UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE MEDICINA
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE NUTRICIN
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE NUTRICIN

GUIA DE PRCTICA N 3
TEMA: DISEO Y ELABORACIN DE UN PLAN
ESTRATGICO
CURSO: GERENCIA Y MERCADOTECNIA EN

ALIMENTACIN Y NUTRICIN
PROFESORES:
Responsable: Anbal J. Pacheco Gallupe
Colaboradores: Jovita Silva Robledo

AO ACADEMICO: 2013- II

I.-INTRODUCCIN
En la actualidad se concepta a la empresa como un sistema abierto, lo cual nos lleva
a considerarla como una entidad en relacin con el entorno en que se desenvuelve.
El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un mtodo que parte
de una perspectiva global o genrica, hasta llegar a un anlisis especfico o de la
estructura econmica en que realmente compite la empresa, llmese mercado o sector.
Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que
son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la direccin estratgica
de la empresa es, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un determinado sector posee una estrategia competitiva,
ya sea explcita o implcita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la
Planificacin estratgica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso
explcito de formulacin de una estrategia, que asegure que las polticas diseadas por la
alta direccin y ejecutadas por los departamentos funcionales estn coordinadas y
dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Para el cual, debemos darnos respuesta a las siguientes preguntas: Cules son las
fuerzas que mueven la competencia en un sector? Qu acciones son probables que
tome la competencia y cul es la mejor forma de responder?. Cmo evolucionar el
sector y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo?
Como podemos apreciar, esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva
consiste en determinar los siguientes aspectos:
1.-Cules son los objetivos de la empresa y
2.-Qu polticas llevar a cabo para alcanzarlos.
Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los lmites de lo que una
empresa puede lograr con xito:
A.-Los puntos fuertes y dbiles en relacin a sus competidores (acceso a recursos
financieros, tecnologa, identificacin de marca, etc.).
B.-Los valores propios de la organizacin, es decir, las motivaciones y las necesidades
de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los lmites internos a
la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito.
C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.

D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la empresa de factores

tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc.

Es por ello que, la gerencia estratgica, pretende integrar a las personas en el sistema
organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, con visin,
misin y valores, donde

el objetivo primordial sea movilizar creativamente, las

capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el desarrollo corporativo y

social. Al hablar de la MISION en una organizacin, no es ms que sintetizar los
principales propsitos estratgicos de la misma, as como los valores esenciales que
deberan ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que la
conforman; llegando a optimizar su capacidad de respuesta ante las oportunidades del
entorno, considerando estrategias, propsitos, valores, polticas y normas. Al referirnos
a la VISION es una declaracin realista sin ambigedades que dibuje una escena y
describa el futuro, tanto la misin y la visin describe en resumen los propsitos y
objetivos de la empresa. En el presente siglo XXI el poder lo tiene la informacin, el
acceso a la informacin trae posibilidades a los individuos y a las organizaciones, y
podemos ver como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin
como otros caen y derrumban la economa. El exceso de informacin es una arma de
doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear
estratgicamente. La planeacin estratgica es una herramienta que debe manejar con
destreza todo ejecutivo y tambin debemos incluir a todo ciudadano de hoy, para el
logro de sus objetivos.

II.-OBJETIVOS:
2.1 OBJETIVO GENERAL
Disear y elaborar un plan estratgico de gestin para una empresa en el rea de la
alimentacin y nutricin.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Determinar la Visin de la empresa

Determinar la Misin de la empresa

Establecer los valores de la empresa

Declarar los objetivos estratgicos de la empresa:

Determinar objetivos a corto, mediano, largo plazo.

Desarrollar un plan de acciones.

III:- METODOLOGIA
Mtodo Inductivo, deductivo, analgico o comparativo, mediante la formacin de
grupos de alumnos que, apliquen la matriz FODA para desarrollar la planes estratgicos
de gestin de empresas en el rea de alimentacin y nutricin.
3.1 Materiales:

Informacin para el anlisis de situacin externo:

Anlisis de situacin externo: Anlisis Septe (Entorno General)

Anlisis de la atmosfera ambiental (Componentes)

Anlisis de situacin externo: Las 5 fuerzas de Porter (Anlisis del entorno

especifico)

Anlisis FODA: anlisis externo: Oportunidades, Amenazas.

Informacin para el anlisis de situacin interno:

Anlisis de situacin interna: Cadena de valor

Matriz FODA: anlisis interno: Fortaleza, Debilidades

Anlisis FODA: Anlisis de Vulnerabilidad.

IV.-PROCEDIMIENTO:
Los grupos de trabajo, realizaran el diseo del plan estratgico de gestin para su
empresa formada siguiendo el siguiente procedimiento:
I.-PRESENTACION DE LA EMPRESA
1.1.-Realizar la referencia histrica de la creacin de su empresa.
1.2.-Redactar la Misin, Visin, y Valores, de la empresa
1.3.-Desarrollar los objetivos estratgicos de la empresa
1.4.-Plantear las unidades estratgicas de la empresa
II.- RADRIOGRAFIA SECTORIAL
2.1 Realizar la descripcin general del sector
III.- ANLISIS DEL ENTORNO
3.1 Realizar el estudio del entorno general (A. PEST)
3.2 Realizar el Anlisis competitivo
IV.- ANLISIS INTERNO
4.1 Realizar la Cadena de valor
4.2 Desarrollar la Propuesta de valor
V.-DIAGNSTICO ESTRATGICO
5.1 Realizar el Anlisis FODA
VI.-ESTADO DESEADO
6.1 Plantear el Estado deseado
6.2 Desarrollar la Visin de futuro
VII.-IMPLANTACIN DE ESTRATGIAS
7.1 Disear la Estrategia genrica y su alcance
7.2 Plantear la Implementacin de las estrategias

ANEXOS

Proceso de Elaboracin de un plan estratgico

Etapa 1.- Anlisis de la situacin
Etapa 2.- Diagnstico de la situacin
Etapa 3.- Declaracin de objetivos corporativos
Etapa 4.- Estrategias corporativas
Etapa 5.- Planes de actuacin

Etapa 1.- Anlisis de la situacin

En esta etapa se tendr en cuenta tanto la situacin externa, representada por el mercado
y nuestros competidores; as como la situacin interna, es decir, las debilidades y
fortalezas de nuestra empresa.
Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del sector, en este
caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el que opera la empresa,
alimentos, salud, textil, calzado, electrnica, etc
Este estudio podra incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de
negociacin con los proveedores o cualquier servicio de valor aadido en su forma de
Negocio.
El anlisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que debemos
analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que competimos y los
clientes que tenemos. Aqu se tendrn en cuenta aspectos como:
*Situacin del mercado en nuestra rea de influencia natural:
Tipos de productos
Empresas existentes
Cuotas de mercado
*Competidores:
Caractersticas
Fortalezas
Debilidades
Estrategias
*Formas comerciales alternativas
* Situacin y evolucin de los segmentos de mercado
El anlisis de la situacin externa nos permitir descubrir las oportunidades y
amenazas del entorno.
El anlisis interno nos permitir descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra
empresa.

El anlisis de situacin nos permitir responder a las siguientes preguntas:

Qu objetivos nos hemos marcado?
Son estos objetivos realistas, o debamos haber fijado otros ms cercanos a nuestras
perspectivas?
Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva?
Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de servicio?
Cules son nuestros objetivos de rentabilidad?
A qu mercados nos dirigimos?
Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado?
Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para alcanzar los objetivos
marcados?
Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de nos permita abastecer
a nuestros clientes en tiempo y en las condiciones esperadas?
Estamos utilizando los medios de publicidad y promocin adecuados?
Tenemos una estrategia de venta clara y definida?
Tenemos en cuenta las necesidades de formacin y capacitacin del personal, as como
la motivacin y la satisfaccin de sus necesidades?

ETAPA 2.- Diagnstico de la situacin

Es la conclusin del anlisis anterior y supone la identificacin de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno as como nuestros puntos fuertes o dbiles con
relacin a nuestros competidores.
Este tipo de anlisis es denominado DAFO, puesto que pone de relieve:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Las amenazas y oportunidades se derivan del anlisis externo y reflejan aspectos no
controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado en el
que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un reflejo del anlisis
interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja frente a
nuestros competidores.
El objetivo de este tipo de anlisis es utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las
oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas
es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros puntos dbiles. Es mediante este
tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratgicas que debemos
abordar en las etapas siguientes.

ETAPA 3.- Declaracin de Objetivos Corporativos

En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de nuestra
empresa, denominada Misin, con los objetivos que nos gustara alcanzar,
denominado Visin, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra
empresa, Valores.
Naturalmente, depender del tamao de la empresa minorista el grado de exigencia en la
declaracin de dichos objetivos, es decir, un pequeo comercio minorista puede no
incluir estas decisiones en su plan estratgico y optar por realizar una declaracin de
intenciones informal.
Algunos de los objetivos estratgicos pudieran abordar las siguientes consideraciones:
El pequeo comercio buscar la consolidacin de su negocio alcanzando un
determinado nivel de rentabilidad, en vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En
este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener las ventas a niveles
actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios que le compensen seguir con la
actividad.
La empresa de tamao medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir
en el negocio con el mayor grado de independencia posible, debe marcarse como
objetivo prioritario alcanzar la masa crtica cuanto antes para estar consolidada en el
mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a las de sus competidores ms directos,
sacrificando la rentabilidad a corto plazo.

ETAPA 4.- Estrategias Corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan
estratgico son las siguientes:
1.- Definicin del negocio:
En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser
satisfechas por nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser
atendidos, as como reas geogrficas, tecnologas que van a ser empleadas (por
ejemplo venta electrnica), o la cartera de negocios.
2.- Estrategias competitivas genricas:
En este apartado se tendrn en cuenta aspectos como la diferenciacin y
especializacin-concentracin en un segmento del mercado. Lo ms habitual es el que el
pequeo comercio adopte la especializacin y la concentracin en el cliente potencial de
su zona de influencia como estrategia competitiva.
3.- Estrategia de Crecimiento:
Se definir una estrategia de penetracin en su mercado natural con el crecimiento
mnimo posible y mediante desarrollo interno u orgnico.
4.- Estrategia de Cartera:
Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarn todas las alternativas de
negocio, de producto y de mercado.
En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya
conocemos, pero que necesita una adaptacin del formato a nuevos gustos o

preferencias de los usuarios, o la adopcin de un nuevo formato transaccional como el

comercio electrnico.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los
mismos formatos y se intenta una expansin geogrfica, o la bsqueda de nuevos
segmentos de clientes.
Mencin aparte merecen las estrategias de segmentacin y posicionamiento, pues para
cada binomio producto-mercado define un segmento estratgico al que deber dirigirse
la empresa y su posicionamiento. Esto implica:
Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el conjunto
de clientes o potenciales clientes que mantienen una posicin semejante en cuanto
a sus percepciones de valor para un determinado producto o servicio.
Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente
grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en el que
tenemos ventajas competitivas.
Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo cual
pasa por conseguir una posicin singularizada y significativa en el mercado.

ETAPA 5.- Planes de Actuacin

La definicin de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concrecin en
la toma de decisiones. Es, por lo tanto, la hora de actuar.
Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Adems, es
importante asignar un responsable de supervise y ejecute los planes de accin marcados
en los plazos previstos, as como asignar los recursos humanos, materiales y financieros
requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar
a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de las acciones, stas se referirn a las estrategias funcionales
ms oportunas en cada caso, siendo su condicin de etapa final del proceso de toma
de decisiones una poderosa razn para respetar y reforzar el criterio fundamental
seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado en las fases anteriores.

2010 - 2015

NDICE
Pg.
1. PRESENTACION DE LA EMPRESA
1.1 Descripcin e historia .3
1.2 Misin, visin, valores y objetivos......3
1.3 Unidades estratgicas de negocio y cartera de actividades.....4
2. RADRIOGRAFIA SECTORIAL (JHON)
2.1 Descripcin general del sector.5
3. ANLISIS DEL ENTORNO
3.1 Entorno general (A. PEST)JANPIERRE..5
3.2 Anlisis competitivo
VANESSA6
4. ANLISIS INTERNO (JHON)
4.1 Cadena de valor...7
4.2 Propuesta de valor...8
5. DIAGNSTICO ESTRATGICO
5.1 Anlisis DAFO....9
6. ESTADO DESEADO
6.1 Estado deseado
MILAGROS..10
6.2 Visin de futuro
JHAJAIRA.10
7. IMPLANTACIN DE ESTRATGIAS
7.1 Estrategia genrica y alcanceDENNIZ.11
7.2 Implementacin de las estrategiasFIORELLA.11

