Cuadro de mando integral

Medicin y gestin

Qu es?

Traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Pone nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero mide la actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

COMO SISTEMA DE GESTION

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA

FORMACION Y FEEDBACK ES TRATEGICO

COMUNICACIN

PLANIFICACION Y ESTABLE CIMIENTO DE OBJETIVOS

Las perspectivas

Financieras: indica si la estrategia de una empresa, su puesta en marcha y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable Del cliente: indicadores de satisfaccin, retencin, adquisicin, rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

Del proceso interno

Procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Identificar aquellos totalmente nuevos e incorporar la innovacin a la perspectiva del proceso interno De formacin y crecimiento: proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. Invertir en la recalificacin .

Los inductores de actuacin y los indicadores financieros

Las medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicacin puntual de si la estrategia se lleva a cabo con xito. Por el contrario los inductores (por ej tasas de defectos) pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no si las mejoras han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales, y , finalmente en una mejor actuacin financiera.

Vinculacin de los indicadores con su estrategia

Las relaciones causa efecto: cada indicador seleccionado para un CMI debera ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin Deberia poseer una variacin adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuacin (indicadores de causa) que se hayan adaptado a los de la estrategia de la unidad de negocio En ultima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

Estructura y estrategia

El CMI ha de reflejar la estructura de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia. La existencia de varias UEN diferentes hace que la sinergias entre ellas, permiten a la organizacin ser mas valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN Temas corporativos: valores y temas que reflejan la identidad y deben ser compartidos por todas las UEN

La gestin de la estrategia de negocio

El CMI permite llenar el vacio que normalmente exista entre el desarrollo y formulacin de la estrategia y su puesta en practica o implantacin Esta desconexin es ocasionada por las barreras erigidas por los sistemas de gestin tradicionales

Barrera N1 visin y estrategia no procesables

La organizacin no puede traducir su visin y su estrategia a trminos que puedan ser comprendidos para luego actuar en consecuencia. La DG y su equipo no han conseguido obtener entre ellos el consenso sobre el real significado.

Barrera N2 :estrategia no vinculada a objetivos de departamentos

Las exigencias a largo plazo de la UEN no se traducen en objetivos para Depto.. En lugar de ello, la actuacin departamental permanece centrada en cumplir con los presupuestos financieros establecidos como parte del proceso tradicional de gestin, y los equipos tienen sus objetivos vinculados a la consecucin de objetivos tcticos y a corto plazo.

Barrera N3 la estrategia no esta vinculada con la asignacin de recursos

Existencia de procesos separados, los presupuestos son anuales. Por lo tanto la provisin de fondos no acostumbra a estar relacionada con las prioridades estratgicas. Barrera N4 un feedback tctico y no estratgico Realizar revisiones estratgicas y no solo operativas, que permita la comprobacin de las hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicas y un equipo de proceso de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos sobre la actuacin y adapta la estrategia a las condiciones emergentes.

Alineacin estratgica

La alineacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo. Se utilizan tres mecanismos Programas de comunicacin y formacin Programas de establecimiento de objetivos Vinculacin del sistema de incentivos

Programas de educacin y comunicacin

Debe considerarse como una campaa de marketing interno. La comunicacin del CMI debera incrementar la comprensin de cada individuo sobre la estrategia y elevar la motivacin para actuar de forma que se consigan los objetivos estratgicos. El programa no solo debe ser exhaustivo, sino tambin peridico. Vs empresas preparan folletos, boletn de noticias de la empresa, tableros de anuncios. A fin de superar la resistencia individual a los programas, a veces se difunden publicados sin nominar especficamente la nueva iniciativa corporativa

La vinculacin del CMI con los objetivos personales y del equipo

Los objetivos e indicadores estratgicos de alto nivel necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organizacin. Por ej. un objetivo de entrega puntual para la perspectiva del cliente de la UN puede traducirse en un objetivo para reducir tiempos de montaje en una mquina que provoca atascos.

