churba. Respecto del primer tem, es crtico poder contar con el talento adecuado en los distintos momentos. Es frecuente encontrar casos de personas que, al poco tiempo de haber comenzado a trabajar para la empresa, se fueron para hacer un proyecto personal: A m me pone feliz que la gente encare sus propios proyectos, eso es algo frecuente cuando uno trata con gente talentosa que tiene ansias de lograr sus propios objetivos, cuenta Churba. La formalizacin del trabajo es otro desafo para la empresa. Un diseador comenta: Tenemos una modalidad de trabajo diferente a una empresa demasiado estructurada. Esto nos permite que surjan distintos trabajos, que las cosas se encaren de otra manera. Eso lo facilita el hecho de ser flexibles, no estructurarse, no cerrarse. De todas maneras, ir hacia el orden no est mal, teniendo en cuenta la dimensin que el proyecto puede llegar a tener. Finalmente, el estilo de gestin de Churba es un desafo personal para l: Para poder llevar adelante este proyecto, que es muy personal, me pregunto a veces si tengo que ser ms diseador, artista o empresario. No s lo que le conviene ms al negocio.
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2.2.5 El modelo burocrtico10

Pharmasa es un laboratorio nacional pequeo que produce productos de especialidad y vende fundamentalmente a los hospitales. La calidad del producto es crtica y la empresa tiene auditoras de calidad de procesos y producto realizadas frecuentemente por sus propios clientes. La empresa considera, entonces, muy importante la calidad de productos y procesos, por lo cual ha implementado las normas ISO para certificar calidad. Al mismo tiempo, la empresa colabora con sus proveedores, para que tambin obtengan la calidad que la empresa requiere y, de esa forma, subsanar los problemas desde sus orgenes. En Pharmasa los procedimientos son ms importantes que la jerarqua. Uno de los socios-dueos comenta Ac preferimos que los profesionales y empleados se avengan a los procedimientos, mtodos y sistemas pautados que que hagan las cosas de cualquier forma. Aqu cada uno sabe que tiene que hacer para recibir su reconocimiento. Las tareas son muy claras y requerimos que esa claridad se mantenga Las personas que trabajan en Pharmasa fueron seleccionadas por sus habilidades o experiencia especfica con el objetivo de cumplimentar los logros que el negocio requiere. Pharmasa no tiene muchos problemas para atraer profesionales que quieran trabajar en la compaa, ya que, en general, los sueldos que paga son muy competitivos en la industria. De hecho, la empresa se apoya en este aspecto como un factor de atraccin de buenos profecio
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nales. Un empleado profesional de la empresa comentaba: Ac pagan bien, y si bien la industria es generosa en cuanto a compensaciones se trata, en Pharmasa pagan igual o mejor que el mercado segn la posicin. La empresa raramente tiene problemas para conseguir a un profesional. Con procesos aceitados y responsabilidades claras, los procesos y prcticas de recursos humanos son, generalmente, claros y simples, sin las complicaciones, ni las sofisticaciones, que necesita el modelo basado en talentos. En la empresa existe una clara formalizacin de las tareas. Los temas estn documentados, hay descripciones de puestos y trabajos que delimitan las responsabilidades en el equipo. Segn uno de los profesionales consultados: La seleccin de la gente es clara, se focalizan en saber qu sabs hacer y cunto pods aportar en el negocio. La retribucin tambin es clara para todos, yo s cunto gano hoy y hasta cunto podr llegar dentro de mi categora, si tengo un buen desempeo. Respecto del liderazgo en la empresa, no existe tanta claridad: Ac hay varios socios-dueos, y nuestro contacto no es muy frecuente (comenta un empleado). Ellos estn ms en buscar negocios y planear el crecimiento, y los gerentes en la operacin. Es con los gerentes con quienes lidiamos, arreglamos temas y acordamos la planificacin de nuestro trabajo.
Hemos intentado, a travs de describir el caso de algunas empresas, de detallar algunas caractersticas de los distintos modelos, desde cuestiones que hacen a los sistemas de recursos humanos, hasta al estilo de gestin y a factores que estn relacionados con la retencin y la coordinacin. Cuando ejemplificamos, lo hemos hecho,
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en general, para poder tener una buena imagen del tipo de modelo del que estamos hablando. Sin embargo, existen algunas diferencias si analizamos los modelos de organizacin teniendo en cuenta si las empresas son o no familiares. Qu modelos predominan en una u otra organizacin? Existen diferencias? Por qu? En las pymes no familiares predominan fundamentalmente los modelos que hemos llamado profesionales (25%) mientras que en las familiares predomina el modelo que hemos llamado de compromiso o familiar (27%). Las razones parecen evidentes. Las empresas familiares hacen hincapi en la adecuacin cultural y de actitud de los nuevos empleados con el grupo, as como con la identificacin de su personal con los valores de la organizacin. De esta forma, las pymes familiares se aseguran que la persona pueda convivir con el grupo de trabajo y que no desentone respecto de los valores predominantes en la empresa. En definitiva, el compromiso se convierte en un factor principal de retencin. No siempre estas empresas son las que mejor pagan en el mercado. Sin embargo, y debido al fuerte compromiso imperante con la sustentabilidad de la empresa, con la familia, son organizaciones que pueden retener personal y son consideradas, muchas de ellas, organizaciones exitosas en el mercado. Las pymes no familiares, por otro lado, hacen nfasis en las habilidades de los candidatos o en su potencial a la hora de la seleccin. De esta forma quieren garantizar que la empresa logre cierto grado de profesionalismo y prepararla para un crecimiento sostenible en el tiempo. En este modelo predominante en las pymes no familiares, sin embargo, la identificacin con la organizacin es tambin un factor importante para la retencin. La idea de subirse a un proyecto naciente o que ya est en camino, y acompaar ese posible xito, es un factor que las
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pymes que suscriben a este modelo no han dejado de lado como factor de retencin. De los modelos que surgen como ms habituales en las pymes en general, es interesante tener en cuenta las dimensiones que con ms frecuencia se repiten. As, cuando hablamos de las bases de retencin en la organizacin, en el 59% de los casos analizados la identificacin surge como el aspecto que la mayora de las pymes utiliza. Si observamos, incluso, los modelos que surgen con ms frecuencia tanto en pymes familiares como no familiares, la identificacin es un factor clave en la retencin del personal. Es esto razonable? S, lo es, pensando que muchas pymes no pueden apoyarse en el incentivo econmico o el desarrollo profesional debido a que, dado el tamao, la facturacin y/o el tipo de tareas, les es difcil competir contra otras empresas que son mucho ms atractivas a la hora de ofrecer una perspectiva laboral. Por otra parte, el 45% de las empresas de nuestra muestra se apoya en las habilidades de los candidatos para desempearse adecuadamente como base de la seleccin de personal. Es lgico pensar que las pymes requieran personas prestas para trabajar y obtener resultados en el corto plazo. La preponderancia de las habilidades respecto de los otros aspectos dentro de las bases para seleccionar est tambin relacionada con la carencia de recursos que poseen muchas pymes a la hora de preparar y capacitar a su personal. As es como las pymes prefieren, en muchos casos, contratar personas formadas, con las capacidades necesarias para desempearse correctamente en sus funciones. Respecto a los mecanismos de coordinacin y control que las pymes tienen, los formales tanto como los informales son los ms
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utilizados (32% y 31% respectivamente). Esto est relacionado con la decisin de los fundadores sobre el mecanismo de coordinacin que mejor se adapta a su estilo de gestin y liderazgo. El tamao de las empresas tambin est relacionado con el mecanismo de control y coordinacin que la organizacin posee. En nuestra muestra, las empresas ms pequeas dentro de las pymes optan por sistemas ms informales y las medianas, por mayor formalidad. El estadio de vida de las organizaciones influye en esta diferenciacin. A medida que las empresas crecen y se complejizan, hay una tendencia a la institucionalizacin de la organizacin. Los sistemas de control y coordinacin acompaan el proceso de crecimiento de la empresa a travs de una mayor formalizacin de stos a medida que la empresa crece en tamao y los aspectos operativos se complejizan. En algn momento, las pymes confrontan el desafo de aplicar prcticas de RR.HH. que hemos comentado al describir los modelos organizacionales. Formal o informalmente, las pymes seleccionan, evalan, compensan y forman a su gente. Es por ello que en los siguientes captulos profundizaremos sobre cules son las prcticas que las pymes utilizan e implementan, cules han dejado afuera, cmo hacen lo que hacen y cmo podran hacer mejor lo que hoy estn realizando. La segunda parte de este libro ser el disparador de los subsiguientes captulos, donde analizaremos con mayor profundidad las prcticas de las pymes, donde desarrollaremos distintas tcnicas para poder implementar en dichas empresas y donde relacionaremos las distintas prcticas con los modelos organizacionales analizados en este captulo.
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Parte 2
LAS PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS PYMES
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Cuando hablamos de prcticas de recursos humanos, lo primero en lo que pensamos es la seleccin de personal, formacin, evaluacin y remuneracin. Muchas veces consideramos vital tener prcticas ms formalizadas en este sentido para facilitar nuestro trabajo con la gente. Hay, sin embargo, una consideracin previa al anlisis de las prcticas, que est relacionada con el impacto de stas en la organizacin y en la motivacin de las personas. Las distintas prcticas de recursos humanos y el nfasis y la forma como las encaremos influenciar de forma distinta a las organizaciones as como a las personas que la conforman. Comencemos, primeramente, a analizar el impacto en la organizacin de las decisiones sobre temas de recursos humanos. Aqu, los dueos o directivos de las pymes pueden utilizar tres criterios distintos para tomar decisiones sobre recursos humanos y personal. Ellos podrn utilizar el criterio de la eficacia, las capacidades y la unidad. Pero qu significa cada uno de estos criterios y qu impacto puede tener en la organizacn? Por el criterio de eficacia, entendemos aquellas decisiones que se orientan a resultados tangibles para la organizacin como, por ejemplo, lograr una mejor posicin econmica, financiera, de mercado o mayor rentabilidad. Cuando el decisor acta utilizando el criterio de las capacidades organizacionales, piensa en un desarrollo de la organizacin. As, un impacto positivo de una decisin en las capacidades es una mejora en los conocimientos y habilidades de los miembros de la compaa: lograr flexibilidad o creatividad, entre otras. Finalmente, el criterio de unidad es el grado de identificacin de los miembros de la organizacin con los objetivos de
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sta. Es cuando la gente hace propios los objetivos de la organizacin. Ejemplos de impacto positivo en la unidad son un mayor compromiso o mayor preocupacin por las necesidades de los clientes. El criterio que uno utilice para decidir no da lo mismo a la gente que compone la empresa. Del criterio que se utilice dependern los vnculos que se desarrollen con las personas y los que las personas desarrollen con la organizacin. As, el criterio de eficacia genera un vnculo de inters. Decidir con el criterio de las capacidades organizacionales genera un vnculo de adhesin, y el de unidad genera y fortalece la identificacin de las personas con la organizacin. Pongamos un ejemplo concreto para observar cmo las decisiones que tomemos en la empresa tienen distintos impactos segn el criterio que se est utilizando. Una empresa puede tener como foco en sus prcticas de recursos humanos el sistema de compensacin. Por medio de este sistema, paga a sus vendedores una comisin generosa por ventas realizadas. Esta empresa defini que la eficacia es lo primordial y eso es lo que le interesa. Los vendedores, por otra parte, estn contentos con sus comisiones y trabajan pensando en ellas. Hay una relacin de inters mutuo entre la organizacin y su fuerza de ventas. En otra organizacin se intenta formar a toda la lnea media para desarrollar capacidades organizacionales referidas a la delegacin, autonoma y flexibilidad en el trabajo. Se considera que la construccin de estas capacidades es fundamental para la supervivencia y la sustentabilidad de la empresa en el mediano plazo. En nuestra ltima organizacin, se hace hincapi en que los empleados se comprometan con la organizacin y sus valores.
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Se trabaja mucho en la comunicacin de la misin y visin de la empresa, y en la participacin de la gente en diversos temas. Como hemos descripto, no da lo mismo el criterio con el que uno decide temas de recursos humanos en el nivel organizacional. La realidad es que las empresas, o muchas de ellas, intentan tomar decisiones que impacten en la eficacia, capacidades y unidad organizacional al mismo tiempo. Lo difcil en este caso es ser coherente con las decisiones que tomemos. Tampoco da lo mismo por qu trabaja la gente. Evidentemente, hay una gran relacin e impacto entre los criterios utilizados para decidir y la motivacin de las personas. Existe muchsima teora sobre las motivaciones humanas. No es nuestro objetivo ahondar en las corrientes de estudio sobre el tema. El esquema que utilizamos aqu ha sido previamente elaborado por Prez Lpez (1985, 1993) y lo adaptamos para poder comprender mejor el entorno interno de las empresas. Prez Lpez considera que hay tres tipos de motivaciones: las extrnsecas, las intrnsecas y las trascendentes. As, la motivacin extrnseca es lo que la persona espera recibir a cambio de una accin. Responde a necesidades materiales de las personas. Los reconocimientos, dinero o prestigio se encuadran dentro de esta motivacin. La motivacin intrnseca, por otra parte, es lo que la persona espera aprender o disfrutar realizando la accin. La autoestima, realizacin, desarrollo, capacitacin, son aspectos de esta motivacin. La motivacin trascendente, finalmente, se refiere a las consecuencias que la accin puede tener en otras personas. Hacer
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cosas por los dems, el esfuerzo por servir al cliente, son aspectos de esta motivacin. Si en nuestra organizacin el criterio que utilizamos para definir los sistemas o prcticas de recursos humanos es el de la eficacia, lo ms probable es que el personal que consiga dicha empresa o el que tenga se mueva por motivacin extrnseca. Si mi nico inters como empresa es darle a la gente un sueldo por su trabajo, la gente sabe que en esa organizacin va a encontrar una relacin transaccional (dinero por trabajo) e ir a buscar eso. Si las decisiones que tomamos intentan adems desarrollar capacidades organizacionales, las motivaciones intrnsecas de las personas pueden entrar en accin. Lo mismo, si queremos generar una unidad genuina, logrando que la gente se identifique con los valores de la empresa, las personas movilizarn sus motivaciones trascendentes. As, si uno de mis valores organizacionales es el servicio al cliente y pongo todo a disposicin de los empleados para que esto sea posible, predico con el ejemplo para comunicar que ese valor no quede slo en los libros, sino que es vital para la organizacin, es posible que logre gente comprometida con ese valor y que el personal haga propio el tema. Hay un plano ms de anlisis que podramos comentar brevemente y se refiere a los distintos niveles de impacto en la organizacin y su gente de los sistemas de recursos humanos. As es como los sistemas de compensaciones y beneficios tienen un primer impacto fuerte en la eficacia y motivacin extrnseca de la gente. Una evaluacin de desempeo que contenga el armado de un plan de desarrollo o la formacin de la gente impacta directamente en las capacidades de la organizacin y las motivaciones intrnsecas. Por otro lado, la comunicacin efec60 / Organizaciones que crecen
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tiva, el clima laboral, el estilo de gestin, trabajan sobre la unidad y las motivaciones trascendentes de las personas. En definitiva, pensemos que cuando de prcticas y sistemas de recursos humanos se trata, hay que tener en cuenta el impacto en las personas (y sus motivaciones) y en la organizacin (en base a los criterios que se utilizan para tomar decisiones). Evidentemente, las decisiones que tomemos respecto a las distintas prcticas de recursos humanos existentes, as como de la forma en que las mismas se implementen, impactarn en las motivaciones de nuestros colaboradores. Los siguientes captulos intentan profundizar en las distintas prcticas de recursos humanos y brindar los conceptos y herramientas para que las mismas puedan implementarse sin dificultad. Las prcticas de recursos humanos que aqu presentamos no estn elegidas al azar; por el contrario, estn ntimamente relacionadas con los modelos organizacionales que observamos ms frecuentemente entre las pymes. Segn el modelo que la empresa tenga, una u otra prctica o modalidad de prctica se adecuar mejor a la realidad. Sin embargo, esto no significa que si una pyme est inmersa en un modelo tendr que, s o s, utilizar una prctica en particular. Lo que queremos remarcar es que hay prcticas que se adecuan ms a ciertos modelos o ideas de organizacin que pueden ayudar a otorgar cierta consistencia a la empresa, a su estrategia y a los sistemas de recursos humanos que la organizacin desee implementar.
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Captulo 3 La seleccin del personal
Si bien todas las empresas (pymes y no pymes) seleccionan a su personal, hay empresas que no slo tienen formalizado
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este proceso, sino que han estudiado con claridad qu informacin requieren de la entrevista de seleccin para que dicho proceso sea exitoso y fructfero para la organizacin. A continuacin, analizaremos formas de realizar las entrevistas de seleccin, as como consejos sobre qu temas abordar. Seguidamente, y como consecuencia del anlisis que hemos realizado en pymes distintas, exploraremos las formas que ciertas empresas pymes utilizan para encarar el proceso de seleccin de personal: el que focaliza en la performance pasada de las personas entrevistadas, en las competencias de las personas o en la actitud de stas. Como comentamos oportunamente, la eleccin de este tipo de prcticas de seleccin no es aleatoria, est relacionada con el modelo de organizacin al cual la empresa aspira llegar, o est ya arraigado o establecido. As es como en la entrevista de seleccin que focaliza en la performance o desempeo pasado de la persona es adecuada para organizaciones que tienen en cuenta como criterio de seleccin la habilidad para realizar un trabajo. Por otra parte, la entrevista que tiene en cuenta las competencias de las personas y las de la organizacin es ms adecuada para aquellas organizaciones que focalizan la construccin del capital humano en el potencial y las competencias de las personas contratadas. Finalmente, la entrevista (u otro tipo de actividades) que intenta descubrir las actitudes de las personas a ser contratadas apunta ms a modelos organizacionales, que requieren un mayor compromiso o adecuacin de la persona con el entorno cultural de la empresa.
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3.1 La entrevista de seleccin de personal
La entrevista de seleccin de personal es la forma ms econmica y probablemente eficiente para seleccionar personal. Sin embargo, si no es bien utilizada, puede no llegar a cumplir sus objetivos. Practicamente el 90% de las pymes encuestadas utiliza esta prctica para seleccionar personal como pilar de su proceso de seleccin, y es por ello que nos centraremos en ella. No significa que no existan otras formas de seleccionar personas. Hay empresas que utilizan grupos de evaluacin (assessment centers) para la seleccin. Estos grupos son formados ad hoc con los candidatos a un puesto y all se miden, por ejemplo, capacidades y competencias para una funcin. La grafologa es utilizada por otros como una forma de comprender la personalidad de la persona a quien estaran contratando. Tambin podramos mencionar los tests de habilidades, inteligencia, personalidad y psicotcnicos. Los distintos mtodos de seleccin son complementarios entre s y siempre es recomendable combinar mtodos distintos para obtener una visin ms integral del candidato desde ngulos o perspectivas diferentes.
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Sin embargo, aunque los mtodos utilizados para la seleccin son varios, Rosenfeld y Wilson (1999) advierten que la clave para que un mtodo de seleccin sea efectivo es que provea informacin relevante sobre el potencial de los candidatos y permita compararlos entre s. Con los recursos de las pymes y la efectividad de los distintos medios que han sido utilizados para seleccionar, se podra decir que las entrevistas de personal, bien realizadas, permiten descubrir estos rasgos antes mencionados. Cules son los objetivos de una entrevista de seleccin? Primeramente, cubrir las necesidades tanto de la empresa como del entrevistado. De la empresa, para saber si el candidato que est seleccionando es la persona adecuada para cubrir un puesto o comenzar a trabajar en la organizacin. Para el entrevistado, la entrevista es importante para clarificarle qu tipo de responsabilidades tendra que asumir, si fuera seleccionado, y qu tipo de empresa es aquella a la que estara ingresando. En general, la entrevista tambin otorga informacin importante al postulante sobre competencias para el puesto de trabajo y sobre el desempeo esperado de la persona (dependiendo el tipo de entrevista y foco de sta). El estilo del entrevistador debe tenerse en cuenta ya que puede convertirse en uno de los factores que garanticen el xito o el fracaso de la entrevista. El entrevistador debe intentar crear la atmsfera adecuada para que la informacin fluya lo ms espontneamente posible. Las respuestas espontneas son las que nos mostrarn los aspectos positivos y negativos de la personalidad o desempeo del candidato. Pensemos, antes de la entrevista, en concentrarnos en datos concretos provistos por el currculum de las personas, en hechos precisos que podamos indagar con los candidatos y en las prue66 / Organizaciones que crecen
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bas adicionales que podamos conseguir sobre esa persona y su desempeo.

Para p od er ser objetivos con las pe rson as ent revista das debe mo s concentrarnos en: Datos concretos Hech os precisos Pruebas adicio na les
Las etapas de la entrevistas son importantes. En general, existen tres etapas en las entrevistas de seleccin: la apertura del entrevistador, el desarrollo y el cierre. La apertura del entrevistador requiere que ste deje muy claro su rol y dar la informacin necesaria sobre el puesto de trabajo a cubrir. Deber comenzar a observar las actitudes del entrevistado y ver cmo se maneja ante una situacin nueva, siempre teniendo en cuenta que el postulante est ms desorganizado en el comienzo de una entrevista. En el desarrollo de sta, el entrevistador explora mediante diversas preguntas las reas de intres de acuerdo con su propio estilo. As, podr sentirse ms cmodo con un estilo de entrevista libre, donde el entrevistado habla de aquello que desea con amplia y total libertad, u orientar ms o menos la conversacin hacia los temas que desea indagar; en ese caso, la entrevista es ms dirigida o semidirigida. Los extremos no suelen ser buenos ya que el estilo de entrevista libre no profundiza muchas veces dnde queremos que el entrevistado lo haga y la entrevista muy dirigida puede coartar las posibilidades del postulante de darse a conocer en forma ms natural y espontnea.
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En el cierre de la entrevista, el entrevistador debe informar qu es lo que suceder posteriormente. Seamos realistas con la gente: si les prometemos que los llamaremos para darles una respuesta afirmativa o negativa, cumplamos con dicha promesa. No hay que adelantar resoluciones as como no crear falsas expectativas. Veamos a todos los candidatos primero, resolvamos despus. Dentro de los temas en las distintas etapas o estructura de la entrevista, entran los tiempos utilizados para entrevistar. Cunto tiempo es el adecuado para entrevistar? Cunto es mucho o poco tiempo para dedicar a una entrevista de seleccin? Los entrevistadores se pueden manejar con varios criterios para seleccionar a una persona para un trabajo. As, aquellos que son ms emotivos seguramente en cinco minutos ya habrn tomado una decisin sobre si la persona entrevistada es adecuada o no para la empresa. Estas personas hacen hincapi en la apariencia de la persona, en las caractersticas de su personalidad y, sobre todo, en la qumica entre el entrevistado y el entrevistador. Estas decisiones estomacales producen incorporaciones que no siempre son felices. Las primeras impresiones, personalidad o apariencias no permiten un anlisis cabal del candidato. Tambin est el intuitivo, quien entre 5 y 15 minutos toma la decisin. El intuitivo es aquel que busca clones en la persona entrevistada. Busca replicar los talentos y habilidades propias en el entrevistado. En este sentido, la iniciativa del entrevistado as como su firmeza y cmo comunica son fundamentales para el entrevistador. Ninguno de los estilos antes mencionados colaboran con una eleccin apropiada de personal (Adler, 2002). Es por ello que tenemos que pensar en entrevistas de ms tiempo de duracin para dar oportunidad al entrevistado y al entrevistador a conocerse ms
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y a permitir que la entrevista fluya para, de esa manera, lograr recoger ms informacin de la persona a seleccionar. La siguiente es una estructura ideal de una entrevista de seleccin. El contenido depender de muchos factores, tales como el tipo de empresa, sector y puesto que requiere cubrirse, entre otros. Sin embargo, la estructura es fcilmente replicable para cualquier entrevista.
Figura 3.1: Estructura o etapas de una entrevista de seleccin
MOMENTO CONTENIDO Porcen taje TIEMPO
Apertura
Objetivo Tema a tratar
10
Desarrollo
Preguntas abiertas Preguntas Investigativas Preguntas Reflexivas Preguntas Cerradas Pedir Ejemplos 80 Recapitulacin Compromisos Planes de Accin
Cierre
10
La apertura de la entrevista, en la que vamos a hablar de objetivos y los temas a tratar, no debe exceder el 10% del tiempo destinado. Lo mismo sucede con el cierre, donde recapitulamos y realizamos algn tipo de compromiso con el entrevistado (ejemplo: comunicarse nuevamente, darle una respuesta satisfactoria o no en relacin con su incorporacin a la empresa). El 80% del tiempo es el desarrollo de la entrevista, donde el entrevistador puede realizar distintos tipos de preguntas
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para indagar diversos campos de accin, tal como explicaremos en la prxima seccin. As, podremos abordar distintos temas a travs de preguntas abiertas (hbleme de), cerradas cunto, cmo, dnde), investigativas (cmo, por qu, qu) o reflexivas (qu opina de cul es). En cuanto al tiempo en particular, una entrevista debe, por lo menos, durar de una hora a una hora y media, como para poder estar seguros de que hemos indagado lo suficiente para conocer a la persona y sus posibilidades en la organizacin. El exceso de tiempo en las entrevistas tambin conlleva al fracaso de sta, por lo que una entrevista ms breve, pero concisa y con preguntas claras, es mejor que una entrevista inocua por horas. Una buena entrevista de seleccin requiere que exploremos e indaguemos ciertos temas y evitemos los errores ms comunes que afectan los resultados de la seleccin. A continuacin, describimos y analizamos ambos temas.
3.1.1 Temas a explorar en una entrevista de seleccin de personal
Hay temas prcticamente ineludibles en las entrevistas de seleccin, y se refieren a: la trayectoria y desempeo laboral, la educacin y capacitacin, las aspiraciones y caractersticas de su personalidad, el ciclo de vida donde la persona se encuen70 / Organizaciones que crecen
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tra, el estilo personal y sus actividades en el tiempo libre o hobbies (sin ser invasivo).
Figura 3.2: Consideraciones bsicas en la entrevista de seleccinde personal
TRAYECTORIA Y DESEMPEO LABORAL EDUCACIN Y CAPACITACIN ASPIRACIONES Y CARACTERSTICAS DE SU PERSONALIDAD CICLOS DE VIDA ESTILO PERSONAL TIEMPO LIBRE/HOBBIES
3.1.1.1 Trayectoria y desempeo laboral

Es muy difcil, cuando nos topamos frente a un currculum de antecedentes, saber si eso que all dice tiene algn tipo de validez, si sirve o no. Ms an sabiendo que mucha gente adapta el currculum a lo que cree que necesitar la empresa que lo est convocando. Sin embargo, existen algunos temas en los que s se puede indagar para poder comprender la trayectoria laboral de la persona. Entre esos temas encontramos la amplitud de experiencia en cada empresa, la descripcin de tareas y grado de responsabilidad que la persona ha tenido en cada puesto, las tareas que ha realizado, los logros laborales puntuales que ha obtenido, los motivos de las desvinculaciones y la percepcin del entrevistado de cules eran las fortalezas y debilidades de las organizaciones en las que trabaj.
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A travs de la historia laboral de la persona podremos apreciar la evolucin de las responsabilidades a lo largo del tiempo. Hay varias formas en las que esa evolucin puede darse. Tenemos personas en las que podremos observar una responsabilidad ascendente a lo largo del tiempo. Esto puede implicar encargos con mayores desafos y posiblemente gente a cargo. Tal vez nos toque lidiar con alguna entrevista donde la persona ha perdido responsabilidades a lo largo del tiempo. Aqu cabe cuestionarnos el porqu de esa prdida. Es acaso un tema de falta de capacidades? Es un problema de personalidad? Hay personas, por otra parte, en las que el crecimiento profesional es ms bien alternante. En algn momento, han estado con grandes responsabilidades y en otros esas responsabilidades han disminuido. La pregunta para el entrevistador, nuevamente, es por qu sucede eso. Tiene el entrevistado una personalidad cclica que hace que tenga una disposicin para ciertas tareas en un momento y en otro no? Los cambios de responsabilidades se deben a cambios de motivacin de la persona para con su trabajo? O el criterio que gua a esa persona es ms bien mercantilista? Es decir, los cambios de trabajo se deben a un criterio puramente econmico sin importar otra cosa?
3.1.1.2 Educacin y capacitacin

A travs de la educacin y capacitacin de la persona podremos informarnos tambin sobre el potencial de su capacidad para poder realizar una tarea. Evidentemente, depender del puesto para el cual la pyme est entrevistando que la educacin y/o capacitacin sirva de referencia. Suponiendo que esto es importante, el grado de educacin formal ya nos est mar72 / Organizaciones que crecen
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cando que la persona, al menos formalmente, ha adquirido ciertos conocimientos. La trayectoria acadmica, como puede ser la continuidad o interrupciones en los estudios, podra servirnos para entender la energa y el esfuerzo que la persona ha puesto en alcanzar una meta. Lo mismo sucede con la capacitacin adquirida por iniciativa propia. Esto nos habla de sus motivaciones y empuje. La motivacin en la eleccin de sus estudios nos permite entender qu ha estimulado a esa persona en el momento de la eleccin y qu puede llegar a motivarla hoy. Otros aspectos que podemos observar a travs de la capacitacin y estudios son los referentes al rendimiento acadmico, logros, actividades paralelas realizadas, planes y proyectos de formacin para entender la motivacin y alineacin de un potencial empleado. Por medio de su educacin podremos, o al menos se nos facilitar, saber si la persona tiene los conocimientos especficos relacionados con el puesto de trabajo. Particularmente, la educacin se convierte en una buena creedencial cuando los empleados deben trabajar independientemente, cuando el mercado interno de trabajo para una actividad particular est muy desarrollado o cuando existe un cambio tecnolgico muy grande y eso impacta definitivamente en la tarea que la persona va a realizar.
3.1.1.3 Aspiraciones y caractersticas de la personalidad

Un tema importante en toda pyme es entender si la persona va a estar alineada con los objetivos de la empresa y si podr aportar valor desde su puesto. Hay personas que pueden ser fantsticas y en la entrevista de seleccin nos encandilan, pero al poco tiempo de contratadas dejan las empresas. Esto sucede frecuenCaptulo 3 / 73
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temente, ya que en las entrevistas nos enamoramos de la personalidad, estamos convencidos de que tiene capacidad para el puesto que necesitamos, pero, al no indagar sobre lo que la persona quiere para s en el mediano y largo plazo, termina frustrndose al no encontrar su lugar o no satisfacer sus aspiraciones profesionales. Es por ello que entender las aspiraciones de las personas, a dnde quieren llegar, qu logros les gustara alcanzar, se convierte en tema crtico a la hora de evaluar si esa persona es la adecuada para poder participar en nuestra organizacin.
3.1.1.4 Ciclo de vida

Dependiendo del tipo de empresa, tal vez requeriremos de ciertas personas ms dedicacin en tiempos o en madurez. Una persona joven, con ansias de crecimiento profesional, tal vez est dispuesta a invertir tiempo en la organizacin, viajando, si la posicin lo demandase. Hay posiciones que requieren madurez no slo personal sino profesional y, por lo tanto, nuestro perfil de bsqueda tendr que orientarse hacia un tipo de persona que ya tenga experiencia profesional. Evidentemente, hay diferencias al conducir personas jvenes y maduras, y tambin hay diferencias en las exigencias y responsabilidades. El atropello y empuje de la juventud contrasta con la mayor estabilidad de la madurez. El hecho de tener familia o no, de estar casado o no, puede cambiar las aspiraciones y actitudes frente al trabajo. Las personas solteras no tienen las responsabilidades de una familia y, tal vez, estn dispuestas a un mayor sacrificio econmico en pos de crecimiento. Tener una familia cambia la ptica del trabajo, ya no es un trabajo slo para crecer profesionalmente, como
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puede suceder con jvenes profesionales, sino que, adems de eso, el trabajo es tambin un sustento familiar.
3.1.1.5 Tiempo libre/hobbies

Este campo tambin habla sobre las personas, sus gustos, necesidades y aspiraciones. Una de las actividades ms repetidas cuando uno realiza la pregunta acerca de qu le gusta a la persona hacer en su tiempo libre es el deporte. Esa respuesta por s sola no basta. Si pregunta sobre el tiempo libre, ahonde sobre estos temas, sepa qu deporte practica: un deporte individual o grupal? Con qu frecuencia lo practica? Tiene la persona continuidad en ese deporte o actividad? Qu rol prefiere dentro de esa actividad o deporte? En qu posicin prefiere no jugar o en qu posicin considera que tiene menos aptitudes para jugar? Por qu? Estas preguntas nos ayudan a indagar sobre las personas fuera del trabajo. Sin ser invasivo en la vida privada de las personas, la evaluacin de sus actividades en el tiempo libre o hobbies permite hacer una conexin con su trabajo en la organizacin.
Hasta el momento, hemos analizado los distintos temas que se podran explorar en una entrevista de seleccin. Estos temas son de por s generales, y depender del estilo y el puesto especfico por el cual la bsqueda se inicia para darle un contenido adecuado. Sin embargo, y dependiendo del tipo de modelo organizacional que se tenga o requiera, no da lo mismo el tipo de entrevista que realicemos o el proceso de seleccin que utilicemos. Como hemos comentado anteriormente, segn el
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modelo organizacional que la empresa tenga, querremos averiguar cosas distintas de un aplicante para un trabajo. Esto no significa que los distintos procesos y las entrevistas de seleccin sean excluyentes. Sin embargo, s queremos reforzar la idea de que en algunos modelos organizacionales ciertos procesos son ms relevantes que otros. Es por ello que, a continuacin, nos focalizaremos en tres formas o procesos de seleccin. La seleccin que se focaliza en la performance pasada de la persona para realizar y obtener logros en una tarea, la seleccin que se focaliza en las competencias de la persona y aquella que se focaliza en la actitud de la gente.
3.2 Seleccin que tiene en cuenta la performance para realizar un trabajo (performance interview)
Algunas de las pymes de nuestro estudio han focalizado el proceso de entrevista de seleccin en la posibilidad de las personas en poder realizar el trabajo indagando en la performance pasada para entender si la persona entrevistada podr realizar o desempearse en un puesto especfico. Segn los modelos organizacionales que hemos analizado, existe una alta correla76 / Organizaciones que crecen
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cin entre las empresas que focalizan su atencin en las habilidades del candidato a la hora de seleccionar a la gente y las que hacen hincapi en indagar la performance pasada como herramienta de seleccin de personal. As, en ms del 85% de las compaas que adscriben a los modelo organizacionales que hemos llamado profesional y emergente se utiliza este tipo de entrevista. Las empresas que se encuentran dentro de estos modelos consideran importante dos aspectos: tener en cuenta la experiencia laboral del candidato en trabajos similares y la posibilidad de desempearse bien en el cargo futuro. Aquellas empresas que aplican esta tcnica justifican su utilizacin por varias razones: Nos permite conseguir a la persona adecuada para el puesto o de esta forma, el margen de error en el proceso de seleccin se reduce. Qu significa y qu tiene en cuenta una entrevista de seleccin basada en la performance (performance interview)? En el proceso de seleccin, es un concepto que se refiere a una entrevista donde queremos averiguar dos cosas: primero, el desempeo pasado de la persona para saber si podr realizar el trabajo para el cual estamos realizando la entrevista de seleccin. Segundo, si la persona posee las habilidades que el puesto requiere para poder desempearse en l. El lector avezado en estos temas se dar cuenta de que el concepto de performance interview es traducido como la entrevista de desempeo que pretende evaluar la performance de la persona a lo largo del ao en una empresa. Este concepto en el proceso de seleccin es distinto del utilizado en la evaluacin de desempeo. Mientras que en la evaluacin de desempeo se evala la performance de, por ejemplo, el ltimo ao, para as obtener informacin que servir para la promocin, desarrollo y/o cambios en la compen-
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sacin de la persona evaluada; la performance interview utilizada en procesos de seleccin se remite a entender cmo la persona se ha desempeado a lo largo de su trayectoria laboral con el fin de entender su desempeo pasado y sus habilidades para realizar las tareas. Cul es el fin de dicha entrevista? Muy distinto de los procesos de evaluacin. Aqu pretendemos entender cules son las posibilidades para las personas de lograr ocupar un puesto que requiere un candidato que se desempee correctamente y obtenga los objetivos que se esperan. El primer problema de los procesos de seleccin que se utilizan habitualmente se debe a que se basan ms en la qumica que se produce entre el candidato y el entrevistado que en entender si el candidato tiene las habilidades y motivacin para poder realizar el trabajo. Como hemos explicado en su momento, la intuicin y la emocin suelen gobernar estas entrevistas. La que est focalizada en la performance pasada permite, si est bien realizada, disminuir la subjetividad del entrevistador de estar ms ocupado en observar la habilidad que el entrevistado tiene para conseguir el trabajo que la habilidad de poder llevarlo a cabo. Adler (2002), quien ha utilizado y propagado la performance interview en procesos de seleccin, considera que la seleccin tpica tiene entre un 50% y un 70% de efectividad, mientras que la entrevista que toma en cuenta la performance del candidato para realizar una tarea tiene entre un 80% y 90% de efectividad. Pero qu se debe hacer para realizar una entrevista focalizada en la performance de la persona para realizar una tarea? Cules son los pasos para una correcta decisin de recluta78 / Organizaciones que crecen
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miento utilizando esta tcnica de entrevista? Fundamentalmente, cinco aspectos: Armado del perfil de bsqueda basado en desempeo. Saber leer e interpretar un currculum. Control emocional. Evaluacin objetiva del desempeo pasado. Perfil cultural de la persona. Como hemos descripto anteriormente, lo primero que el entrevistador o la empresa debe realizar es una descripcin basada en el desempeo esperado de la persona contestando a la pregunta: qu es lo que se espera de la persona? Es lo que llamamos el armado del perfil de bsqueda, donde encontraremos los detalles no slo de la personalidad para el trabajo sino tambin de qu habilidades y desempeo debera tener esa persona para ser exitosa en ese puesto. Esta aclaracin se realiza porque muchas empresas utilizan los perfiles de bsqueda pero son meras descripciones del puesto y algunos detalles de estudios y experiencias que se esperan del profesional para ocuparlo. Esos perfiles no son de provechosos para aquellos que quieren utilizar la entrevista de seleccin basada en la performance. Cmo armar el perfil? Evitando poner solamente datos superfluos como edad, ttulo profesional requerido, experiencia, entre otros. Estas caractersticas no dicen mucho y no ayudan a comprender el desempeo de la persona. Qu datos deberan incorporarse en un perfil? Recordemos que aquel basado en la performance describe los resultados requeridos y el
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proceso utilizado para lograr esos resultados. Entonces, el foco es definir y describir el trabajo y no slo a la persona. En este sentido, el perfil basado en la performance debe incorporar los objetivos de desempeo que se pretenden en la persona a contratar: actividades que tendr que realizar, reas con las que tendr que relacionarse, obstculos y problemas que debe identificar, planes que desarrollar para cumplir con los objetivos y evaluaciones de las necesidades del rea/mercado/consumidor, entre otros. Un perfil de bsqueda basado en performance debe precisar la organizacin y estructura del puesto. Debe ser claro en el reporte de la posicin y describir el rea, las necesidades de coordinacin con otras reas o temas (ej., para un jefe de producto en algunas empresas, las reas de marketing, publicidad y relaciones pblicas, as como compra y logstica, podran ser reas con las que se requiera coordinacin) o temas de coordinacin dentro de su rea. Finalmente, una sntesis de los requerimientos bsicos para el puesto: experiencia en puestos similares, en el tratamiento de ciertos temas (siguiendo con el ejemplo de jefe de producto, podra ser que se le pidiera experiencia en estudios de mercado, anlisis competitivo, pricing, distribucin, canales, desarrollo de producto y/o project manager). Tener un perfil bien armado, sin embargo, no nos permitir avanzar mucho si el entrevistador no sabe filtrar a los candidatos y adems se deja encandilar por el contenido de los currculos. Analizar el currculum y utilizar dicha informacin para la entrevista es importante. As, no todos los currculos nos dan la informacin que necesitamos para entender la performance pasada de la persona. Veamos y analicemos dos fragmentos de dos currculos distintos:
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Currculum #1 (extracto de seccin experiencia laboral)

