Professional Documents
Culture Documents
02
Por qu Innovacin Estratgica?
La innovacin estratgica es importante La innovacin estratgica es difcil La innovacin estratgica requiere un modelo de gestin diferente Algunas empresas s son innovadoras, con distintos enfoques Las empresas innovadoras tienen una serie de caractersticas comunes
23
Sin embargo, al plantearse su futuro, muchas empresas definen estrategias muy similares a las del pasado y no diferenciales frente a las de sus competidores. Adems, no prestan atencin al desarrollo de una capacidad de innovacin constante en la empresa, por lo que no desarrollan las nuevas habilidades, prcticas y procesos necesarios. En consecuencia, muchas empresas estn sufriendo una progresiva reduccin de mrgenes y beneficios, y seguirn hacindolo si no comienzan a incorporar la gestin de la innovacin en sus estrategias. Tarde o temprano, todo modelo empresarial alcanza el punto de disminucin de ingresos. Y en estos tiempos, suele ser temprano.
El primer paso es admitir que su estrategia actual, su querido modelo empresarial, puede que se haya quedado sin energa. No olvide jams que las buenas empresas hundidas son las que simplemente negaron demasiado tiempo la realidad de su deterioro estratgico. Cuando descubres que ests sobre un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar. Naturalmente puedes cambiar el jinete. Puedes hacer benchmarking para ver cmo otras empresas cabalgan con caballos muertos. Puedes defender que es ms barato alimentar a un caballo muerto. Puedes enganchar a varios caballos muertos a un carro. Pero despus de probar todo esto, seguirs teniendo que desmontar. Gary Hamel Leading the revolution
24
Concepto de Innovacin
La innovacin es distinto de la I+D
I+D
Valor Conocimiento
Innovacin
La innovacin es ms que invencin o creatividad
Innovacin =
Invencin
Comercializacin
I+D
Plataformas
Networking
Soluciones
La innovacin de negocio es la creacin sustancial o radical de nuevo valor para los clientes y la empresa, mediante un cambio dramtico en una o ms dimensiones del sistema de negocio existente, o mediante la creacin de sistemas de negocio enteramente nuevos. As, la innovacin radical de negocio es ms que innovacin de producto o innovacin tecnolgica, y requiere pensar holsticamente sobre el sistema de negocio, cambiando de forma coherente y diferencial frente a los competidores, varios elementos: 1.Productos: Crear nuevos productos o nuevos servicios 2.Plataformas: Crear plataformas modulares y puntos de control estratgico 3.Soluciones: Resolver problemas end-to-end para los clientes 4.Clientes: Encontrar nuevos segmentos de clientes o necesidades insatisfechas de los clientes 5.Experiencia del Cliente: Cambiar cmo los clientes interactan contigo 6.Modelo de ingresos: Cambiar cmo eres pagado 7.Procesos: Innovar en procesos operativos 8.Cadena de valor: Cambiar la posicin o el mbito de participacin en la cadena de valor 9.Logstica/ Cadena de suministro: Cambiar la forma en que produces, suministras y transportas los productos 10.Canales: Cambiar cmo vas al mercado con tus productos 11.Networking: Cambiar cmo conectas con clientes o proveedores 12.I+D: Crear nuevas tecnologas, materiales, productos o procesos 25
Canales (DNDE)
Incremental
Sust. Radical
Clientes (QUIN)
Siempre han existido empresas que han introducido innovaciones radicales y han creado nuevos espacios de mercado (ocanos azules): Mira 100 aos atrs y pregntate qu industrias de hoy en da eran entonces desconocidas: industrias tan bsicas como el automvil, la msica grabada, la aviacin, petroqumica, farmacutica y consultora. Ahora mira a hace 30 aos y pregntate lo mismo. De nuevo surgen un montn de industrias mutibillonarias: fondos de pensiones, telfonos mviles, biotecnologa, supermercados de descuento, paquetera express, snowboards, videos domsticos. Ahora pon el reloj dentro de 20 aos y pregntate: Cuntas industrias que son desconocidas hoy existirn entonces? Si la historia es un buen vaticinador del futuro, la respuesta es muchas. Las empresas tienen una gran capacidad para crear nuevas industrias y re-crear las existentes.
Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy
Impacto en ingresos
62%
38%
39%
61%
26
Agree or disagree: True breaktrhough innovations are required to win in my industry 100 % of respondents 80 36 60 40 20 0
He alt hc are Te ch Co no ns log um y/ er IT pr od uc Me ts/ dia re /e tai nte l rta i n me Ind nt us tria Te lg oo lec ds om mu nic Fin a ti on an s cia ls er vic es En er gy
Are you satisfied with the financial return on your investments in innovation? 100 80 38 64 56 49 43 60
53
54
53
50
33
29
32
33 30
60 40
50 28 28
62 38 42 37 36 28 20 0 36 44
51
57 40
47
46
Agree
Agree strongly
He alt hc are Te ch no Co log ns y/ um IT er pr od uc Me ts/ dia re tai /e l nte rta inm Ind en us t tria l go Te od lec s om mu nic Fin a ti on an s cia ls er vic es
En er gy
Yes
No
27
80
42
45
49
50
54
56
51
58
55 65 67 70
60 7 40 51 20 50 5 8 7 5 6 11 4 7 3 43 43 41 38 38 38 38 3 3 27
32
30
0 Leveraging Moving quickly Balancing suppliers for from idea risks, new ideas generation to timeframes, inical sales and returns across projects Weak Not sure Strong Fostering Obtaining Securing early Provinding Sustaining Developing Providing Ensuring Strictly strong executive-level deep involvement of sufficient marketing enforcing a company crossculture organizational manufacturing, funds for support customer project-team sponsorship project beyond understanding support marketing, etc. projects success that promotes input launch hurdles innovation
Fuente: BCG 2005 ITC Survey Does your company carefully track the financial returns associated with each innovation?
Otro problema consiste en que muy pocas empresas tienen indicadores adecuados para la innovacin. De hecho, menos de la mitad de los ejecutivos entrevistados dijo que su empresa realizaba un seguimiento de los resultados financieros de la innovacin.
44
28
A continuacin ser recoge, sin carcter exhaustivo, una lista con doce barreras que trata de resumir los obstculos ms frecuentes a los que se enfrentan las empresas a la hora de realizar innovaciones radicales o sustanciales.
Hoy las empresas estn obsesionadas con satisfacer a los accionistas. Escisiones, recompras de acciones y programas de eficiencia: todo esto libera riqueza, pero no crea nueva riqueza. Ni tampoco la crean las grandes fusiones. Estas estrategias no crean nueva riqueza porque no crean nuevos mercados, nuevos clientes o nuevos flujos de ingresos. Adems, la mayora de las empresas estn dirigidas por administradores, quienes tienen una exagerada confianza en la ejecucin perfecta, y creen que es todo lo que se necesita para triunfar en un mundo discontinuo. Gary Hamel, Leading the revolution. El problema no estriba jams en cmo meterse en la cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cmo sacarse de ella las ideas viejas. Dee Hock, creador de Visa. Todas las grandes ideas empezaron blasfemias. George Bernarnd Shaw. pareciendo
Un ejecutivo: El xito o el fracaso es rara vez medido. Bsicamente reaccionamos al xito o al fracaso, o poniendo ms en el programa o dejndolo en la parra. La cancelacin oficial de malas ideas es muy rara: normalmente, se van marchitando sin ms. Respondent from AT Kearneys innovation study, 2003. Siempre se corre el peligro de que las grandes empresas, cuando conocen el xito, se vuelvan arrogantes. Empiezan a pensar que saben las respuestas correctas, lo que nunca es verdad, porque no hay respuestas correctas. Hay muchas respuestas y algunas de ellas son correctas e incorrectas al mismo tiempo. Peter Littman, director de Hugo Boss.
29
Un responsable de innovacin mostraba su frustracin sobre la escasez de recursos: Nuestro principal obstculo es tener a las personas para hacer el trabajo. Estamos en una situacin en la que todo el mundo est ms que completamente ocupado en proyectos actuales, que siempre tienen la ms alta prioridad. AT Kearneys innovation study, 2003. La estrategia corporativa est muy influenciada por sus races en la estrategia militar (front line, headquarters, etc.). Hoy en da rara vez hablas de estrategia sin usar el trmino de competicin o ventaja competitiva. Por supuesto que la competencia es importante, pero al centrarse en la competencia, nos olvidamos de dos aspectos importantes (y ms lucrativos) de la estrategia: uno es encontrar y desarrollar mercados donde hay poca o ninguna competencia (ocanos azules) y otros es explotar y proteger los ocanos azules. Kim y Mauborgne, Estrategia Ocano azul.
