EL PAPEL DE LOS INDICADORES EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

Por: Jos Antonio Villagra

Los indicadores de gestin han cobrado una importancia muy grande en las organizaciones modernas, bsicamente porque se ha hecho imprescindible crear una cultura de orientacin a resultados en todos los niveles posibles de la actividad organizacional. Es bien sabido adems que una fuerte cultura de orientacin a resultados suele ir de la mano con el xito del negocio, sea ste medido, en trminos de los resultados financieros o de cumplimiento de la misin institucional. En nuestra experiencia los indicadores cumplen cuatros roles claves en la gestin de las organizaciones modernas: ayudan a precisar propsitos y objetivos, facilitan la evaluacin del desempeo a todo nivel, permiten tomar decisiones con base en datos y anlisis y, quiz lo ms 1 importante de todo, aseguran el alineamiento de las personas y procesos con los objetivos organizacionales as como entre las diversas unidades o gerencias. Propsitos y objetivos organizacionales claros y el rol de los indicadores Los indicadores permiten medir y analizar el cumplimiento de los propsitos organizacionales. Lo anterior implica, de alguna manera, que los indicadores no tienen vida propia pues, siempre son diseados a partir de propsitos u objetivos organizacionales. Un indicador no tiene el ms mnimo sentido sino representa algo que es importante para la organizacin; dicho de otra forma, slo se mide lo que es importante. Por esta razn, podramos desarrollar indicadores a partir de todos y cada uno del resto de componentes del modelo de enfoque sistmico, debido a que, en cada uno de ellos se desarrollan implcitamente propsitos u objetivos organizacionales importantes. Tendramos as indicadores relacionados con los resultados: financieros o de cumplimiento de la misin institucional, de los clientes y del mercado, de la gestin de los procesos, de la gestin de recursos humanos, de la gestin de la estrategia y, por ltimo, de la gestin del liderazgo. Obviamente esta clasificacin corresponde a una forma de entender el sistema, si esta comprensin cambia o es distinta, entonces la clasificacin de estos grupos de indicadores necesariamente cambiar. Ahora bien, es importante destacar que para identificar indicadores se requiere detallar, de manera muy especfica, de qu tratan los objetivos que se busca representar. Ello quiere decir tambin, conocer en forma muy precisa qu es lo que la organizacin desea conseguir en cada caso cuando aborda determinado objetivo. En ese sentido se dice que la calidad de los indicadores depende de la calidad de los objetivos o propsitos organizacionales que se encuentran detrs de ellos. Por esta razn es pertinente decir que a un objetivo pobre le suele acompaar un indicador pobre; en cuanto que, a un buen objetivo le sigue frecuentemente un buen indicador, o al menos, un buen objetivo siempre facilita la identificacin de indicadores pertinentes. Por todas estas consideraciones pensamos que los usuales contratiempos en la definicin de indicadores no se explican principalmente, y como frecuentemente se cree, en la dificultad para imaginar indicadores, sino ms bien, en la escasa claridad de los propsitos que se intenta representar con ellos.

En algunas reas de lengua hispana el trmino usado es ms bien alineacin.

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Dicho de otra forma, la dificultad en la identificacin de indicadores se produce por una escasa comprensin de los resultados y procesos organizacionales que deseamos medir. En este caso los indicadores a los que se puede arribar slo reflejan esa pobre o incompleta comprensin. Entrando un poco ms en detalle podramos decir que, los indicadores de baja calidad tienen que ver con falta de claridad en lo que se desea alcanzar, lo que, definitivamente, est asociado 2 a: (1) un pobre entendimiento de cmo se generan resultados organizacionales en el negocio y, (2) a debilidades en la comprensin de los temas de gestin y conocimiento de mejores 3 prcticas . La definicin de un indicador debe comenzar siempre por la precisin del objetivo o propsito que est detrs del indicador, una vez que ste es claro, entonces el indicador aparece de forma relativamente fcil. Tomemos ahora un proceso que todos podamos identificar en cualquier organizacin. Pensemos por ejemplo, en la induccin de personal, se trata de un proceso de recursos humanos que sigue al reclutamiento y la seleccin. Imaginemos ahora posibles objetivos de este proceso, probables consensos organizacionales en torno a qu hay que hacer con la induccin. La siguiente tabla presenta las diversas alternativas de objetivos que podramos tener y una lista de indicadores que puede estar relativamente cerca de representar a cada uno de esos objetivos. De la lectura de esta tabla podemos fcilmente constatar que no existen buenos o malos indicadores para el proceso de induccin de personal, lo que encontramos son diferentes propsitos u objetivos organizacionales relacionados con ese proceso y que pueden, de alguna manera, inducirnos a determinados indicadores. Aqu tambin se puede comprender con claridad porque no es una buena idea buscar indicadores sin haber alcanzado antes la definicin de los propsitos organizacionales claros. Objetivos posibles de la induccin Asegurar que el personal nuevo ingrese a laboral conociendo y comprendiendo la cultura organizacional Asegurar que el personal nuevo tenga un dominio mnimo de los procesos en los que va a interactuar Reducir la curva de aprendizaje Indicadores posibles % de ingresantes que han aprobado el taller de cultura organizacional. % de ingresantes que se han desempeado al mnimo nivel esperado luego de pasar por la induccin al puesto. % de ingresantes que alcanza el nivel de productividad esperado a los meses, 1, 2 y 3 de haber ingresado a trabajar.

Como se puede apreciar, lo ms importante es discutir en detalle los propsitos y objetivos organizaciones, a partir de ello, la formulacin de indicadores resulta en una tarea menos complejo de lo que habitualmente uno imagina. Sin una adecuada discusin de los propsitos quiz hubisemos elegidos indicadores muy bsicos y superficiales como nmero de horas de induccin o % de personas que pasa por la induccin; indicadores, claro est, slo seran importantes, y usados slo temporalmente, si la organizacin nunca hubiera hecho induccin alguna o estuviera afrontando muchos problemas para implementar la induccin de personal.
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Esto se refiere bsicamente al dominio de los procesos del negocio y a la comprensin de cmo se producen las ventajas competitivas en la industria en la que se compite. Por ejemplo: para una empresa del sector textil, un equipo gerencial con niveles bsicos de comprensin de los procesos y tecnologas relacionadas con esta industria producir indicadores que reflejen esa bsica comprensin; de otro lado, un equipo gerencial con una formacin de avanzada en los aspectos tcnicos del negocio, producir indicadores que se enfoquen directamente en los aspectos claves para hacer ms competitivo al negocio. 3 Estas debilidades se relacionan con un bajo nivel de competencia organizacional referida a mtodos, herramientas o enfoques de gestin modernos. Por ejemplo: una dbil formacin gerencial en recursos humanos o en gestin de compras produce, por lo general, indicadores de recursos humanos o de gestin de compras, bastante superficiales; en tanto que, una mayor profesionalizacin de la plana gerencial en dichos aspectos, facilitar la tarea de identificar los referidos indicadores. De esta manera se abre paso a la formulacin de indicadores que sean realmente importantes y, se facilita, nuevamente, la tarea de hacer ms competitivo al negocio.

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Es importante anotar adems que, ms all de este simple ejemplo construido aqu, se puede tambin desarrollar objetivos ms complejos e integradores, lo que, naturalmente, llevar a determinar indicadores acorde o, quizs, establecer ms de un indicador, segn sea el caso.

Los indicadores ayudan a evaluar el desempeo a todo nivel El desempeo implica poner en evidencia los niveles de logro o resultados organizacionales alcanzados a todo nivel. Sin embargo, es importante precisar que para evaluar el desempeo siempre habr necesidad de hacer al menos una comparacin. En trminos concretos, se puede decir que una organizacin, gerencia o persona, se ha desempeado bien o mal, s y slo si, utilizamos alguna comparacin. Dado que los objetivos pueden ser establecidos a todo nivel, es decir, organizacional, de las unidades o gerencias y, finalmente, de las personas, los indicadores se pueden originar tambin en todas esas dimensiones. De esta manera, una vez que los objetivos organizacionales y los indicadores que los representan estn definidos a cada uno de estos tres niveles, se puede establecer metas de desempeo para cada indicador. Las metas representan el nivel de desempeo deseado en un indicador, si los comparamos con el resultado realmente alcanzado, tendremos un dato concreto respecto al cumplimiento de los objetivos definidos. As, una evaluacin de desempeo usando indicadores consiste en comparar el cumplimiento de los objetivos y sus indicadores, a travs de la revisin de los resultados reales alcanzados contra las metas definidas. Este tipo de comparacin es la forma ms bsica de anlisis usando indicadores. El establecimiento de indicadores y metas y el posterior seguimiento realizado sobre stos ayudan a crear la llamada cultura de resultados; dicho de otra forma los indicadores y metas producen cierto estrs organizacional, necesario para todos se enfoquen en los resultados esperados. No obstante, la orientacin a resultados no funciona igual para todas las personas, aquellas con 4 un fuerte motivo de logro , usualmente se colocan objetivos y metas desafiantes, al mismo tiempo que se esfuerzan por alcanzar esos resultados y hacer las cosas cada vez mejor, con una menor necesidad de supervisin. En cambio, las personas con un bajo motivo de logro suelen requerir del establecimiento de indicadores y metas y de constante seguimiento, lo que es necesario hasta que desarrollan un hbito o costumbre para trabajar con indicadores y metas. En muchos negocios, el rea comercial suele ser la que ms utiliza indicadores de gestin, supongamos pues, una reunin para la evaluacin de los resultados de la organizacin en el ltimo periodo mensual. La tabla y el grfico que refleje estos resultados podran verse as:

4 El motivo de logro es una caracterstica personal consistente, no aprendida, asociada con el ncleo de la personalidad y que se considera relacionada con comportamientos asociados al establecimiento de metas desafiantes, la competitividad y la necesidad de alcanzar dominio sobre las tareas a realizar. El motivo de logro ha probado ser una caracterstica personal deseable en posiciones comerciales y de supervisin. Segn David Mc Clelland, adicionalmente al motivo de logro las personas pueden presentan el motivo de filiacin y el motivo de poder.

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MES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL

Meta 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00

Real

Meta

Real 100 112 234 123 132 232 354 232 112 432 213 101 198

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicTOTAL 112 100 123 132 112 234 232 232 213 198 354 432

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Se trata en principio de una tabla de datos y un grfico que comprenden un periodo de un ao, el que va revisndose de manera mensual. El indicador al que nos referimos se define como el monto mensual de ventas. En principio destacan las barras en color marrn, las que representan los niveles de resultado alcanzados cada mes. Tambin se puede apreciar una lnea verde que representa la meta mensual, ella ha sido definida como constante para todos los meses; sin embargo, pudo pasar que la meta fuese diferente cada mes, lo que es frecuente cuando los negocios tienen estacionalidades especficas, como por ejemplo la venta mayor de helados en verano, lo que probablemente implicara asignar una meta mayor en esos meses. La sola presentacin de este grfico abre muchas posibilidades para anlisis posteriores. Por ejemplo, alguien podra preguntarse las razones que explican por qu en el ltimo mes las ventas han cado respecto a los meses anteriores. Todo ello podra llevarnos a desagregar este indicador agregado en sus componentes; as, podramos tener los resultados de las ventas por regin, o por vendedor, o quizs por tipo de producto. Adicionalmente se podra cruzar este indicador con el de rentabilidad para ver de qu manera las variaciones en las ventas estn afectando la rentabilidad. Ahora bien, ste ejemplo muestra slo el ms bsico nivel de comparacin, es decir, el que se realiza con las metas propias; sin embargo, si se cuenta con datos apropiados, se podra tambin incluir comparaciones relativas a los competidores as como a desempeos clase 5 6 mundial (u otras comparaciones pertinentes ). De otro lado, es importante sealar que el ejemplo, en ese caso, representa el desempeo de la organizacin como un todo, pero, podra, tambin referirse a un rea o gerencia, o quizs a una persona. Lo ms importante de todo en este ejemplo es mostrar que la evaluacin de los resultados abre las puertas a la realizacin de anlisis ms detallados que nos llevan siempre a la formulacin de acciones para mejorar el desempeo de los indicadores que hayamos definido.

5 Las comparaciones clase mundial son los niveles de resultado alcanzados por aquellas organizaciones que son consideradas como las mejores entre las mejores. La idea de utilizar este tipo de comparaciones es la de conocer que tan lejos nos encontramos del estado del arte en determinado indicador. 6 Nos referimos aqu a comparaciones que, no siendo necesariamente de la industria, son apropiadas para ser usadas como medida de comparacin; por ejemplo, una empresa industrial podra comparar su indicador de tiempo de entrega con las mediciones alcanzadas por una compaa que tenga un desempeo muy bueno en ese proceso, aun cuando sea de otra industria, tal es el caso de las empresas que venden pizzas a domicilio o las empresas de mensajera especializada.

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La toma de decisiones con base en datos y anlisis y su relacin con la mejora continua y la innovacin Los indicadores son muy tiles en el proceso de toma de decisiones, especialmente cuando se 7 cuenta con datos pertinentes y, adems, se dispone del tiempo suficiente para realizar anlisis . De esta manera, buena parte de las decisiones en el mundo de las organizaciones se pueden tomar de una manera eficiente si se utilizan datos y anlisis. En este punto es importante destacar que, los datos por s mismos, no nos permiten una base confiable para tomar decisiones, stos deben ser organizados y agrupados de manera apropiada y, a continuacin, deben ser, ciertamente, analizados. El uso y anlisis de los datos permite contar con una base real para identificar las causas raz que subyacen en los problemas, lo que representa una gran ventaja respecto a tomar decisiones y planear sobre la base de suposiciones. De esta manera, las actividades de anlisis llevadas a cabo usando indicadores, y realizadas con cierto rigor metodolgico, pueden hacer que un conjunto de datos no significativos se convierta en conocimiento. El anlisis implica, bsicamente, buscar relaciones entre los datos organizados, lo que puede llevar a: 1. Identificar correlaciones y relaciones causa efecto entre indicadores. 2. Determinar tendencias y construir proyecciones para un indicador. 3. Llevar a cabo comparaciones para el desempeo de un indicador. Asimismo es importante notar que, cada uno de estos trabajos de anlisis, puede darse, ya sea, en un solo indicador (comparaciones y tendencias y proyecciones) o, utilizando ms de un indicador (correlaciones y establecimiento de relaciones causa efecto). Ahora bien, cuando se ha logrado establecer estas relaciones y se alcanza a comprender la problemtica que delinea(n) el(los) indicador(es), suponemos que poseemos nuevo conocimiento; con ello, asumimos tambin, que tenemos una mejor base para la toma de decisiones. Dicho lo anterior, en este momento nos encontramos ya en condiciones de explicar la relacin de los indicadores de gestin con la mejora continua y la innovacin. La mejora continua es una estrategia de mejora de procesos. El punto clave en este tipo de estrategia de mejora es que los cambios en el desempeo del proceso se dan de manera paulatina, siendo adems de una dimensin relativamente pequea; por esta razn, a la mejora continua tambin se suele llamar mejora incremental o de cambios incrementales.

En una simplificacin, quizs un poco excesiva, un tpico grfico de mejora continua se vera como se muestra en la siguiente figura. En este ejemplo concreto el indicador es el porcentaje de produccin sin fallas. Como se puede apreciar se trata de un indicador que se mide con una frecuencia mensual (podra ser otra la frecuencia), y expresa, cambios paulatinos y pequeos de periodo a periodo de medicin.

Las decisiones en el mundo de los negocios se pueden tomar de dos maneras ciertamente diferentes: la toma de decisiones con base en datos y la toma de decisiones con base en la intuicin. No es que una forma de tomar decisiones sea mejor que la otra, representan diferentes mtodos que pueden ser usados alternativa o complementariamente, dependiendo de circunstancias relacionadas con el momento, el tipo de industria y la persona que toma la decisin. Los indicadores de gestin, al menos de la forma en la que los describimos aqu, se ajustan al mtodo de decisin basado en datos.

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El eje de las X muestra el avance en el tiempo, mientras que, el eje de las Y representa el nivel de desempeo alcanzado en la escala numrica del indicador, en este caso expresada en porcentaje.
Indicador Meta

100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

En trminos numricos, la mejora continua puede verse simplemente como movimientos de mejora en el desempeo del indicador, los que, ciertamente, configuran una tendencia positiva. La mejora se produce debido a cambios en los procesos inducidos por la revisin y anlisis de los resultados; es decir, por la medicin constante del desempeo expresado en el indicador) y, por la identificacin de las causas raz que subyacen a los problemas de desempeo. La mejora continua sin embargo puede ser descrita con mucho mayor detalle cuando se refleja 8 a travs del ciclo de cuatro etapas conocido como Ciclo de Deming , en homenaje a quien hiciera popular este concepto. Las etapas del Ciclo de Deming son planear, hacer, verificar y actuar, las que responden a la traduccin de las palabras inglesas plan, do, check y act. Tambin es usual, llamar a este ciclo, de manera simplificada, ciclo PHVA (espaol) o ciclo PDCA (ingls). Toda mejora continua que responde a una gestin sistemtica debera comprender las etapas del ciclo PDCA o ciclo de Deming. Detengmonos entonces a analizar qu implica cada una de las etapas del ciclo PDCA. Ello nos permitir comprender cul es el papel de los indicadores en dicho ciclo, as como, en la mejora continua. La primera etapa del ciclo, planear, implica la delimitacin de las caractersticas bsicas del proceso: establecimiento de objetivos claros, definicin de indicador(es) para el objetivo establecido, precisin de las actividades del proceso y su secuencia, las responsabilidades sobre cada actividad en la secuencia establecida, as como, la definicin de un espacio para analizar el desempeo y mejorar del proceso. El trabajo de planeamiento de un proceso pueden implicar, por ejemplo, la elaboracin de documentos que suelen tener nombres como: la ficha del proyecto (a veces llamada descripcin estndar del proceso), diagramas de flujos o de bloques, descripciones de actividades (a veces llamados instructivos o instrucciones de trabajo), fichas de indicadores, procedimientos, entre otros. En realidad, las modalidades de planeamiento de los procesos son muy variadas, siendo unas ms vlidas o pertinentes que otras, dependiendo del tipo de industria y caractersticas especficas de cada negocio. El asunto es que, para que exista el plan del proceso, en alguna parte debe estar definido con la claridad al menos el qu, cmo y quin de un proceso, y 9 todo ello, lo definen los documentos puestos como ejemplo.
8 Deming sola referirse a este mtodo como el ciclo Shewhart debido a que fue justamente este investigador quien asoci el mtodo cientfico tal, como fuera desarrollado por Francis Bacon, a los problemas habituales de la manufactura. 9 Es importante sin embargo, sealar que existen tambin enfoques menos formales, o ciertamente informales, de gestin de procesos. Estos enfoques se caracterizan por poca o nula documentacin, la que en su lugar, es

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La idea de planear el proceso es la de proporcionar a los operadores del proceso una base ptima de trabajo, una mejor forma de hacer las cosas. De esta manera se busca asegurar la calidad en los resultados esperados, pues, se supone, que la forma en la que se ha delineado el proceso es la mejor forma de hacer las cosas, aquel sistema de trabajo que genera los mejores resultados para el negocio. Por esta razn, al asegurar que el proceso se ejecute de acuerdo a lo planeado se debera asegurar tambin la calidad de los resultados y hacer que la variacin de esta calidad esperada (defectos) tienda a cero. La segunda etapa del ciclo, hacer, se refiere a la implementacin prctica de aquello que fue planeado en la etapa anterior. Dicha implementacin o despliegue consiste en asegurar que todos los involucrados en el diseo del proceso trabajen en la forma correcta, en cada una de las actividades que les toca participar. As, se espera que la operacin se mantenga dentro los estndares de trabajo y, por lo tanto, genere los niveles de desempeo esperados. En lo personal, quiz una mejor traduccin de hacer, en este caso, sea ejecutar; dado que, de lo que se trata en ltima instancia, es de poner en marcha o ejecutar aquello que fue diseado. La implementacin de un proceso puede implicar la capacitacin, entrenamiento y la sensibilizacin de los participantes en el proceso, as como, la ejecucin de acciones cotidianas de supervisin. De otro lado, es importante tambin notar que, el nivel de ejecucin o despliegue del diseo o plan de un proceso, puede ser completo o parcial. Un nivel completo de despliegue implica asegurar que el proceso se cumple, tal y como fue diseado, alcanzando a todas las reas o unidades donde se ha considerado que su ejecucin es pertinente. Por ejemplo, un proceso de produccin, que busque asegurar la calidad de los productos a todo nivel, estara bien desplegado si se asegura que el mtodo de trabajo definido se encuentra implementado en todas las plantas productivas de la organizacin, en tanto que un despliegue incompleto podra slo cubrir algunas de las plantas; asimismo, el despliegue completo de un proceso de gestin del clima laboral cuyo objetivo es mejorar el clima laboral en toda la organizacin, debera abordar a todas las gerencias y no slo a algunas. La tercera etapa del ciclo, verificar, significa, en lo fundamental, medir. Medir, implica a su vez, producir datos con base en los indicadores definidos para el proceso. Los indicadores, a su vez, representan una medida de logro respecto a los objetivos o resultados esperados del proceso. Las definiciones relacionadas con el tipo de indicador a utilizar, la frecuencia de la medicin, quienes son los involucrados y responsables en la medicin, en qu momento del proceso se realiza la medicin, as como, la forma especfica en la que se realiza la medicin, son todos, aspectos que deben haberse precisado en la etapa del plan. Para que una medicin sea significativa debe contar con ciertas caractersticas bsicas, es decir, la medicin debe ser: Directa, es decir, medir lo que se supone que mide; Confiable, especficamente, los datos producidos son correctos y generan confianza para la toma de decisiones; Oportuna, los datos aparecen cuando la toma de decisiones puede lograr el mayor impacto en los resultados. Susceptible de ser organizada en tablas y grficas.

reemplazada o compensada por mayores niveles de competencia del personal y por una fuerte cultura de cmo debe realizarse el trabajo. Estas condiciones, son las que, de alguna manera, regulan los comportamientos de los colaboradores para actuar de acuerdo al proceso que ciertamente existe como consenso organizacional, aun cuando no se encuentre escrito ni documentado.

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Econmica, el indicador es no econmico cuando el valor de su implementacin no guarda proporcin con la mejora que se espera a partir de su uso. Algunos especialistas dan la referencia de que el valor de la medicin no debera sobrepasar el 5% del impacto que se espera en la mejora como producto del uso del indicador.

La cuarta etapa del ciclo actuar, implica tomar accin sobre la base de los resultados de las mediciones. Las acciones que pueden ser tomadas dependen del resultado que se haya alcanzado. Si los resultados son satisfactorios, es decir, las mediciones alcanzan las metas establecidas (expresadas en comparaciones con metas propias o con competidores y/o benchmarks clase mundial) y, se cumplen los objetivos delineados en la etapa del plan, entonces probablemente las acciones a realizar sern de refuerzo al enfoque desarrollado por la organizacin. Si, en 10 cambio los resultados no son los deseados y existen brechas entre el resultado alcanzado y el esperado, entonces la organizacin define dos tipos de acciones: acciones correctivas y acciones preventivas. Las acciones correctivas se realizan con el propsito de corregir o subsanar rpidamente los defectos o errores en la provisin del producto o servicio del que se encarga el proceso en cuestin. Este tipo de accin es reactiva, pues no implica el anlisis de causas raz para los problemas y, por lo tanto, puede significar la solucin temporal de los problemas a un costo mayor, es decir sacrificando la eficiencia del proceso. Las acciones correctivas se toman porque los clientes no deben esperar necesariamente la solucin definitiva de los problemas del proceso para recibir sus productos o servicios en los estndares ofrecidos. Dicho de otra forma, el costo de no realizar las acciones correctivas o, de esperar acciones de mejora que hagan ms eficiente el proceso, puede ser mucho mayor. En ese sentido, aunque las acciones correctivas no son realmente la solucin a las deficiencias del proceso, pero si, pueden ser, la mejor decisin en el cortsimo plazo. Por esto se considera que estn ms relacionadas con buscar eficacia y no eficiencia. Las acciones preventivas implican el replanteamiento de la forma de abordar el proceso, en la esperanza de corregir los errores y obtener mejores resultados. Estas acciones se centran, de esta manera, en la mejora del funcionamiento del proceso, es decir, cambiando la forma cmo opera el proceso. Se puede decir, en todo caso, que la mejora continua, proviene directamente, de este tipo de accin de mejora. Para que las acciones preventivas tengan un real impacto se requiere a su vez de la identificacin de las causas raz de los problemas que originan la no consecucin de los resultados en los indicadores del proceso. Es decir, slo cuando se ha logrado comprender qu ocasiona las dificultades, se puede pasar a la redefinicin del proceso, lo significar, de todas maneras, la incorporacin de cambios al diseo inicial del proceso. Por todo lo anterior se desprende que las acciones preventivas son tambin el espacio natural para la realizacin de todo tipo de anlisis de datos, con el objetivo de producir nueva informacin y conocimiento; es decir, como vimos lneas arriba en este punto es que se puede: identificar correlaciones y relaciones causa efecto entre indicadores, determinar tendencias y construir proyecciones para un indicador, as como, llevar a cabo comparaciones para el desempeo de un indicador. Ahora bien, es importante precisar que, los cambios introducidos al proceso suelen ser, bsicamente: la redefinicin, eliminacin o incorporacin de nuevas actividades, personal, recursos o tecnologas adicionales al proceso. A travs de dichos cambios o redefiniciones al proceso, se espera que las mediciones mejoren recurrentemente o, de manera continua. Los cambios a introducir como consecuencia de la implementacin de acciones preventivas muchas veces implican la ejecucin de proyectos de mejora; es decir, de actividades
Las brechas de desempeo a abordar con la estrategia de mejora continua deben ser incrementales, es decir, relativamente pequeas. En el caso de brechas de desempeo considerables, como veremos ms adelante, lo pertinente es utilizar la estrategia de la innovacin o de la mejora discontinua.
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programadas con responsables y recursos asignados por un tiempo especfico. Una vez que los cambios o adiciones al proceso han sido realizados, entonces el proyecto de mejora culmina, sin embargo, puede reactivarse o reformularse si a futuro se hace necesario. Un proyecto de mejora continua tambin puede ser definido por la brecha existente entre el desempeo alcanzado en un indicador y el resultado (o meta) que se espera alcanzar. En este punto sealaremos que en gestin, muchas veces los mismos conceptos reciben diferentes nombres. Tal es el caso de las denominaciones relacionadas con la mejora continua 11 usadas por los Modelos de Excelencia en la Gestin como el Malcolm Baldrige o el EFQM . As, en el caso del Modelo Baldrige, el concepto planear es llamado enfoque, mientras que, los conceptos hacer, verificar y actuar son comprendidos en el llamado despliegue. Asimismo, la repeticin continua de los ciclos de mejora (mejora continua) se entiende como aprendizaje. Pasemos a explicar el significado del ciclo PDCA utilizando un ejemplo. Consideremos un proceso productivo de un bien cualquiera en una industria cualquiera. El objetivo del proceso, en este caso hipottico, es asegurar que todos los productos cumplan con los estndares de diseo. El indicador escogido (o uno de ellos) podra ser el porcentaje de productos que alcanzan o cumplen con los estndares de diseo. La meta actual es alcanzar 100% de productos que cumplan con los estndares o al menos, alcanzar un valor muy cercano al 100%. Imaginemos ahora que la primera medicin de este indicador arroja un resultado de 95%. En ese momento ya existe una planificacin, es decir se han definido los objetivos, indicadores, metas, actividades, responsables, etc., del proceso; adems, ya se llev a cabo la ejecucin del proceso y, en consecuencia se puede medir. Pues bien, estando ya en la etapa de actuar, se hace necesario tomar accin respecto a los resultados alcanzados, los que, claramente, no son los esperados. La primera respuesta es corregir, reparar y/o cambiar todos aquellos productos que resultaron defectuosos, a este tipo de accin es a la que llamaremos accin correctiva, pues no implica anlisis de causas raz de los problemas del proceso, ni la mejora del proceso en s. En este caso simplemente se trata de evitar que productos defectuosos lleguen a los clientes, como se ha dicho antes, para evitar mayores costos, expresados por ejemplo en prdidas de imagen y lealtad de los clientes. La segunda respuesta es analizar, repensar y finalmente volver a disear el proceso con el propsito de mejorar la forma de operar y de esta manera, a futuro, obtener mejores resultados en forma sostenida. Este es el tipo de accin a la que llamamos accin preventiva, pues implica incorporar o mejorar las actividades del proceso para que funcione mejor, en este caso especfico, con el fin de prevenir defectos. La mejora del proceso puede hacer pasar el desempeo inicial de 95%, por ejemplo, a un 97%. Dado que 97% tampoco es el resultado esperado (la meta), en este punto el proceso nuevamente se harn necesarias tanto acciones correctivas como preventivas. Con esto ltimo se redisear el proceso y, cuando se haga la nueva medicin, seguramente los resultados alcanzarn un mejor desempeo, quizs un 98.5%. Con estos resultados el ciclo se repetir indefinidamente hasta que se alcancen los resultados deseados o se replanteen los objetivos e indicadores del proceso.
11 El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige surge en los Estados Unidos durante la dcada de los 80s como una respuesta, desde el Estado y con el auspicio de las principales empresas e intelectuales del mbito empresarial de ese pas, a los avances de las empresas japonesas y asiticas que, en aquel entonces, amenazaban fuertemente con copar el mercado estadounidense e internacional El Modelo Baldrige es principalmente una herramienta de evaluacin y planeamiento para la mejora y la innovacin y busca crear en sus usuarios ventajas competitivas de largo plazo; adicionalmente funciona como un Premio a la Excelencia en la Gestin, que reconoce, desde el Estado, a las mejores empresas estadounidenses cada ao. El Modelo ha tenido un gran xito en reconvertir estratgicamente a las empresas de ese pas y, posteriormente ha sido usado, con adaptaciones, prcticamente en todo el mundo. Uno de los desarrollos posteriores aparecido en Europa, el Modelo EFQM, destaca como uno de los ms reconocidos; asimismo los Premios Nacional a la Calidad utilizan modelos muy similares al Baldrige en varios pases del mundo.