Experiencia laboral: COMPAA DE INGENIERA Y CONSTRUCCIN. Sector: Programacin y Control de Costos. Principales logros: Reprogramacin del Programa de Obra del Proyecto (US$ 147MM) con ahorros de tiempos. Implementacin de campo en Arabia Saudita. Organizacin de circuitos de informacin entre Ingeniera, Suministros y Gerencia de Proyecto (150 personas). Funciones: Corresponsable del Programa de Proyecto (Ingeniera, Suministros y Obra). Responsable del control de gestin y medicin de avance de Ingeniera. Corresponsable de la comunicacin interna entre Ingeniera, Suministros y Obra. [PROYECTO: ARABIA SAUDITA] Responsable del Programa de Obra de Lanzamiento y curvas de costos y certificacin. [PROYECTO: ARGENTINA (US$ 153MM)]. Tareas generales: programacin de proyectos, anlisis de costos, control de gestin. Pasanta rentada Asistente de Programacin en el Programa de Lanzamiento de Obra. Asistente en la preparacin de las planillas de control de gestin. Responsable de la reprogramacin de Ingeniera. [PROYECTO: PER (US$ 850MM).] Tareas generales: programacin de proyectos, anlisis de costos, control de gestin.
Currculum #2 (Extracto de seccin experiencia laboral)

Experiencia laboral: Fbrica de plsticos Cooper con el desarrollo de un sistema de venta industrial y tcnico. Logr fidelizar y recuperar clientes antiguos. Desarrollando la posventa. Dise, implement y manej la base de datos de clientes. Consultora de empresas Logr formar una amplia cartera de clientes de diversos rubros. Consegu la fidelizacin de clientes.
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Qu sucede con estos currculos? Qu debe tener en cuenta el entrevistador que est interesado en la performance del candidato? Claramente, tenemos que evitar los currculos como el segundo que presentamos aqu. Si observamos y analizamos ambas experiencias laborales (hemos extrado, simplemente, algunas de las experiencias en ambos currculos), observaremos que, en el primer caso, hay una especificacin de logros que permitira a aquellos interesados analizar el desempeo pasado del candidato a interiorizarse sobre logros puntuales, para poder tambin analizar actividades y funciones. El segundo currculum no permite profundizar, adjetiviza permanentemente sin dar a conocer puntualmente qu cosas ha realizado para cooperar, fidelizar o disear. Estos currculos no permiten analizar el desempeo pasado y, si existiera la posibilidad de entrevistar al candidato, obviamente habra que indagar en los agujeros que el currculum presenta y obligar a la persona a ser concreta respecto de los logros obtenidos. El armado del perfil y la lectura del currculum son importantes para poder prepararse para entrevistar a los candidatos ms adecuados o a aquellos que se acerquen al perfil requerido. El factor emocional entra en juego en el momento de la entrevista, y es por ello que es un tema de inters para aquellos que deseen seleccionar gente teniendo en cuenta una entrevista focalizada en la performance de las personas. El control emocional fue mencionado como un tercer tema para tener en cuenta a la hora de realizar una entrevista con foco en la performance. El planteo me gusta o no me gusta no aporta mucho en este tipo de entrevistas. Por ello, es importante que el entrevistador dedique tiempo a entrevistar y se saque el estigma de que los primeros minutos son decisivos para tomar
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una decisin. En una entrevista de este tipo, Adler (2002) recomienda el siguiente esquema de tiempos: el comienzo de la entrevista debe durar de 5 a 10 minutos. El pasado de la persona, donde el entrevistador se interesa sobre su experiencia y educacin, donde se puede comenzar a indagar sobre los logros y responsabilidades, entre 20 y 25 minutos. La indagacin para saber si puede hacer la tarea o si puede desempearse correctamente en el puesto debera llevar, para Adler, entre 20 y 25 minutos. El anlisis del carcter y personalidad, entre 15 y 20 minutos, y el cierre de la entrevista, entre 5 y 10 minutos. En definitiva, una entrevista de seleccin con foco en la performance o desempeo pasado debera llevar entre una hora y una hora y media (tal es nuestra sugerencia en tiempos para cualquier tipo de entrevista como comentamos oportunamente). De esta forma, se quiere evitar la subjetividad que lo emotivo o lo intuitivo genera en el entrevistador. Si bien siempre existe una connotacin de subjetividad en la seleccin de personal, este tipo de entrevista intenta aminorarla para poder entender a la persona entrevistada ms all de la apariencia inicial. Una vez que logramos el control emocional, podremos profundizar en los logros y el desempeo de la persona, como explicamos a continuacin. El cuarto punto que mencionamos como tema a tener en cuenta para este tipo de entrevistas es la evaluacin objetiva del desempeo. Aqu queremos entender qu es lo que la persona hizo y no solamente qu puestos ocup. Para una entrevista que se focaliza en la performance pasada de la persona, los puestos ocupados por s mismos no hablan de las posibilidades de la persona para realizar una tarea. La evaluacin objetiva del desempeo pasado se obtiene a partir de preguntas que focalicen su atencin en los logros obtenidos y el proceso de obtencin de esos logros. As es que podramos preguntar:
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Piense en el logro ms significativo de su carrera: cul ha sido? Describa su posicin actual y el mayor impacto que usted haya logrado: cmo lo logr? Qu procesos mejor o cambi? Por qu? Qu aspectos le resultaron ms difciles en esa tarea? Qu capacidades tcnicas o directivas requiri para superar los desafos de su tarea/puesto/trabajo? Qu capacidades tcnicas o directivas aprendi en el proceso de consecucin de los logros? Por qu considera que usted fue elegido para dicha tarea? (foco de la pregunta en las fortalezas y debilidades de la personalidad para conseguir los resultados) Una forma de indagar sobre las posibilidades de desempeo de la persona entrevistada en el puesto que se quiere cubrir es describir la posicin a cubrir o los objetivos a alcanzar y preguntarle: Qu informacin adicional requerira usted para conocer en mayor profundidad las necesidades y desafos del puesto? Si adems le planteamos los resultados que estamos esperando una vez cubierto el puesto, la pregunta subsiguiente sera: Qu hara para cumplir con el objetivo? Qu pasos dara para lograrlo? Hay que lograr que la persona profundice en los temas que considera como una virtud en su desempeo laboral. Si nos dice que dar solucin a los problemas es una caracterstica de su
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forma de trabajar, no debemos quedarnos con esa frase y tildar bien, es eficiente. Debemos indagar ms, preguntando si puede darnos ejemplos de problemas a los que ha dado solucin. Adems, podramos seguir preguntando sobre qu tipos de problemas prefiere resolver y por qu. El evaluado percibe rpidamente nuestra preparacin para entrevistar. Demostrndole que todo lo que l o ella diga va a originar una reaccin nuestra, permitir que el entrevistado sea ms natural y real en la entrevista. El xito de la entrevista de seleccin basada en la performance pasada depende mucho de lograr que las personas profundicen en los temas (fortalezas, debilidades, objetivos logrados, entre otros) y en entender el proceso por el cual han logrado objetivos en sus responsabilidades anteriores. Con los cuatro aspectos que analizamos anteriormente (armado del perfil basado en desempeo, saber leer e interpretar un currculum, control emocional y evaluacin objetiva del desempeo pasado), estamos casi preparados para lograr una entrevista basada en la performance exitosa. Sin embargo, si la persona no se adecua culturalmente a la organizacin, ser muy difcil retenerla. Ms an, teniendo en cuenta que las pymes requieren un tipo de compromiso e identificacin con la empresa muchas veces mayor que otro tipo de organizaciones. Finalmente, necesitamos pensar en el perfil cultural de la persona. Este tema fue mencionado como el quinto componente a tener en cuenta en este tipo de entrevistas. Es esta persona la adecuada para mi organizacin? Podr esta persona adaptarse a trabajar en la misma? Ms all del desempeo, tenemos que lograr que las personas puedan adaptarse a la cultura organizacional para evitar fracasos o problemas internos. En este sentido, indagar sobre las caractersticas de las personas puede darnos una pista sobre si ese aspirante podr adaptarse o no al
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lugar. Pregunte cules son los adjetivos que describiran a esa persona o su personalidad, solicitando siempre ejemplos sobre los rasgos que menciona. Tambin pregunte cmo esas caractersticas de su personalidad han favorecido o perjudicado la consecucin de logros en los puestos donde ha estado. Hay que entender que mucha gente va preparada a las entrevistas para mostrar sus cualidades ms destacadas. Es muy posible encontrar personas que consideren que son lderes, eficientes, gente que se considere un valor trabajando en equipo o aquellos que piensan que son creativos. Ante esa situacin, es importante hacer reflexionar al entrevistado sobre las caractersticas que ha mencionado como positivas o reas de mejora en su personalidad proveyendo ejemplos claros sobre lo que diga: En qu situaciones ha sido creativo? Qu procesos, productos, diseos, ha innovado? Qu impacto ha tenido su, por ejemplo, proceso innovador en su rea/en la organizacin? Comente un ejemplo de alguna situacin en la cual el ser creativo/innovador le ha ocasionado inconvenientes. Cmo logr superar esos problemas? Por medio de preguntas que apunten a entender las experiencias laborales que a las personas estimula, activa y satisface en el nivel personal, podremos tambin entender qu tipo de organizacin es ms factible para que esas personas sean exitosas adaptndose sin problema.
A la hora de seleccionar personal utilizando la entrevista basada en la performance tener en cuenta los siguientes puntos: Armado del perfil de bsqueda basada en performance Saber leer e interpretar un currculum Control emocional Evaluacin objetiva del desempeo pasado Perfil cultural de la persona
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As es como la seleccin de personal por medio de la entrevista focalizada en la performance pasada puede ser muy fructfera para estar ms seguros de que la persona entrevistada pueda desempearse correctamente en el puesto que hay que cubrir. Esta entrevista es ms profunda que otras ya que requiere indagar los logros de la persona y el desempeo pasado y, por lo tanto, intenta evitar la subjetividad que traen aparejadas las entrevistas que se basan, exclusivamente, en la intuicin y la emotividad del entrevistador. Sin embargo, una entrevista de seleccin basada en la performance pasada de la persona y que estuviera mal realizada puede ser inconveniente para la organizacin. Hacer mucho hincapi en el desempeo pasado puede redundar en que nos olvidemos de las caractersticas personales del entrevistado o de indagar sobre si esa persona tiene los valores adecuados para nuestra organizacin o si podr compartir las creencias bsicas de la empresa sin generar problemas internos. stos son los cuidados que, al realizar este tipo de entrevistas, se deben tener en cuenta.
Tabla 3.1: La seleccin a travs de la entrevista basada en la performance pasada para realizar la tarea: aspectos positivos y temas a considerar
Aspectos positivos del proceso de seleccin centrado en entrevistas basadas en la performance Focaliza la atencin en la capacidad y habilidad de la persona para realizar una tarea. Permite definir el contenido del trabajo. Al indagar sobre el desempeo pasado, requiere mayor profundidad. Las primeras impresiones no definen necesariamente el resultado de la entrevista. Es ideal para cubrir puestos que requieran una expertise particular o capacidad tcnica Problemas frecuentes de entrevistas basadas en la performance mal realizadas En el afn de observar el desempeo de la persona entrevistada, se puede omitir pensar en las caractersticas de la personalidad requeridas para el puesto. No prestar atencin a la adecuacin cultural de la persona en la organizacin. Terminar contratando buenos tcnicos pero directivos regulares.
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Los tipos de entrevista de seleccin no se agotan en lo que hemos analizado previamente. Sin embargo, el tipo de entrevista que focaliza su atencin en la performance pasada es til para organizaciones que basan su modelo de contratacin en las habilidades de las personas para realizar su trabajo. Como hemos mencionado al comienzo de este captulo, hay empresas que utilizan el sistema de competencias para definir si un candidato es la persona adecuada para la empresa o no. Las empresas pymes que utilizan, o deberan utilizar, este tipo de entrevista de seleccin son aquellas que tienen modelos organizacionales que requieren profesionales con potencial y motivados por el desafo que representa el trabajo para el cual se lo quiere contratar. Tambin puede ser utilizado por organizaciones que pretendan invertir en un semillero de profesionales jvenes con alto potencial para prepararlos para desafos futuros. La descripcin de cmo realizar un proceso de seleccin a travs de un sistema de competencias es el objetivo de la prxima seccin de este captulo.
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3.3 Seleccin que tiene en cuenta las competencias de la persona y de la organizacin
Otra forma utilizada por algunas pymes para seleccionar personal es la entrevista de seleccin por competencias. De nuestro relevamiento en pymes surge que las empresas que utilizan este sistema para entrevistar (sea formal o informalmente) suscriben a los modelos organizacionales profesional y los basados en talentos. La totalidad de las empresas que estn dentro de los dos modelos antes mencionados al seleccionar nuevo personal considera casi siempre, o siempre, el potencial del candidato para hacer un buen trabajo. Adems, los encuestados han considerado que las prcticas de seleccin de personal que poseen les han permitido incorporar personas con competencias adecuadas para la organizacin. En algunas de las empresas relevadas, se ha observado que no slo les preocupa seleccionar profesionales que sepan hacer
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bien su tarea o un determinado trabajo, sino que su preocupacin mayor es que tengan potencial porque tal vez dentro de unos aos podran necesitarlos para desarrollar tareas que no tuvieran que ver con el trabajo para el cual han sido contratadas, o deberan asumir roles de mayor responsabilidad. Esto sucede en muchas pymes en donde las personas comienzan realizando un trabajo y terminan, al cabo de poco tiempo, cambiando de puesto debido a las necesidades del negocio. Es por ello que algunas empresas recurren a la entrevista por competencias que abarca otro tipo de cuestiones adems de las que ya incluye una entrevista de seleccin clsica (ejemplo: experiencia profesional y estudios, entre otras). En qu se basa una entrevista por competencias? Es un tipo de entrevista que intenta seleccionar a ciertas personas que renen un determinado tipo de capacidades o cualidades. Para poder llegar a la entrevista de seleccin por competencias, estas empresas han estudiado (o intuyen) cules son las competencias que requieren segn el contexto donde se encuentran inmersas. As, el listado de competencias vara de una empresa a otra y puede ser diferente para cada puesto de trabajo. Algunas empresas han definido competencias genricas que valen para cualquier persona que entra en la organizacin, y otras tambin han definido competencias tcnicas para puestos especficos que las requieren. En qu consiste una entrevista de seleccin por competencias? Cuando se entrevista utilizando una serie de competencias, la mayora de las preguntas que se realizan est relacionada con situaciones a las que el candidato estuvo sometido en el pasado o con las que podra encontrarse en el futuro y que estn relacionadas con las competencias que la organi90 / Organizaciones que crecen
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zacin busca. Lo que el entrevistador debe lograr entender y saber es si el candidato posee las competencias genricas o tcnicas que la organizacin demanda para un rea o puesto en particular. Respecto a la entrevista de seleccin por competencias y la que hemos analizado anteriormente, basada en la performance pasada, la principal diferencia es que, cuando se utiliza la performance interview, queremos entender la habilidad para realizar un trabajo especfico e indagar sobre el desempeo pasado. Cuando, por otra parte, entrevistamos teniendo en cuenta una serie de competencias, y ms an cuando stas son genricas, evaluamos competencias generales que no necesariamente estn relacionadas con un puesto particular sino con capacidades que la empresa ha determinado fundamentales para toda su organizacin. Cuando entrevistamos teniendo en cuenta las competencias, las preguntas deben estar relacionadas con las competencias que estemos evaluando. Si hemos definido que en nuestro negocio la buena atencin al pblico es una competencia fundamental, se le preguntar, por ejemplo, cmo solucion el problema ms grave con un cliente que le surgi en su ltimo trabajo. Si las preguntas estn bien realizadas y relacionadas con una competencia que queramos evaluar, al candidato le ser ms difcil engaar al entrevistador que en otro tipo de entrevistas. Hemos observado distintos casos de empresas aplicando la entrevista de seleccin por competencias. Algunas industrias tienen distintas competencias genricas segn estn incorporando a jvenes profesionales o a personas con ms experiencia. Hay empresas donde el sistema de competencias est formalizado, mientras que muchas otras, si bien se basan en
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competencias, lo hacen de manera informal. Otras directamente tienen un listado de competencias que es comn para toda la organizacin. Tambin hay empresas que diferencian entre candidatos a un primer empleo y candidatos con ms experiencia. Estas empresas coinciden en las siguientes competencias: Para los candidatos a un primer puesto, las empresas valoran las siguientes competencias: Trabajo en equipo. Entusiasmo y ganas de trabajar. Flexibilidad para adaptarse a cambios. Orientacin al cliente. Adaptacin a la filosofa/cultura de la empresa. Empata (facilidad para entender la necesidad de los dems o ponerse en el lugar del otro). Capacidad de aprendizaje. En aquellos puestos que requieren experiencia, las capacidades de los candidatos que ms se valoran son: Iniciativa. Capacidad de negociacin. Capacidad de tomar decisiones. Gestin de equipos de trabajo. Liderazgo.
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Creatividad. Capacidad para anticiparse a los cambios del entorno. Si se va a utilizar el sistema de entrevista de seleccin por competencias, es importante saber cules son las competencias que nuestra organizacin requiere. Para ello, la empresa deber trabajar en la definicin de stas. Aunque esto parezca simple, no lo es. Errar en las competencias conlleva que las empresas tengan procesos de seleccin que no den los resultados esperados: Hemos tenido que redefinir las competencias que considerbamos importantes para la seleccin y evaluacin del personal ya que no nos aportaban mucho valor, nos hemos confundido de competencias, pero rectificamos el camino, son algunos de los comentarios que hemos recibido cuando la aplicacin del sistema no fue del todo adecuada. Uno de los aspectos clave y, por qu no, crtico de evaluar cuando pretendemos introducir este mtodo de seleccin es tener en claro qu competencias requiere la empresa y qu tipos de competencias existen. Respecto al primer punto, las competencias requeridas en la empresa, stas pueden surgir de la percepcin que los dueos tienen sobre cules son importantes o, mejor an, del consenso entre los directivos de las pymes a partir de un taller de trabajo en conjunto donde se compartan y definan las competencias relevantes y diferenciales para la empresa. En cuanto al segundo punto, las competencias que existen, describimos a continuacin una serie de competencias que podran ayudar, si decidiramos utilizar esta metodologa, a generar el debate sobre competencias concretas.
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Tabla 3.2: Sntesis de competencias11

