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Come gestire i propri dipendenti.

L'impresa moderna , costantemente, costretta a cambiare e adeguarsi alle trasformazioni del mercato, ma, oggi, come nel passato, sono ancora poche le persone in grado di modificare in modo significativo un'azienda. Queste persone possono essere definite con l'espressione di leadership1 imprenditoriale. Ogni nuova idea nasce, generalmente, dal pensiero di un uomo ed per questo che, in un'epoca caratterizzata dalla creativit, la leadership assume un ruolo ancora pi importante che nel passato; il leader deve possedere una visione del "mondo" tale, che gli consenta di vedere pi avanti degli altri e di conseguenza di agire in anticipo sui tempi. Forse qualcuno si chiede perch affronto il problema della gestione del personale parlando di leadership. Perch, specialmente una PMI, , generalmente, l'aggregazione di una leadership, l'imprenditore, e una squadra di collaboratori2 che, dalla leadership, imparano a conoscere e a difendere i valori dell'impresa. Sull'argomento della leadership opportuna una riflessione, poich, se leadership equivale a imprenditore e imprenditore equivale a impresa, sar necessario "conoscere" questo soggetto, al quale la societ civile ha affidato il compito di creare ricchezza. Pur attribuendo un ruolo centrale alla figura del leader, vorrei subito in guardia dal considerarlo una figura eroica e solitaria che scarica di ogni responsabilit i propri collaboratori, ma, bens, un soggetto capace di creare valore grazie a collaboratori responsabilizzati, autonomi e soddisfatti. Nel tratteggiare il profilo della leadership mi sono ispirato fondamentalmente ad un certo numero di imprenditori e manager incontrati nel corso delle mie attivit di dirigente e di imprenditore. Ogni azienda eccellente mira al raggiungimento di un ruolo di preminenza nei rami di attivit in cui opera. Alla leadership spetta il compito di incubare, stimolare, sostenere, conquistare questo obiettivo, per il cui conseguimento la leadership deve metabolizzare una serie di "valori". Creare la cultura della collaborazione e, quindi, trasformare i propri dipendenti in collaboratori. Essere elemento trainante ed esempio per i collaboratori, con i quali costituire una vera e propria partnership. Possedere la vision3 mirata al raggiungimento del successo dell'impresa. Essere creativa. Essere in grado di determinare processi di cambiamento. Riuscire a creare valore per l'impresa. Essere in grado di valutare lo stato di salute dell'impresa non tanto e non solo dagli indicatori economico-finanziari, ma da indicatori di natura intangibile o da segnali provenienti dal mercato e dai collaboratori. Giova affermare che la leadership cosa diversa dal management. La differenza non ha nulla a che fare con il carisma o con altri tratti della personalit degli uomini.
1 Nella letteratura scientifica, si utilizza, normalmente, la dizione leadership poich, se nella piccola o micro impresa, la leadership coincide, solitamente, con l'imprenditore, che, quindi, pu essere definito il leader, nella media e grande impresa la leadership, generalmente, costituita dai pi alti dirigenti. 2 In questo articolo per collaboratore non si intende un lavoratore esterno che collabora con l'impresa, ma l'accezione pi moderna del termine dipendente. Per alcune imprese l'equivalenza dipendente = collaboratore una realt, per le altre un obiettivo. 3 la capacit di un imprenditore o di un top manager di indicare la direzione verso la quale sviluppare l'impresa. Vision anche intuizione, immaginazione, al limite, paradosso.