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La mejora continua es, de esta manera, una metodologa que permite mejorar los resultados a partir de la puesta en marcha del ciclo de mejora PDCA, eso s, siempre y cuando las actividades se realicen sobre una base sistemtica. La innovacin, de otro lado, es una estrategia de mejora que resulta pertinente cuando es necesario abordar situaciones con las siguientes caractersticas: Cuando existen brechas de consideracin entre el desempeo propio y el desempeo del competidor o benchmark relevante. As, los cambios de este tipo son necesarios porque las velocidades de mejora que podra producir la estrategia de mejora continua, que implica cambios pequeos y paulatinos, resultarn ciertamente insuficientes, llevando al negocio a perder competitividad. Este resultado no deseado se podra derivar de no alcanzar, por lo menos de manera oportuna, los niveles de desempeo logrados por el benchmark competitivo. Es ah cuando se hace necesaria la innovacin pues, como se ha dicho, produce cambios grandes en periodos de tiempo cortos. Cuando la organizacin, como parte de su estrategia competitiva, busca desarrollar una capacidad para desmarcarse radicalmente y en forma muy rpida de sus competidores. En cierta forma la organizacin busca adelantarse, y de una manera divergente, a las necesidades actuales y futuras de los clientes.

De otro lado, es importante destacar que, as como en el caso de la mejora continua, en la innovacin, los cambios implicados se producen en los productos, en los procesos o en ambos. La innovacin tambin es frecuentemente llamada mejora discontinua, mejora no incremental e inclusive reingeniera. En todos estos casos la idea es que los cambios en el proceso y los resultados del mismo son considerados de magnitud y en tiempos relativamente cortos. Nuevamente haciendo uso de un ejemplo, veremos un par de grficas que explican cmo se puede activar la necesidad de acciones de innovacin, especficamente, para el caso de una organizacin que necesita reaccionar a desafos competitivos desatados por un benchmark clase mundial.
Indicador Benchmark clase mundial

Indicador

Benchmark clase mundial

100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

En este ejemplo, el indicador es, nuevamente, el porcentaje de produccin sin fallas, el que se mide en forma mensual. En el grfico de la izquierda se muestra el desempeo de la organizacin (barras azules) que presenta mejoras continuas sostenidas; sin embargo, al comparar este resultados con una organizacin de clase mundial (lnea roja, que representa al mejor entre los mejores) se puede apreciar que la brecha de desempeo es grande y que, probablemente, las acciones de mejora continua sern insuficientes para alcanzar y/o sobrepasar este desempeo de manera oportuna. Esto puede desprenderse fcilmente al proyectar en el tiempo la lnea de mejora 10
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continua, con lo que, se puede estimar el tiempo que llevara alcanzar al benchmark (asumiendo en todo caso que el benchmark a su vez, no realizar cambios significativos a su desempeo). En este sentido se hace oportuna una accin de innovacin para cerrar la brecha de desempeo en un periodo de tiempo relativamente corto, lo que puede apreciarse en la grfica de la derecha. En este punto es importante destacar que la innovacin resulta ser ms importante en sectores o industrias en las que los cambios radicales o profundos, tanto a nivel de los procesos, como de los productos, son frecuentes. En estas industrias, a su vez, es frecuente encontrar empresas que usan intensamente todo tipo de tecnologas. Por ltimo, la promocin de la innovacin en el mbito organizacional puede implicar un conjunto de acciones de gestin para crear un ambiente propicio a su desarrollo: clima de confianza, valoracin de la diversidad y del pensamiento divergente y, menores niveles de aversin al riesgo de los que son habituales en la mayora de empresas. Los indicadores como herramienta para el despliegue nivel
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estratgico y operativo a todo