Entre este lo de contradicciones, no sorprenden los resultados pobres que las empresas estn obteniendo de sus esfuerzos en innovacin. Muy pocas innovaciones radicales llegan al mercado, y los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado a menudo se enfrentan a resultados financieros no satisfactorios, por lo que los ejecutivos se quejan de que no estn obteniendo un retorno adecuado de su inversin. Numerosos estudios refuerzan esta opinin, encontrando que entre un tercio y la mitad de todos los nuevos productos son descartados antes o poco despus de entrar en produccin. La mayora de los nuevos productos que llegan al mercado absorben recursos valiosos de la empresa, pero fracasan en retornar el coste del capital requerido para crearlos y mantenerlos en produccin. 30
Caractersticas de la 5 generacin (5G) del proceso de innovacin: Mayor integracin global organizativa y de sistemas (incluyendo networking externo) Estructuras organizativas ms llanas y flexibles, incluyendo mayor delegacin en la toma de decisiones Bases de datos internas muy completas y desarrolladas Desarrollo de producto asistido con tecnologas de la informacin Efectivos enlaces electrnicos externos
Fuente: Roy Rothwell, Towards the Fifth-generation Innovation Process
Al igual que Rothwell, Gary Hamel recoge tambin varias fases de evolucin de la innovacin en su libro Leading the revolution, e indica que en la era de la revolucin no slo veremos competencia entre modelos empresariales, sino entre regmenes de innovacin. Desde 1900 hasta 1950 la gran ciencia, cientficos en sus laboratorios, no tuvo rival como mecanismo de creacin de riqueza. Desde 1950 hasta 1990 el terreno de la innovacin fue el marketing. Las empresas se dedicaron ms a fabricar necesidades que a realizar descubrimientos cientficos. El objetivo era conseguir que los consumidores comprasen tu propia marca. Las personas del marketing tuvieron una inventiva incansable para utilizar la publicidad para contar las historias que nosotros queramos que nos contasen. El nuevo orden empresarial demanda innovacin en conceptos empresariales. La meta no es una patente o una nueva campaa publicitaria, sino un concepto empresarial radicalmente nuevo. Ya no son cientficos ni directores de marketing; son empresarios lo que Charles Handy defini como los nuevos alquimistas, personas capaces de producir algo de la nada. Esto tiene ms de Silicon Valley que de laboratorio o grupo de atencin al cliente. En Silicon Valley estn compitiendo centenares de nuevas ideas empresariales en lo que se ha convertido en un mercado abierto de la innovacin. Aunque el I+D y el marketing seguirn siendo rutas hacia la creacin de riqueza, ya no sern las nicas ni las ms rentables.
e e y y y y
Innovacin no lineal Innovacin de conceptos empresariales Creacin de riqueza Capacidad Activistas Silicon Valley 31
La innovacin radical requiere enfocar la estrategia de forma distinta y desarrollar nuevas capacidades en la organizacin
El logro significativo de la poca industrial fue la nocin de la mejora continua, y sigue siendo la ideologa secular de muchos directivos (kaizen, reingeniera, planificacin de recursos, etc.). El aprendizaje organizativo y la gestin del conocimiento son los primeros parientes de la mejora continua, ya que tratan ms de ser mejores que de ser distintos. El verdadero tema hoy es la innovacin lineal contra la innovacin no lineal, y para ello las empresas deben cambiar su operativa y formas de gestin: deben introducir variabilidad en lugar de centrarse exclusivamente en disminuir errores; deben experimentar en lugar de controlar hasta el ltimo detalle, deben sorprender y dar saltos en lugar de conformarse con la mejora continua o incremental; y deben replantearse continuamente lo que hacen, en lugar de perpetuar las estrategias del pasado. En primer lugar, las empresas deben adoptar un enfoque estratgico distinto, en busca de la innovacin radical. En el libro de La Estrategia del Ocano Azul, se destaca que los creadores de ocanos azules, en fuerte contraste con las empresas que actan con reglas tradicionales, nunca utilizan la competencia como un benchmark. En cambio, la hacen irrelevante mediante la creacin de un salto en el valor para los compradores y para la propia empresa. Quizs la caracterstica ms importante de la estrategia de ocano azul es que rechaza el principio fundamental de la estrategia convencional: la necesidad de elegir entre valor y coste. Las empresas exitosas persiguen lo que denominan value innovation: diferenciacin y bajo coste simultneamente. Value innovation puede ocurrir en cualquier lugar de toda la gama de actividades de la empresa: producto, servicio, entrega, costes, precio, y en el modelo de negocio.
Cuanto ms efectiva, la innovacin de conceptos empresariales deja a la competencia en un callejn sin salida: si abandonan su viejo modelo probado y demostrado, se arriesgan a quedar segundos en un juego que no inventaron, cuyas reglas no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo, renuncian al futuro. Mal si lo hacen, peor si no lo hacen. La innovacin en conceptos empresariales no tiene que ver propiamente con la estrategia competitiva. No es una forma de posicionarse contra los competidores. Se basa en esquivar, no en atacar. Gary Hamel, Leading the revolution.
Estrategia del Ocano Rojo vs. Estrategia del Ocano Azul Estrategia del Ocano Rojo
Competir en el espacio de mercado actual Luchar con la competencia Explotar la demanda existente Eleccin valor/ coste Alinear todo el sistema de actividades de la empresa con su eleccin estratgica de diferenciacin o bajo coste
Fuente: Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy
En segundo lugar, las empresas deben desarrollar una serie de capacidades para la innovacin radical. No es suficiente con que la empresa cambie su enfoque estratgico en bsqueda de la innovacin radical, sino que para que dicha bsqueda d sus frutos son necesarios una serie de cambios en la organizacin para que continuamente surjan buenas ideas de innovacin radical, y para que stas se lleven a la prctica de forma exitosa. En este sentido, es necesario un liderazgo que impulse la innovacin y una cultura que la favorezca (que reconozca la urgencia de innovar y la necesidad de experimentar y cometer errores, que premie los esfuerzos de innovacin, etc). Tambin es necesario que las personas estn capacitadas para la innovacin, con el conocimiento y la informacin necesaria, con actitud y aptitud creativa y con capacidad para relacionarse con agentes externos (clientes, proveedores, competidores, instituciones, etc.). Otra serie de aspectos ms formales tambin deben ser revisados y cambiados para favorecer la innovacin: la estructura organizativa, los procesos y los propios indicadores de gestin. Todos estos aspectos son desarrollados en mayor profundidad en la explicacin del modelo La Cometa de la Innovacin que hemos elaborado en B+I Strategy para ayudar a las empresas a definir e implantar estrategias innovadoras. 32
Excelencia Operativa
Mejor coste total
-Bajo precio -Fiabilidad -Servicio sin problemas
Otra forma de agrupar distintos enfoques de las empresas innovadoras es la que realiza Sawhney, quien dice que las empresas se organizan de distinta forma para innovar, segn varios factores: Dnde enfocan su bsqueda para la innovacin (dentro o fuera de la empresa) Cmo fluyen las ideas innovadoras (de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba) Cmo las ideas innovadoras son desarrolladas (internamente o de forma descentralizada con agentes externos) Dnde se localizan los recursos o esfuerzos de innovacin dentro de la organizacin (separado del negocio central o integrado) Cmo es gestionado el proceso de innovacin (procesos formales o informales) En base a los factores anteriores el autor define cuatro arquetipos para la innovacin de negocio: Moonlighters, Explorers, Architects y Miners. No existe un arquetipo correcto para la innovacin, sino que depende del contexto de cada empresa (su entorno y sus propias caractersticas). Cada arquetipo tiene sus ventajas y desventajas, que deben ser consideradas.
Explorers
Cisco
Organic
Structured
Estructura informal, holgada Capital One Descentralizada, a nivel negocio Integrada en unidades neg. Enlaces informales y numerosos
Estructura formal, fuerte Centralizada-nivel corporativo Separada de unidades neg. Enlaces formales y reducidos
La bsqueda de innovacin e ideas es interna a la empresa Las fuentes de ideas son las tecnologas, conocimiento y capacidades Mecanismos centrados en exportar o apalancar capacidades y tecnol. Los flujos de innovacin tienden a ser laterales y de abajo-arriba
33
Tras analizar los datos sobre la creacin de ocanos azules en los ltimos 100 aos, descubrimos que: Los ocanos azules no son sobre innovacin tecnolgica. En algunas ocasiones la tecnologa punta est en la creacin de ocanos azules. Pero en general, los ocanos azules rara vez son el resultado de innovacin tecnolgica de por s; a menudo la tecnologa esencial ya exista. Las empresas ya existentes a menudo crean ocanos azules y normalmente en sus negocios principales. Ej. Automocin y hardware. As, ser una empresa establecida no es una desventaja, y los nuevos mercados la mayora de las veces estn en tu propio sector (no en aguas lejanas). La creacin de ocanos azules genera marca. Un movimiento estratgico de ocano azul puede crear un capital de marca que dure por dcadas (ej. Ford, IBM.)
Fuente: Kim & Mauborgne. Blue Ocean Straegy
El xito en la innovacin requiere todas estas caractersticas. Incluso la mejor estrategia no tiene utilidad si no es ejecutada adecuadamente y grandes procesos son frustrados por incentivos mal alineados y baja moral en la organizacin. Por dnde empezar? El primer paso es evaluar su posicin de partida de forma objetiva. La empresa puede entonces trabajar para crear una slida estrategia, los procesos formales y la cultura adecuada. Para ayudarle en dicho camino en B+I Strategy hemos desarrollado el Modelo de Innovacin Estratgica (La Cometa de la Innovacin) que se presenta en el apartado siguiente. 34