-Autoconocimiento: conocimiento de sus fortalezas y debilidades -Compromiso son el aprendizaje continuo y el desarrollo -Manejo de tiempos: prioriza tareas y ojetivos, es una persona organizada -Tolerancia al estrs: soporta las presiones y las situaciones difciles. Mantiene su firmeza y carcter bajo presin y/o oposicin -Adaptabilidad: es capaz de permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidad o personas. Relacin -Sabe escuchar a otros, es sensible a lo que le sucede a los otros -Se preocupa por desarrollar personas, apoyando a otros, proveyendo mentoras, coaching y formacin -Es persuasivo a travs de sus fortalezas y buenos argumentos -Construye grupos efectivos, trabaja en equipo sin problemas cooperando y participando. -Es capaz de supervisar y delegar a la vez Capacidad de anlisis -Adquiere y analiza la informacin y toma de decisiones -Conoce y aplica tcnicas especficas de anlisis (cientficas, psicolgicas, etc.) -Identifica y resuelve problemas -Es innovador, emprendedor (hacia fuera y dentro de la organizacin) -Calcula el riesgo: evala el riesgo a tomar y muestra buenos criterios para decidir Especialidad -El nivel de conocimiento, habilidades y tcnicas en su disciplina, rea de formacin o especialidad es bueno Manejo de recursos -Planifica -Propone y cumple objetivos Clientes -Se focaliza en el servicio de los clientes Negocio -Entiende el negocio tanto en su organizacin interna como en el contexto donde opera Bsicos -Tiene buena comunicacin escrita (en reportes, presentaciones) y oral -Manejo apropiado de tcnicas requeridas (estadsticas, etc.) -Manejo adecuado de tecnologas de informacin, computadoras e Internet. La Persona
La tabla 3.2 es una forma muy particular de agrupar competencias ya que se engloban en base a ciertas categoras o temas (persona, relacin, entre otras). Se podra tambin hablar directamente de un grupo de competencias que hacen al xito de la empresa. Entre las que ms se destacan entre las pymes relevadas se encuentran: flexibilidad, autonoma, integridad de la
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Basado en: Careers Centre, University of Wales Swansea.
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persona, planificacin y organizacin, delegacin, liderazgo, desarrollo de gente a cargo, insercin en la cultura de la empresa, capacidad de anlisis crtico, capacidad de decisin, creatividad e innovacin, trabajo en equipo, buena comunicacin oral, asuncin de riesgos, sociabilidad, manejo de situaciones difciles o conflictivas, compromiso, automotivacin y atencin al cliente. Como todo sistema, la entrevista de seleccin por competencias tiene fortalezas y debilidades. La misma nos permitir tener personas con competencias genricas que pueden ser importantes para la empresa en el corto o mediano plazo. El problema de las competencias genricas es que, al hacer foco en ellas, podramos olvidarnos de las habilidades particulares que requiere un trabajo que s puede resolver bien la entrevista que se focaliza en la performance de las personas. Es por ello que si aplicamos la entrevista de seleccin por competencias, podramos tener al final de una entrevista a una persona que fantsticamente cumpliera con los requisitos de las competencias pero que luego en el trabajo tuviera un mal desempeo, y esto es algo que el entrevistador debe evitar.
Tabla 3.3: Aspectos positivos y temas a tener en cuenta en la entrevista de seleccin por competencias
Aspectos positivos del proceso de seleccin basado en competencias Podemos clasificar en la entrevista las competencias genricas ms naturales al candidato y las que requieren mayor trabajo. De trabajar con competencias tcnicas, nos aseguramos que el candidato sea la persona adecuada para la tarea. Podemos lograr identificar candidadtos con alto potencial. Problemas frecuentes de entrevistas mal realizadas... Seleccionar personas que tengan potencial para realizar la tarea en el mediano plazo pero no puedan cumplimentarla en el corto plazo (salvo que el objetivo sea preparar gente para el futuro). Olvidarnos de las caractersticas personales del candidato por hacer demasiado hincapi en las competencias. Que el candidato tenga las competencias para el puesto pero olvidarnos de evaluar (o relegar en la entrevista de seleccin) sus posibilidades de insertarse en la cultura de la empresa.
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Otra forma de trabajar la seleccin basada en competencias es la realizacin de assessment centres (centros de evaluacin) donde, a travs de la forma en que el grupo de candidatos resuelve situaciones que se le presentan, se puede evaluar las competencias que stos tienen.
Si bien el sistema de seleccin basado en competencias es utilizado, algunas empresas que relevamos lo encuentran engorroso o prefieren focalizarse en otros aspectos que consideran ms vitales para sus organizaciones. As es como algunas empresas que hemos relevado basan su proceso de seleccin en intentar captar la actitud de las personas. Este tema es el foco del anlsis que sigue:
Al selec cio na r teniendo en c uen ta las com pet encias: Defina clarame nt e las com pet encias a eva luar. Realice preguntas qu e ap un ten a las com petencias qu e quiere obs erva r. Exija pro fu ndizar l as resp uesta s pa ra poder evalua r las compete ncias .
3.4 Seleccin que tiene en cuenta las actitudes de las personas
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Las competencias y la capacidad para desempearse en un trabajo han sido aspectos clave en ciertas empresas pymes que tienen en la seleccin una de las principales herramientas de apoyo para lograr construir los pilares de la organizacin. La actitud, por otra parte, aparece como otra dimensin dentro del proceso de seleccin que algunas compaas tienen en consideracin. Dentro de los modelos organizacionales que hemos analizado, el que hemos llamado de compromiso o familiar se destaca por tener en cuenta la actitud por sobre otros aspectos a la hora de seleccionar gente. Las empresas que se suscriben a este modelo tienen en cuenta, durante el proceso de seleccin, los siguientes aspectos: La medida en la que el candidato se indentificar con los valores y cultura de la empresa (en el 92% de las empresas relevadas dentro de este modelo). La habilidad del candidato para llevarse bien con quien vaya a trabajar (82% de los casos dentro del modelo). La probabilidad de que la persona permanezca en la compaa (94% de los casos dentro del modelo). Como consecuencia de tener en cuenta la actitud de las personas seleccionadas, el 77% de la muestra de empresas con modelos organizacionales del tipo de compromiso o familiar considera que las prcticas de seleccin que se aplican habitualmente permiten incorporar empleados con la actitud que la organizacin requiere. Pero qu significa seleccionar por actitud? La actitud de la persona es una forma de respuesta, a alguien o a algo, aprendida y relativamente permanente. Las actitudes tienden a per-
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manecer bastante estables con el tiempo. Son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que la persona piensa (componente cognitivo), lo que la persona siente (componente emocional) y la tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual). Dado que las actitudes son ms difciles de cambiar (lo que no significa que no se cambien), las empresas que tienen procesos de seleccin que se centran en las actitudes lo hacen pensando en que estn mirando una caracterstica permanente de la persona y, por lo tanto, es difcil equivocarse, si el candidato demuestra una actitud negativa hacia un hecho, persona o cuestionamiento. En alguna de las empresas que aplican este sistema, nos han comentado: Observar la actitud nos garantiza que podamos procurar mantener una homogeneidad en las mismas en nuestra organizacin y las actitudes resultan clave a la hora de lograr objetivos, de lograr vender y de intentar crear un buen clima interno, por eso nos focalizamos en stas. Sin embargo, la seleccin por actitud presenta ciertos escollos, bsicamente referidos a cmo realizar dicha evaluacin. Una entrevista no siempre es suficiente para lograr observar en accin las actitudes que puedan tener las personas ante una situacin u otra. Es por ello que algunas empresas que hemos analizado no aplican la entrevista solamente cuando la actitud prima en el proceso de seleccin. Un ejemplo claro de una seleccin actitudinal lo realiza el Faena Hotel + Universe12 un hotel donde la actitud de su personal es fundamental para lograr el objetivo que tiene como hotel: que
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las personas vivan una experiencia nica en servicio y lujo. Una vez que la persona ha realizado la reserva en el hotel, un valet personal (experience manager) es asignado a esa persona. El objetivo es lograr que cada necesidad del husped est satisfecha. El valet personal es el encargado de lograr que la experiencia de ese husped sea la mejor posible. Para lograr este perfil de personas, el hotel requiri generar un modelo distinto de bsqueda y de seleccin. La bsqueda, adems de publicitarla en la web del hotel, la realizan por medio de tarjetas personales con el ttulo me gusts. stas son entregadas por el personal del Faena a aquellas personas que por alguna razn demostrasen una actitud positiva de servicio. Estas personas son invitadas a un proceso de seleccin donde la parte principal del proceso son las simulaciones de situaciones. En base a las actitudes que los candidatos tengan durante esas simulaciones, se las evala para ver si su comportamiento es acorde con la actitud que el hotel quiere para su organizacin: el servicio al cliente por sobre todas las cosas. La actitud para el Faena Hotel es ms que una palabra: La actitud es todo, sin una buena actitud, dificilmente nos diferenciemos de otros hoteles. La actitud, no cualquier actitud, una actitud diferencial, es nuestra clave para ser exitosos.13 La importancia de este proceso se vislumbra en el hotel ya que se invierten muchos recursos para lograr que el proceso sea existoso. Existen un gerente de Casting, que es una actriz que se ha especializado en estos procesos de seleccin. El gerente de Casting es el encargado de armar todo el proceso donde los candidatos se prestan a simulaciones muy variadas (ejemplos de estas simulaciones incluyen diversas situaciones que les presentan a los candidatos de cmo satisfaran necesidades de clientes, o cmo reaccionaran ante algn accidente que hubiera tenido un husped, u otras
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Entrevista con el CEO de Faena Hotel + Universe
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vivencias que no necesariamente estn relacionadas con la actividad hotelera, pero que s impactan sobre la misma (ejemplos: role playings, poner a la persona en situaciones fuera de lo comn, entre otros). El resultado de esta forma de seleccionar ha sido muy alentador para los directivos del hotel: No nos equivocamos. Seleccionar por actitud fue un acierto.14 Por medio de la actitud podremos observar distintas conductas de las personas y su accionar ante distintos eventos. La experiencia del Faena Hotel es interesante y exitosa ya que tienen bien en claro qu es lo que quieren observar y, una vez definido este tema, han armado las tcnicas para lograr analizar esa actitud en la persona. Uno de los mayores riesgos de esta forma de seleccionar es olvidarse del objetivo o de clarificar exactamente qu se est buscando en la persona y quedarse con aspectos superficiales (ver tabla 3.4). As, si la idea es utilizar, como en el caso del Faena Hotel, las simulaciones y role playings, primero se necesita clarificar cul son la o las actitudes que se estarn evaluando (ejemplo del hotel: la actitud de servicio al cliente) y luego es necesario generar las actividades que permitan observar dicha actitud. As es como en el Faena Hotel la actitud de servicio al cliente se puede observar a partir de situaciones que se plantean a los candidatos tales como: presentando un cliente con un problema difcil de resolver, un cliente con un problema grave (ejemplo: de salud), un cliente difcil (sea por su personalidad o por su trato).
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Entrevista con gerente de Casting Faena Hotel + Universe
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Tabla 3.4: La seleccin de colaboradores focalizada en la actitud de las personas: aspectos positivos y temas a tener en cuenta
Aspectos positivos del proceso de seleccin focalizado en la actitud de la gente Incorporar a la organizacin personas con conductas deseables que tanto la emprea como el negocio requieren sin necesidad de mucha capacitacin al respecto. La seleccin por actitud facilita la incorporacin de personal con mayor adecuacin cultural y/o compromiso con los valores organizacionales. Problemas frecuentes para tener en cuenta Prdida de foco. No definir claramente la actitud a observar. No organizar adecuadamente las actividades (o entrevistas) para observar las actitudes que se quieren evaluar. Incorporar paladines de los valores de la organizacin pero con problemas de desempeo.
El proceso de seleccin que tiene en cuenta la actitud de las personas ha sido utilizado en nuestro estudio mayormente por organizaciones que pretenden diferenciarse o destacarse por alguna particularidad (ejemplo, por actitud de servicio) o, como hemos comentado oportunamente, por aquellas organizaciones que se acercan al modelo que se basa en el compromiso de las personas. En este ltimo caso, cuando se utilizan simulaciones o entrevistas durante el proceso de seleccin, recomendamos tener en cuenta los siguientes aspectos para organizar las actividades o entrevistas: Analizar fundamentalmente la adecuacin cultural de la persona entrevistada al trabajo. Tener en cuenta la posibilidad del candidato de integrar o sociabilizar con los grupos preexistentes. Considerar y analizar el compromiso que la persona pueda adquirir con el trabajo a realizar.
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La posibilidad del candidato de manejarse en un ambiente de mayor informalidad (como sucede en muchas empresas familiares que estn cercanas al modelo basado en el compromiso).
3.5 Seleccionando las personas adecuadas para el xito de la organizacin

Hemos descripto, analizado y provisto ciertas herramientas para encarar distintos tipos de entrevistas o procesos de seleccin que hemos observado en algunas pymes. Cada proceso tiene sus ventajas y tambin reparos, si no se realiza correctamente. Ms all del proceso que la organizacin realice, lo importante es que este sea el adecuado para la empresa, para lograr incorporar uno de los recursos ms valiosos para sta: su gente. Pero no cualquier tipo de persona, sino aquellas que podrn llevar a la empresa a los resultados que le otorguen logro y sustentabilidad en el tiempo. En este sentido, el proceso de seleccin se convierte en el ms crtico de todos: una persona mal seleccionada puede convertirse en un problema para la empresa, esa persona no satisfacer sus expectativas ni sus necesidades y la empresa no obtendr de esa persona las habilidades que requiere para lograr la eficacia necesaria. La relacin contractual, si va a ser duradera, ser simplemente por una motivacin extrnseca de la persona que ve en ese trabajo la posibilidad de una manutencin econmica, pero no logra satisfacer sus otras aspiraciones ms relacionadas con sus motivos intrnsecos y trascendentes. Por el contrario, una persona bien seleccionada, proporcionar a la empresa toda su energa en el logro de objetivos que
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estn relacionados con la eficacia de la organizacin (resultados, rentabilidad) creando vnculos de identificacin con la empresa. Sin embargo, una vez que hemos seleccionado adecuadamente a las personas que sern parte de nuestra empresa, qu es lo que debemos hacer con ellas? Es suficiente con realizar una buena seleccin? O requerimos desarrollar nuevas herramientas que apoyen el desarrollo, motivacin y retencin de nuestra gente? Existen pymes que hoy trabajan en otros mbitos tales como la evaluacin, la formacin y desarrollo y el sistema de compensaciones para permitir una organizacin exitosa y alineada con la estrategia de la empresa. En los prximos captulos desarrollaremos, entonces, estas prcticas de recursos humanos.
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Captulo 4 La evaluacin de desempeo
En mi empresa no hacemos evaluacin de desempeo, afirmaba uno de los empresarios pymes que fueron parte de una ronda de entrevistas que organizamos. Sin embargo, al consultar
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con el personal, las respuestas eran bastante diferentes: Mi evaluacin no debe ser muy buena ya que a m no se me ha aumentado el sueldo de la misma forma que a otras personas en esta empresa. Evidentemente, no tiene que existir una evaluacin formal para que la gente perciba que la evaluacin existe, aunque sea informalmente. La evolucin de la evaluacin de desempeo en la empresa depender del ciclo de vida y de su tamao, adems de la necesidad especfica que exista. Es importante tener en cuenta que la afirmacin del empresario de que en su organizacin no existe la evaluacin de desempeo no es real. Siempre hay evaluacin aunque no utilicemos ninguna herramienta formal para realizarla. Adems, la gente percibe que la evaluacin existe, que estamos evalundola y que existe un impacto de dicha evaluacin en la remuneracin. Cmo es que siempre evaluamos? El dueo de la empresa, que al comienzo est al lado de sus empleados definiendo todos los temas, que mira cmo se realizan las tareas, que da feedback permanente sobre las cosas que se realizan bien y mal, est evaluando. Evala tambin el que lo hace ms formalmente con algn tipo de herramienta. Hace falta formalizar la evaluacin? Y de hacerlo, qu tipo de herramienta es la ms adecuada? Primeramente, definamos para qu sirve la evaluacin. Bsicamente la evaluacin puede querer obtener informacin sobre la gestin de las personas y tambin, por medio de la evaluacin, podemos querer mejorar la gestin de las personas a cargo. La evaluacin es un proceso crtico que debe ser bien conducido porque es mucho ms que una simple herramienta, es un proceso de conduccin y genera ansiedad y nerviosismo en la gente.
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Figura 4.1 La valoracin del desempeo: objetivos

La valoraci n de des em pe o es un proceso de con ducc in con im pact o en los distint os siste mas o prcticas de rec ursos hum an os que t iene dos obje tivo s: Mejorar la ge stin de las persona s a cargo. Obte ner inf orm ac in .
As, a travs de la evaluacin de desempeo bien realizada, se puede, primeramente, obtener informacin relevante para la empresa respecto a las capacidades del personal en un momento dado. Por otra parte, la evaluacin se convierte tambin en una herramienta de conduccin necesaria para mejorar la gestin de las personas a cargo (ejemplo: revisando la performance pasada y facilitando la capacitacin necesaria para adquirir o pulir habilidades) o para mejorar o aceitar la interrelacin y comunicacin con los colaboradores (a travs de feedback adecaudos, reconocimientos y apoyo, entre otros).
Figura 4.2 La valoracin de desempeo
Mejora de la gestin de las personas a cargo:
Mejorar los resultados Implementar Planes de Capacitacin y Desarrollo as como convalidar que la persona est utilizando sus habilidades adecuadamente Facilitar la comunicacin y reforzar las relaciones jefe colaborador Ofrecer realimentacin, aconsejar e instruir al colaborador Motivar a travs del reconocimiento y el apoyo Comunicacin de la organizacin de valores y objetivos
DE INFORMACIN:
Determinar las capacidades disponible en la organizacin Registrar / formalizar la trayectoria de las personas
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No todas las pymes que hemos escrutado tienen un proceso formalizado de evaluacin. Sin embargo, alguna de ellas, s utilizan la prctica ms formalizada de evaluacin de desempeo porque han considerado que las circunstancias y el contexto interno lo requeran. La incorporacin de la prctica de recursos humanos, en este caso la evaluacin ms formal, se relaciona con lo que hemos descripto en la primera parte de este libro sobre las etapas de la vida del negocio y el rol del fundador. En general, la complejidad operativa del negocio impone el uso de ciertas prcticas ms que de otras. As, una empresa que tiene diferentes localizaciones, diferentes lneas de productos o negocios diversos, puede necesitar una prctica ms formalizada de evaluacin de desempeo para poder saber si la persona evaluada cumplimenta los requisitos para el puesto, si tiene un buen desempeo y si tiene las competencias que la empresa pide de esa persona. Hay varias formas de realizar una evaluacin de desempeo. Hemos observado que, entre las pymes consultadas, la evaluacin descendente (tambin llamada vertical o jerrquica) es la ms popular. Algunas empresas han comenzado a incorporar la idea de competencias en sus evaluaciones, por lo que tambin intentaremos explicar qu significa y cmo se hace para lograr una evaluacin efectiva. A diferencia de los procesos de seleccin analizados, no queda tan claro que exista una forma de evaluar al personal segn el modelo organizacional al cual la empresa se adscriba. Para facilitar nuestra descripcin y anlisis, utilizaremos los nombres de evaluacin descendente y por competencias. Analicemos las caractersticas de dichas evaluaciones de desempeo.
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4.1 La evaluacin descendente
La principal caracterstica de esta evaluacin es que el jefe directo evala a sus subordinados. La idea central detrs de esta evaluacin es si el jefe es el que est en contacto directo con la persona, por lo tanto es el que puede saber qu es lo que sucede con ella y evaluarla ms objetivamente. Las evaluaciones suelen realizarse anualmente y, en algunas empresas, hay seguimiento semestral de los objetivos a cumplimentar. Estas evaluaciones orientan el trabajo hacia el logro de resultados. Tratan de focalizar el trabajo del individuo desde la perspectiva de los resultados que aporta a su gerencia o unidad. En general, poseen indicadores que facilitan al evaluador obtener informacin homognea en distintas personas. As, a modo de ejemplo, una planta de una empresa aceitera posee indicadores claros para evaluar los resultados de las personas entrevistadas. Entre stos se encuentran el cumplimiento de plazos, productividad, calidad, orden y limpieza, seguridad y asistencia, y puntualidad. Todos ellos son indicadores claros y cuantificables.
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Los indicadores cuantitativos deben tener ciertas caractersticas: Deben referirse a una accin a lograr (crecer, aumentar, disminuir, implantar, etctera). Deben poseer un indicador del cumplimiento de la accin (productividad y niveles de calidad, entre otros). Deben tener una meta o nivel deseado de consecucin del objetivo. Deben tener un plazo determinado (un ao, seis meses, etctera). Los objetivos de la evaluacin de desempeo pueden ser cualitativos tambin. Sin embargo, dado que stos son ms subjetivos, deben poder ser relevantes y mensurables como los cuantitativos (ver figura 4.3). As, en el caso de la planta de aceite que comentbamos anteriormente, tambin incluyen objetivos cualitativos como ser la autonoma, la iniciativa y el trabajo en equipo. El problema ms grande con los objetivos cualitativos es su medicin, por lo que es recomendable tener una apertura para objetivizar dicha medicin y que el evaluado pueda observar claramente qu aspecto debe mejorar dentro de ese objetivo y qu acciones de mejora se pueden implementar para lograr avanzar. En el caso de la planta aceitera, los objetivos cualitativos como la autonoma tienen cuatro posibles mediciones: pobre, si la persona requiere supervisin/control muy cercanos de parte del jefe para poder lograr los trabajos/resultados asignados; mejorable, si la persona requiere supervisin y control ms estrictos que el promedio del sector para la realizacin de sus tareas habituales; correcto, si esa persona slo requiere supervisin cercana de parte de su jefe en
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caso de imprevistos o situaciones especiales; o muy bueno, si esa persona tiene capacidad y criterio para la realizacin de sus tareas habituales y para solucionar la mayora de los imprevistos o situaciones que se presentan. Aunque no deja de ser subjetiva, la medicin del indicador permite ser ms especfico que slo decir no eres muy autnomo para trabajar, otorgando una responsabilidad al evaluador de jugarse por una alternativa y tambin resposabilizando al evaluador y al evaluado en un plan de mejora.
Figura 4.3: Valoracin del desempeo: fijacin de objetivos
En definitiva, cuando intentamos evaluar el desempeo de la gente, debemos poder responder las siguientes preguntas que permitirn que la evaluacin tenga probabilidades de xito en el desarrollo de la gente y en la consecusin de resultados:
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Fija claramente cul es el resultado esperado? Define qu se necesita lograr? Contribuye al logro del objetivo general / estrategia del negocio / resultados del rea? Guarda coherencia con los objetivos ms amplios del rea a la que pertenece? Puede ser cuantificado o medido? En su defecto, cul es la pauta de desempeo acordada o el criterio a tomar? Resulta desafiante sin dejar de ser realista? Hubo acuerdo entre jefe y colaborador en las metas y los recursos necesarios?
Recuerde para la evaluacin descendente: Establecer indicadores claros y mensurables as como relevantes y acordados. Si se incorporan indicadores cualitativos, intentar lograr una medicin o un acercamiento a la medicin.
Existe, por otra parte, la evaluacin por competencias, que requiere tener en cuenta algunos aspectos para poder realizarla con efectividad en aquellas compaas donde esta herramienta se aplique.
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4.2 La evaluacin por competencias
Hemos definido y analizado el tema de las competencias cuando nos referimos al proceso de seleccin que las tiene en cuenta a la hora de incorporar personal. Hay algunas empresas pymes de las analizadas que incipientemente tienen en consideracin la evaluacin por competencias por el impacto que stas tienen en el negocio. No vamos a hablar nuevamente de las competencias, sino de cmo se llega al proceso de evaluacin por competencias. Antes que nada, si no estamos seguros de que la evaluacin por competencias nos va a servir, mejor no tener dicha evaluacin. Llegar a identificar estas competencias requiere de una concientizacin de su necesidad primero, ya que no es tan fcil como muchos creen llegar a tener un conjunto de competencias para evaluar.
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Cundo es necesaria esta evaluacin en una pyme? Aquellas que han incorporado esta evaluacin han tenido, por ejemplo, un crecimiento exponencial en los ltimos aos, o han incorporado mucha gente en poco tiempo, o se han fusionado o adquirido otras. En todos estos casos, se necesita lograr un conjunto de competencias que permita a la organizacin buscar su propia identidad o afirmarla. Cuando es as, esta evaluacin en las pymes es posible y tambin beneficiosa. Una empresa que ha comenzado a aplicar esta evaluacin es Molino Harinero S.A.15, que tiene una cultura incipiente de gestin del desempeo de las personas. La empresa opt por definir competencias compartidas, es decir los comportamientos y capacidades que sostienen la gestin de la empresa y que son considerados crticos para su futuro.16 La idea de fondo de la creacin de este sistema de evaluacin por competencias es comunicar a las personas qu es lo que se espera de ellas y cules son las conductas y capacidades que se valoran en la empresa.17 As es como la empresa llega a un listado de siete competencias a evaluar, a saber: compromiso con la empresa, enfoque en el mercado, iniciativa, integracin organizacional, optimizacin de recursos, orientacin a la calidad y logro de resultados. Esas competencias representan comportamientos, capacidades o conductas que se esperan de todos los integrantes de la organizacin, cada uno en el mbito de influencia de su puesto. Esas competencias
Seudnimo del nombre real de la empresa. La informacin de Molino Harinero S.A. as como el sistema de competencias compartidas utilizado por la empresa fueron provistos por Michel Hermans, profesor IAE en comportamiento Humano en la Organizacin. El profesor Hermans es quien desarroll dicho sistema de competencias para la empresa. 17 Michel Hermans, documento de trabajo, Molino Harinero S.A.
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deben ser explicitadas mediante una definicin y operacionalizadas sobre la base de indicadores o conductas observables. Salgamos momentneamente del ejemplo de la empresa que hemos expuesto anteriormente y pensemos en otra competencia como la planificacin. Si la utilizamos como competencia, deberamos poder definirla para que todos hablemos el mismo lenguaje respecto a dicha competencia. As podramos definir la planificacin como la capacidad de organizar las tareas en funcin de la importancia y la urgencia. Requiere, fundamentalmente, capacidad de anlisis. Cmo operacionalizamos esta competencia, para poder evaluarla? Una forma es creando cinco niveles de evaluacin para dicha competencia donde, por ejemplo, el primer nivel se refiera a la persona que cumple plenamente con dicha competencia. As, podramos decir que una persona en el primer nivel de la competencia de planificacin es capaz de proyectar actividades complejas. Esa persona descompone actividades en las que intervienen varios interlocutores o equipos en subproyectos, fases, tareas y pasos para que sea posible ejecutarlas en el plazo establecido. Optimiza y rentabiliza totalmente el tiempo disponible. Mientras que el nivel cinco de planificacin podra ser el peor, donde la persona realiza sus tareas sin una planificacin previa. En Molinos Harinero S.A., las competencias tambin fueron desagregadas en indicadores claros y precisos para entender en qu nivel la persona llegaba a satisfacerlas. La evaluacin por competencias en Molinos Harinero S.A. tiene objetivos claros de poder alinear la organizacin hacia ciertas competencias compartidas. As, por ejemplo, la competencia enfoque en el mercado posee cuatro indicadores que permiten al evaluador una mayor aproximacin a esa competencia y al evaluado su mejora para
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Definicin: Nivel 1 Muestra un bajo grado de inters por entender las necesidades reales de los clientes de la empresa Nivel 4 Entiende las necesidades reales del cliente y ofrece o genera productos y modalidades de operacin para lograr su satisfaccin total
Capacidad de vincular las necesidades reales de los clientes, la competencia y la evolucin del mercado en general con el propio trabajo, buscando contribuir con el xito comercial de Molino Harinero S. A.
Indicadores: Conocer las necesidades del cliente
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Conocimiento del mercado
Competencia: enfoque en el mercado
Nivel 2 Interpreta las necesidades de los clientes y las vincula con productos y modalidades de operacin ya existentes. No se preocupa por satisfacer las necesidades manifestadas Reconocer las principales Muestra poco inters pautas y tendencias de ante las caractersticas del mercado o iniciativas mercado e identifica los principales competidores de la competencia de Molino Harinero S. A. Nivel 3 Acta a partir de los requerimientos explcitos de los clientes. Entiende las necesidades y busca ofrecer o generar productos y modalidades de operacin correspondientes Entiende las caractersticas de los distintos mercados en que participa Molino Harinero S. A. y conoce los principales competidores por producto Se ocupa de informarse sobre la evolucin del mercado e iniciativas de la competencia. Vincula la informacin con el posicionamiento de Molino Harinero S. A. Vincula las caractersticas del mercado con las fortalezas y debilidades de la empresa a fin de proyectar nuevas iniciativas y proponer acciones de mejora A partir de las caractersticas y la evolucin del mercado, adecua su propio trabajo y hace sugerencias a otros a fin de lograr la alineacin entre la operacin y el accionar de la empresa en el mercado. Ve cmo las caractetsticas del mercado y el accionar de la empresa como conjunto inpactan en su propia actividad laboral. Busca alinear sus esfuerzos con las estrategias comerciales
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Identificar Oportunidades
No busca ni reconoce las oportunidades en los mercados en que opina Molino Harinero S. A.
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Reconoce las principales fortalezas y debilidades de la empresa, as como las caractersticas del mercado pero no las relaciona con el posicionamiento de la empresa Entiende que existe una relacin entre el accionar de Molino Harinero S. A. en el mercado y su propia actividad laboral, pero no percibe el impacto directo
Vincula las caractersticas del mercado con las fortalezas y debilidades de la empresa a fin de idear nuevas iniciativas y monitorear acciones en curso
acercarse al ideal. Veamos el ejemplo de esta competencia en Molino Harinero S.A.:
Vinculacin con el trabajo
No percibe la relacin entre su propia actividad de trabajo y las caractersticas del mercado, las necesidades de clientes y el posicionamiento de Molino Harinero S. A.
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Al realizar una evaluacin por competencias: Aclare qu competencias son crticas. Defina y describa las conductas esperadas para cada competencia.
Existe una gran variedad de competencias. Algunas ms tangibles, como la planificacin; otras ms subjetivas, como ser la competencia de liderazgo o adaptacin personal. En estos casos, tendremos que definir ms concretamente qu observamos en dicha competencia para facilitar la tarea del evaluado y del evaluador. Tomemos el ejemplo de la competencia que llamamos liderazgo. Dado que esta competencia es muy subjetiva para valorar, se podran buscar conductas que nos aseguren que hay una definicin clara y adecuada. As, podramos decir que una persona que demuestra esta competencia es aquella que:18 1. Genera respeto entre sus pares, superiores y colaboradores as como subordinados. 2. Tiene firmeza y claridad en la transmisin de sus objetivos: a. Al comunicar, genera confianza en quienes lo/la escuchan. 3. Influencia positivamente en las acciones y las relaciones: b. Ayuda a que otros se enfoquen en procesos productivos.
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Mac Grath, Hatum y Rivarola (2004)
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4. Crea las condiciones para un alto compromiso de equipo, con confianza, respeto, creatividad y respeto por el trabajo propio y ajeno. 5. Hace prevalecer su punto de vista en situaciones crticas: a. Dice lo que piensa an en situaciones difciles. b. Posee la firmeza para decir no cuando lo considera apropiado. c. Defiende aquello en lo que cree. Intentar abrir las competencias ms subjetivas en conductas observables otorga ms claridad al sistema de evaluacin por competencias, facilita (y desafa) el trabajo del evaluador al permitir y dar ejemplos concretos sobre comportamientos referidos a las competencias y permite al evaluado mayor claridad sobre sus reas de mejora. Las competencias pueden ayudar a que las personas no solamente velen por conseguir resultados sino que tambin se focalicen en cmo consiguen dichos resultados. En una empresa pyme que utilice la herramienta de evaluacin de desempeo, el momento de evaluacin servir para lograr muchos objetivos. Primero, lograr que la persona se oriente hacia objetivos deseados. Esto implica que consiga los resultados. Tambin que las personas desarrollen competencias y capacidades que son importantes para la empresa. Adems, aprovechar la ocasin para atender necesidades, escuchar, generar confianza y comunicar valores. Es decir, no slo es importante la consecusin de resultados, sino tambin que en el camino no destrocemos la organizacin o a las mismas personas con quienes trabajamos. Aqu es donde las competencias pueden marcar cierta diferencia con aquellas evalua118 / Organizaciones que crecen
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ciones donde solamente existen parmetros cuantitativos para evaluar. El resultado es importante, pero el proceso para la obtencin tambin cuenta (ver figura 4.4).
Figura 4.4 Matriz de determinacin del desempeo19
CMO LO HACE? Competencias Alto 2da. oportunidad Medio Desempeo aceptable Gran Contribuidor
Bajo
Zona de revisin
ZONA DE DESVINCULACIN
Bajo
Medio QU LOGRA? Cumplimiento de Objetivos
Alto
La matriz nos muestra que cuando combinamos el qu hace y el cmo lo hace, podemos observar mejor el tipo de desempeo que la persona tiene. Tiene un desempeo aceptable? O es una persona de las que ms contribuyen a la organizacin desde el punto de vista de lo que logra y cmo lo logra? Tal vez tengamos una persona que cumple con los objetivos que tiene en su funcin o rea; sin embargo, no logra las competencias. Esto es comn en aquellas personas que logran los objetivos cuantitativos (como objetivos de ventas) pero que no son buenas liderando o trabajando en equipo o delegando. Tambin estn las personas que pueden tener muy en cuenta las
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Basada en Figueiredo y Hatum (2004)
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competencias pero no logran los objetivos del negocio, por lo que all estamos en el problema de entender por qu est sucediendo esto. Est la persona en el rea correcta? Tiene las capacidades para cumplimentar su encargo? Tiene problemas en el rea? En definitiva, esta matriz nos ayuda a obtener una visin ms integral del desempeo de la persona que si nos concentrramos solamente en lo que logra. Hemos intentado explicar las distintas formas de evaluacin teniendo en cuenta lo que estn realizando o intentando realizar las pymes en el mercado. Tambin es cierto que existen otras formas de evaluar al personal. Sin embargo, dada la dimensin de las empresas en las que hace foco este libro, no tendra sentido presentar otras herramientas, que son ms costosas y probablemente no tan tiles para realizar una buena evaluacin en una pyme. S, sin embargo, es fundamental el proceso de la evaluacin de desempeo. Todo lo que se refiere a la preparacin del proceso y de la entrevista de evaluacin merecen una especial consideracin. Este tema es el que abordaremos a continuacin.
4.3 La entrevista de evaluacin de desempeo
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Probablemente una de las claves para lograr una evaluacin fructfera para el evaluado y la organizacin es preparar la entrevista de evaluacin, as como tener en cuenta algunos puntos crticos para generar resultados concretos de la evaluacin. El siguiente esquema nos presenta el proceso que debemos tener en cuenta para realizar una entrevista de evaluacin.
Figura 4.5 : Puntos a tener en cuenta a la hora de realizar la evaluacin de desempeo
y Mejora del Desempeo y Competencias Logro de Objetivos
FOCO:
Analicemos estas ideas presentadas en la figura 4.5. Decimos que antes de la evaluacin requerimos una buena preparacin. Esto implica que tenemos que focalizarnos en el proceso de entrevista y que los evaluadores se preparen
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correctamente. Si nunca hemos entrevistado para una evaluacin de desempeo, no deberemos probar nuestra suerte con el personal, sin haber meditado cmo realizarla. Cuando hablamos de entrenamiento de evaluadores, pensamos que reflexionen en la forma de preguntar, de abrir el dilogo para descomprimir la presin, en que exista una escucha activa por parte del evaluador y que pueda otorgar un feedback adecuado para la mejora. Es importante tambin que en el momento describamos el propsito de la evaluacin al evaluado. Qu estamos queriendo hacer con sta? Va a impactar la evaluacin en la remuneracin de corto plazo? En el bonus? O acaso vamos a realizar una evaluacin que tendr impacto en el desarrollo de las personas en la organizacin? Clarificar es delimitar la discusin para que no existan malos entendidos. Una forma de lograr facilitar la entrevista de evaluacin al evaluador no experimentado es pedirle a la persona evaluada que realice, previamente, una autoevaluacin de s misma. Dicha evaluacin puede ser realizada teniendo en cuenta los indicadores cuantitativos, cualitativos y las competencias, de existir en la empresa, que se consideran en la evaluacin. La gente suele ser autocrtica cuando se le da la posibilidad, y al involucrarla en la evaluacin por medio de la autoevaluacin, es ms factible encontrar problemas y tambin procesos de mejora que surjan de manera compartida. Si bien las ventajas de la autoevaluacin, como hemos mencionado, son el mayor compromiso de la persona con su desarrollo, el hecho de que la autoevaluacin baja las barreras defensivas y coloca al jefe en un rol ms amplio puede tener ciertos inconvenientes a los que hay que estar atentos. El ries122 / Organizaciones que crecen
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go ms importante es el de sobrevaloracin en algunas personas, que nos dificultara el proceso de evaluacin. Focalizar la discusin en conductas ms que en la persona tambin permite lograr bajar la resistencia de la gente hacia estos procesos. Evitemos criticar a la gente, no lograremos nada. Intentemos hacerle ver qu comportamiento o actitud eran los esperados ante una situacin dada. Para ello, demos hechos concretos sobre dnde consideramos que la conducta ha sido adecuada o inadecuada. En este sentido, tenemos que ir registrando estas cosas a lo largo del tiempo para que nuestros comentarios no estn vacos de contenido. En este proceso de entrevista, demos feedback positivo tanto como negativo. No nos quedemos con uno u otro, ambos permiten el desarrollo. Si nos quedamos con una de las puntas, el proceso de evaluacin es poco efectivo. Dar feedback es difcil y la tentacin de parte del evaluador es diluir los comentarios negativos y quedarse en los positivos nicamente para no herir susceptibilidades del colaborador, a quien veremos diariamente. Hay, por otro lado, estilos o personalidades que hacen que vayamos directamente a decir lo negativo o las reas de mejora, como algunas personas llaman, con mayor sutileza. Ese feedback es inocuo sin un plan de desarrollo acordado que permita a las personas evaluadas mejorar en aquellas competencias o capacidades que requieren progreso. De esta forma, evitamos que a los seis meses o al ao, cuando se repita la evaluacin de desempeo, volvamos sobre los mismos temas sin un parmetro para poder considerar si la persona evolucion o no en su desempeo general. La clave de una buena evaluacin es un buen seguimiento durante el ao. No esperemos a llegar a fin de ao para evaluar y decir
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todo lo bueno y malo que vamos viendo en los comportamientos de las personas. Hagmoslo durante el ao para asegurarnos de que en el momento de la evaluacin la persona evaluada no se sorprender con nuestros comentarios. Una buena evaluacin es cuando el gap, es decir la diferencia entre las opiniones del evaluado y el evaluador, es mnimo. Cuando el gap es grande, cuando la persona evaluada considera que la evaluacin es errnea o se lleva sorpresas, el problema es nuestro: no hemos realizado un seguimiento adecuado de la persona a lo largo del ao. El feedback que le demos a una persona es clave para su propio desarrollo y para que la evaluacin de desempeo tenga sentido tambin. Es por ello que dedicaremos una seccin a profundizar ms en este tema de cmo dar feedback a las personas.
4.4 Otorgando feedback
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El feedback, como hemos dicho, es importante para el desarrollo de la persona ya que aprendemos mejor sobre lo que hemos hecho bien y lo que podramos hacer mejor. Un buen feedback sirve de retroalimentacin para las personas que lo reciben. Ese feedback debera tener tres caractersticas: ser equilibrado, puntual y otorgado a tiempo. El equilibrio implica que debemos resaltar fortalezas de la persona as como ideas de mejora. Debe ser puntual, otorgando ejemplos para apoyar la retroalimentacin. Adems, debe ser a tiempo; es decir, debemos dar feedback sobre situaciones particulares lo ms cercanas posible al evento, no dejando pasar un ao para hacerlo. Es importante tambin darlo cuando la persona est ms receptiva para recibirlo. En este modelo de dar feedback, para que el mismo sea constructivo, la persona debera entenderlo, aceptarlo y hacer algo con l. Para que la persona lo entienda, debemos otorgar ejemplos especficos de su accionar y enfatizar comportamientos observados. Para que la persona lo acepte, deberamos ser descriptivos sobre las situaciones que hemos visto y realizar preguntas para sacar informacin sobre los comportamientos que hemos observado. Finalmente, para que la persona pueda hacer algo con dicho feedback, deberamos enfocarnos en lo que la persona pueda cambiar (no darle un desafo imposible) y, si es posible, sugerir soluciones y evaluar posibles planes de accin. En las sesiones de evaluacin, utilice preguntas abiertas para no condicionar la respuesta de las personas, respete las pausas y escuche atentamente para que la persona sienta que existe un espacio para intercambiar ideas, problemas y posibles soluciones. Hay obstculos que muchas veces impiden una buena evaluacin y un buen feedback hacia la persona evaluada. Los
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obstculos podramos dividirlos en tres, a saber: los provenientes del evaluador, los originados por la implementacin de la evaluacin y aquellos que emergen del evaluado (Figueiredo y Snchez Runde, 2001; Figueiredo y Hatum, 2004). Respecto a los obstculos que se originan en el evaluador, est lo que se suele llamar el error y sesgo del evaluador. El evaluador, por el efecto halo, puede llegar a calificar de la misma manera distintas dimensiones de la evaluacin. Puede que el evaluador tenga un sesgo respecto a esa persona, positivo o negativo, que empae el proceso de evaluacin. La influencia de los gustos es importante en este sentido. Una persona puede sentirse atrada o ms cercana a la personalidad de tal o cual persona, y eso hace que la evaluacin est sesgada. Los obstculos originados por la implementacin estn relacionados, por ejemplo, con el diseo de la misma evaluacin (si es accesible o entendible para evaluador y evaluado) y con el estilo del evaluador, que puede influir en el xito o no de la evaluacin. Personas ms autoritarias en su estilo de gestin probablemente se encuentren dictando sus opiniones a los evaluados y poco dispuestos a escuchar o reflexionar, o discutiendo acaloradamente con algn empleado que se ha animado a discutir o poner en duda la evaluacin. Personas ms participativas podrn enfocar el proceso de otra forma, seguramente con ms apertura y receptivos al evaluado y a su propio desarrollo. La formacin del evaluador y el evaluado tambin puede influir en el xito o fracaso del proceso. Finalmente, los obstculos que se refieren al evaluado se relacionan con dos aspectos: lo que llamamos piloto automtico y las rutinas defensivas. Las personas que van a la evaluacin pueden estar en piloto automtico ya que no son conscientes de
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su comportamiento y del impacto que ste genera. Hay personas que no se imaginan que puedan actuar de manera diferente. Evidentemente, esto dificulta el otorgamiento de cualquier tipo de feedback y, lo que es ms importante, la receptividad del mismo. Las rutinas defensivas, por otra parte, tambin son una valla para el cambio de comportamiento y la apertura para recibir cualquier tipo de retroalimentacin. Entre las rutinas defensivas ms comunes, encontramos a las personas que evitan ser expuestas ante ciertas situaciones, por lo que pueden reaccionar mal ante algunas sugerencias de cambio. Tambin estn aquellas personas que piensan que todo est bien y, por lo tanto, nada hay que cambiar. Otra rutina defensiva es negarse a pensar que las reacciones de los dems son consecuencia del comportamiento de la persona evaluada. Hay un obstculo ms que est relacionado con la implementacin, con el evaluado y el evaluador, y se refiere al hecho de que en las evaluaciones, generalmente, se discuten aspectos del desarrollo de la persona y tambin temas de compensacin o promociones. En las pymes analizadas que poseen sistemas de evaluacin de desempeo, no se separa la discusin de desarrollo y la de los objetivos y performance logrados que impacta directamente en el sueldo. Esto es lgico, dadas las dimensiones de las empresas observadas. El problema ms grande es que cuando en la misma evaluacin discutimos todo (ejemplo, desempeo y desarrollo), es que la gente puede tomar una actitud ms defensiva, ya que entiende que del xito de esa evaluacin depender su promocin, aumento de sueldo o, de existir, bonus. Es por ello que, aunque es difcil de lograr, en la misma charla debera poder diferenciarse la discusin de performance de la de desarrollo para lograr que el evaluado est ms permeable al feedback que hace a su desarrollo personal y profesional.
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Hemos descripto y analizado distintos temas que hacen a la complejidad de evaluar personas. No slo presentamos las distintas posibilidades de evaluacin, sino que hemos indagado en la dificultad que presenta el otorgamiento del feedback. Existen, sin embargo, ms prcticas de recursos humanos que son crticas para toda organizacin y no siempre estn bien implementadas. Una de ellas es la formacin de la gente a cargo, que es el objetivo de anlisis de nuestro prximo captulo.
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Captulo 5 La formacin de las personas en las pymes
Uno de los temas difciles de resolver en las pymes es qu hacer para formar personas. Dada, muchas veces, la carencia de recursos, qu es lo que una pyme puede hacer para lograr niveles de formacin adecuados? Cmo debemos colaborar con el desarrollo de nuestra gente? Qu formacin es la ms adecuada? Las pymes que analizamos en nuestro estudio pre-
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sentan un panorama muy dismil cuando se trata de entender si la formacin de las empresas colabora con crear una organizacin con mayores capacidades y empleados con mayor rendimiento. Los modelos que se apoyan en tener gente con alto potencial son aquellas organizaciones con niveles de mayor efectividad en su formacin (esto es en cuanto a que dicha formacin impacta positivamente en la empresa). En el resto de los modelos no ocurre lo mismo. Las mismas empresas consideran que con la formacin que tienen no logran obtener el ptimo en cuanto a las capacidades requeridas o empleados con un rendimiento superior. Los modelos que llamamos profesional y los basados en talentos son aquellos que consideran que la formacin existente en la empresa contribuye positivamente con los resultados generales de la misma (en el 81% de las empresas encuestadas). En el resto de las empresas que suscriben a otros modelos, los porcentajes de respuesta son bastante menores, afirmando que la formacin existente no siempre contribuye a mejorar los resultados de la compaa. En las prximas pginas, intentaremos desarrollar las cuestiones que hacen a la formacin en las pymes y cmo lograr mayor efectividad, as como tambin proveer distintas posibilidades de prcticas de formacin para las distintas empresas. La formacin de la gente se compone de dos elementos, a saber: la capacitacin y el desarrollo. Mientras que la primera se refiere a formar a los empleados en habilidades especficas que el trabajo requiere, el segundo se focaliza en ofrecer a los empleados las habilidades que la organizacin requerir en el futuro.
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Figura 5.1: Capacitacin frente al desarrollo
Capacitacin Presta atencin al Alcance Alcance temporal Objetivo Trabajo actual
Desarrollo Trabajo actual y futuro
Empleados individuales Grupos y organizacin Inmediato Resolver dficit de capacidades Largo plazo Preparar para las futuras demandas laborales
Uno de los problemas frecuentes en las pymes analizadas es la falta de foco en la formacin de su personal. Tanto la capacitacin como el desarrollo surgen muchas veces por pedidos de los colaboradores ms que por un anlisis elaborado de las necesidades de las personas y de la organizacin que permita acompaar la estrategia del negocio. Es por ello que es imprescindible para toda pyme armar su plan de formacin para eficientizar los recursos y mejorar las capacidades de la empresa. En todo plan de formacin exiten pasos que hay que dar para lograr establecer la mejor formacin para la gente, a saber: 1. Primero se deben diagnosticar las necesidades y/o competencias que la empresa requiere. Estamos en un mercado muy competitivo? Necesitamos mayor rapidez o agilidad para responder a las demandas del mercado? O requerimos ser ms innovadores? Qu capacidades, habilidades o competencias debemos desarrollar? Este diagnstico es crtico para poder entender cmo la formacin puede ayudarnos a cumplir con los objetivos estratgicos que la compaa tenga.
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2. Una vez que hayamos elaborado los objetivos del plan de formacin, tendremos que disear los programas y la capacitacin necesarios para satisfacer las necesidades o adquirir las habilidades que la empresa requiere. Como veremos ms adelante, no toda formacin implica enviar gente a cursos. Hay otras maneras de formar gente menos costosas e incluso ms efectivas, como ya explicaremos oportunamente. 3. Evaluacin de la formacin. Esto es clave para poder entender si la formacin que la gente recibi est surtiendo efecto en la organizacin. Han adquirido las personas las competencias necesarias y buscadas? Hay mayor eficacia o eficiencia en el rea o en la organizacin toda? Se est difundiendo el aprendizaje en el resto de la empresa? Estas son las preguntas que garantizan una evaluacin correcta del plan de formacin.
Recuerde al rea liza r un p lan de f orma ci n: An alice cmo con tribuye a la est rategia del neg ocio. Entienda cm o con tribu ye al desa rrollo profesiona l y de ca rrer a d e la ge nte. Se pa cmo m edir y eva luar ap ropiadam ente la efectividad de la form ac in recibida.
Nos concentraremos en analizar las distintas posibilidades que tienen las pymes para desarrollar gente. Dejamos de lado la capacitacin ya que sta es muy especfica de la empresa y del sector donde la empresa se desenvuelve. Sin embargo, cuando hablamos de desarrollo, podemos encontrar aspectos que pueden replicarse en distintas organzaciones, ms all de la industria donde stas se encuentran. Qu cosas puede hacer una pyme para desarrollar gente?
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Hay una visin errada de que el desarrollo cuesta caro. Hay muchas formas de desarrollar personas, hay muchas prcticas que pueden implementarse que no tienen mayor costo pero que s demandan una decisin directiva de que las prcticas se implementarn y que adems existir un serio seguimiento desde la direccin al respecto. Pensando que cuando hablamos de desarrollo nos referimos a las habilidades que las personas requerirn en el futuro, hay muchas prcticas que la empresa puede intentar aplicar para lograr este objetivo. De nuestro anlisis en las pymes hemos descubierto que hay cosas que hacen bien pero que no necesariamente es lo que ms necesitan o lo que ms impacta a la hora de desarrollar colaboradores. As, nos encontramos con el siguiente grfico:
Figura 5.2: Qu hacen y qu deberan hacer las pymes para desarrollar personas?
MUY BIEN REGULAR
Lo que las Pymes suelen proveer bien
POCO IMPORTANTE
Importancia para el desarrollo de las personas
MUY IMPORTANTE
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Hemos observado que lo que mejor hacen las pymes es asignar tareas, y lo que peor hacen es coaching y feedback. Esto ltimo es vital para el desarrollo, ms all de lo que hemos llamado asignacin de tareas. La asignacin de tareas se refiere a las posibilidades de la persona de experimentar el trabajo en la organizacin. As, para desarrollar personas, dar trabajos realistas al ingreso para no generar falsas expectativas, aprender todas las facetas del negocio, entrenar a la persona en su tarea y darle desafos y mayores responsabilidades se convierten en factores importantes a la hora de desarrollar personas para futuras posiciones. Sin embargo, esto no es suficiente. As es como, entonces, aparecen otros aspectos que no estn bien manejados en la mayora de las pymes analizadas, y se refiere a lo que llamamos coaching y feedback. Esta dimensin es ms intangible pero al mismo tiempo crtica para el desarrollo de la persona. Si el objetivo es desarrollar a esa persona, el jefe, responsable o quien tenga personas a cargo deber intentar otorgar feedback sobre el desempeo a la persona, as como un feedback que permita a la persona mayor grado de autoconocimiento para adquirir mayor capacidad de introspeccin y conocer sus fortalezas y debilidades. Las charlas informales del jefe con esa persona a desarrollar son vitales como gua y sustento del desarrollo. Las pymes fallan en estos aspectos ms intangibles debido a que la premura y la rapidez que demanda el negocio muchas veces no les permite a sus directivos el tiempo necesario que estas actividades implican. Si bien los aspectos referentes al desarrollo de la gente presentados en la figura 5.2 se aplican en general, hay casos en las organizaciones que son ms complicados y se refieren a los
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mandos medios, que muchas veces son personas que hace muchos aos que estn en las organizaciones y que no sabemos bien cmo motivar y desarrollar. Entre las actividades que recomendamos para estas personas, se encuentran las siguientes: Transferencias/rotaciones: esto permite que las personas puedan encontrar nuevos desafos en otras reas o simplemente que puedan realizar su potencial en reas donde encuentren mayor afinidad entre la tarea a realizar y sus querencias. Incrementar el mbito de responsabilidades del trabajo actual: mayores responsabilididades implican mayores desafos y permiten que personas que pueden llegar a tener un buen desempeo en una posicin pero que no tengan posibilidades de crecer dentro de la estructura sigan desarrollndose (adems de sentirse ms motivadas). Alentar la autonoma, feedback y delegacin: esto alienta especficamente a que las personas se sientan incluidas, tenidas en cuenta, y facilita el desarrollo al tener que tomar la responsabilidad de las tareas. Creacin de nuevas posiciones que requieran viejos y nuevos conocimientos: ideal para situaciones de reestructuracin o transiciones que suelen darse en las organizaciones. Estas personas se convierten en puente entre lo nuevo y lo viejo, entre el pasado y el futuro. Crear unidades/equipos temporarios para resolver problemas especficos o complejos: los mandos medios con bastante antigedad en la empresa ayudan a estos equipos a anclar las decisiones en la cultura de la organizacin. Actividades que son complementarias al trabajo de la perCaptulo 5 / 135
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sona: mentoras en general o a personas con alto potencial, actividades con responsabilidad social o con el gobierno. Usar algunos individuos como consultores internos en distintas partes de la organizacin: especialmente en pocas de cambio, cuando se necesitan personas que conozcan la cultura, valores e historia de la empresa. Ms all del modelo organizacional al que la empresa est cercana, las actividades de formacin son importantes para todas las compaas. As, aquellos modelos que enfatizan las habilidades de su personal trabajarn ms sobre capacitacin y asignacin de tareas; los que puntualicen el potencial de su personal tendrn que trabajar mucho en el frente de coaching y feedback para estar seguros de que las tareas que su personal va realizando le permita un desarrollo adecuado, tanto en el nivel personal, como tambin colaborar en el desarrollo de la identidad profesional de la persona. Finalmente, las empresas que valoren ms la adecuacin cultural que la persona tiene que tener para insertarse en la organizacin tendrn que trabajar ms en temas de coaching tambin para estar cercanas a la persona y orientar su accionar. Formar, y especficamente desarrollar personas no es una tarea fcil ni tampoco una prctica que permita observar el impacto de dicho desarrollo en el corto plazo. Formar es una inversin de largo plazo en cualquier organizacin, que requiere una apuesta consciente y firme de la direccin sobre la misma. Hay algunas prcticas, sin embargo, que impactan en el corto plazo, como ser el sistema de compensaciones que la empresa posea. Esta prctica es el foco del siguiente captulo.
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Captulo 6 Remunerando al personal
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Uno de los problemas que las pymes confrontan con mayor frecuencia es establecer el sistema de compensaciones ms adecuado. Hemos visto compaas que, luego de unos aos de existencia, se confrontan con el desafo de alinear el sistema de remuneracin entendiendo por remuneracin todos aquellos pagos fijos ms variables ms beneficios que reciban los integrantes de dicha empresa con la estrategia del negocio, tarea nada fcil teniendo en cuenta los desequilibrios que el sistema de remuneraciones contiene en dichas compaas. Es muy normal, y lgico, que las pymes comiencen pagando los sueldos segn negociaciones personales entre los dueos y las personas contratadas. Esto genera incorporaciones deseadas por los dueos pero tambin inequidades internas que luego son difciles de subsanar. Hemos encontrado tambin algunas variaciones en pymes segn el modelo organizacional al que suscriban. Las principales diferencias las hemos hallado entre los modelos que se basan en talentos y los basados en compromiso. Los primeros intentan con el paquete de remuneracin atraer y retener gente talentosa. El modelo basado en talentos es el que ms hace uso de los sistemas y prcticas de compensaciones. As, observamos que las empresas que suscriben este modelo, adems del sueldo base aplican sistema de incentivos individuales y sistemas de bonus. Estas empresas tambin alientan especficamente los incentivos de largo plazo, como seguros de retiro y, en algunos casos, plan de acciones. Asimismo, las empresas que de alguna forma requieren este modelo organizacional son las que ms alientan la participacin en los beneficios de la empresa (50% de los casos analizados) y las que ms otorgan beneficios no monetarios a sus empleados (el 66% de las empresas de nuestra muestra). Los bene-
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ficios en este sentido son crticos a la hora de retener talentos, y entre los que observamos como diferenciales se encuentran: seguros mdicos, de vida, auto de la empresa, reintegros de gastos y subsidios para la educacin. El modelo organizacional que llamamos de compromiso no hace un uso extenso, como en el caso del modelo que analizamos anteriormente. As, mientras casi la totalidad de las empresas que suscriben al modelo basado en talentos aplica bonus e incentivos individuales, esto ocurre slo en el 52% de las empresas basadas en el modelo de compromiso. De todos los modelos, el de compromiso o familiar es el que menos aplica la participacin en beneficios (6% de las empresas analizadas solamente) y nicamente el 29% de las empresas dentro de este modelo tiene algn tipo de beneficio no monetario. La base de su retencin est en la identificacin de las personas con el proyecto organizacional, por lo que estas empresas trabajan ms en la motivacin trascendente de las personas que en las extrnsecas. Los modelos basados en talento, por el contrario, requieren atraer y conservar a gente con ciertas capacidades que hacen diferencial su propio negocio y sin las cuales sera difcil lograr los objetivos que ste persigue. Cada empresa requerir un sistema de compensacin particular. Incluso, dentro de una misma organizacin, las prcticas de retribucin pueden variar. En este sentido, no queremos proponer sistemas de retribucin segn el modelo organizacional al que la empresa adhiera ya que tamaa tarea sera imposible teniendo en cuenta las distintas realidades de las organizaciones, incluso dentro de un mismo modelo organizacional.
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Este captulo tiene, entonces, como objetivo entender ciertos criterios para poder establecer sistemas de compensaciones ms claros y adecuados para las pymes. Antes de avanzar con las pautas para armar el sistema de compensacin, analizaremos algunas preguntas que nos clarificarn algunas ideas generales sobre las remuneraciones y nos facilitarn posicionarnos como empresa y profundizar en las posibilidades que tenemos de cambiar o de instaurar un sistema de compensacin y qu rumbo debera tomar ese cambio. Qu objetivos tienen las empresas al pagar sueldos? Pueden estar pagando para obtener distintos objetivos? Las empresas pueden estar pagando por distintos objetivos. Pueden estar pagando para motivar o reconocer y premiar empleados, como cuando utilizamos sistemas de incentivos. Pueden tener como objetivo retener a las personas, como cuando intentamos que las personas clave en la organizacin no se vayan y queremos retenerlas con sueldos ms altos que la media de la organizacin o el mercado. Las empresas pueden tambin estar pagando para atraer ciertas personas sin las cuales la empresa no podra competir o diferenciarse en el mercado. Esto sucede en industrias donde la expertise de ciertas personas es un valor crtico, como informtica, o aquellas donde el talento, la creatividad o la innovacin son clave. Sin embargo, todas las industrias tienen reas crticas que tambin pueden requerir y atraer a ciertas personas clave. Finalmente, se puede estar pagando para alinear la organizacin a la estrategia del negocio. As, por ejemplo, el trabajo en equipo fuera un valor importante en la empresa para poder conseguir ciertos resultados, la remuneracin total debera incluir alguna parte del pago variable que contenga un incentivo por trabajo grupal (ejemplo: por productividad por equipos).
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Figura 6.1: Buscando distintos objetivos con la remuneracin
El caso del sistema de remuneracin aplicado aos atrs por una empresa que fabrica caeras para agua muestra la inconsistencia del conjunto de compensaciones con respecto a la estrategia del negocio y, por ende, la desalineacin existente entre stos. La estrategia de la empresa era lograr competir por calidad y precio. Consideraba fundamental no bajar la calidad y tampoco el precio de los productos vendidos. La remuneracin de la empresa para los responsables comerciales de ventas domsticas y obras (as se dividan las responsabilidades) era un sueldo fijo ms uno variable en base a una estimacin de ingresos mensuales. La inconsistencia del sistema de remuneracin es evidente: estaban premiando la generacin de ingresos ms que la contribucin marginal, siendo que la estrategia de la empresa era tratar de vender la mayor cantidad de
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toneladas de productos al mejor precio. Al notar la falta de alineacin, la empresa cambi el sistema variable de uno que se focalizaba slo en el ingreso a otro que tambin inclua la importancia de la contribucin marginal. En vez de tener objetivos slo de ingresos, las reas comerciales afectadas por el nuevo sistema de retribucin tuvieron un indicador de precio por tonelada. El objetivo de todos era vender a ese precio o arriba de se. Este esquema permiti que los responsables de ventas fueran ms conscientes de los descuentos que hacan permitiendo equilibrar ingresos y pesos por tonelada. Otra pregunta que podramos hacernos es: por qu las distintas empresas pagan sueldos distintos? La pregunta tiene distintas respuestas posibles. Las empresas pueden tener polticas o valores distintos que hacen que los sueldos sean distintos. Hay multinacionales o consultoras que por filosofa no pagan mucho. Sin embargo, trabajar all da experiencia e imagen, y el mercado puede valorar esa experiencia a la hora de iniciar una bsqueda laboral. La localizacin puede tambin ser un factor crtico en este sentido. En una misma empresa con localizaciones distintas, puede sueceder que los sueldos varen para un mismo puesto. Adems, puede haber diferencias entre empresas que son lderes y seguidoras. Las primeras intentarn atraer a personas que aporten en creatividad o en aquellas reas consideradas clave en la organizacin, para lo cual deber seguramente posicionarse con sueldos buenos. Las segundas tal vez no necesiten posicionarse para atraer ejecutivos ya que esperarn ver qu hacen las lderes. El mercado puede ser otro factor importante a la hora de definir los sueldos que se pagan. Hay industrias que pagan
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ms que otras justamente por la necesidad de atraer o retener personal. Adems, entre industrias hay diferencias en los valores promedio que se pagan, por lo que los sueldos tambin dependern de la industria en que se encuentre la empresa pyme. El margen que otorga el negocio es otro factor a tener en cuenta a la hora de definir salarios. Si no hay negocio, dificilmente se podr pagar salarios competitivos. Entonces, se deber evaluar cunto se otorga como fijo, cun agresivo se puede ser en variable y cmo se administran los beneficios, ya que todo tiene un impacto notable en los costos de la compaa en el ao. Una de las preguntas ms frecuentes en las empresas en general, y en las pymes en particular, es en funcin de qu podemos retribuir. Con el sueldo fijo estamos pagando la experiencia de la persona, potencial, antigedad y educacin. Adems, pagamos por la responsabilidad del puesto que se va a desempear. El sueldo variable paga, por el contrario, los resultados que consigue la persona. Puede pagar tanto el rendimiento como tambin el cmo consigue los resultados (i.e., el proceso).
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Figura 6.2: La compensacin total
Comencemos por analizar el sueldo fijo de la persona. Observamos en la figura 6.2 que dicho sueldo se compone de las caractersticas del puesto y tambin de la persona. Vamos a continuacin a proponer una forma de crear un sistema de compensaciones que facilite el entendimiento, sea simple y otorgue flexibilidad a la pyme que considere adecuado el sistema para su implementacin. El sistema se basa en categoras y bandas dentro de las mismas categoras. Veamos el siguiente ejemplo en la tabla 6.1 para luego explicarlo:
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Tabla 6.1: Categoras y bandas en el sistema de retribucin

rea Competencias/ Conocimientos Adecuadas para el Puesto
rea Adquiriendo Competencias/ Conocimientos
rea De Desarrollo de Competencias/Conocimientos
Categora Operario
85% 850
90% 900 1.197 1.890 2.740
95% 950 1.377 1.995 2.893
100% $1.000 $1.450 $2.100 $3.045
105% 1.050 1.617 2.205 3.197
110% 1.100 1.595 2.310 3.349
115% 1.150 1.667 2.415 3.501
120% 1.200 1.740 2.520 3.654
125% 1.250 1.812 2.625 3.806
Supervisor 1.017 Jefe Gerente 1.785 2.588
En el sistema que presentamos en la tabla 6.1, realizamos los siguientes supuestos: a) consideramos una organizacin que posee al menos cuatro categoras profesionales: operario, supervisor, jefe y gerente; b) el sistema incluye, por ende, cuatro categoras salariales; c) considera en cada categora bandas salariales que van del 85% al 125% del sueldo. En este sistema hay que tener bien en cuenta cuntos niveles existen en la organizacin. En cada nivel hay que establecer el sueldo de la persona al 100%, segn figura en la tabla. El sueldo al 100% es establecido siguiendo el criterio del mercado o el de la empresa, es decir, cunto paga el mercado para cubrir ese puesto en particular (ejemplo: un gerente de operaciones, un operario). En el sistema propuesto, sin embargo, tambin tenemos en cuenta las caractersticas de las personas, adems del puesto. Para una misma categora el sueldo vara en una banda desde el 85% hasta el 125% como podemos observar a continuacin:
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Tabla 6.2: Bandas salariales dentro de una misma categora

Categora Operario 85% 850 90% 900 95% 950 100% $1.000 105% 1.050 110% 1.100 115% 1.150 120% 1.200 125% 1.250
Adquiriendo competencias/conocimientos/habilidades Competencias/conocimientos/habilidades necesarias Desarrollo de competencias/conocimientos/habilidades existentes y nuevas competencias
Si la persona tuviera todas las competencias, conocimientos o habilidades que requiere el puesto, entonces le estaramos pagando el sueldo que establezca el 100% de la banda en la categora donde la persona se encuentra. Sin embargo, el sistema es flexible y permite que, por ejemplo, podamos incorporar a una persona que, no teniendo todas las competencias para el puesto, podra tener potencial para el mismo. En ese caso, podremos decidir si queremos incorporarlo en una banda inferior al 100% como un perodo de aprendizaje hasta estar seguros de que la persona tiene todas las competencias para desempearse. Puede suceder, por otra parte, que tengamos que ir al mercado a adquirir a una persona clave sin la cual nuestra produccin o comercializacin podra estar en peligro. En este caso, podremos utilizar las bandas para hacer ms atractiva la entrada de esta persona en la organizacin y permitirnos pagar el diferencial que la persona puede aportar para la empresa. Este sistema tambin permite retener a personas que, no pudiendo subir de categora (sea por falta de lugar o potencial para el puesto), son muy eficientes y tienen un desempeo destacado en lo que realizan. As podremos tener un operario
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que es muy bueno en lo suyo pero sabemos que no tiene aptitudes para seguir creciendo de categora. Esa persona, al existir las bandas, podr beneficiarse con el tiempo de sueldos mejores entrando en la franja que va del 100% al 125%, que definimos como desarrollo de competencias o conocimientos existentes. El sueldo de la persona ir creciendo con el tiempo y debido a su desempeo. Con este sistema, puede suceder tambin que exista lo que llamamos comnmente overlapping o superposiciones, como podemos observar en el siguiente ejemplo obtenido de la tabla 6.3:
Tabla 6.3: Superposiciones dentro de una misma categora salarial