El despliegue o implementacin prctica de la estrategia, ha sido por mucho tiempo el problema principal de la gestin de la estrategia. La mayora de las organizaciones es capaz de disear planes estratgicos; sin embargo, slo una minora puede efectivamente implementar estos 13 planes . En especfico, las organizaciones fracasan en la implementacin estratgica porque, aun a pesar de definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones especficas a ser realizadas por cada rea o gerencia. Ms aun, existen adems serias dificultades en lograr que el personal, a nivel de su trabajo y comportamientos en el da a da, identifique con claridad cul es su contribucin especfica a la estrategia. A pesar de esta problemtica, algunas metodologas de gestin estratgica han sido 14 especialmente exitosas en el despliegue estratgico , en particular aquellas que han descansado fuertemente en el uso de indicadores de gestin. En efecto, algo que se aprendido durante las ltimas dcadas y que, lamentablemente, no ha sido siempre reconocido como debera, es que los indicadores son el mejor, o sino al menos, uno de los mejores instrumentos, para asegurar la comprensin de los propsitos organizacionales. Si los indicadores adems estn acompaados de los mensajes correctos de parte de los lderes de la organizacin y, de reforzadores de desempeo y reconocimientos, entonces la estrategia realmente es una realidad a todo nivel en la organizacin. El rol del lder tiene que ver con la congruencia con los principios y prioridades establecidas, pero, en trminos de comportamientos. Los reforzadores de desempeo y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje respecto a que los resultados son importantes para la organizacin. Si alguien alcanza los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe suceder, lo mismo que si alguien no alcanza los resultados, algo tambin debe suceder; de lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan. Los indicadores se establecen en diferentes niveles (organizacional, unidades, personas), en razn a que se busca alineamiento en toda la organizacin. No obstante, el alcance de un

Despliegue es traduccin de la palabra inglesa deployment que es usada desde hace unas pocas dcadas para referirse a la comprensin y aplicacin efectiva de ciertos propsitos organizacionales como la estrategia o los valores. 13 En este punto han coincidido, de alguna manera, diferentes autores relacionados con la estrategia como Henry Mintzberg, Tom Peter y, por supuesto Robert Kaplan and David Norton. 14 Entre las metodologas exitosas destacan el Hoshin Kanri, tambin conocido como planeamiento estratgico japons y el Balanced Scorecard, ambas tienen en comn que descansan fuertemente en el uso de indicadores como mecanismo de despliegue de la estrategia.

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sistema de indicadores depende de consideraciones diversas que pueden tener que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamao de la organizacin, entre otros factores. Pasemos ahora a explicar cmo puede funcionar en la prctica el alineamiento estratgico usando indicadores, con un ejemplo tomado de la industria de la banca. Imaginemos por un momento la unidad de negocio relacionada con las colocaciones de tarjetas de crdito. La situacin inicial es: los vendedores traen clientes para el negocio de tarjetas de crdito, sin embargo, un porcentaje importante de los clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retiene pero no las usa, con lo cual la organizacin pierde dinero. Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia ha dado la instruccin de enfocarse en la lealtad de los clientes pues, es ah donde se puede lograr los resultados deseados. De esta manera se ha planteado desarrollar acciones de comunicacin de manera intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. Adicionalmente se ha decidido capacitar a los vendedores en tcnicas de servicio y atencin al cliente. Pero, al final de la implementacin de esta estrategia nada cambia. Posteriormente, una nueva estrategia es puesta en ejecucin. La estrategia implica dos acciones principales, de una lado, asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas alineados a la lealtad (permanencia y mayor uso) de los clientes de las tarjetas de crdito; y, de otro lado, evaluar el desempeo de los vendedores con estos indicadores y reforzar el buen resultado con reconocimientos claramente establecidos para aquellos que alcancen mejores resultados en el cumplimiento de lo esperado. En contraste con los resultados de la primera estrategia, la nueva estrategia funcion. Qu explica estos resultados? En el primer caso la estrategia fracas porque aun cuando el mensaje oficial de la empresa hablaba de lealtad, en la prctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real fue vender tarjetas es lo nico importante, eso inclusive cuando se comunic ms la estrategia y se proporcion mayor capacitacin. En la segunda estrategia, usando los indicadores, la evaluacin de desempeo y los reforzadores y reconocimientos, sin embargo, las cosas empezaron a cambiar. Ello porque los indicadores dan un claro mensaje de las prioridades organizaciones; adems, cuando son traducidos a las reas e individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo individual. Finalmente, las evaluaciones de desempeo y los reforzadores de desempeo comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real fue, en este caso, la lealtad del cliente es importante; ello, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas. Por todo lo anterior, quizs lo ms importante respecto a los indicadores de gestin sea que son una herramienta esencial para el despliegue estratgico y operativo.

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