1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA
1.1 DESCRIPCIN E HISTORIA
McDonalds es una cadena de restaurantes de comida rpida. Sus principales
productos son las hamburguesas, sndwiches, pararas fritas, mens para el
desayuno (como caf y huevos), refrescos, batidos, postres y actualmente
siguiendo una poltica de comida sana, ensaladas y fruta.
Cabe destacar que en la mayora de los restaurantes se han incluido distintas
reas con juegos para nios y atiende aproximadamente a 47 millones de clientes
al da.
A lo largo de los aos se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes
con mayor presencia global en el mundo, convirtindose en un smbolo de
EEUU, la comida rpida, el capitalismo y la globalizacin. McDonalds es la
cadena mas grande en el mundo y provee una gran variedad de emparedados,
bocadillos y otros productos de comida rpida.
En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa,
introduciendo la comida rpida aos despus. Pero su salto cualitativo fue en
1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc, un
fabricante y vendedor de maquinas de malteadas, que al llegar al restaurante
quedo fascinado por la limpieza y la rapidez del servicio. Entonces decidi
unirse a esta empresa.
En 1975, Mc Donalds decidi incorporar el servicio Mc auto. La gente puede
pedir el pedido desde su automvil, a travs de una ventanilla situada en uno de
los laterales. As, adems de que la sala este llena, el servicio es todava mas
rpido. Este concepto lo haban aplicado Wendys y Pog Sndwich.
En el 2010, Mc Donalds tiene presencia en 119 territorios y pases alrededor del
mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al da en un total de
31,000 restaurantes que emplean a ms de 1,5 millones de personas.
1.2 MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS
Misin de McDonalds es la de servir con rapidez un men limitado de comida
caliente (ahora se incluye la comida sana y fra como las ensaladas) en un
restaurante limpio y agradable por un buen precio.
La visin empresarial cabe a destacar:

Dominar la industria global de servicios alimenticios, a travs de la

satisfaccin del cliente.
Ser reconocidos por los empleados, cliente, competidores, proveedores,
inversionistas y pblico en general.
Promover la innovacin y creatividad.
Anticiparse a los cambios del mercado y a los posibles problemas que
puedan generarse.

Los valores destacamos:

La mxima calidad y seguridad en los productos, verificando todas las

fases de produccin y seleccin de productos, desde los ingredientes
hasta la preparacin en el restaurante.
El servicio es muy importante ya que se desea que el cliente este en todo
momento al 100% de satisfaccin.
Los restaurantes McDonalds prestan una atencin permanente a la
limpieza e higiene de sus instalaciones.
Valor, ya que ofrece comida nutritiva y saludable, servida con rapidez en
un ambiente agradable, el mejor precio.
Objetivo corporativo: Lograr el 100% de la satisfaccin total del cliente
todos los das en cada restaurante.

1.3 UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN) Y CARTERA DE

ACTIVIDADES

Las Unidades Estratgicas de Negocio de McDonalds estn dividas

geogrficamente, ya que su producto, tecnologa y mercado son los mismos en
todo el mundo. (Norte Amrica, Centro Amrica, Amrica del Sur, Europa,
China, Australia, etc.)
Lnea de productos 1, estn destinados para el pblico infantil como pueden ser
hamburguesas de menor tamao al igual que sus complementos, bebida como
zumos y el postre, ofreciendo productos como Danonino o Actimel. Adems,
McDonalds ofrece para los mas pequeos una zona de recreo infantil, mens
para nios (Happy Meal) y regalos.