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Leadership e management sono due funzioni aziendali distinte e complementari, entrambe necessarie per il successo della grande, come della piccola impresa. Al management affidata la gestione della complessit, alla leadership affidato il cambiamento; oggi, la maggior parte delle aziende di tutti i paesi industrializzati soffre di eccesso di management e di carenza di leadership, conseguentemente, ne risultano gravi difficolt nel gestire i cambiamenti. Anche nelle PMI l'imprenditore, a volte, tende ad assumere pi il ruolo di manager che quello di leader. La distinzione tra leadership e management non n arbitraria n semantica, , all'opposto, molto forte. Quelle aziende che confondono la leadership con il management saranno in grado di gestire i piccoli miglioramenti incrementali, ma non saranno in grado di introdurre modifiche di ampio respiro, quei salti in avanti, che possono consentire di cogliere l'occasione di un nuovo business ed evitare il declino. Moltissime aziende, nel corso della loro storia, hanno tentato cambiamenti culturali e organizzativi, ma poche sono quelle che hanno coronato con il successo il loro obiettivo. Per lo pi, le azioni di cambiamento organizzativo incappano in qualche forma di resistenza; in particolare, i lavoratori resistono ai cambiamenti perch pensano di perdere qualcosa, o perch non hanno capito quali sono le ragioni del cambiamento, o perch non vedono una leadership credibile, o perch temono di non essere all'altezza di eventuali nuovi compiti che potrebbero esser loro assegnati. La leadership deve individuare e stabilire rapporti con tutti i soggetti che possono contribuire alla crescita di valore dell'impresa o che, indirettamente, hanno rapporti con l'impresa, gli stakeholder4, ma un'attenzione particolare essa dovr avere con i propri collaboratori. A questo punto giova fare un'osservazione che sempre pi cogente. Se pur vero che un'impresa non esiste senza leadership anche vero che numerosi studi affermano che i leader non contribuiscono per pi del 20%, in media, al successo dell'impresa, mentre i collaboratori sono l'elemento critico per il restante 80%. Come mai, allora, le librerie sono piene di libri che parlano di leader e di leadership e pochi parlano dell'importanza dei collaboratori? Peraltro, il culto "eroico" del leader, cultura di estrazione statunitense, stato intaccato dalle gravi colpe attribuite alle leadership nel collasso di grandi imprese al di qua e al di l dell'Atlantico. La cosiddetta "sindrome del cavaliere solitario", dell'imprenditore "faccio tutto io"5 deve tendere a scomparire, salvo rischiare la scomparsa delle aziende, specie per i problemi generazionali connessi con la successione. L'imprenditore, che ha interiorizzato l'importanza di circondarsi di validi collaboratori, dovrebbe essere in grado di dare una risposta alle seguenti domande, per ciascuno di essi.

4 Gli stakeholders sono tutti coloro, che, in modo pi o meno rilevante, o in modo attivo o passivo, possono influenzare o contribuire alla crescita del valore dell'impresa. Gli stakeholders possono essere quindi: gli imprenditori delle Pmi (sono esclusi gli azionisti delle grandi imprese), i dipendenti, i clienti, i fornitori, i sindacati, i collaboratori esterni, le societ collegate, le banche, le associazioni di categoria. 5 Il "delirio di onnipotenza" , purtroppo, una sindrome che l'autore ha incontrato, non raramente, tra gli imprenditori; l'autostima patologica e il timore di perdere il "contatto" con l'azienda li porta ad assumere soltanto personale esecutivo.

