INTRODUCCIN

Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tienen), y se realizan similares comentarios en lo referente a las competencias y, en particular, al desarrollo del talento o de las competencias. Ambos (talento y competencias) estn envueltos en un halo de misterio, casi mgico, y muchos preconizan que se nace con talento o con unas ciertas competencias, o se adquieren en el transcurso de la vida. s !ustamente el talento y competencias lo que actualmente las empresas buscan en el personal que ha contratado" traba!adores que son el capital principal, el cual posee habilidades y caracter#sticas que le dan vida, movimiento y acci$n a toda organizaci$n, por lo cual de ahora en adelante se utiliza el t%rmino &alento 'umano. (a p%rdida de capital o de equipamiento posee como v#as posibles de soluci$n la cobertura de una prima de seguros o la obtenci$n de un pr%stamo, pero para la fuga del talento humano estas v#as de soluci$n no son posibles de adoptar. &oma a)os reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformaci$n de grupos de traba!os competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administraci$n de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. *ada persona es un fen$meno su!eto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. (os traba!adores van adquiriendo conocimientos y e+periencia en la labor que realiza, poco a poco se vuelven ms diestros y agilizan los procesos organizacionales, mientras ms especializada o vital para la empresa sea la funci$n que realizan son ms imprescindibles y por lo tanto debemos de preservar y aprovechar ese potencial en beneficio de la empresa.

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s !ustamente en ese momento en donde surge la pregunta de c$mo poder retener el talento humano que se viene desempe)ando en la organizaci$n que dirigimos. l %+ito de la empresa depende del personal a cargo de las actividades en su organizaci$n, traba!ar con personas de diversas especialidades, motivaciones y capacidades no es fcil" as# que debemos estar atentos para detectar aquellos colaboradores que optimicen nuestros ob!etivos y as# poder retenerlos de manera efectiva aplicando diversas estrategias.

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I.

TALENTO HUMANO

1.1 A QU NOS REFERIMOS CON TALENTO HUMANO

l talento humano se entiende como una combinaci$n o mi+tura de varios aspectos, caracter#sticas o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).

Conocimientos: razonamiento, etc. despliega,

la

posesi$n

de

sabidur#a

inteligencia,

creatividad,

s lo que se conoce como competencias cognitivas. se le conoce como competencias personales.

Com !omiso: Son las actitudes, temperamento, personalidad y esfuerzo que tambi%n "o#e!: Son los valores, decisi$n y la capacidad personal para hacerlo" tambi%n s le conoce como las competencias e!ecutivas o de liderazgo.

,or e!emplo, un futbolista ser talentoso si conoce las reglas del futbol (conocimientos), si tiene las habilidades para dominar el bal$n, efectuar pases o hacer goles (destrezas) y el esp#ritu de lucha y entrega (actitudes) para !ugar, el cual se debe mostrar en el !uego (conductas) durante un partido de futbol.

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,or lo e+puesto se comprende que el talento humano abarca muchos factores del individuo tales comoconocimientos, e+periencias, creatividad, aptitudes, motivaci$n, intereses vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potenciales, salud, etc. s decir viene a ser posesi$n de varias competencias.

l concepto de talento es congruente con el de competencias, Seg.n /artha Alles0la competencia es una caracter#stica de la personalidad devenida en comportamientos que generan un desempe)o e+itoso en un puesto de

traba!o1 (as competencias son cualidades que permanecen subyacentes al interior del individuo, el cual solo se hace visible en sus conductas laborales2.

1.$ DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

,ara desterrar la idea generalizada de que ta3ento es un don que se tiene o no se tiene, y poder tomar acciones para su me!ora, se traba!a a partir de las competencias" no de todas, sino de aquellas que un puesto de traba!o requiere para alcanzar una performance superior. (a e+cepci$n respecto de este comentario, como todos los que traba!an en 3a especialidad ya saben, la constituyen aquellas personas que se encuentran en un plan de carrera o plan de sucesi$n- en estos casos, las competencias a desarrollar sern las de la nueva posici$n a ocupar.

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Sin de!ar de reconocer la importancia de los conocimientos en la performance de las personas, nos ocuparemos del desarrollo de competencias como la manera ms adecuada para el desarrollo del talento humano. Al menos Se har foco en este aspecto, aunque el tema referido a los conocimientos puede ser mencionado de manera colateral.

n el grfico se muestran doce competencias, aunque no en todos los casos deben ser estas, ni tampoco tienen que ser doce. 4ebern analizarse las que cada puesto de traba!o requiera. 4e todos modos, la 3dea es la misma- el desagregado en competencias, ser .til no solo para su evaluaci$n, sino tambi%n para su posterior desarrollo. ,ara que este sea fruct#fero, deber basarse en un adecuado desglose en competencias, es decir, en una correcta definici$n de competencias con relaci$n al puesto de traba!o y, seg.n la /isi$n y la 5isi$n de la organizaci$n.

1.% DESARROLLO DE COM"ETENCIAS (os seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. 6nos dirn que desde el momento mismo del nacimiento" otros situarn ese inicio en el momento en que el ni)o comienza a cursar el preescolar. Sin tener la

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intenci$n de dilucidar el momento preciso en que comienza a desarrollarse ese proceso, afirmaremos, s#, que ocurre desde 7la infancia. n el momento de realizar la medici$n de una competencia se podr verificar su e+istencia y en que grado se presenta, o su ine+istencia. identificar niveles de ciertas competencias. l proceso de adquisici$n de competencias, ms o menos consciente, es similar al de la formaci$n del conocimiento, con una diferencia fundamentalrespecto de los conocimientos, es habitual que se verifique su incorporaci$n a trav%s de la educaci$n formal. n materia de competencias, no. 4e todos modos, las diferentes actividades que todos los ni)os, adolescentes y adultos realizan coadyuvan al desarrollo de competencias. 3gualmente, a trav%s de un anlisis, consciente o no, todos, aun los ni)os, analizan el resultado de sus acciones. 4e este mayor o menor anlisis, de la ob!etividad del mismo y su sto puede referirse a una persona de 7 a)os o a otra de 89. Aun en un ni)o se pueden

aceptaci$n (en lo cual el proceso psicol$gico personal de cada uno es definitorio) depender que las personas desarrollen o no determinadas competencias. Si una persona, cualquiera sea su edad, puede analizar sus %+itos y fracasos, reconocer las causas de estos, y los aciertos y los errores, podr modificar sus comportamientos. n los ni)os y !$venes !uegan un rol fundamental los adultos que de alguna manera tienen influencia sobre ellos, como ser docentes, instructores deportivos o de actividad en general, adems de, por supuesto, los padres y familiares cercanos. A continuaci$n presentamos un grfico con relaci$n al desarrollo de competencias. l desarrollo de una competencia se verifica luego de su puesta en prctica, es decir, con la e+periencia. *omo ya se di!o, para que este crecimiento sea real las personas deben analizar tanto los %+itos como los fracasos, agregando de ese modo valor a su e+periencia y acrecentando sus competencias a trav%s del desarrollo de las mismas. 6

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Si se realiza este anlisis con relaci$n a la vida laboral de las personas y, por e!emplo, se toma el caso de una persona al inicio de su carrera laboral, ese primer d#a de traba!o esta tendr sus competencias en un determinado grado de desarrollo. 'abr pasado alg.n proceso de selecci$n donde imaginamos que las mismas habrn sido evaluadas, y se le asignaron ciertas tareas y responsabilidades.

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II.

RETENER A LOS ME&ORES

II.1 '"OR QU ES IM"ORTANTE LA RETENCIN(

(a retenci$n es lo contrario del movimiento personal (siendo de este .ltimo la suma de las separaciones voluntarias e involuntarias entre los empelados y su empresa). (os anlisis espec#ficos elaborados por las propias empresas, as# como los ms generales realizados por una industria que para comprobar los #ndices de movimiento de personal, revelan que la mayor#a de las compa)#as estudias por *enter for :rganizacional ;esearch tiene unos #ndices de entre el <= y el =9 por ciento, aunque una peque)a minor#a disfruta de un #ndice de un solo d#gito. (a retenci$n no es simplemente un asunto de sentirse bien. (a retenci$n de los buenos empelados es importante por tres razonesa) ,or la importancia cada vez mayor del capital intelectual. b) ,or el v#nculo que hay entre la permanencia de los empelados y la satisfacci$n del cliente. c) ,or el alto coste que supone el movimiento de personal.

)* Im o!t)nci) #e+ c) it)+ ,-m)no 4urante la ra 3ndustrial, los activos materiales de una empresa > tales como n la actual ra del *onocimiento el capital humano es lo que

la maquinaria, las plantas e incluso el terreno > eran los que determinaban su nivel de competividad. define la venta!a competitiva de una compa)#a. 4icho capital consiste en los conocimientos y habilidades .nicas que posee el equipo de traba!o de una empresa. (as compa)#as ms prosperas de la actualidad son las que sobresalen 9

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por sus ideas nuevas e innovadoras, y por productos y servicio de primer#sima categor#a. &odo ello se origina a partir de los conocimientos y habilidades de los empelados. !emplos de gente que posee capital humano son los programadores informticos, los ingenieros de la red, los dise)adores t%cnicos y los analistas de mar?eting directo. :tros poseedores de capital intelectual son@ @ (os directivos de nivel medio (saben con qui%n contactar para hacer las cosas). (os e!ecutivos de alto nivel (tienen a)os de sabidur#a empresarial y de conocimiento de la industria). @ (os profesionales de desarrollo empresarial y de planificaci$n de estrategias (saben c$mo hacer el anlisis de competencias entre otros). @ (os profesionales de recursos humanos (conocen las leyes de empleo y de reclutamiento, saben sobre salarios y sobre todo los aspectos de las relaciones con los empleados). @ l conse!o legal de la empresa (conocen la propiedad intelectual, la seguridad y las otras reas de la legislaci$n empresarial). *uando un empleado se marcha, la compa)#a pierde sus conocimientos, aprendidos con mucho traba!o, y (y muchas veces invirtiendo mucho dinero) sus habilidades adquiridas. Si un empleado se va a traba!ar con un competidor, la p%rdida ser mayor porqu% no s$lo la empresa se ver desprovista de una parte importante de sus conocimientos, sino que ser la competencia quien habr ganado sin tener que invertir en su formaci$n el tiempo y el dinero que su compa)#a invirti$.

.* L) !etenci/n 0 +) s)tis1)cci/n #e+ c+iente &odos sabemos que la satisfacci$n del cliente es uno de los factores ms importantes @ por no decir el ms importante > para la supervivencia y el crecimiento de una empresa. ,or ese motivo la retenci$n es tan cr#tica. 4icho ms claramente- (os empleados que estn satisfechos con su traba!o y su 10

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compa)#a son ms propensos a creer clientes satisfechos. Aunque esto pueda ser intuitivamente obvio, la cantidad de estudios que se estn realizan actualmente corroboran est relaci$n. ste hecho fue ampliamente ilustrado por Sears ;oebuc? cuando a principios de <AA9 empez$ a perder dinero y clientes a un ritmo desenfrenado. 6n nuevo equipo directivo, liderado por Arthur /art#nez, fue creado para detener las p%rdidas y revitalizar al gigante minorista ya anciano. &al y como inform$ un art#culo publicado en la revista 'arvard Business ;evieC, una de las iniciativas emprendidas por este nuevo equipo directivo, fue un estudio de ochocientas tiendas de la compa)#a y de miles de empleados. serie de relaciones importantes y descubri$ que@ (as actitudes y comportamientos negativos de los empleados afectan en contra de la satisfacci$n de los clientes de Sears. @ l alto #ndice de movimiento de empelados reduc#a la satisfacci$n del cliente y los ingresos de las tiendas. @ l que los empelados conocieran los ob!etivos estrat%gicos de la compa)#a y de su traba!o ten#a mucho que ver con sus actitudes y sus comportamientos. l estudio concluy$ que la actitud de los empleados hacia el traba!o y hacia Sears era negativa y que esta postura estaba produciendo unos comportamientos que reduc#an considerablemente la satisfacci$n de los clientes y los ingresos de la tienda. *on todos estos conocimientos en su poder, el equipo de Sears desarroll$ un modelo de beneficios entre empleado y cliente que cuantificaba los v#nculos informales entre las actitudes de los empleados, la permanencia en el puesto y el rendimiento financiero de la tienda en la que traba!an. 3ncluso formularon unas m%tricas capaces de predecir el impacto de la actitud y comportamiento de los empleados en los ingresos. (os descubrimientos de Sears han sido corroborados por muchos otros estudios, incluyendo un proyecto multicompa)#a que concluy$ que la adhesi$n del empleado predice la adhesi$n del cliente. Si los empelados se sienten de verdad adheridos a la empresa, probablemente compartirn con sus clientes 11 ste estudio e+amin$ una

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sus imgenes y sentimientos Dpositivos acerca de la compa)#a. Si los clientes estn e+puestos a testimonios favorables, respondern ms favorablemente a

la empresa. 4e la misma manera un estudio realizado por Eilliam /. /ercer a e!ecutivos de recursos humanos de grandes empresa concluy$ que ms de la mitad de participantes en el estudio consideran el servicio pobre al cliente como una consecuencia de los problemas de atracci$n y retenci$n de empleados.

c* E+ coste #e+ mo2imiento #e+ e!son)+ l movimiento del personal implica tres tipos de costes que impiden obtener un buen resultado final@ Fastos directos, incluyendo el coste de reclutar, entrevistar y formar a los sustitutos ( n un mercado laboral restringido, las sustituciones pueden e+igir un salario ms elevado que el que cobrara el e+ empleado" sin mencionar el coste potencial de firmar bonificaciones). @ *ostes indirectos, como el efecto sobre la carga de traba!o, la moral y la satisfacci$n del cliente. G mpezaran otros empleados a pensar en marcharseH GSeguirn los clientes al empleado que se ha marchadoH @ (os costes de oportunidad, incluyendo la p%rdida de conocimientos y el traba!o que quedara pendiente mientras los directivos y otros empelados se concentren en llenar el hueco y poner al d#a al nuevo empelado. GA cunto puede ascender todos estos costesH (os clculos var#an enormemente, en parte porque el coste de perder y reemplazar a un empleado depende de la persona y de la industria en cuesti$n, pero en general suelen ser elevados. ,ara los empelados en general, el 4epartamento de &raba!o de stados 6nidos calcula que un cambio cuesta alrededor de un tercio del salario del nuevo empleado. ntre empleados directivos y profesionales, el porcenta!e n general, se calcula entre una y dos veces el 12 aumenta considerablemente.

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salario anual que recibe el que abandona. stas cifras tienen una gran l

variabilidad, dependiendo %sta de la efectividad del empleado que deserta. coste de perder a un empelado muy efectivo es obviamente mucho mayor que

el de perder a uno de rendimiento medio, aunque el salario y beneficios de los dos puedan ser muy similares. ,or supuesto, se da tambi%n la otra cara de la moneda en el movimiento del personal y consiste en que sustituir a una persona incompetente no producir ning.n coste ya que el abandono de este tipo de empleados, de hecho, eliminar determinados costes ocultos.

II.$ 'A QUIENES DE3EMOS DE RETENER(

Simplemente no es posible aspirar al %+ito y la eficacia organizacional obviando a la propia organizaci$n, en particular su cultura y clima empresarial.

I dentro de la cultura de la empresa, su estrategia y pol#ticas, una l#nea central de acci$n es asegurarse la fidelidad de los colaboradores cuya presencia se considera estrat%gicamente vital por la contribuci$n que realizan y el costo que implica perderlos. n nuestro mbito llamamos a estos- 0puestos clave2.

*omencemos por identificarlos correcta y e+haustivamente (un puesto clave puede ser algo muy relativo y circunstancial).

Si hacemos caso a los que han traba!ado el tema de la fidelizaci$n del personal, nos sumamos al consenso seg.n el cual el instrumento de fidelizaci$n debe idearse para una aplicaci$n selectiva, dirigi%ndose principalmente a los ms eficaces, de!ando irse con celeridad a las personas menos eficaces.

13

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(os esfuerzos de retenci$n deben sobre todo destinarse a los Jempleados estrat%gicamente importantesJ que ser#an dif#ciles de reemplazar. n t%rminos

empresariales 0no todos los empleados tienen el mismo nivel de resultado, por consiguiente no hay motivo de sentirlo de la misma manera cuando se vanJ (4alton K99=. *it. por 'irschfeld, K99L).

+iste un hecho que sabemos y nos desagrada mencionar- la retenci$n de personas poco eficaces no solamente compromete el %+ito de la empresa, sino que tambi%n se corre el riesgo de desmotivar al resto del personal. s evidente que el concepto de retenci$n basado en una clasificaci$n de los traba!adores, requisito en boga para una eficaz gesti$n de personas y derivado del enfoque de Festi$n por *ompetencias, s$lo es efectivo en funci$n de la calidad de la valuaci$n del 4esempe)o.

II.% '"OR QU LA RETENCIN ES TAN DESAFIANTE(

l desaf#o de retener a los buenos empleados es dif#cil por varios factores- las condiciones demogrficas, las e+pectativas culturales y las sacudidas en el mundo del traba!o.

)* L)s con#iciones #emo4!51ic)s n algunos pa#ses, sobre todo en stados 6nidos, los cambios demogrficos

han hecho de la retenci$n de empleados algo tremendamente dif#cil. Aqu# se tiene algunas de las estad#sticas del escenario norteamericano14

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@ (a fuerza laboral en general est madurando. Actualmente la edad media de los empleados es de treinta y cinco a)os. n el a)o K9<=, la poblaci$n @

de estadounidenses en puestos directivos en el rango de edad entre treinta y cinco y cuarenta a)os ser un <= por ciento de la que era en el K999. @ l crecimiento econ$mico est de!ando atrs al crecimiento de la fuerza laboral. (a econom#a estadounidense ha estado creciendo un K.8 por ciento mientras que el crecimiento en la fuerza laboral se ha quedado atrs al ser solo del <.K por ciento. @ (a oferta de t%cnicos y profesionales altamente especializados est siendo superada por la demanda, sobre todo en las reas informtica. (as consecuencias de estas tendencias estn claras- una escasez de traba!adores especializados y, por tanto, una competencia cada vez mayor entre las compa)#as a la hora de reclutar y retener a los que estn disponibles. relacionadas a la

.* L)s e6 ect)ti2)s c-+t-!)+es (as e+pectativas de la gente en el traba!o tambi%n influyen mucho en la retenci$n. n algunos pa#ses, por e!emplo, los empleados suelen pasarse toda la vida traba!ando para la misma empresa. (os empleados, los compa)eros y las compa)#as forman algo as# como una gran familia y entre ellos hay la misma dedicaci$n, compromiso y apoyo que el que hay entre los miembros de una familia. n contraste, las culturas de otros pa#ses enfatizan el cambio de empresa continuo" incluyendo el cambio frecuente de empleo que muchos traba!adores realizan en busca de la me!or combinaci$n posible de traba!o, compensaci$n y oportunidades futuras. (as leyes de empleo en algunos pa#ses > especialmente las de Mrancia, Alemania e 3talia > ponen trabas al 15

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despido de traba!adores, mientras que en otros lugares las compa)#as pueden despedir libremente a sus empleados.

*omo puede suponer, los ob!etivos de retenci$n de una compa)#a pueden ser ms o menos desafiantes dependiendo de los factores culturales que dan forma a las tendencias de empleo de su regi$n o industria.

c* L)s s)c-#i#)s en e+ m-n#o #e+ t!).)7o ,or .ltimo, las cambiantes circunstancias culturales y econ$micas pueden producir tremendas sacudidas en el mundo laboral. Aqu# se presentan algunos e!emplos@ 6na tendencia a traba!ar por cuenta propia. (os freelance > traba!adores aut$nomos que sirven a otros clientes por contrato temporal > ascienden ya al quince por ciento del total de traba!adores estadounidenses. Actualmente este porcenta!e es mayor puesto que cada vez hay ms aspirantes a un puesto que preguntan sobre las oportunidades de recibir mentoring dentro de las organizaciones. @ (a p%rdida de importancia del contrato entre el empleador y el empleado. *on la ola de reingenier#a y reestructuraci$n que afect$ a tantas partes del mundo empresarial en las d%cadas de los setentas y los ochenta > y de nuevo en la recesi$n del K999@K99K > algunas compa)#as han minimizado la importancia de la fuerza laboral. *omo resultado de ello, las antiguas suposiciones acerca del paternalismo del empleador y de la lealtad del empleado se han evaporado. Actualmente la mayor#a de traba!adores son conscientes de que ellos son los .nicos responsables de su empleabilidad y de sus carreras, aunque esto suponga ir cambiando de empresa en empresa. n stados 6nidos, se calcula que entre los dieciocho y los treinta

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y dos a)os de edad una persona habr tenido N.L puestos de traba!o diferentes. @ (a necesidad cada vez mayor de habilidades t%cnicas. l desarrollo

econ$mico en todo el mundo, la aparici$n de la econom#a de 3nternet y los avances acelerados de la tecnolog#a en general, han incrementado la demanda de gente con habilidades t%cnicas avanzadas. *on un mercado @

global para traba!os t%cnicos, la competencia ser intensa y surgir de todas partes del globo. @ l crecimiento de reclutamiento a trav%s de internet. sto facilita a los

empleados la informaci$n sobre puestos de traba!o en otras compa)#as. I no solo son los !$venes quienes navegan por la red en b.squeda del puesto de traba!o id$neo. 'oy en d#a, traba!adores de todas las edades lo hacen con el fin de buscar nuevas oportunidades de traba!o. @ (a e+igencia cada vez mayor del equilibrio entre la vida y el traba!o. n stados 6nidos, donde es normal que encuentres dos sueldos en casa, muchos estn hartos de que los horarios y las prcticas laborales pongan las necesidades corporativas por encima de las obligaciones familiares y personales- reuniones el fin de semana, vacaciones interrumpidas por mensa!es de correos electr$nicos desde el despacho, demasiadas noches en hoteles1 /uchos empleados, especialmente mu!eres con ni)os peque)os, estn empezando a preferir un traba!o peor remunerado, pero que est% cerca de casa, o cualquier otro con tal de que le permita mantener cierto equilibrio entre su vida privada y la laboral. Si !untamos todas estas tendencias, est claro que las compa)#as no pueden seguir esperando que sus empleados se unan a ellas al principio de su vida profesional y se queden indefinidamente, sino que lo que tienen que hacer es animar activa y creativamente a sus me!ores empleados a quedarse, especialmente en el caso de los puestos relacionados con la alta tecnolog#a. 17

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II.8 '"OR QU LA 9ENTE SE QUEDA EN UNA EM"RESA :; "ORQU LA A3ANDONA*( (a gente es fiel a una empresa por razones como la seguridad, porque tiene una cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida y el traba!o, porque reconoce el traba!o bien hecho, por la fle+ibilidad de horario, o por una sensaci$n

de pertenencia a ella.

stas razones pueden variar de un pa#s a otro, pero en

culturas en las que se supone que la gente puede cambiar libremente de traba!o, los motivos principales para seguir en una empresa son@ Est)! o!4-++o #e e++). (a gente quiere traba!ar en compa)#as que est%n bien gestionadas y dirigidas por l#deres hbiles e ingeniosos, es decir, directores de alto nivel que tengan una visi$n clara del futuro de la empresa, que puedan divisar estrategias poderosas para el %+ito y que motiven a los dems a conseguir esa visi$n. @ "o! !es eto )+ s- e!io!. (a buena relaci$n entre el empleado y su !efe hace aumentar su lealtad a la empresa. @ "o! -n) com ens)ci/n 7-st). (a gente quiere traba!ar para compa)#as que adems ofrezcan una compensaci$n !usta. Osta incluye no solo los salarios y los beneficios competitivos, sino tambi%n una compensaci$n intangible en forma de oportunidades de aprendiza!e, crecimiento y desarrollo. @ "o! com )<e!ismo. (a posibilidad de traba!ar con compa)eros respetables y compatibles es otro de los elementos esenciales para un empleado.

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@ Un t!).)7o inte!es)nte. ,or .ltimo, la gente quiere traba!ar para compa)#as que le den esa clase de traba!os que atraen sus intereses ms profundos. traba!o satisfactorio y estimulante nos hace ser ms productivos. (os descubrimientos del estudio realizado por /c?insey P *ompa)y, a directivos medios y altos corroboran estas ideas. ste estudio preguntaba a los directivos qu% importancia daban a varios factores a la hora de decidir si se un#an y se quedaban en una compa)#a. A partir de este y otros estudios argumentaban que para que las compa)#as atraigan y retengan a la gente de talento tienen que prestar atenci$n a lo que ellos denominan la proposici$n de valor del empleado. ste t%rmino es equivalente a lo que todos conocemos como proposici$n de valor a los clientes- una medida de valor percibido por un coste determinado. l

orqu abandona la empresa un empleado 6n traba!ador abandonar una empresa por razones muy diferentes, pero sobre todo, porque una o ms de las condiciones anteriores o no esta presente o ha sido eliminada. ,or e!emplo@ C)m.i) e+ +i#e!)=4o #e +) em !es). ,uede ser cambie la calidad de las decisiones de la alta direcci$n o que cambien los l#deres- los empleados todav#a no conf#an o no estn c$modos con ellos. @ Con1+ictos con +os s- e!io!es inme#i)tos. (a gente tambi%n deserta si las relaciones con sus !efes se vuelven tensas o problemticas y no ven ninguna otra opci$n en la empresa. @ Dese!t)n +os me7o!es )mi4os. Si los compa)eros a los que ms respeta y quiere un empleado desertan, %ste se ver tentando a hacerlo %l tambi%n. @ Un c)m.io #e !es ons).i+i#)#es responsabilidades de una oco 1)2o!).+es. 6n cambio de puede hacer las nuevas 19

persona

Retencin del Talento Humano 2012

responsabilidades ya no atraigan su inter%s o que no las considere estimulantes. Quizs el punto n.mero uno a tener en cuenta al pensar en por qu% la gente deserta sea este- muchas veces lo hace por razones equivocadas. oportunidades que hay dentro de la empresa de me!orar las cosas. s decir, abandona la compa)#a sin conocer de verdad el motivo de su descontento o las

II.> CONSE&OS "ARA 9ESTIONAR LA RETENCIN Se menciona una lista breve de bases para poder retener a los buenos empleados-

H)4) ?-e s- 4ente ten4) -n .-en comien=o. ,ara esto es necesario contratar a personas que sean adecuadas para el puesto y asegurarse de que saben d$nde s estn metiendo (tanto en t%rminos de la cultura de la compa)#a como de las especificaciones de las descripciones de los puestos). 6n buen comienzo tambi%n empieza con una presentaci$n al nuevo empleado que le haga sentirse bienvenido y que forma parte del grupo.

C!ee -n .-en )m.iente con +os 7e1es ) +os ?-e +) 4ente !es et). (os directivos suponen muchas veces que las pol#ticas de las compa)#as y la cultura corporativa determinan el ambiente de traba!o. 'asta cierto punto esto es as#, pero las pol#ticas pueden ser burladas. n cualquier caso, el clima en un departamento o unidad es para los empleados ms importante que la cultura de la corporaci$n en con!unto. (os malos !efes no favorecen un buen ambiente. Si sus directores o supervisores son repelentes, cuente con sus empleados ms capacitados lo abandonarn. 'ay que tener en cuenta que sale ms econ$mico reemplazar a los malos directivos y supervisores que reemplazar a una corriente ilimitada de empleados.

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@ Com )!t) in1o!m)ci/n. (a distribuci$n libre de informaci$n > sobre la empresa, el rendimiento financiero, las estrategias y los planes > hace ver a los empleados que usted conf#a en ellos, que son parte importante de la empresa y que respeta su habilidad para comprender y contribuir al negocio en su con!unto. @ D@ ) s-s em +e)#os t)nt) )-tonomA) como -e#)n cont!o+)!. (a mayor#a de gente disfruta traba!ando con un m#nimo de supervisi$n, por tanto, si sabe controlarla adecuadamente, traba!ar ms contenta y su traba!o como director ser ms fcil. @ Des)1Ae ) +) 4ente ) es1o!=)!se. (a mayor#a de traba!adores > especialmente los que ms le interesa retener > disfrutan de los retos y de la sensaci$n de que se les haya concedido ms responsabilidades que las que esperaban. ,onga a los que ms le interesa retener en puestos que les haga esforzarse y ofr%zcales todo el apoyo que necesitan para prosperar.

Se) 1+e6i.+e. 6n estudio realizado por *eridian

mployer Services (en

/inneapolis), confirm$ lo que los directivos ms inteligentes ya saben- que los acuerdos de traba!o fle+ibles son muy e+itosos para retener a los empleados. @ Dise<e +os -estos #e t!).)7o #e t)+ 1o!m) ?-e 1omenten +) !etenci/n. Ro hay nada peor para un traba!ador inteligente que un traba!o que sea demasiado repetitivo, demasiado aislado, poco desafiante o incluso desagradable. Si un traba!o implica una o ms tareas desagradables, considera la eliminaci$n o e+ternalizaci$n de las mismas. @ I#enti1i?-e +os osi.+es #ese!to!es c-)nto )ntes. (os entornos de traba!o

agradables y los me!ores traba!os son una cuesti$n de opini$n" lo que entusiasma a una persona puede horrorizar a otra. 6no no puede saber si el entorno o el traba!o es agradable hasta que no pregunta. 21

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@ Se) -n #i!ecti2o o!ient)#o ) +) !etenci/n. Ro olvide nunca que parte de su responsabilidad como directivo consiste en asegurarse el me!or personal posible en su departamento. (a retenci$n de los me!ores empelados forma una parte importante de su funci$n.

III.

LA RETENCIN CON RES"ECTO AL MERCADO

III.1

IDENTIFICANDO EL BALOR QUE TIENE CADA EM"LEADO

(a gente de recursos humanos que traba!a en el campo de la contrataci$n y retenci$n de empleados sabe que el mercado laboral, igual que cualquier otro mercado, est su!eto a las leyes de la oferta y de la demanda. &ambi%n sabe el coste que representa la sustituci$n de empleados. (as evaluaciones de rendimiento permiten identificar a los empleados que a)aden ms valor y a aquellos que no se estn desempe)ando bien en las funciones que 22

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se les de!$. 'ay que tener en cuenta que ninguna compa)#a sabe con e+actitud c$mo distribuir sus esfuerzos de retenci$n. (as diferencias enormes de compensaci$n entre uno y otros empleados pueden crear fricci$n y resentimiento entre personas que tienen que traba!ar !untas. ,ara poder identificar aquellos empleados y a los segmentos de empleados de mayor valor, elabore una lista con aquellas personas de su departamento que@ @ @ @ @ @ :frezcan un liderazgo formal o informal a los dems. 4en consistentemente e+celentes resultados. *ontribuyan con nuevas ideas prcticas y valiosas. ;equieran poca o ninguna supervisi$n para realizar bien sus tareas. Maciliten el traba!o de los dems. &engan conocimientos o habilidades .nicas que ser#an costosas o dif#ciles de reemplazar. @ ,odr#an causar mucho da)o a la compa)#a si desertaran para ir a traba!ar con los competidores directos.

(os directivos dan menos importancia todav#a a los segmentos de empleados. ,iense en aquellos segmentos de empleados que@ @ @ @ @ A pesar de ser esenciales para la operaci$n son escasos. :riginan una desorganizaci$n tremenda cuando desertan. Son los ms costos de reclutar y formar. *ontrolan los v#nculos de la compa)#a con sus clientes. Act.an como nodos importantes de transferencia de informaci$n dentro de la compa)#a. 23

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n cuanto se haya identificado qu% empleados y segmentos de empleados aportan un valor superior, habr que asegurar su retenci$n.

III.$

ESTRATE9IAS "ARA RETENER 3ASADAS EN EL MERCADO

*apelli sugiere una serie de estrategias practicas que reconocen las realidades del mercado laboral y las diferencias de valor entre los distintos segmentos de empleados- los nuevos planes de compensaci$n, el redise)o de los puestos de traba!o, la adaptaci$n de los puestos, el reforzamientos de los v#nculos sociales y la contrataci$n de los traba!adores menos movibles. :tra buena herramienta para la retenci$n consiste en vincular a los desertores potenciales con las oportunidad de traba!o dentro de la empresa.

)* Los n-e2os +)nes #e com ens)ci/n

(a mayor#a de gente considera que la compensaci$n no es una estrategia demasiado importante para la retenci$n, pero s# que lo es en el sentido de que uno no podr reclutar o retener a los empleados ms deseados si %stos consideran que su compensaci$n es in!usta o no competitiva. 3ncluso la gente ms dedicada a sus oficios o profesiones que al dinero considera su compensaci$n como una muestra de c$mo la organizaci$n aprecia sus contribuciones y habilidades. Si una persona se siente menospreciada abandonar la empresa.

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(a compensaci$n tampoco es un motivador fiable. A)os atrs, Mrederic? 'erzberg, un veterano de la motivaci$n, descubri$ que los incentivos que los empleadores utilizaban ms com.nmente para motivar a sus empleados > incluyendo los aumentos de sueldos > produc#an, como mucho, una me!ora temporal del rendimiento de los mismos. ,eter *appelli da estos conse!os para ofrecer una compensaci$n seg.n el mercado@ ,ague primas por sus habilidades ms e+itosas a los empleados que tengan conocimientos o habilidades raras o esenciales. sto les animar a seguir siendo leales a la compa)#a incluso en los momentos ms cr#ticos" por e!emplo, en las .ltimas etapas del dise)o de un producto clave. 4e!e de pagarlas en cuanto esas habilidades est%n ms disponibles o sean menos importantes para su negocio. @ ,ague las bonificaciones por etapas" por e!emplo, pague la bonificaci$n de la firma un nuevo director general en cinco a)os.

.* E+ !e#ise<o #e+ -esto Si es capaz de identificar los elementos que crean satisfacci$n o insatisfacci$n dentro de un puesto determinado, podr separar por completo las tareas

desagradables y entregrselas a otros individuos que aprecien ese traba!o. :tra soluci$n posible y que prcticamente todas las compa)#as utilizan, es la de e+ternalizar las tareas menos deseadas. (as grandes firmas de operaciones de valores en Eall Street, por e!emplo, no piden a sus intermediarios ni a sus operarios de oficina que limpien los aseos y pasen la aspiradora a las alfombras antes de marcharse a casa, sino que han e+ternalizado esa funci$n a compa)#as de limpieza comercial.

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(os psic$logos &imothy Butler y Sames Ealdroop, directores de los programas /.B.A. de desarrollo de carrera de la 'arvard Business School, han utilizado el t%rmino esculpir el puesto para describir su propia forma de dise)ar un puesto de traba!o. Su receta consiste en dise)ar puestos acordes con los intereses ms profundos de la vida. ,or e!emplo, a un ingeniero competente que tuviera un inter%s especial en el asesoramiento y en el mentoring se le podr#a pedir que planificara y gestionara la orientaci$n de los ingenieros reci%n contratados. Ro obstante, para esculpir un puesto eficazmente, es necesario que los directivos formulen preguntas y escuchen atentamente lo que los empleados les digan acerca de sus verdaderos intereses.

c* L) e!son)+i=)ci/n #e+ -esto (as compa)#as siempre han intentado enca!ar a la gente en sus puestos. Sus descripciones escritas de los puestos y las rutinas laborales enumeran las tareas y las e+pectativas de rendimiento y dictan d$nde, cundo y c$mo ser realizado el traba!o. Se espera que la gente acepta todas estas descripciones, lo cual, en realidad, no de!a de ser muy arbitrario. Al intentar enca!ar a la gente en los puestos se de!a de tener en cuenta el inter%s principal del empleado que consiste en enca!ar el traba!o en su vida y en sus planes a futuro. As# pues, para que la oferta y la demanda laboral favorezcan al empleado, las compa)#as deber#an pensar en sus empelados actuales y potenciales como clientes y hacer un esfuerzo por reconocer y satisfacer sus necesidades. (a personalizaci$n del puesto de traba!o puede ser un m%todo muy .til para conseguir esto. (a personalizaci$n es una herramienta e+tremadamente poderosa en cualquier mercado de compra, incluyendo el mercado laboral. ,ara personalizar un puesto de manera que satisfaga las necesidades tanto de la comDpa)ia como de los empleados, piense en el qu%, el d$nde y el c$mo del puesto" el d$nde se realiza si el traba!o puede implicar cierto grado de teletraba!o o traba!o 26

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desde otro lugar y el c$mo puede ser redefinido > y probablemente me!orado > e+aminando los procesos espec#ficos del puesto.

#* E+ !e1o!=)miento #e +os 2Anc-+os soci)+es (a cohesi$n entre grupos peque)os o los v#nculos sociales @ como ,eter *appelli describe esta dinmica > es otra estrategia que se puede utilizar para me!orar la retenci$n de los empleados ms valiosos. (a lealtad hacia la compa)#as puede estar desapareciendo > escribe *appelli > pero no la lealtad hacia los compa)eros. Momentando el desarrollo de los v#nculos sociales entre los empleados clave, las compa)#as reducirn significativamente el movimiento del personal entre aquellos traba!adores cuyas capacidades son ms demandadas. ;econfigurar los procesos laborales lineales como procesos basados en el equipo, podr tambi%n crear v#nculos sociales.

e* Cont!)t)! ) +os menos mo2i.+es l .ltimo conse!o que ofrece *appelli para retener a la gente en los mercados laborales de hoy en d#a consiste en tratar de contratar a gente de los segmentos de mercados que no est%n apenas solicitados. *uando la gente se lanza a reclutar > escribe *appelli > suele fi!arse ms precisamente en

aquellos que son ms dif#ciles de retener. Si cambiaran su ob!etivo y se fi!aran ms en aquellos otros que tambi%n pueden realizar un buen traba!o, pero que no son tan buscados, las organizaciones se proteger#an de las fuerzas del mercado.

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1* Uti+ice )+ me!c)#o +).o!)+ inte!no n un mercado de talentos eficientes, las oportunidades que hay fuera de una compa)#a impulsarn a los empleados a salir de ella. 4ado que la mayor#a de gente est continuamente buscando oportunidades, aseg.rese de que sus talentos conozcan las oportunidades que tienen dentro de la propia compa)#a. n una gran corporaci$n siempre e+iste la posibilidad de que los desertores potenciales encuentren lo que estn buscando en otra unidad o departamento. As# pues, habr que asegurarse de que las posiciones internas est%n disponibles y sea fcil acceder a ellas. Aqu# se tiene algunos conse!os a tener en cuenta a la hora de crear una herramienta de este tipo@ Asegurarse de que el lengua!e y la presentaci$n de la herramienta trasmita el mensa!e de que est bien buscar traba!o dentro de la compa)#a. 6na nota personal en la Ceb de la empresa por el director general puede ser de mucha utilidad. 4e!e de que la gente sepa de que el empleador quiere que su empleado se quede, tanto si es en su puesto actual como en otro. @ 'acer que la herramienta se divertida de utilizar. A)ada grficos, v#nculos con programas de de formaci$n, un programa de autoevaluaci$n y an%cdotas sobre otros empleados que hayan desarrollado sus carreras movi%ndose de un puesto a otro de la misma compa)#a.

@ ,ersonalice la herramienta. ,or e!emplo, de!e que los buscadores de empleo registren uno o ms agentes de b.squeda personal que les notifiquen 28

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automticamente, v#a correo electr$nico, cualquier vacante que sur!a y que pueda ser de su inter%s. 4e!e que la gente preocupada por la confidencialidad de la informaci$n utilice una direcci$n de correo electr$nico personal en lugar de la de la compa)#a.

IB.

DESARROLLAR EL TALENTO QUE NUESTROS TRA3A&ADORES ;A TIENEN

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IB.1

Des)!!o++)! s-s ,).i+i#)#es o no

/uchas compa)#as consideran que el desarrollo del empleado es una buena inversi$n. (os traba!adores tendrn ms conocimientos y sern ms efectivos, lo cual, a su vez, harn que los clientes est%n ms satisfechos. ,or otro lado, la inversi$n en formaci$n hace que los empleados sean ms valiosos y est%n ms satisfechos con el trato que estn recibiendo de la empresa. Adems las mismas inversiones que hacen que la gente sea ms valiosa son las que la logran que sea ms atractiva para los buscadores de personal. (a prctica de cazar traba!adores formados por otros > o que se mueven libremente @ hace que muchas compa)#as abandonen la idea de invertir en cualquier tipo de formaci$n de habilidades transferibles (concepto opuesto al de especificas de una empresa). Ro obstante, estudios realizados por la oficina de estad#stica laboral indican que el problema del libre movimiento no es en realidad el que frena a las compa)#as a la hora de invertir en formaci$n" el problema que las frena es que no saben distinguir entre las habilidades transferibles y no transferibles de los programas de formaci$n. 3ndudablemente muchas de las compa)#as reconocen la necesidad de ser una organizaci$n de aprendiza!e y parece que esta necesidad triunfa sobre cualquier preocupaci$n en lo referente al problema del libre movimiento. s cierto que siempre habr quien robe a un individuo formado por una compa)#a de la competencia, pero tambi%n es cierto que cada vez ms, los empleados son fieles a aquellas empresas que les ofrecen oportunidades de ampliar sus habilidades y

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crecer en sus carreras. A largo plazo, las compa)#as de empleados que se mueven libremente acabaran siendo las grandes perdedoras porque no habrn invertido en el aprendiza!e continuado. (a formaci$n de habilidades es la base del desarrollo del empleado. &iene dos ob!etivos@ @ /antener al d#a las habilidades de los empleados con respecto a las tecnolog#as avanzadas y las prcticas empresariales. Ayudar a los empleados a dominar las habilidades que necesitan para avanzar dentro de la compa)#a. (a formaci$n de habilidades es mutuamente beneficiosa. ,or un lado, las compa)#as que ofrecen una formaci$n efectiva se benefician de tener traba!adores bien versados en los principios ms actuales y, por otro, los empleados mantienen su empleabilidad y en algunos casos, asciendan niveles superiores.

IB.$

Q-@ ,)ce! con +os t!).)7)#o!es #e .)7o !en#imiento

&odas las organizaciones tienen empleaos me!ores y peores. (os empleados A son los que estn por encima, aquellos cuya contribuci$n es e+cepcional" los B hacen un muy buen traba!o, mientras que el que realizan los empleados * es s$lo aceptable. Algunas compa)#as recortan regularmente las filas de sus directivos * mientras que otras se limitan a se)alarlos. ,ero la mayor#a de ellas no hacen nada por tratar a estos empleados. de los beneficios. l coste de la indiferencia es alto, tanto en t%rminos de deserciones por parte de buenos empleados, como de la ausencia de crecimiento

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Beth A+elrod y d /ichaels sugieren un m%todo compuesto por tres etapas

(preocupndonos principalmente por el personal directivo)@ @ 3dentificar a los directivos *. Acordar unos planes de acci$n e+pl#citos para cada uno de ellos. *iertamente, @ escriben > algunos !ugadores * pueden me!orar su rendimiento sustancialmente si tienen la direcci$n y el apoyo necesario para hacerlo. @ 'acer responsables a los directivos de la me!ora o de la eliminaci$n de los empleados *. A pesar de todo, las inversiones en este tipo de traba!adores de ba!o rendimiento puede valer la pena. (a .nica manera de saberlo es haciendo un clculo de c$mo me!orar#a el rendimiento organizacional si pudiera hacer pasar a una persona del nivel * a otro superior.

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B. FACTORES DEL LU9AR DE TRA3A&O QUE "UEDEN AFECTAR LA RETENCIN

B.1 Consi#@!ese +) c-+t-!) (a cultura es muy importante ya que es uno de los factores que determinan el atractivo de una organizaci$n para los candidatos potenciales y para los propios empleados. Si una cultura es e+cesivamente rela!ada, por e!emplo, la compa)#a podr tener problemas para atraer y retener a los profesionales ms e+igentes ya que %stos quizs la consideren poco seria y per!udicial para su futuro profesional. *omo primer paso para me!orar la cultura de la organizaci$n, se tiene que hacer dos preguntas a los empleados@ G +iste diferencias importantes entre el tipo de ambiente que le gustar#a tener en el traba!o y el que actualmente caracteriza a nuestro grupoH Si las hay G*ules sonH @ GQu% medidas podr#an ayudar a me!orar nuestra cultura yTo salvar esas diferencias entre lo que usted quiere o necesita y lo que hayH +isten muchas maneras de salvar las diferencias que e+isten entre la cultura de la organizaci$n y la que necesita para atraer y retener a los me!ores empleados. &odo va a depender de la situaci$n espec#fica por la cual se este atravesando y las habilidades que tenga el administrador para tomar todas las herramientas que le sean necesarias (hacer las variaciones correctas y precisas). st claro que adaptar la cultura de la compa)#a a los empleados no es ni dif#cil ni caro. (o .nico que se necesita para desarrollar una cultura apropiada es el deseo de observar y escuchar, un poco de creatividad y estar abierto a las nuevas ideas. 'ay que tener en cuenta que los directivos tienen que ser s#mbolos visibles de la cultura que quieren promocionar.

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B.$ E+ )4ot)miento #e +os em e+)#os l burnout es el agotamiento por culpa del traba!o. n algunas ocasiones, este

agotamiento es autoinducido, pero en la mayor#a de los casos se origina como resultado de la cultura del lugar de traba!o. Feneralmente, se manifiesta mediante un sentimiento de insatisfacci$n en el traba!o, menos compromiso con la organizaci$n y una clara intenci$n de hacer algo diferente. tambi%n podrn verse estas se)ales@ @ @ ;educci$n de la autoestima (hay quien se culpa a s# mismo de que hayan demasiadas cosas por hacer). /enos sensaci$n de competencia. 6n enfoque negativo hacia los compa)eros, clientes y consumidores. l agotamiento suele ser el resultado de la implicaci$n durante demasiado tiempo en situaciones que tienen atributos negativos como son@ @ Sobrecarga de traba!o. +igencias contradictorias (por e!emplo, S% creativo, pero no cometas ning.n error). @ @ @ @ @ @ :b!etivos poco claros. &areas mon$tonas. *onflictos interpersonales. ,ocas recompensas reales (bonificaciones, d#as de vacaciones e+tra, etc.). ,oco reconocimiento de las contribuciones del empleado. Ro conseguir el %+ito. n algunos casos

*omo la lista indica, el agotamiento no es algo que se produzca .nicamente por traba!ar muchas horas. 6na persona puede traba!ar durante horas y horas y seguir

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estando muy motivada. As# pues, el agotamiento suele producirse cuando la gente siente ms estr%s que apoyo en su vida laboral.

l agotamiento de los empleados puede socavar cualquier esfuerzo de retenci$n que est% realizando la compa)#a" y si la organizaci$n tiene fama de ser un lugar demasiado estresante, poca gente querr traba!ar en ella. I a.n peor sus empleados ms motivados > aquellos que se sienten altamente comprometidos con su traba!o > sern los ms susceptibles al agotamiento. *onsideremos la posibilidad de aplicar alguna de las siguientes estrategias para combatir el agotamiento- el empleo de personal creativo, el control el agotamiento, y el reclutamiento regular de personas de mucho talento.

)* E+ em +eo #e e!son)+ c!e)ti2o 6na forma de evitar la sobrecarga de traba!o de los empleados consiste en crear un plan estrat%gico de empleo de personal que asegure la contrataci$n del n.mero suficiente de empleados para desempe)ar una funci$n. manera de hacerlo@ 'aga que los supervisores de l#nea traba!en de muy cerca con el departamento de recursos humanos y con los altos directivos para definir una estrategia de empleo de personal que satisfaga las necesidades del departamento y de la compa)#a. l empleo de personal no es algo que puedan controlar del todo los supervisores de l#nea, pero si deber#an hacer todo lo posible por definir claramente los recursos humanos que necesitan para lograr sus ob!etivos. @ Asegurarse de que la gente est% bien formada. (as personas que no estn preparadas adecuadamente para su tarea son las que corren ms riesgo de agotamiento. 3ntente, por lo tanto, planificar la formaci$n que su gente necesita. sta es la

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@ ,riorice la carga de traba!o. Si el departamento esta corto de personal y no puede a)adir nuevos empleados, reparta las tareas estrat%gicamente considerando cada una de ellas en funci$n del valor que a)ade a sus clientes. Si hay una que no a)ade suficiente valor al cliente, elim#nela. @

@ *onsiderar la posibilidad de reorganizar al personal.

l cambiar la

distribuci$n de sus traba!adores conceder mayor fle+ibilidad a la organizaci$n y al mismo tiempo, favorecer la retenci$n de los me!ores. @ :frezca variedad. (a reorganizaci$n interna puede no ser necesaria en caso de que encuentre otras maneras de variar las tareas y responsabilidades. A la hora de discutir si reorganizar el personal o variar sus responsabilidades, se debe de tener en cuenta sus pensamientos y sentimientos. /s que moverlos de un lado a otro, se tiene que pensar cuales serian las me!ores oportunidades para ellos y acent.e cualquier beneficio al desarrollo profesional que ofrezcan esas oportunidades.

.* Cont!o+ #e+ )4ot)miento :tra forma de evitar los da)os que provoca la sobrecarga de traba!o es que los directivos minimicen activamente el agotamiento. que se pueden realizar@ @ @ *ompruebe regularmente que la carga de traba!o de los empleados, 4emostrar aprecio por los traba!adores ms valiosos. *onsiderar la opci$n de redise)ar el puesto. stas son algunas pautas

especialmente entre los ms competentes.

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4e todas formas, lo ms importante es saber observar y escuchar para reconocer los gritos suplicando ayuda como no s% c$mo mantenerme al d#a en mi traba!o" si se comienzan a manifestar estas que!as hacer algo para aliviar la situaci$n.

c* Rec+-t)! ) +os me7o!es t)+entos Ro se debe suponer que los me!ores empleados nunca abandonaran la organizaci$n. 'ay que recordar que el mercado para determinadas habilidades es muy eficiente y ofrece una gran movilidad entre la gente de talento. 3dentifique a los me!ores y luego@ ;ecordar que sus me!ores empleados son precisamente el obe!tivo de sus competidores. @ 4emostrar a estos empleados cunto se les aprecia- puede ser con un agradecimiento informal, pero sincero, por un traba!o bien hecho, con peque)as pero significativas muestras de apreciaci$n o con bonificaciones o d#as e+tra de vacaciones.

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CONCLUSIONES

l talento humano se entiende como una combinaci$n o mi+tura de varios aspectos, caracter#sticas o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).

l talento humano van estrechamente relacionado con las competencias que tiene el personal.

l personal capacitado, altamente comprometido y motivado es un talento que no se puede desperdiciar.

+iste una relaci$n directa entre el mantenimiento de los empleados en sus puestos y los costes ocultos como p%rdida de ventas, descenso de la productividad, deserci$n de clientes y moral laboral.

l desarrollar oportunidades profesionales me!ora la moral del personal, el compromiso por aumentar las destrezas y la satisfacci$n en el traba!o.

(a planificaci$n y el desarrollo profesional tambi%n permiten a la direcci$n anticipar el futuro de los puestos clave para la empresa.

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n cuanto se haya identificado qu% empleados y segmentos de empleados aportan un valor superior, habr que asegurar su retenci$n. (as organizaciones necesitan un personal comprometido y cualificado para asegurar los ob!etivos. l %+ito de su empresa depende del personal a cargo de las actividades en su organizaci$n, traba!ar con personas de diversas especialidades, motivaciones y capacidades no es fcil" as# que debemos estar atentos para detectar aquellos colaboradores que optimicen nuestros ob!etivos y as# poder retenerlos de manera efectiva aplicando diversas estrategias.

REFERENCIAS 3I3LIO9RCFICAS

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($pez F. (K99=). Retener al personal en ms beneficioso para la empresa . Buenos Aires. Argentina.

Snchez M. (K9<9). 8 claves para retener el talento humano. (ima. ,er.. 39

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6rteaga M. (<AN<). l valor divino de lo humano. Eaterman ;. (K99K). *$mo encontrar y retener a sus me!ores empleados.

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