Categora 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 125%
Jefe
1785
1890
1995
$2100
2205
2310
2415
2520
2625
Gerente
2588
2740
2893
$3045
3197
3349
3501
3654
3806
As, un jefe muy experimentado, exitoso en lo suyo, podra, segn este sistema, ganar ms que un gerente que recin comienza a trabajar en la organizacin que, por ciertas circunstancias, se podra definir que todava est en un proceso de adquisicin de las competencias o habilidades para el puesto (sea por experiencia en el puesto, edad y experiencia en el rea, entre otros). En una empresa de servicios o en una organizacin donde no haya tanta claridad en las categoras pero, sin embargo,
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existen claras competencias, se podra utilizar otro sistema de categoras, donde la primera podra ser el nivel de adquisicin de competencias, la segunda categora aplicacin de competencias el tercer nivel o categora, liderando por competencias, entre otras. El sistema otorga la flexibilidad necesaria para adaptarlo a las distintas circunstancias de la realidad de las empresas. La clave de este sistema radica en tener amplitudes de rangos, es decir, la diferencia entre el mximo y mnimo del rango, ya que se entiende que las personas estarn ms tiempo en esa posicin y que irn sumando conocimiento en movimiento horizontal y ya no en forma vertical subiendo de categora para lograr una mejora en su remuneracin. Si consideramos que muchas pymes tienen estructuras ms bien chatas en el nivel organizacional, este sistema propuesto tiene mucho sentido. Como todo sistema, tiene ventajas y desventajas, que observamos en el cuadro a continuacin:
Tabla 6.4: Fortalezas y debilidades del sistema propuesto
Forta lezas. Flexib ilidad p ara adap tar lo a las distintas realidad es d e las o rganizacion es. Debilidades o con secuen cias pos ibles. Si se define tr ansparentar l a inform acin salaria l de la emp resa a tod a la o rganizacin, antes d e re alizar dicha ap ert ura h ay que pregunt arse e l valor de la mi sma p ara la emp resa. Puede que po r re alidad es o complejidades propias del sector el sistema sea invi able.
El sistem a es claro y d ismi nuye las discreciona lidad es. Posiblidad d e tr ansparentar el sistem a d ada su clari dad. El sistem a intenta mantener la e quid ad interna.
El sistema propuesto podra, eventualmente, adaptarse a los distintos modelos organizacionales que hemos analizado oportunamente. Adrede, hemos utilizado varias palabras que ya sern
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comunes para el lector: competencias, habilidades y capacidades, entre otras. Pensamos que el sistema tiene potencial para ser usado indistintamente con el modelo al que se adhiera. As, por ejemplo, los modelos que enfatizan las habilidades de las personas a la hora de la seleccin podrn ubicar al candidato dentro de las bandas segn el anlisis que la empresa haya realizado sobre su experiencia y desempeo pasado y las habilidades que tiene para poder gerenciar un rea en particular. Aquellos que focalizan en el potencial de la gente podrn adecuar este sistema de compensacin al sistema de competencias imperante. As, si un candidato tiene las competencias adecuadas para ocupar un puesto, podra ser ubicado al 100% dentro de la categora que corresponda. Un joven profesional, tal vez con competencias que necesitan ser adquiridas, podra ubicarse entre el 85% y 95%. Si bien el sueldo fijo puede presentar problemas a la hora de establecerlo, en muchas pymes que hemos analizado el problema se suscita cuando hay disociacin entre lo que se paga y los objetivos que se quieren lograr, como hemos visto al comienzo de este captulo. Cmo evitar estos problemas? Una remuneracin ms perfeccionada debera apuntar a considerar no solamente la consecusin de la eficiacia en la organizacin (ejemplo: resultados) sino tambin a la unidad organizacional, es decir, generar vnculos de identificacin de las personas con la organizacin, donde el empleado pueda darse cuenta del impacto de sus acciones a nivel organizacional. En este sentido, algunas organizaciones no retribuyen solamente el resultado individual sino que van englobando otros resultados de la organizacin en el paquete salarial. El diseo de la remuneracin variable puede ser importante para lograr una compensacin ms comprensiva, y que permiCaptulo 6 / 149
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ta que el empleado comprenda el impacto de sus resultados en la organizacin y que est interesado en los mismos. Una compensacin variable como la sugerida, tendra que abarcar el pago en tres niveles: pago individual; pago por equipo, unidad de negocio, clula y, finalmente, pago por resultado general de la empresa, regin o pas donde el empleado se encuentre. La idea no es nueva, aunque aqu estemos reformulando el tema. Una empresa inmobiliaria lder en Argentina, Toribio de Achval, tiene un sistema muy exitoso en este sentido. Adems del sueldo fijo, que paga la responsabilidad del puesto, la parte variable del sueldo tiene en cuenta dos dimensiones organizacionales: la eficacia y la unidad. Por una parte, con el sueldo variable apuntan a pagar por los ingresos que la persona individualmente genera. Dos bonus, sin embargo, premian el resultado de la unidad de negocios, por un lado, y de toda la organizacin, por el otro. El variable, entonces, incentiva la generacin de ingresos, pero de tal forma que esos ingresos mejoren los resultados (beneficios) de toda la empresa.
Figura 6.3: Retribucin variable: qu tener en cuenta?
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Si pudiramos plantearlo en forma esquemtica, podramos decir que hay algunos tipos de sueldo variable (ejemplo: variable por ventas) que solamente apuntan a la motivacin extrnseca de la persona (ejemplo: reconocimiento por el objetivo alcanzado) y la dimensin de la organizacin que se apuntala es la eficacia, bsicamente, ya que se intenta conseguir rendimiento, rentabilidad y resultados para la empresa. Hay, sin embargo, un segundo nivel que intenta satisfacer la motivacin extrnseca e intrnseca de las personas, y da lugar a una nueva dimensin organizacional, que es la generacin de ciertas capacidades. Esto sucede cuando la parte variable del sueldo depende ms del desempeo de la persona, no slo de qu logra, sino de cmo lo logra (ejemplo: logra objetivos y adems ha implementado procesos adecuados que ayudan a la eficiencia. O logr los objetivos a travs de trabajar en un equipo multidisciplinario, donde, adems de los resultados econmicos, tambin la gente integrante de ese equipo ha adquirido nuevas habilidades). Finalmente, un ltimo nivel sera aquella compensacin variable que contiene no solamente el aporte individual, sino el grupal (ejemplo: la sucursal, unidad de negocios) y global de la organizacin. En este sentido, el sistema de compensacin estara intentando afianzar la unidad de la empresa, otorgando un papel preponderante a la identificacin de las personas con la organizacin. Por otra parte, en las personas, refuerza la motivacin trascendente, es decir, la preocupacin de las personas por cmo su propio trabajo afecta al resto de la empresa; en definitiva, la unidad de la organizacin. En la siguiente tabla, intentamos incorporar estas ideas y su relacin con las motivaciones y dimensiones de la organizacin.
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Tabla 6.5: Compensaciones, motivaciones y dimensiones de la organizacin
Tipo de retribucin variable
Motivacin foco
Variable por ingreso generado, beneficio o costo ahorrado
Extrnseca
Dimensin de la organizacin donde se focaliza Eficacia
Problemas /beneficios que puede traer aparejados -Crear mercenarios -Traba el buen trabajo en equipo -Trabajar para s mismo y no para objetivos organizacionales -Incentivo para lograr resultados -Incentiva a mejorar los procesos de trabajo -Fomenta una visin holstica de la organizacin -Puede mejorar el trabajo en equipo -Puede desalentar a aquellos que consiguen buenos resultados individuales si es que los bonus estn atados a resultados globales y stos no son ptimos
Variable por desempeo Variable por ingreso/costo/beneficio personal, o de la unidad de negocio ms bonus/variable por resultado global, empresa, regin etc.
Extrnseca/ intrnseca Trascendente
Eficacia/ capacidades Unidad
La compensacin total no solamente incluye el fijo ms el variable, sino tambin los beneficios que las personas pueden estar recibiendo. Es muy normal que los beneficios (ejemplo: tickets de comida, seguros mdicos o de vida) sean distribuidos para toda la poblacin de la organizacin en forma similar. As, una persona joven recibe tickets para compras (ejemplo: supermercado) como una persona mayor, casada y con familia, donde el uso de los mismos tiene mayor significacin. Una tendencia actual es crear una canasta de benefi152 / Organizaciones que crecen
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cios donde las personas puedan elegirlos acorde con la cantidad de dinero que la empresa destina para ese gasto (beneficios a la carta). Hay otros componentes de la compensacin total que van ms all de los aspectos tangibles de la compensacin (ejemplo: el dinero recibido, bonus, beneficios tangibles) y se refieren a los intangibles. Estos intangibles tienen que ver con distintos aspectos que hacen a la organizacin. Para alguien, por ejemplo, el proyecto en el cual est embarcado puede tener mucha significacin personal o profesional, y eso mismo se convierte en un ancla de retencin para esa persona. El lugar fsico (como ser la localizacin o las instalaciones), el clima de trabajo o el desarrollo de oportunidades tambin son intangibles que las personas sopesan a la hora de definir dnde ir a trabajar o por qu no irse de un trabajo.
Para tener un buen sistema de compensacin este debe: Ser claro y comprendido por todos. Ser percibido como justo. Estar alineado con la estrategia, visin y cultura de la empresa.
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Captulo 7 Conclusiones
A lo largo del libro hemos intentado ahondar en varios temas referentes a los recursos humanos en las pymes. En el captulo 1, hemos abordado la importancia de los ciclos de vida de las empresas desde sus inicios hasta su profesionalizacin. Los problemas y diyuntivas que presentan las organizaciones en una primera etapa o etapa fundacional son distintos de los de la segunda y tercera generacin. El rol del fundador en las pymes fue destacado. El impacto del fundador en la evolucin de las organizaciones, profesionalizacin, creacin, uso y desarrollo de prcticas de recursos humanos fue tambin analizado. En el Captulo 2, hemos analizado los distintos modelos organizacionales a los cuales las pymes de nuestro estudio adscriben. Detallamos los modelos y sus caractersticas, y cmo esas mismas caractersticas pueden impactar en las prcticas de recursos humanos resultantes en la organizacin. En la Parte 2 del libro, abordamos directamente las prcticas
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de recursos humanos y las distintas modalidades aconsejadas para las empresas pymes. En la introduccin a la Parte 2 hemos ahondado en el impacto de nuestras decisiones en la organizacin y en las motivaciones de las personas y su relacin con las prcticas de RR.HH. utilizadas. En el Captulo 3, profundizamos sobre la seleccin del personal y presentamos las etapas y estructura de las entrevistas y procesos frecuentes de seleccin, as como tres tipos de entrevistas que los lectores podrn tener en cuenta a la hora de definir la conveniencia para sus propias necesidades organizacionales: la entrevista que llamamos performance interview e indagar sobre la performance pasada; la entrevista que tiene en cuenta las competencias y potencial de las personas; y, los procesos de seleccin que tienen en cuenta la actitud de stas. En el Captulo 4, abordamos las particularidades de la evaluacin de desempeo y enfatizamos la evaluacin descendente y las evaluaciones por competencias. Dedicamos un espacio para tratar la importancia de la entrevista de evaluacin y el otorgamiento de feedback a la gente evaluada. En el Captulo 5, nos concentramos en el proceso de formacin de las personas que componen la organizacin. Diferenciamos la capacitacin del desarrollo y listamos las prcticas ms habituales para el desarrollo de las personas en general y de mandos medios en particular. En el Captulo 6, nos focalizamos en la remuneracin del personal y planteamos varias preguntas para concientizar al lector sobre la importancia del tema, as como para que ellos mismos analicen el posicionamiento de su organizacin en este tema. Tambin presentamos un modelo de remuneracin fija que posee fle156 / Organizaciones que crecen
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xibilidad y simpleza para aquellas organizaciones que consideren posible y conveniente su aplicacin. Si bien hemos presentado las prcticas de recursos humanos en captulos separados, no hay que olvidarse que stas estn (o deberan estar) interrelacionadas entre s y con la estrategia del negocio. El dueo pyme o aquellos con responsabilidad de decidir sobre temas de recursos humanos (jefes, gerentes de distintas reas o reas de recursos humanos) habrn observado tambin la necesidad de que las prcticas estn alineadas con una estrategia, as como que las mismas prcticas estn alineadas entre s. Si debemos desarrollar la capacidad de flexibilidad e innovacin porque nuestra estrategia lo demanda, los sistemas de remuneracin, seleccin, evaluacin y formacin debern acompaar de forma eficaz esa necesidad. As, la remuneracin deber incluir elementos que permitan recompensar los riesgos producto de las innovaciones, que pueden o no ser productivas. Los procesos de seleccin y evaluacin, por otro lado, debern incluir competencias que permitan observar las capacidades que la organizacin est requiriendo. La formacin de la gente deber incluir capacitacin y desarrollo en las nuevas capacidades organizacionales. Las prcticas no slo deben estar alineadas con la estrategia sino que tambin deben alinearse entre ellas para evitar las inconsistencias. As, si la flexibilidad e innovacin son vitales para el xito de la estrategia de la empresa, no podemos formar a la gente en temas de innovacin, flexibilidad y riesgo y que el sistema de compensaciones siga basndose en el sueldo fijo de la persona y no incentive las capacidades que queremos desarrollar. El siguiente esquema tiene como objetivo pensar en las distintas relaciones que se presentan y en preguntas que se disCaptulo 7 / 157
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paran ante la decisin de una empresa de incorporar y desarrollar una nueva capacidad como, por ejemplo, la de la flexibilidad e innovacin.
Figura 7.1: Alineando las prcticas de recursos humanos
Estrategia
Nueva Capacidad: Flexibilidad e Innovacin

Incorporaciones -Estoy observando las nuevas capacidades en las entrevistas de seleccin? -Qu preguntas debo hacer? -Qu actitudes debo observar? -Qu debo hacer dentro del proceso de reclutamiento y seleccin para observar mejor estas capacidades? Remuneracin -Contiene el sistema de remuneracin pagos por riesgos asumidos en afn de lograr innovacin? -Sigue siendo el sistema de remuneracin basado en un esquema de sueldo fijo? -Debo incorporar pago variable por equipos para hacer que estas competencias se desarrollen?
Evaluacin/Promocin -He incorporado las competencias de flexibilidad e Innovacin en las evaluaciones de desempeo? -Estoy dando el lugar adecuado a las personas que poseen estas capacidades? -He identificado a personas innovadoras y flexibles dentro de la organizacin?
Formacin -Estoy capacitando a mi personal en tcnicas, cursos, programas que contengan las capacidades que quiero desarrollar? -A quin estoy enviando a dichos programas? -Cmo medir el impacto de la capacitacin en la Organizacin?
En cada captulo donde abordamos prcticas de recursos humanos, hemos intentado tambin relacionar las prcticas analizadas con los modelos organizacionales presentados en el Captulo 2. As es como observamos que hay ciertas modalidades dentro de las distintas prcticas que pueden ser de mayor utilidad o pueden ser ms efectivas para un modelo organizacional u otro (ejemplo: el proceso de seleccin que se basa en las actitudes es ms adecuado para modelos organizacionales que tienen al compromiso de la gente y a la cultura organizacional como una variable crtica).
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En nuestro estudio sobre recursos humanos en pymes, hemos encontrado que las pymes consolidadas dentro de un modelo organizacional y que logran aplicar prcticas de recursos humanos consistentes con dicho modelo son las ms exitosas en su estrategia y prcticas de recursos humanos. La alineacin, coherencia y consistencia de las que hablamos al comienzo de estas conclusiones las encontramos justamente en aquellas empresas que, adhiriendo a un modelo, aplican prcticas adecuadas para consolidarlo. No es casual que otro de los aprendizajes que nos deja este libro se refiere a la relacin de los modelos organizacionales y las prcticas de recursos humanos. Las organizaciones suscriben a los distintos modelos que hemos analizado en este libro aunque sus dueos o ejecutivos no se hayan puesto a pensar al respecto. Es importante, sin embargo, entender qu tipo de modelo es el ms adecuado para la organizacin segn el contexto y mercado donde la empresa participe. Para qu? Para estar alertas acerca de qu tipo de prcticas de recursos humanos vamos a requerir para poder ser consistentes con el modelo de organizacin que necesitamos o vislumbramos. Tambin, para poder alinear las prcticas de recursos humanos al modelo que definitivamente consideremos nos permitir ser ms exitosos. No significa esto que, a partir de la lectura de este libro, tendremos que estar atentos a cada paso que demos para lograr consistencia absoluta. En las organizaciones hay mucho aprendizaje por prueba y error. Sin embargo, hay que estar conscientes de que no da lo mismo una prctica que otra, y que los mensajes son muy distintos. Una organizacin que se basa en atraer gente talentosa deber tener en cuenta esto y no descuidar sus sistemas de compensacin que permiten atraer y/o retener talento. En una organizacin basada en el compromiso de las personas, si instauramos un sistema de retribucin que aliente la comCaptulo 7 / 159
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petencia entre empleados para mejorar la eficacia porque consideramos que en otra organizacin eso funciona bien, habr que ver si es lo ms adecuado para esa empresa, para evitar quebrar la organizacin que cost tiempo consolidar. Tampoco hay que salir corriendo a formalizar los sistemas ya existentes. Con este libro hemos pretendido que los lectores sean ms conscientes de que los modelos organizacionales existen y que las prcticas de recursos humanos estn, aunque sea de manera informal. Un buen ejercicio ser ponerse a pensar qu tipo de modelo tenemos y qu tipo de prcticas existen, y analizar si no es hora de pulirlas para alinearlas con la estrategia del negocio.
Figura 7.2: Modelos organizacionales en pymes y alineacin de prcticas de recursos humanos
Estrategia y Visin
Qu estrategia de
negocio tengo? llegar?
Modelo Organizacional
Qu tipo de modelo organizacional es el ms adecuado? Si no soy una empresa naciente (start-up) Qu debo tener en cuenta para cambiar o adecuar de modelo organizacional a la estrategia que quiero o a los objetivos que pretend o lograr?
Hacia donde quiero

Prcticas de RR.HH.
Cules son las prcticas de RR.HH. necesarias para alinearme al modelo que mi organizacin requiere? Qu prcticas tengo hoy de?
Qu grado de alineacin existe entre las prcticas que hoy tengo y el modelo organizacional que requiero?
Muy alineadas? Algo alineadas? Nada alineadas?
Seleccin Capacitacin /D esarrol lo

Recompensas & Reconoci mientos
Carreras /Promoc i ones D iseo del Trabajo T eamwork Comunicacin
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La figura 7.2 presenta los interrogantes que emergen del anlisis que presentamos en este libro. Cul es nuestra estrategia y visin del negocio? Si tenemos bien en claro cul es, podremos entender qu tipo de modelo organizacional necesitamos para lograr los objetivos estratgicos. Sabiendo eso, cules son las prcticas de recursos humanos que el nuevo modelo requiere? Las tenemos? Cules tenemos? Cules requerimos incorporar? Qu grado de alineacin existe entre las prcticas que s tenemos y las que necesitamos para poder marchar hacia cierto tipo de modelo organizacional? Puede suceder que la organizacin en la que estamos suscriba realmente a un tipo de modelo pero, luego de este anlisis, nos damos cuenta de que algunas prcticas de recursos humanos no estn tan alineadas. Ese anlisis, entonces, nos permitir alinear las prcticas con el modelo que hoy existe, para hacerlo ms consistente. Puede darse el caso de que nuestra estrategia requiera un modelo organizacional distinto del que tenemos hoy. Este tipo de cambio es el ms difcil, como bien analizan Baron y sus asociados (1996, 1999). De hecho, segn Baron, los cambios ms complicados son los de los modelos que hemos llamado de compromiso o familiar y el basado en talentos, ya que son los ms inestables. En el primero, el cambio es difcil, ya que cualquier cosa que cambie definitivamente afectar al dueo, a su estilo de liderazgo y a las capacidades que la organizacin requiera para el futuro. En el segundo, el cambio puede ser complicado, ya que en una organizacin basada en talentos los mismos tienden a rotar frecuentemente y, cuando hay aires de cambio, la rotacin puede aumentar ms si es que los talentos no vislumbran que el cambio los afectar positivamente. En ambos casos, el cambio de modelo, al ser tan disruptivo, necesitar, probaCaptulo 7 / 161
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blemente, un cambio de liderazgo para poder llegar a buen puerto en los objetivos que se quieren alcanzar. Nadie dijo que el desafo de la pyme fuera fcil. Al contrario. A diferencia de las multinacionales, que tienen recursos para desarrollar tantos sistemas de recursos humanos, las pymes se ven encorsetadas por su ausencia. Adems, el dueo pyme y sus ejecutivos estn focalizados en atender el negocio, el da a da, que es tan importante y vital para la sustentabilidad de ste. Si pensamos que dentro de esa sustentabilidad la gente cumple un rol fundamental, intentaremos hacer lo posible para velar por sistemas crebles, aplicables y que nos permitan acompaar la estrategia y las necesidades de aquellos que hacen posible que el negocio se desarrolle: las personas que conforman nuestra organizacin.
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Anexo 1 Metodologa utilizada para realizar el relevamiento sobre modelos organizacionales y recursos humanos en pymes
METODOLOGA: Ficha tcnica POBLACIN: Pymes argentinas METODOLOGA: Investigacin cuantitativa TCNICA DE RECOLECCIN: Encuesta autoadministrada con devolucin por web INSTRUMENTO
DE RECOLECCIN:
Cuestionario estructurado
MTODO DE MUESTREO: Probabilstico sistemtico aleatorio sobre listado de empresas MUESTRA: 541 casos ERROR MUESTRAL: +/- 6% para los totales, para un nivel de confianza de 90% FECHA
DE CAMPO:
Julio-agosto 2005
Metodologa
Definicin de PyMEs utilizada para la definicin del marco muestral
Para la confeccin del marco muestral se depuraron los listados de empresas segn su nivel de facturacin y nmero de empleados, en combinacin con el sector de actividad.
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Los valores de corte aplicados fueron adopatados de las resoluciones del Ministerio de Economa y Obras y Servicios Pblicos (Nro 401/89, 208/93, 52/94 y 675/2002), las cuales van actualizando, de acuerdo con la realidad econmica, los topes para la consideracin de las PyMEs, a los efectos de las diversas medidas de apoyo.
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Se excluyen las microempresas, de acuerdo con los cortes de la resolucin 675/2002
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Fueron consideradas dentro del marco muestral las siguientes empresas: Variable Personal ocupado 21 a 300 900.000 a 43.200.000 Industria y minera Comercio 21 a 100 1.800.000 a 86.400.000 Servicios 21 a 100 450.000 a 21.600.000 Agro sin lmite 270.000 a 10.800.000
Ventas ($)
Perfil muestral
Facturacin
25% 31% 26% 22%
Respon dentes p or caracterstica d e la empres a en po rcentajes menos de 10 M 10 a 40 M ms de 40 M Hasta 50 51 a 100 101 a 200 ms de 200
24% 28% 44%
Ba se : T otal de re sp o nd ent es seg n d ato info rm a do en la e ncue sta (42 cas os qu e n o c o ntest an fact uraci n s e a s um e de ntro de l s eg m en to p or de pu ra ci n de lis ta do s con info rm a ci n s e cu nd ari a)
Pe rsonal ocupado
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Ba se : T otal de re sp o nd ent es seg n d ato info rm a do en la e ncue sta (20 casos qu e n o c o ntest an p erso nal o cu pa do s e a s um e d e ntr o d e l s eg me n to po r de pur ac i n d e lis ta do s c o n info rm a ci n s e cu nd ari a)
Se ctor
7%
Tipo de empresa
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43%
Familiar No familiar
49%
Agro, industria y minera Comercio y servicios

57%
44%
Ba se : 7 5 re sp on de ntes
Ns Nc
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Bibliografa consultada
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Modelos y prcticas de recursos humanos para pymes

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Introduccin Para qu recursos humanos en pymes?

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LOS DESAFOS Y PROBLEMAS HUMANOS EN LAS PYMES

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Captulo 1 Los ciclos de vida de la empresa y su profesionalizacin

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1.1 El rol del fundador y su impacto en la organizacin y en los recursos humanos

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26 / Organizaciones que crecen

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Figura 1.1: Transferencia de la responsabilidad de los recursos humanos en una pyme

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De 51 a De101 a Ms de 200 200 100 personas personas personas

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Captulo 2 Modelos organizacionales y prcticas de recursos humanos en las pymes

2.1 Configurando los modelos organizacionales

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2.1.1 Las bases de la retencin

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2.1.2 Criterios de seleccin

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2.1.3 Coordinacin y control

Bases para la Retencin

Sistemas de Control y Coordinacin

Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)

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Tabla 2.2: Midiendo las distintas dimensiones3

Econmico Desarrollo Profesional Identificacin

Dinero, Recompensa Oportunidades de desarrollo Identificacin

Habilidades Potencial Adecuacin Cultural

2.2 Los modelos organizacionales

Fuente: adaptado de Baron y otros (1999, 1996)

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Figura 2.1: Modelos organizacionales en porcentajes5

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Tabla 2.4:Comparando modelos organizacionales en pymes

-Ciertos grados de inflexibilidad -Resistencia al cambio

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2.2.1 El modelo de compromiso o familiar