La vinculacin de los sistemas de incentivos

Es posible vincular los sistemas formales de compensacin con las medidas del CMI?Cmo hacerlo? Estn los indicadores adecuados? Asignar importancia relativa a los objetivos individuales, y calcular los incentivos por el porcentaje de consecucin de cada objetivo. Se pueden establecer unos niveles mnimos, por lo tanto no ganan incentivos si la actuacin no llega al umbral de cualquiera de los indicadores seleccionados Permitir que los directores de las UN establezcan sus propias metas para los indicadores del CMI. Luego, el equipo de alta direccin emite un juicio sobre el grado de dificultad de las metas, influye en el tamao de la prima que se paga cuando se alcanzan las metas.

Metas, asignacin de recursos, iniciativas y presupuestos

Utilizar el CMI para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Para ello se debe: Establecer las metas Identificar y racionalizar las iniciativas estratgicas Identificar las iniciativas crticas entre negocios Vinculacin con la asignacin anual de recursos y presupuestos. Los directivos vinculan el plan estratgico de 3 a 5 aos con los gastos discrecionales y la actuacin presupuestada para el ao prximo.

Establecer las metas

El CMI es eficaz cuando se utiliza para impulsar el cambio de la organizacin. Para comunicar la necesidad de cambio, los directivos deberan establecer metas para lo indicadores a un plazo de 3 a 5 aos que, si se alcanzan, transformarn la empresa Mediante el CMI se evita el problema de enfoque fragmentado que intenta establecer unos objetivos ambiciosos para temas aislados. Trabaja con indicadores relacionados. Permite identificar factores que deben ser creados si se quieren alcanzar metas financieras ambiciosas

La identificacin de las iniciativas estratgicas

Evaluar si las iniciativas actuales ayudarn a conseguir las metas o si se necesitan nuevas iniciativas. Es parte de un proceso creativo, existen tres mecanismos: El programa del indicador que falta Programa de mejora continua vinculados a indicadores de cambio Iniciativas estratgicas, vinculados a la mejora radical en los inductores clave de la ecuacin

El programa del indicador que falta

Los indicadores que faltan no acostumbran ser un problema de datos, sino que revelan un problema de gestin Por ejemplo: medicin de costos del servicio de depsitos Iniciativas para mejorar los inductores Surge de la necesidad de desarrollar y utilizar formas enteramente nuevas de conseguir la mejora continua de los procesos crticos. As el CMI proporciona la justificacin y el enfoque frontal para la transformacin y reingeniera de la organizacin.

La identificacin de iniciativas corporativas y de negocios cruzados

La vinculacin con otras UEN proporciona oportunidades para reforzar la actuacin de ambos y compartir las mejores prcticas. Incluyen desarrollar y compartir conocimientos respecto a tecnologas crticas, coordinar esfuerzos de marketing con los clientes comunes, y compartiendo recursos de produccin y distribucin cuando existen economas de escala.

Vinculacin con los presupuestos y asignacin de recursos

Los procesos de planificacin y explotacin estratgica son demasiado importantes para ser tratados como procesos independientes. Si el proceso de establecimiento de metas de plan de largo alcance se realiza de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involucra nicamente la traduccin del plan del primer ao o de cinco aos en presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratgicos de las 4 perspectivas.

El feedback y el aprendizaje estratgico

Anlisis y reflexin que compruebe y adapte la estrategia a las condiciones emergentes. Significa que los directivos cuestionen sus asunciones y reflexionen sobre si la teora bajo la que han estado funcionando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual.

Proceso de aprendizaje : condiciones

Estructura estratgica compartida que comunique y permita que cada participante vea la forma en qu contribuye a la estrategia general Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacin y permita que se comprueben las hiptesis con respecto a las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicas Un proceso de solucin de problemas de equipo que analiza y aprende de los datos de actuacin y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes