Organización de La Producción

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)
En la elaboracin de este documento ha participado la empresa
FORINTEC, Servicios Generales de Formacin y Consultora, S.L.
2008 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic
46980 Paterna (Valencia)
DISEO Debase Estudio Grfco
MAQUETACIN Neto estudio creativo, S.L.
DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
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o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas
la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares
mediante prstamo pblico.
Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA
(Instituto de la Mediana y Pequea Industria de la Generalitat Valenciana)
a travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
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www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
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Manual
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I n d i c e
I n d i c e
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30
1 INTRODUCCIN
1.1 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
1.1.1 LISTA DE MATERIALES: LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
1.1.2 MODELOS DE GESTIN DE ALMACENES DE PRODUCTO
TERMINADO
1.1.3 EL TAMAO DE LOTE
1.1.4 CLCULO DE LA CARGA DE TRABAJO
1.2 PLANIFICACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
1.3 GESTIN DE LOS RRHH
1.3.1 MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTOS
1.3.2 SATURACIN
1.3.3 RENDIMIENTO
1.3.4 UTILIZACIN
1.4 CONTROL DE LA PRODUCCIN: INDICADORES
1.4.1 PRODUCTIVIDAD
1.4.2 CALIDAD
1.4.3 CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS
1.4.4 OEE: EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPAMIENTO
1.5 OTRAS TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
1.5.1 INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING
1.5.2 JUST IN TIME
1.5.3 SISTEMAS DE MONITORIZACIN DE DATOS EN PLANTA
productividad productividad produc-
tividad productividad productividad
ORGANIZACIN DE
LA PRODUCCIN
produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin pro-
duccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produc-
cin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin produccin
ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN
7
productividad productividad productividad productividad productividad pro-
ductividad productividad productividad productividad productividad produc-
tividad productividad productividad productividad productividad productivi-
dad productividad productividad productividad productividad productividad
dad productividad productividad productividad productividad productividad
dad productividad productividad productividad productividad productividad INTRODUCCIN
01
1.1 PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
El objetivo de la planifcacin de la produccin es tener un
procedimiento de trabajo que permita determinar la canti-
dad, el momento y la secuencia en la que se va a fabricar los
productos en funcin de la capacidad productiva y las previ-
siones de la demanda (o la propia demanda en si) transmiti-
das por el departamento comercial.
Dentro de este procedimiento se pueden distinguir dos fas-
es: una primera fase de planifcacin realizada en funcin de
las previsiones de venta, y que puede resumirse segn el
siguiente diagrama de fujo:
8
Ilustracin 1: PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Departamento Tcnico
redacta Lista de Materiales
Se realiza durante el
diseo si es producto
estndar o despus del
pedido si es a medida
Documento:
Lista de Materiales
Organizacin de la
produccin
Direccin comercial realiza
Previsin de Ventas
Direccin de operaciones
realiza Plan Maestro de
Produccin
Direccin de produccin
comprueba carga de
instalaciones
Documento:
Previsin de Ventas
Documento:
Plan Maestro de Produccin
9
Ilustracin 2: PROCESO DE EJECUCIN DE PEDIDOS
En esta fase se requiere la intervencin de los departa-
mentos (o funciones en el caso de empresas pequeas)
tcnicos, comercial, operaciones y produccin.
Cada uno de ellos se debe responsabilizar de facilitar las
estimaciones correspondientes a su departamento.
La siguiente fase consiste en la ejecucin de la produc-
cin. La operativa en esta etapa sera la siguiente:
Cliente emite Pedidos
Documento: Lista de
Materiales
Documento: Pedido
Departamento
planifcacin
comprueba existencias
de materiales
Departamento de
planifcacin realiza
Plan de Produccin
Documento: Solicitud
de Materiales
Documento: Plan de
Produccin
Departamento de
compras gestiona
pedidos
Control de la
produccin
Fin
Materiales disponibles
Faltas de
material
Departamento de
produccin ejecuta
fabricacin
Documento: rdenes
de Fabricacin
10
Se ha ilustrado el proceso en el caso de que se inicie
la produccin a partir de un pedido de cliente (sistema
Pull). En caso de utilizar un sistema Push, el diagra-
ma sera similar pero el pedido arrancara del almacn
en vez de llegar desde el cliente.
Definicin 1: FLUJO DE MATERIALES PULL
El fujo tipo Pull tiene las siguientes caractersticas:
Menores stocks (implica menor coste fnanciero y
menos riesgo de obsoletos).
Necesidad de rapidez de respuesta de proveedores
y de produccin.
Complica la gestin de los materiales, pero se
adapta mejor a los cambios en la demanda.
Ejemplos de fujo de produccin Pull. Este tipo de
gestin es tpica de sectores como los siguientes:
Sector auxiliar de automocin, y en general todos
aquellos que trabajan dentro de los sistemas just-
in-time.
Fabricantes de carpintera metlica y otros
materiales fabricados bajo pedido.
Fabricantes de maquinaria y otros bienes de
equipo.
Definicin 2: FLUJO DE MATERIALES PUSH
El fujo tipo Push tiene las siguientes caractersticas:
Mayores stocks (implica mayor coste fnanciero y
ms riesgo de obsoletos).
Simplifca la gestin de informacin
Su mayor peligro son las roturas de stock:
quedarse sin inventario para atender los pedidos.
Ejemplos de fujo de produccin Push. Este tipo de
gestin es tpica de sectores como los siguientes:
Sectores del juguete, del calzado, turrones y helados
y en general los sectores de fuerte estacionalidad,
que deben realizar la fabricacin antes de conocer
la demanda.
Almacenes hortofrutcolas cuya produccin
depende de la campaa agrcola, por tanto no la
pueden controlar.
Sector del azulejo, que por limitaciones tcnicas
como la optimizacin de los tamaos de lote y la
difcultad de parar los hornos, no puede trabajar
bajo pedido salvo excepciones.
En general cualquier sector cuyo plazo de
fabricacin sea ms largo del plazo de servicio que
el mercado admite.
A continuacin se describen las etapas de la planifcacin
de la produccin.
1.1.1 LISTA DE MATERIALES: LA ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO
El trabajo previo a la planifcacin de la produccin se
inicia con la defnicin de los productos que se pueden
fabricar, incluyendo los materiales que se utilizan para
ellos.
Esta defnicin la suele realizar el Departamento Tcnico
o la/s persona/s que realicen la funcin tcnica de la em-
presa.
En el caso de ser un producto estndar la estructura
Flujo tipo Pull o de arrastre: aquella orga-
nizacin de la produccin en la que los clientes
desencadenan la compra y la fabricacin.
Flujo tipo Push o de empuje: aquella orga-
nizacin de la produccin en la que la compra y la
fabricacin se realiza antes de recibir pedidos de
clientes, basndose en previsiones y trabajando
contra stocks.
11
se conoce a priori, pero en el caso se ser productos a
medida, esta estructura aparece cuando se consigue el
pedido.
Definicin 3: ESTRUCTURA DE PRODUCTO
La estructura del producto se puede representar
esquemticamente como un diagrama jerarquizado
donde se indica qu componentes forman parte del nivel
anterior. Por ejemplo:
La estructura del producto consiste en la descrip-
cin de todos y cada uno de los productos interme-
dios y materias primas que componen el producto
fnal.
Ilustracin 3: ESTRUCTURA DE MATERIALES
Producto Terminado
Submontaje A
2 unidades
Submontaje B
1 unidad
Submontaje C
2 unidades
Lista componentes:
Comp. 1: 3 uds
Comp. 2: 2 uds
Comp. 3: 1 ud
Lista componentes:
Comp. 2: 2 uds
Comp. 4: 1 ud
Comp. 5: 3 uds
Lista componentes:
Comp. 2: 2 uds
Comp. 4: 1 ud
Comp. 5: 3 uds
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
12
Se muestra como la relacin es de arriba abajo, y se
indica que el Producto Terminado consta de 2 Submon-
tajes A y 1 Submontaje B.
A su vez el Submontaje B se compone de 2 Submon-
tajes C y una lista de componentes de compra (2 uds de
componente 2, 1 ud de componente 4, etc.).
Dependiendo de la complicacin del sistema de produc-
cin, de la disponibilidad de herramientas informticas y
otras consideraciones, se tendr mayor o menor grado
de detalle en la defnicin de la estructura, pudiendo
reducirse a una simple lista de materiales.
Segn los casos, puede ser recomendable incluir inclu-
so el pequeo material (remaches, tornillos, adhesivos,
etc.) que pese a tener bajo coste sobre el total, puede
llegar a ser necesario incluirlos para su control.
Este documento puede servir tambin como origen del
control de costes, pero desde el punto de vista de la Or-
ganizacin de la Produccin, tiene el objetivo de cono-
cer los inventarios de cada material, planifcar su compra
y fabricacin y organizar los procesos productivos.
Una adecuada gestin va a necesitar de una herramien-
ta informtica especializada.
Se presenta un ejemplo de estructura de producto de
una ventana corredera de aluminio:
Ventana corredera
120x80 cm
Marco 120x80
1 unidad
Semiventana D 60x80
1 unidad
Semiventana I 60x80
1 unidad
Marco SV-D 60x80
1 unidad
Marco SV-I 60x80
1 unidad
Lista componentes:
Gua Inferior: 1200 mm
Gua Superior: 1200 mm
Gua Lateral: 2 uds de 8 mm
Garras de obra: 4 uds
Remaches: 8 uds
Lista componentes:
1 marco inferior corredera 550 mm
1 marco superior corredera 550 mm
2 marcos leterales corredera de 750 mm
8 remaches
Lista componentes:
1 marco inferior corredera 550 mm
1 marco superior corredera 550 mm
2 marcos leterales corredera de 750 mm
8 remaches
Lista componentes:
1 vidrio 500x600 mm
1 cerradura
2 patines
2 junquillos 750 mm
8 remaches
4 remaches
Lista componentes:
1 vidrio 500x700 mm
1 cerradura
2 patines
2 junquillos 500 mm
2 junquillos 750 mm
8 remaches
4 tornillos
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Ilustracin 4: EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE PRODUCTO DE VENTA DE ALUMINIO
13
Como puede verse en el ejemplo, los componentes
pueden expresarse como unidades o como medidas
(mm, kg, litros, etc.)
1.1.2 MODELOS DE GESTIN DE ALMACENES DE
PRODUCTO TERMINADO
La gestin de los inventarios de producto terminado tiene
la peculiaridad de que la demanda de los productos no
es conocida con exactitud hasta que no se dispone de
un pedido en frme.
Existe la posibilidad de utilizar un funcionamiento de pro-
duccin bajo pedido o pull, que como se ha explicado
en la Defnicin 1: Flujo de materiales pull, tiene una
menor complejidad en el tratamiento de la informacin
(se mueve a partir de un pedido en frme), pero mayor
complejidad de gestin de los materiales (necesita de
gran agilidad de acopio y produccin).
En este epgrafe se estudia la reposicin de existencias
en los almacenes en el caso de utilizar fujo push, en
el que los pedidos tiran del stock de la empresa. (Ver
Defnicin 2: Flujo de materiales push).
a) Inventarios permanentes y punto de pedido
Cuando se alcanza cierta complejidad en las
referencias de una empresa, resulta muy rentable
utilizar sistemas informticos de gestin que faciliten
el inventario.
Definicin 4: INVENTARIO PERMANENTE
Definicin 5: PUNTO DE PEDIDO
Para realizar esta gestin es necesario tener un control
continuo de los stocks de los productos as como el
clculo del punto de pedido basndose en:
La previsin del consumo.
Los plazos de entrega previstos.
El stock de seguridad que se decide que debe haber
en el momento de la llegada del siguiente envo.
Se recomienda que una vez estimado el consumo,
se expresen los tamaos de los stocks y los lote en
unidades temporales (das, semanas, etc.) para tener
la visin del alcance de los stocks y el impacto del
plazo de entrega.
Considerando el consumo previsto en uds/da, el
stock de seguridad en das y el plazo de entrega en
das hbiles, la frmula para el punto de pedido en
unidades ser la siguiente:
Frmula 1: CLCULO DEL PUNTO DE PEDIDO
Por ejemplo para el caso siguiente, la primera lnea
quiere decir que se deber hacer un pedido cuando
se llegue a 480 unidades:
Tabla 1: EJEMPLO DEL PUNTO DE PEDIDO
Lista componentes:
1 vidrio 500x700 mm
1 cerradura
2 patines
2 junquillos 500 mm
2 junquillos 750 mm
8 remaches
4 tornillos
Un inventario permanente es aquel que mantiene
informticamente el nivel de stocks contabilizando
todas las entradas y salidas de materiales.
Punto pedido = (Das stock seguridad + Plazo
entrega) x Consumo diario
Punto de pedido: Es el nivel de stock en el que se
realiza un nuevo pedido en previsin de que cuando
se termine, las existencias estn por encima del
stock de seguridad.
Das stock seg. (das) Consumo diario (uds)
3 120
5 60
7 300
Plazo entrega (das) Punto pedido (uds)
1 480
5 600
15 6.600
14
El stock de seguridad se utiliza para absorber
las posibles variaciones del plazo de entrega y las
diferencias entre consumo previsto y real.
En el primer caso corresponde a 3 das x 120 uds/da
= 360 unidades.
Tambin hay que contabilizar dentro del plazo de en-
trega el tiempo administrativo que va desde que se
realiza el inventario que genera el pedido hasta que el
pedido llega efectivamente al proveedor. En determi-
nadas ocasiones este tiempo puede ser mayor que el
plazo de entrega del proveedor.
b) Reposicin peridica de stock
En este sistema se expide el material que se encuentra
en los almacenes de la empresa y peridicamente
se realizan nuevas producciones o solicitudes de
acopio.
En estos pedidos lo que se hace es reponer las
cantidades que se han expedido desde la ltima
reposicin.
Este sistema tiene respecto a los inventarios
permanentes la ventaja de que no se contabilizan las
existencias, lo que es un importante ahorro de tiempo
si no se dispone de herramientas informticas.
Por el contrario tiene la desventaja de que si se so-
brepasan las previsiones de venta, se produzca una
rotura de stock y desabastecer la demanda.
Como consecuencia tiene la desventaja de que los
stocks de seguridad son de mayor tamao, lo que
arrastra mayores gastos fnancieros.
1.1.3 EL TAMAO DE LOTE
Existen varias polticas de compra/fabricacin de lotes, y
su aplicacin depender de la complejidad de la gestin
y de su coste:
a) Reposicin por cantidades fjas
La cantidad solicitada a los proveedores (o al depar-
tamento de produccin) es siempre la misma, que
puede corresponder al pedido mnimo, al transporte
ms econmico u otra limitacin.
b) Reposicin por cantidades variables
En el caso de utilizar gestin por punto de pedido, se
puede cursar una orden por la diferencia de cantidad
entre el stock y el nivel mximo fjado (que puede ser
una limitacin fsica del almacn o una decisin de
mantener los stocks dentro de un lmite).
Se llama tambin sistema mximo-mnimo porque al
llegar al mnimo se repone hasta el total.
1.1.4 CLCULO DE LA CARGA DE TRABAJO
El primer paso para poder planifcar la produccin de
una empresa es tener una previsin de la demanda.
Es recomendable que se tome como punto de partida
las previsiones de comercial. En caso contrario se puede
hacer una extrapolacin de las ventas de aos/meses
anteriores.
Despus de tener una hiptesis de la demanda, es pre-
ciso hacer una hiptesis de produccin para cubrir la
demanda, para ello se debe hacer un clculo de los mo-
vimientos de stock del almacn de material terminado:
Tambin es preciso comprobar que la carga de trabajo
que se ha previsto es inferior o igual al 100% de la ca-
pacidad productiva.
En el caso de que se supere la capacidad de produccin,
se pueden tomar varias acciones:
La primera opcin es linealizar la demanda: convertir
una demanda con altibajos en una produccin estable
que cubre la demanda mediante el stock de material
terminado.
Si la demanda supera a la capacidad de produccin
durante un plazo sufcientemente largo, es recomen-
dable preparar turnos extras de trabajo, si son posibles.
Stock fnal = Stock inicial demanda + produccin
15
Si la sobrecarga de trabajo es puntual se puede recurrir
a un plan de horas extras para elevar la capacidad
durante un corto espacio de tiempo.
Si no es recomendable actuar utilizando horas extras
por la duracin del pico de trabajo, se puede tomar
la decisin de incrementar la plantilla con contratos
temporales o mediante el uso de ETT. Esta solucin
tiene el inconveniente de que probablemente el nuevo
personal no est formado en los procesos de la empresa
y se tenga que limitar a tareas poco cualifcadas o
muy estndares (conductor de carretillas, electricista,
etc.).
Otra opcin que en algunos casos se puede utilizar es
buscar la subcontratacin de parte del trabajo a otra
empresa.
Una vez tomadas las acciones necesarias para
incrementar la capacidad de produccin, es recomendable
volver a calcular que se cubre la demanda, haciendo una
previsin del stock.
Es recomendable repetir este proceso de clculo de la
capacidad de produccin con una periodicidad fja, que
puede ser semanal o mensual.
En estas revisiones se incluirn los datos reales de
produccin pasada y de stocks disponibles as como
la informacin de los nuevos pedidos, puesto que al
hacer previsiones de demanda para el futuro no es
posible conocer los pedidos reales hasta ms all
de un cierto periodo y se corre el riesgo de provocar
desabastecimiento.
1.2 PLANIFICACIN DE LOS REQUERI-
MIENTOS DE MATERIALES (MRP)
Todo lo explicado en el punto 1.1. Planifcacin de la
produccin puede ser realizado de forma informtica a
travs de los llamados sistemas MRP:
Definicin 6: MRP
Los objetivos de un sistema MRP son lo siguientes:
Asegurarse de que los materiales de compra y
productos manufacturados estn listos para la
produccin y el envo a clientes en el momento
adecuado.
Mantener los niveles de inventario lo ms bajos
posibles.
Planifcar las fabricaciones, los envos y los acopios.
Todo ello a travs de una nica base de datos comn a
los departamentos comercial, de produccin/planifcacin
y de compras.
El sistema de trabajo de un MRP es la gestin
informatizada de lo expuesto en la Ilustracin 1: Proceso
de planifcacin de la produccin y la Ilustracin 2:
Proceso de ejecucin de pedidos. El sistema de trabajo
es el siguiente:
1. Defnicin y codifcacin de los productos fabricados,
con la defnicin de las Listas de Materiales.
Un MRP (Material Requirements Planning) o
Planifcacin de los Requerimientos de Fabricacin
es un sistema informtico de planifcacin de la
produccin y control de los inventarios utilizado
para gestionar los procesos de fabricacin.
16
2. Con las previsiones de comercial, se realiza un Plan
Maestro de Produccin.
3. Conforme se reciben Pedidos de Clientes se
actualiza el Plan Maestro de Produccin con los datos
reales. Se obtiene el Plan de Produccin.
Tabla 2: EJEMPLO DE PLAN DE PRODUCCIN
Ilustracin 5: CREACIN DE LA LISTA DE MATERIALES EN UN MRP
Referencia y descripcin
Listado de componentes Cantidades y unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Plan Maestro 35 35 35 35 40 40 20 40 35 35 35 35 35 35
Pedidos reales 30 33 41 34 34 33 10 35 - - - - - -
Plan de produccin 30 33 41 34 34 33 10 35 35 35 35 35 35 35
17
4. Peridicamente se ejecuta el MRP para un periodo de
tiempo, realizando la Explosin de Necesidades que
consiste en hacer que el sistema informtico utilice la
informacin del Plan de Produccin hasta cierta fecha
(utilizando el Plan Maestro de Produccin si necesita
ms informacin), los Stocks de materiales y las Listas
de Materiales.
Lo que hace el sistema es generar rdenes de
Fabricacin de los pedidos realizados por los clientes,
y con la informacin de la Lista de Materiales genera
rdenes de Compra para cubrir las necesidades de
materia prima.
En esta fase tiene en cuenta los plazos de fabricacin
y los de entrega de los proveedores, de forma que se
sincronizan las recepciones con la fabricacin.
Posteriormente a la creacin automtica de sugeren-
cias de fabricacin y compras, es habitual que sean
validadas manualmente. En caso de necesidad se
pueden introducir modifcaciones como las siguientes:
Lista de rdenes de fabricacin
Fechas de fabricacin previstas y reales
Detalle de la primera orden de lista
Almacn de destino, cantidad y proceso (ruta)
Ilustracin 6: MODIFICACIN DE RDENES DE FABRICACIN EN MRP (PANTALLA 1)
18
Cantidades fabricadas
previstas y reales
Consumo de materiales
previsto y real
Descuento de material en almacenes y
contabilizacin de horas de trabajo
Fechas de fabricacin
previstas y reales
19
5. Se ejecutan las rdenes de Fabricacin y las rdenes
de Compra, utilizando un Inventario Continuo
para mantener al da la informacin de consumos,
recepciones y envos.
Ilustracin 9: PREPARACIN MRP
Departamento
Tcnico redacta
Lista de Materiales
Documento:
Lista de Materiales
Direccin comercial
realiza Previsin de
Ventas
Documento:
Previsin de Ventas
Direccin de
produccin realiza
Plan Maestro de
Produccin
Documento:
Plan Maestro de
Produccin
1
2
20
Posteriormente se realiza la explosin de necesidades, con los pasos siguientes:
Cliente emite
Pedidos
Control de
inventarios
Documento:
Plan de Produccin
Documento:
Lista de Materiales
Realizacin de
la Explosin de
Necesidades
Documento:
rdenes de
Fabricacin
Proceso de
compras
Documento:
rdenes de
Compras
3
4
5
Ilustracin 10: EXPLOSIN DE NECESIDADES DE UN MRP
Proceso de
Fabricacin
21
Por ltimo, toda la informacin recogida por el MRP se
comparte con el resto de mdulos del sistema informti-
co de la empresa como por ejemplo la contabilidad,
ahorrando gran esfuerzo de gestin.
Existe una versin ampliada del MRP llamada MRP-II,
que adems realiza el control de la capacidad de pro-
duccin, comprobando que las rdenes de Fabricacin
se pueden realizar en las fechas previstas y realizando una
propuesta de carga de trabajo de lneas de produccin.
Las necesidades de implantacin de un MRP dependen
de la complejidad que tenga el sistema de produccin
de la empresa, puesto que su implantacin es costosa.
Se deber evaluar si las ventajas en la planifcacin,
la gestin de acopios y el control de los inventarios lo
hacen rentable.
Para la eleccin del sistema adecuado es recomendable
utilizar sistemas estndares que garanticen la existen-
cia de servicios tcnicos y desarrolladores de modifca-
ciones a precios asequibles.
Tambin es recomendable utilizar un sistema adecuado
al tamao de la empresa y que permita un desarrollo
posterior: utilizar un sistema de gran empresa para
una PYME va a necesitar de un coste de implantacin
elevado (propio de una gran empresa) que no se va a
rentabilizar con el volumen de negocio de una PYME.
1.3 GESTIN DE LOS RRHH
La organizacin de la produccin no puede reducirse a
la gestin de los medios de fabricacin de una empresa,
sino que adems debe realizar una gestin adecuada
del personal implicado.
1.3.1 MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTOS
Una de las principales difcultades para la gestin de los
recursos humanos es la necesidad de mantener contro-
ladas las habilidades del personal. O dicho de otro modo:
conocer qu puestos puede desarrollar una persona.
Una forma efectiva de realizarlo es la matriz de capaci-
dades por puesto, en la que se representan los puestos
o funciones que existen en la seccin y los trabajadores.
Se adjunta un ejemplo:
Jefe de
equipo
Carga
lnea
Operar
mq. 1
Operar
mq. 2
Inspeccin Embalaje
Uso de
carretilla
Programacin
Trabajador 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Trabajador 2 1 3 3 1 3 3 2
Trabajador 3 3 1 3 2 2
Trabajador 4 3 2 1 1
Trabajador 5 3 3 3
El signifcado de los cdigos es el siguiente:
3: Domina el puesto. Capacitado para formar y supervisar.
2: Domina el puesto. Puede trabajar sin supervisin.
1: Puede trabajar en el puesto con supervisin.
Tabla 3: MATRIZ DE CAPACIDADES POR PUESTO
22
Con este sistema resulta gil el seguimiento de las
capacidades de los trabajadores, y resulta relativamente
sencillo replanifcar turnos o formar nuevos equipos.
1.3.2 SATURACIN
Cuando se gestionan sistemas de produccin en los que
la velocidad de trabajo de un puesto infuye en los poste-
riores, resulta necesario poner atencin a la saturacin
de cada uno de los puestos:
Definicin 7: SATURACIN DE UN PUESTO DE TRABAJO
Se llama saturacin de un puesto de trabajo al
porcentaje de su tiempo disponible que el sistema
productivo le exige que trabaje. Est ligado a los
tiempos de ciclo.
Evidentemente, el objetivo de la organizacin de la pro-
duccin ser que la saturacin de todos los puestos sea
del 100%, pero no siempre podr ser as debido a ciclos
de mquina o a diferentes tiempos de ciclo de trabajo: en
un trabajo en cadena nunca va a ser posible que todos
los trabajadores tengan el mismo tiempo de ciclo.
Para igualar los tiempos de ciclo de los puestos existen
varias estrategias, que se deben evaluar segn la
rentabilidad de implantarlas:
Asignar tareas de un puesto ms saturado a otro
con menor saturacin.
Eliminar alguno de los puestos de trabajo asignn-
doles sus tareas a varios puestos que tengan baja
saturacin.
Cualquier reorganizacin que haga que se reduzca
el ciclo de trabajo ms largo del grupo, como poner
dos puestos en paralelo.
Cualquier estrategia que asigne tareas a un puesto
con saturacin inferior al 100% de forma que se
aproveche este tiempo disponible.
1.3.3 RENDIMIENTO
Mientras que la saturacin depende de la organizacin
de la produccin y de la asignacin de tareas (aparece
en la fase de planifcacin), el rendimiento aparece
durante la fase de ejecucin.
Definicin 8: RENDIMIENTO
Las razones de que el rendimiento baje pueden ser
mltiples:
Uso de materiales, herramientas o mtodos de tra-
bajo diferentes a los planifcados.
Falta de habilidad o formacin de algn trabajador.
Ciclos de mquina mayores de los previstos.
Mala calidad que obliga a reinspeccionar los mon-
tajes o materiales, con la consecuente prdida de
tiempo.
Previsiones excesivamente optimistas o errneas.
Si se realiza un seguimiento continuo del rendimiento
y se eliminan las causas de su reduccin, se puede
entrar en un ciclo de mejora de gran rentabilidad para
la empresa.
1.3.4 UTILIZACIN
Definicin 9: UTILIZACIN DE UNA INSTALACIN
Se denomina utilizacin al rendimiento de una
instalacin automtica.
El rendimiento se obtiene comparando la produc-
cin obtenida con la que se hubiese obtenido si se
hubiese respetado el tiempo de ciclo terico.
23
1.4 CONTROL DE LA PRODUCCIN:
INDICADORES
La etapa del control de la produccin resulta impres-
cindible tanto para poder hacer futuras planifcaciones
de trabajo como para implantar medidas correctoras de
las desviaciones.
Como norma generar, se recomienda que los indicado-
res sean:
Sencillos: El tiempo disponible para hacer medi-
ciones est limitado, por lo que incrementar la pre-
cisin ms de lo necesario va a consumir recursos
necesarios para tareas de anlisis.
Oportunos: Para que describan la situacin actual.
Objetivos: Siempre basados en datos numricos,
no opiniones. Incluso cuando miden percepciones
se deben expresar numricamente.
Comprensibles: Fciles de interpretar.
Adecuados: Deben medir lo que se pretende.
Precisos: Dentro de las limitaciones de economa
de la medida.
Los principales parmetros de produccin son la produc-
tividad, la calidad y el cumplimiento de las entregas.
1.4.1 PRODUCTIVIDAD
Definicin 10: PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relacin entre lo producido
y los medios empleados. En este apartado est
referido en concreto a la mano de obra.
En el caso de trabajar en la produccin de elementos
que tienen la misma carga de trabajo en horas-hombre,
resulta til utilizar simplemente la productividad como
indicador:
Frmula 2: PRODUCTIVIDAD
En el caso de que se estn fabricando productos que
supongan diferente carga de trabajo, no es posible uti-
lizar una frmula tan sencilla, y resulta ms recomenda-
ble que se realicen medidas del rendimiento, donde se
consideran tambin los tiempos de fabricacin estn-
dares o previstos de cada unidad:
Frmula 3: RENDIMIENTO
Por ejemplo, si se han fabricado las siguientes
referencias utilizando 2 turnos de 8 horas con 3 operarios
cada turno:
Referencia Unidades Tiempo estndar
Ventana corredera
1.200x800 mm
5 100 min
Ventana
practicable
1.400x800 mm
6 180 min
Puerta sencilla
800x2000 mm
3 90 min
Puerta doble
1.600x2100 mm
4 220 min
unidades producidas
turnos x operarios
Productividad = = uds/operario
unidades
i
x tiempo estantar
i
turnos x operarios
Rendimiento = = %
24
Con estos datos, el clculo del rendimiento sera el
siguiente:
1.4.2 CALIDAD
Otra de las magnitudes de la produccin que es inte-
resante controlar es la calidad, que debe ser enfocada
desde dos puntos de vista:
Coste: Desechar materiales o retrabajarlos tiene un
coste que segn el valor de las materias primas que
se utilicen ser ms o menos importante.
Produccin: Toda la produccin que no cumple los
estndares de calidad debe ser retrabajada o vuelta
a fabricar, por lo que se pierde una capacidad de
produccin. Esta parte ser ms o menos importante
segn el porcentaje de materiales desechados.
Por ejemplo: el caso de estar utilizando centros de
mecanizado con acero inoxidable, el coste del desperdi-
cio ser alto mientras que la produccin perdida no tendr
importancia, pues en general quedar por debajo del 1%.
Otro ejemplo sera el caso de la pintura de herrajes me-
tlicos, donde el coste de los productos desechados es
bajo porque se recupera toda la materia prima mediante
el decapado, pero se pueden perder porcentajes altos
de produccin (en ocasiones el 10% o el 15%).
Existen varios medios para crear un indicador de cali-
dad, uno de los ms sencillos es el ndice de calidad:
Definicin 11: NDICE DE CALIDAD
ndice de calidad: porcentaje de unidades fab-
ricadas acorde con las especifcaciones con re-
specto a la totalidad de unidades producidas.
En otras ocasiones, ser til realizar el clculo de las
unidades realizadas bien a la primera, que consiste en
expresar el porcentaje de unidades producidas con-
forme a las especifcaciones sin necesidad de realizarles
ningn tipo de retrabajo o que son vendidas como se-
gunda calidad (como ocurre por ejemplo en el sector de
la cermica).
Si se quiere realizar un control ms exhaustivo de la
calidad, se puede llevar un registro de las causas u
operaciones que producen los defectos, y as tener
informacin para tomar acciones. Sera un control de
defectologa:
5 x 100 + 6 x 180 + 3 x 90 + 4 x 220
2 x (8 x 60) x 3
Rendimiento = = 94,8%
Tabla 4: EJEMPLO DE DEFECTOLOGA EN LA FABRICACIN TUBOS DE ESCAPE
Defecto L M X J V S
Montaje 1 1
Soldadura unin 1 4 2
Soldadura brida 1 1
Estanqueidad 1 2 1
Dimensional 2 2 1
Defectos TOTAL 3 4 7 2 2 2
Produccin 215 220 195 203 210 105
Defectos % 1,4% 1,8% 3,5% 1,0% 0,9% 1,9%
25
Obsrvese que para el clculo de Defectos % se divide
Defectos total entre toda la produccin no solo entre
las piezas OK, es decir Produccin + Defectos total. Es
decir, para los datos del lunes:
1.4.3 CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS
En un departamento de produccin, adems de la ef-
ciencia de los costes (controlada con la productividad)
y la calidad, es importante cumplir con los compromisos
de entrega.
Para controlar el cumplimiento de entregas se pueden
utilizar indicadores ms elaborados como puede ser
el coste de transportes urgentes necesitados para
cumplir objetivos, coste de horas extra realizadas para
corregir atrasos o das medios de retraso de entrega.
1.4.4 OEE: EFICIENCIA GLOBAL DEL
EQUIPAMIENTO
Existe un indicador de la produccin universalmente uti-
lizado que es el OEE (Overall Equipment Effectiveness
o Efectividad Global del Equipamiento). El OEE mide las
prdidas que ocurren en las mquinas para permitir su
anlisis posterior.
Definicin 12: OEE (EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPAMIENTO)
OEE indica el porcentaje de efectividad de una
instalacin con respecto a su rendimiento ideal.
La diferencia la constituyen las prdidas de
tiempo, las prdidas de velocidad y las prdidas
de calidad.
Al tratarse de un indicador ampliamente utilizado en la
industria tiene la ventaja de que es aplicable a todo tipo
de sectores y resulta comparable entre instalaciones.
Para calcular el OEE en un periodo de tiempo basta
con conocer las cantidades fabricadas, el tiempo de ciclo
ideal y el tiempo programado de produccin:
Frmula 4: CLCULO BSICO DEL OEE
Pero la utilidad del OEE se obtiene calculndolo a travs
de sus tres componentes: Ratio de Disponibilidad (A),
Ratio de Calidad (Q) y Ratio de Rendimiento (E):
Frmula 5: CLCULO OEE SEGN SUS COMPONENTES
Siendo las frmulas de cada uno de ellos las siguientes:
Frmula 6: COMPONENTES DEL OEE
Si se realiza el clculo del OEE segn sus componen-
tes se tiene la ventaja de conocer de dnde vienen las
inefciencias para poder despus tomar acciones correc-
tivas, puesto que cada uno de los elementos tiene un
signifcado:
Disponibilidad (A): Refeja el % de tiempo pro-
gramado durante el que la instalacin estar en
condiciones de trabajar, es decir sin averas ni res-
tricciones de la instalacin. Este ratio se mejora
mediante el mantenimiento.
3
215 + 3
Defecto % = = 1,4%
unidades buenas producidas x tiempo de ciclo
Tiempo de funcionamiento efectivo
Unidades buenas producidas
Unidades producidas x tiempo de ciclo
tiempo programado de produccin
Tiempo programado de produccin
Unidades producidas
Tiempo de funcionamiento efectivo
OEE =
A =
Q =
E =
OEE = Disponibilidad x Calidad x Rendimiento = A x Q x E
26
Calidad (Q): Refeja el % de piezas buenas, pero
no se implica en los clculos de los costes de no-
calidad, sino que lo analiza desde el punto de vista
de prdida de capacidad de produccin.
Rendimiento (E): En este componente se agrupan
todas las inefciencias que hacen que no se cum-
plan los tiempos de ciclo: mtodo de trabajo inco-
rrecto, operarios no formados, pequeos proble-
mas de calidad que implican retrabajos, microparos
no registrados como averas, etc.
Se puede ver de forma explicativa en el ejemplo de cl-
culo del OEE incluido en el captulo de casos prcticos.
1.5 OTRAS TCNICAS AVANZADAS DE
GESTIN DE LA PRODUCCIN
1.5.1 INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING
Histricamente los medios de mejora de la productividad
se han centrado en el control y redistribucin de los
tiempos de trabajo, la realizacin de inversiones en
nuevo equipamiento ms productivo y el control de
costes de las compras. Es la forma habitual de realizarlo,
pero no la nica: existen otros enfoques y el Lean
Manufacturing es uno de ellos.
Qu es el Lean Manufacturing?
Existen mltiples traducciones al castellano, como
manufactura esbelta o produccin ajustada, pero
quizs la ms acertada y la ms simple sea la defnicin
de lean como caracterizado por su economa.
Bajo esta denominacin se recogen las tcnicas
de gestin desarrolladas en Japn tras la segunda
guerra mundial que fueron utilizadas en su desarrollo
econmico posterior adaptadas a la empresa y sociedad
occidental.
El principio bsico de estas tcnicas es la eliminacin de
todos aquellos recursos (sean materiales, mano de obra
o simplemente tiempo de espera) que no aaden valor al
producto manufacturado pese a tener un coste.
Cuando se habla de Lean Manufacturing se considera
valor aadido a todas aquellas operaciones y materiales
que hacen que la materia prima se convierta en el pro-
ducto demandado por el cliente
En resumen, el Lean Manufacturing se centra en la
eliminacin o reduccin de las tareas no productivas en
vez de incrementar la productividad de las que s que
lo son.
De este modo, es una herramienta de gestin perfecta-
mente compatible con los instrumentos clsicos de me-
jora de la productividad.
Cules son las tareas sin valor aadido?
En el argot de Lean Production, se denomina desper-
dicio a toda aquella operacin que no aade valor al
producto.
Segn los casos estudiados, las tareas consideradas
desperdicio pueden suponer mayor consumo de recur-
sos que las que aaden valor al producto, aunque en
algunos casos las tareas sean necesarias
Los desperdicios se pueden clasifcar en siete grandes
grupos:
1. Sobreproduccin: Producir cualquier cosa que no
vaya a venderse o utilizarse inmediatamente.
2. Transportes internos: entre procesos u opera-
ciones.
3. Esperas: mquinas, personal o materiales espe-
rando a la siguiente operacin productiva.
4. Inventarios: de materia prima, material en proceso
o productos terminados.
5. Movimientos de personal o maquinaria para ir a otro
proceso.
6. Reprocesados: por calidad o planifcacin
7. Material defectuoso.
27
Ninguno de los desperdicios mencionados forma parte
de la fabricacin de los productos demandados por
los clientes, sino que se originan por desviaciones del
proceso habitual o por una falta de planifcacin de los
medios productivos.
Debe trabajarse en eliminar todos los desperdicios
y en reducir los recursos empleados en actividades
necesarias aunque sin valor aadido.
Cmo se logran estos avances?
En defnitiva, lo que se pretende es que se mejore la
productividad de la empresa, y para ello la gestin debe
basarse en el control y mejora de:
Calidad
Costes
Plazos de entrega desde el encargo
Herramientas de mejora del Lean Manufacturing
Todas las herramientas del Lean Manufacturing tienen
en comn buscar la mejora sin el uso de fuertes inver-
siones: se trata de cambios organizativos. Tambin es
importante destacar que es un sistema que se basa en
la confanza en los trabajadores desde los niveles ms
bsicos.
Las principales herramientas del Lean Manufacturing son:
Empowerment: Consiste en bajar el poder de de-
cisin sobre los asuntos hasta el nivel ms bajo po-
sible. Se basa en el principio de que quien est ms
cerca del problema est ms cerca de la solucin.

No consiste solamente en delegar, sino tambin
en dotar de elementos de decisin a las personas
implicadas.
Se trata ms de un cambio en la cultura empresarial
que en una herramienta propiamente dicha, pero es
una de las bases de los sistemas Lean.
Indicadores: Dentro de la poltica de empower-
ment, es importante facilitar a los operarios y jefes
de equipo indicadores vlidos y sencillos del funcio-
namiento de la fbrica, tpicamente el OEE, la dis-
ponibilidad de las mquinas y el ndice de calidad.
Value Stream Map: o mapa de la cadena de
valor. Se trata de una tcnica analtica utilizada
para discernir entre las operaciones y tiem-
pos de proceso que aaden valor y los que no.

El objetivo del Lean Manufacturing es la eliminacin
de todos aquellos procesos que no aaden valor al
producto mediante el resto de herramientas.
Ilustracin 11: VALUE STREAM MAP
28
SMED: Tambin conocido como cambio rpido o
Quick Changeover. Su objetivo es conseguir que
el 80% de los cambios de moldes y troqueles se
realicen en menos de 10 minutos.

Para ello se realizan estudios de estandarizacin y
procedimentacin de los cambios, principalmente
trabajados por los propios operarios que hacen los
cambios (ver empowerment).
One piece fow: Flujo (de materiales en proceso)
de una sola pieza. Consiste en buscar la orga-
nizacin de la produccin reduciendo el tamao de
lote de produccin hasta el mnimo posible (= una
sola pieza).
Los benefcios de los lotes pequeos son la mayor
calidad (estropear todo un lote representa menos
costes), la respuesta ms gil a los pedidos de los
clientes y el menor stock de material terminado,
material en proceso y materia prima.
Las desventajas de los lotes pequeos se combaten
reduciendo el coste de cambiar de lote con, por
ejemplo, las tcnicas SMED o el Just-in-Time.
Clulas de fabricacin: Organizacin de la dis-
tribucin en planta de forma que se consigue la
mxima productividad mediante la saturacin de la
mano de obra. Necesita del one piece fow y otras
herramientas.
Poka-Yoke: Son dispositivos seguros al fallo,
consiste en realizar intervenciones para evitar que
se produzcan piezas no conformes, incluso parando
la lnea automticamente en caso de detectar un
solo defecto. Son una de las bases de las polticas
de cero defectos.
Se intenta que sean los propios operarios de la lnea
los que aporten las soluciones, puesto que son los
que mejor conocen los pequeos detalles.