Lnea de productos 2, destinados para el pblico restante, donde los productos

son algo mas variado, desde hamburguesas de vacuno, pollo hasta pescado.
Tambin se incluyen multitud de mens, cafs y variedades, que se pueden
seleccionar al gusto.
Lnea de productos 3, destinada para la gente mas sana. Esta formada por 3
tipos de ensalada (ensalada Mediterrnea, ensalada Csar y la ensalada
Manhattan). Abrindose paso a un segmento del mercado que era reacio a la
alimentacin de comida rpida.
2. DESCRIPCIN GENERAL DEL SECTOR
2.1 DESCRIPCCIN GENERAL DEL SECTOR
La tendencia general del sector de comida rpida es alcista ya que los tiempos de
la sociedad y la globalizacin favorece enormemente este sector. Los
consumidores, por el estilo de vida rpido, el poco tiempo para comer, el
cansancio, etc. y adems, las exigencias del consumidor (lo deseo ahora, lo
quiero ya y barato), favorece mucho este tipo de mercado y queda plasmado en
la gran evolucin de este sector en los ltimos aos.
Los establecimientos de comida rpida destacan como el nico formato que
crecer en 2010 y 2011, con tasas de variacin de alrededor del 4% en el primer
ao y del 5% en el segundo. Por su parte, los establecimientos de la restauracin
informal tambin aumentarn su cuota de mercado, estimndose que su
facturacin experimentar un descenso del 1% en 2010 y un crecimiento del 3%
en 2011.
Los negocios del sector se van adaptando a las nuevas tendencias del mercado.
Lo restaurantes chinos ofrecen comida a domicilio, las pizzeras tambin,
aparecen nuevos competidores como los Kebab que adems de ofrecer unos
productos baratos con servicio a domicilio preparan pizzas.
PRINCIPALES TENDENCIAS

Mercado con crecimiento sostenido

Productos adaptados al fenmeno vida sana
Transformacin de cualquier comida casera en comida rpida
Utilizacin de nuevos productos como cordero.

3. ANLISIS DEL ENTORNO

3.1 ENTORNO GENERAL (A. PEST)
Factores Econmicos

El ciclo econmico actual (crisis financiera) es favorable al sector de la

comida rpida.
El alto nivel de desempleo (falta de ingresos) es favorable al sector.

La falta de financiacin en general tambin es favorable.

Favorable tipo de cambio euro/dlar.

Factores Polticos y Legislativos

Ningn tipo de ayuda del gobierno.

Alta proteccin y control de Sanidad.
Desfavorable legislacin laboral.
Preocupacin por parte del consumidor.
Nuevas leyes y normativas sobre la alimentacin infantil.

Factores Sociales y Demogrficos

El nivel de riqueza de la sociedad es menor por la falta de ingresos y el

paro.
El estilo de vida es cada vez mas acelerado, favoreciendo al sector de la
comida rpida.
Grandes movimientos migratorios.
Cambiantes estilos de vida.

Factores Tecnolgicos

Las nuevas tecnologas permiten la consecucin de los objetivos (info.

Sobre procesos y calidad de los productos, tipos de productos, info.
Locales, etc.)
Tecnologa alimentaria no tiene una gran evolucin.

3.2 ANLISIS COMPETITIVO

Poder de negociacin de los Proveedores. La poltica actual es el desarrollo de
relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los
estndares de calidad de la compaa. McDonalds hace su aporte para el
crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de
productos alimenticios de nuestro pas (carne vacuna, pollo, panes, tomate,
lechuga, patatas, helado, etc.), confirmando la confianza que deposita
McDonalds en la industria nacional, reafirmando su vocacin por propiciar su
crecimiento y expansin. De esta forma, el poder de negociacin de los
proveedores en muy bajo, adems, Mc Donalds, tambin apuesta por la
integracin vertical, eliminando en muchos casos a los proveedores.
Rivalidad entre competidores. Los competidores destacables de comida rpida
en Espaa son Burguer King, Kentucky Freid Chiken, Telepizza, Restaurantes
chinos, Kebads y desde hace poco tiempo los propios supermercados ofreciendo
comida precocinada. En Espaa, por la situacin actual, McDonalds esta en
continuo crecimiento. Cabe destacar que se ha interrumpido fuertemente los
Kebabs ofreciendo adems de su comida tpica pizzas, poniendo en serios apuros
a empresas como Telepizza.

Productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son los precocinados, ya que

realizan la misma funcin que los restaurantes de comida rpida, ofrecer una
comida con una buena calidad precio, con un periodo de preparacin mnimo y
con la comida de casa.
Competidores potenciales. McDonalds es lder del mercado y al poseer la
mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con
recursos humanos, tecnolgicos y financieros lo suficientemente potente como
para hacer frente a este modelo de negocio.
Poder de negociacin de los clientes. Lo constituyen fundamentalmente
jvenes de 14 a 25 aos y padres de jvenes nios entre 2 y 8 aos de edad.
McDonalds esta prestando atencin al publico adulto dado el envejecimiento
promedio de la poblacin. El poder de negociacin del cliente es escaso, ya que
McDonalds ofrece precios bajos con calidad.
4. ANLISIS INTERNO
4.1 CADENA DE VALOR
Logstica de entrada. McDonalds Espaa trae la mayor parte de los productos
desde el propio pas, siendo la normalidad que la carne sea den norte de Espaa
y distribuida a todos los locales. Inventario. Los productos son rotados,
ordenados y distribuidos usando el mtodo FIFO.
Informacin, es obtenida mediante un sistema de encuestas mundiales y a travs
de las paginas webs, donde se registran quejas, reclamaciones, sugerencias y
felicitaciones.
Operaciones. Los nuevos trabajadores son formados en 2 das, atendiendo
diferentes zonas (cocina, servicio, heladera, frieds-station, etc.), adems, las
hamburguesas deben de estar hechas en 60 segundos.
Logstica de externa. Los productos realizados siempre son vendidos en el
mismo local.
Marketing. Se destina para publicidad un 5% de las ventas, utilizando
estrategias masivas e invasivas.
Servicio Post-venta. Mc Donalds se convierte en anfitriones de los clientes,
aportando un valor aadido, ayudando a que los nios, jvenes y adultos se
sientan estimados y apreciados por la empresa, consiguiendo mejorar la
experiencia del local.
Abastecimiento. Como toda empresa que est en constante bsqueda de la
eficiencia, es primordial mantener cada rea funcional con los implementos y
recursos necesarios, pero de forma muy primordial, mantener los elementos de
higiene, tecnologas e insumos en el proceso de produccin es lo ms importante
para esta empresa.

Desarrollo de tecnologas. Para poder disminuir los costos y el tiempo de

preparacin es necesario la creacin y la innovacin constante.
Administracin de los capital humano. Usar incentivos segn las necesidades
de los trabajadores para aumentar el grado de compromiso. Es de vital
importancia, ya que esta en sus manos la experiencia y la preparacin de los
productos.
Infraestructura. Cada local, ya sea propio o de franquicia debe estar ubicado en
puntos estratgicos y de gran visibilidad, adems, debe mantenerse limpio y
ordenado, el habitculo de atencin al cliente esta diseado para que los
trabajadores muestren al menos un 40% del cuerpo. Despus del comedor, la
cocina es el espacio mas grande del local.
Conclusin:
Todas las reas funcionales apuntan a un solo objetivo, cumplir con las
promesa que hacen a los clientes, la actividad de produccin es el rea ms
importante de la empresa, abastecerlos de las tecnologas y productos necesarios
es de suma importancia, los trabajadores son capacitados e incentivados a la
buena produccin, todo esto se trasforma en el valor agregado que da la
empresa, calidad, higiene y un lugar agradable para comer.
4.2 PROPUESTA DE VALOR
La tendencia de la industria esta inclinada a obtener los dos tipos de estrategias
genricas, liderar por costos y por diferenciacin y calidad, logrando una alta
competencia y eficiencia por parte de las empresas.

KFC Burguer King: Precio

Mc Donals: Calidad

5. ANLISIS DAFO (FODA)

5.1 ANLISIS DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS
DEBILIDADES

Un estudio de mercado indica que el consumidor tiene la sensacin que

la comida es mas sana en los restaurante, con lo cual, adquieren esa
preferencia.
En hora punta se produce retrasos.
Su posicin dominante puede ser cuestionada
Pedidos mal dados y comida en mal estado.

FORTALEZAS

Imagen corporativa
Personal capacitado
Rentabilidad
Infraestructura
Alta calidad de management (Directivos, Gerentes)
Compaa lder en el sector
Gran variedad de productos
Excelente tecnologa y diseos
Calidad/precio
Rapidez en el servicio con el sistema listos para comer
Excelente sistema de distribucin

AMENAZAS
Productos sustitutos
Quejas y reclamaciones
Grupos de inters
Ingreso de nuevos competidores
Cambio de tendencias
OPORTUNIDADES

Adquirir nuevas tecnologas

Introducir nuevos productos
Apertura de nuevas sucursales
Aumento de las franquicias por el descenso de los precios
Introducir nuevos productos
Capital humana mas cualificado
Co-branding (asoc. de 2 marcas) y alianzas estratgicas

6. ESTADO DESEADO
6.1 ESTADO DESEADO
Los objetivos a 5 aos de la empresa McDonalds que queremos mantener y que
buscamos utilizando diferentes estrategias son:
Objetivos a nivel de Marca.
Satisfaccin del cliente
Reconocimiento
Liderazgo en calidad y precio
Liderazgo en el mercado
Ser reconocidos como una empresa comprometida con el medio ambiente.
Objetivos a nivel de Negocio.
Mayor rentabilidad
Incremento del flujo efectivo
Incremento de rendimientos financieros.
Mayor eficiencia operativa
Aumento del compromiso por parte de los trabajadores
Reconocimiento por entregar comida de calidad y saludable
6.2 VISIN DE FUTURO
Estado Actual 09/10
Ventas de 755 millones de euros, un 6,8% mas que en el 2008
410 restaurantes en total, incluyendo franquicias en Espaa
Estado deseado 2015

Ventas de 850 millones de euros, un 12,6% mas que en 2010.

500 restaurantes en total, incluyendo franquicias en Espaa

Cul es la visin de McDonalds para el futuro?

Lograr adaptarse a las nuevas caractersticas del mercado, apuntando a los
clientes que opten por la comida sana, entregndoles mens y productos de
calidad y saludables.
La creacin de Mc Cafe, que ayudar a apoderarse de un mercado con
caractersticas mas adulto.
Ampliacin de servicios como Wifi.(comunicacin Inalmbrica)
Abaratamiento de las franquicias para ayudar a aumentar la presencia en el
mercado.

7. IMPLANTACIN DE ESTRATGIAS
7.1 ESTRATGIA GENRICA Y ALCANCE
Estrategia genrica.
McDonalds es una de las pocas empresas que adoptan los dos tipos de estrategias
genricas, la de liderazgo en costo y diferenciacin.
McDonalds es una empresa de carcter multinacional, lo que provoca que tenga mucho
contactos para conseguir proveedores, la tentacin de volverse un abastecedor de
insumos de McDonalds siempre es tentadora, ya que son volmenes muy grandes, pero
McDonalds exige lo siguiente a cada uno de sus proveedores.
1. Altos estndares de calidad.
2. Precios bajos.
Mas el valor agregado de consistencia que logra tanto en lo que ofrece como en lo que
entrega, a echo de McDonalds una de las ms grandes empresas de comida rpida.
El alcance de las estrategias.
Nichos a los cuales llega: clase desde la media baja hasta la clase alta.
Segmento de clientes: nios, jvenes y adultos que no participan en grupos de inters
polticos marxistas y anti-carnvoros.
7.2 IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATGIAS
Mtodos de fijacin de precios utilizados:

Fijacin de precios econmicos: a travs de las promociones se ofrece un

producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.

Fijacin de precios segn el valor percibido por los clientes.

Tcnica de fijacin de precios promocinales empleada:

Descuentos psicolgicos. Se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su
correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicolgico significativo
para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 5 euros, Ahora: 3 euros; Ahorro: 2 euros.
Compromiso social:
McDonalds a comenzado a generar tanto polticas de insercin laboral a
discapacitados, como tambin mejoras en los productos para cada da volverlos ms
saludables, ser innovador en productos nuevos y adems lo ms saludables posibles y

ayudar a sus trabajadores a estudiar y hacer deporte. Tambin de incentivar la vida

sana y hacer deportes a sus clientes.
Diferenciacin:
Para llegar a un nuevo segmento de clientes, adultos, ampliando servicios como WIFI,
aadiendo productos como un amplio surtido de cafs para competir con empresas
como Starbucks.
Lder en costes:
Innovando en tecnologa y procedimientos que hagan ahorrar costes y tiempo, adems
disminuyendo el coste para la adquisicin por franquicia, que har que el crecimiento de
estas siga aumentando hasta conseguir los objetivos marcados.