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Qual il suo punto di vista sulla mission6 aziendale. Qual il suo obiettivo personale. Che tipo di sostegno vorrebbe da me. Qual il suo obiettivo professionale. Quali sono le sue idee sul concetto di valore per l'impresa. I suoi valori sono compatibili con i valori dell'impresa. Creare un clima di collaborazione vuol dire trasmettere fiducia e sicurezza in tutto il personale, la fiducia di avere una leadership che sa dove sta andando, la sicurezza di poter disporre del vantaggio competitivo di una leadership che sa guardare nel futuro meglio dei concorrenti e che sapr dare sempre maggior valore all'impresa. Un'altra considerazione fondamentale, che deve fare da premessa all'analisi su come gestire nel modo migliore il proprio personale, la consapevolezza che il capitale immateriale di un'azienda moderna (conoscenza, informazioni, brevetti, esperienze acquisite, risultati della R&S) costituisce una delle prime fonti di vantaggio competitivo. L'importanza che le risorse intellettuali stanno acquistando nella transizione verso una nuova economia e come queste risorse stiano inesorabilmente sostituendo capitale e forza lavoro quali asset strategici di un'impresa sono fatti che possono essere mostrati con alcune semplici considerazioni. Il valore di un prodotto percepito dal cliente risiede sempre pi negli aspetti intangibili (design, immagine aziendale, reputazione, emozione, ricordo), che sono frutto delle risorse intellettuali e sempre meno della sua materialit. Aziende che utilizzano in maniera preponderante il capitale intellettuale hanno capitalizzazioni di borsa superiori al valore degli asset tangibili. Nelle imprese, il lavoro manuale stato, in gran parte, sostituito dall'automazione, che, sia nella fase di progettazione, sia in quella del controllo, deve fare sempre riferimento a risorse intellettuali. L'imprenditore di un'impresa tesa verso l'incremento e la valorizzazione del capitale intellettuale, oltrech avere un'ottima visione delle competenze che l'azienda dovr sviluppare, non guardando al passato, ma pensando al futuro, dovr adeguarsi a questa realt di impresa e spostare il proprio focus sui seguenti aspetti. La gestione di persone che operano in un'ottica di empowerment7. L'identificazione e l'inserimento delle competenze necessarie per ogni ruolo chiave. La frequente riprogettazione delle mansioni. La creazione di un "clima organizzativo" orientato alla motivazione dei lavoratori. La creazione di un'organizzazione "tesa all'apprendimento" che consenta di definire un percorso di sviluppo delle conoscenze mirato e allineato alle scelte strategiche. Il monitoraggio costante del livello di sviluppo del capitale intellettuale. L'attenzione agli asset immateriali dovr essere molto pi accurata di quella che la leadership dedicava agli asset materiali; la velocit dei cambiamenti e l'attrattivit della concorrenza sono due elementi con i quali l'imprenditore dovr cimentarsi quotidianamente, pertanto, la presenza costante e cooperativa con tutto il mondo degli stakeholder dovr costituire un imperativo per l'imprenditore, sia per individuare

6 La mission pu essere definita la ragion d'essere di un'azienda e pu essere formulata rispondendo alle seguenti domande. Perch esistiamo. Qual il nostro mercato. Quali sono i nostri principali clienti. Quali sono i nostri principali prodotti. Quali sono i nostri valori. Si tratta, quindi, della descrizione del business, della tipologia dei prodotti o dei servizi, dei mercati, delle tecnologie, dei valori fondamentali e delle priorit strategiche di medio termine di un'azienda. 7 Empowerment l'affidamento di autonomia e responsabilit ai collaboratori. Nel capitolo quattro questo modello di gestione verr trattato con notevole dettaglio.

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sempre nuove fonti di capitale intellettuale, sia per evitare la perdita delle fonti gi in suo possesso. Si ritiene importante chiudere questo articolo citando quello che sostiene lo psicologo del lavoro statunitense Daniel Goleman. Ritengo che compito fondamentale del leader sia quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono. Ci accade quando essi sanno creare una riserva di positivit che libera quanto c' di meglio in ogni individuo. Nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della leadership di natura emozionale. Per troppo tempo i manager hanno considerato le emozioni come un rumore di fondo che disturbava il funzionamento razionale dell'azienda, ma l'epoca in cui le emozioni erano ignorate, perch considerate irrilevanti ai fini aziendali, ormai tramontata I grandi leader sanno scuoterci. Accendono il nostro entusiasmo e animano quanto di meglio c' in noi. Quando cerchiamo di spiegare il segreto della loro efficacia, parliamo di strategia, lungimiranza, carica ideale. In realt, per, la grandezza di una leadership si fonda su qualcosa di molto pi primitivo: la capacit di far leva sulle emozioni.

Tratto da Eugenio Caruso, Gestire e motivare le persone, Tecniche Nuove, 2004 http://www.tecnichenuove.com/