Un tpico ejemplo de poka-yokes son los conectores
de ordenador, que impiden por su diseo que se
conecte el perifrico equivocado (impresora, ratn,
teclado, etc.) o se coloque el conector del revs.
Ilustracin 12: POKA-YOKE DE DETECCIN PTICA
5S: Es una tcnica de orden y limpieza que con-
siste en cinco pasos: limpiar el rea, clasifcar los
elementos (herramientas, tiles de transporte, etc.)
eliminando todo aquello superfuo para el trabajo,
defnir una ubicacin para cada material, estanda-
rizar el sistema y mantener el orden y la limpieza
obtenidos.
Ilustracin 13: REA DE TRABAJO TRAS APLICAR LA
TCNICA 5S
29
Control visual: La flosofa de trabajo del lean
manufacturing busca que resulte fcil el control de
los procesos y del orden y limpieza. La herramienta
utilizada para ello consiste en hacer que de un solo
vistazo se identifquen los procesos fuera de control
o los materiales desordenados.
Ilustracin 14: CONTROL VISUAL DE REGULADORES
Ilustracin 15: CAJA DE HERRAMIENTAS DESPUS DE APLI-
CAR 5S Y CONTROL VISUAL
Just in time, kanban y fujo de materiales Pull:
El Just in time es un conjunto de tcnicas enfocadas
a reducir los stocks y plazos de entrega mediante la
fabricacin bajo pedido.
El fujo de materiales Pull consiste en organizar la
fabricacin haciendo que sean los pedidos los que
tiren de la produccin.
Los kanban son las tarjetas de pedido utilizadas
para gestionar el sistema pull.
Otras como TPM, kaizen, etc.: El objetivo del total
productive maintenance (mantenimiento productivo
total) es mantener todas las instalaciones en buen
estado, penalizando lo menos posible la produccin,
mediante la implicacin del departamento de
produccin.
El kaizen es el concepto de mejora contina impli-
cando a todo el personal (ver empowerment). Es
un avance gradual y lento sin grandes medios de la
calidad y productividad de la empresa.
1.5.2 JUST IN TIME
Tal como se ha expuesto, el just in time es una herra-
mienta del lean manufacturing cuyo objetivo es la orga-
nizacin de la produccin de forma que se reduzcan los
stocks y los plazos de entrega. Est basado en la orga-
nizacin de la produccin tipo pull (aquella en la que los
pedidos tiran de la produccin).
Para lograr los objetivos son necesarias ciertas condi-
ciones:
Alta fexibilidad de produccin: si el objetivo es la
produccin bajo pedido sin perjudicar los plazos de
entrega, es necesario poder realizar lotes peque-
os sin lastrar la productividad. El tiempo y coste de
cambiar de modelo de produccin debe reducirse al
mnimo.
Alta calidad: La produccin bajo pedido no permite
hacer retrabajos que retrasen los envos ni repetir
producciones, puesto que no se dispone de materia
prima en exceso para realizarlo.
Proveedores de alta confanza: en plazos de entrega
y en calidad, puesto que si fallan a la empresa no
hay alternativa posible.
Los almacenes de materia prima y producto termi-
nado deben trabajar como bufferes (pulmones): la
cantidad de material que pueden almacenar est
limitada a priori segn los consumos previstos y su
movimiento es FIFO (frst in-frst out: la salida de ma-
teriales se realiza en el mismo orden que entran).
30
Para reducir el tamao del inventario, los almacenes de
materia prima se rellenan asiduamente. El plazo tpico
es recibir materiales dos veces por semana.
No acumulacin de material en proceso: los pro-
ductos semielaborados deben circular rpidamente
por la fbrica, sin detenerse y siguiendo el orden
FIFO. El lmite tpico de material en un puesto de
trabajo es el necesario para dos horas.
Es recomendable que tanto clientes como provee-
dores trabajen tambin con el sistema just in time.
1.5.3 SISTEMAS DE MONITORIZACIN DE DATOS
EN PLANTA
Son parte del software industrial. Consisten en sistemas
de recogida de informacin de fbrica en tiempo real.
En el caso de las mquinas automticas, es posible rea-
lizar la captura de datos de sus sistemas electrnicos,
que facilitan cantidades producidas, tiempos de paro,
tiempos muertos, etc.
En el caso de los puestos manuales puede realizarse
la captura de forma automtica (uso de detectores de
presencia de piezas y contadores) o de forma manual
(mediante la implantacin de pantallas de recogida de
datos en fbrica).
Resulta necesario que se integren con los sistemas
de gestin de la produccin con el objetivo de que
el consumo de materiales y cierre de rdenes de
fabricacin sea conocido en el acto y sin necesitar de
trabajo administrativo.
Las ventajas de estos sistemas son mltiples, y deben
evaluarse para decidir la rentabilidad de su instalacin:
Control instantneo de las cantidades producidas,
el rendimiento y el cumplimiento del plan de trabajo.
De este modo se pueden tomar acciones inmedia-
tas en caso de desviacin sobre el programa.
Eliminacin del trabajo administrativo de relleno de
los partes de trabajo.
Control continuo de los inventarios, de forma que
se conocen con gran agilidad las necesidades de
fbrica. Esta ventaja consigue reducir los stocks de
seguridad.
Conocimiento detallado de los paros de mquina
y de sus tiempos reales de ciclo, de forma que se
pueden realizar acciones de mejora sobre su ren-
dimiento.
La utilizacin de sistemas para recoger la
informacin de trabajo de los operarios conforme
adelantan las tareas impide la manipulacin de los
resultados para cuadrar tiempos, lo que da gran
fabilidad al anlisis.
Se informa inmediatamente del cierre de rdenes
de fabricacin, con la consiguiente agilidad de
respuesta a los clientes sin necesidad de incremen-
tar los stocks.
Clculo inmediato, sin esfuerzo y con alta fabilidad
de los indicadores de fbrica implantados
Ilustracin 16: SISTEMA DE MONITORIZACIN DE PLANTA
Estado de funcionamiento
de los puestos de trabajo
en tiempo real
Estadsticas de utilizacin
diaria por puestos
Mdulo de clculo del OEE Lector para puestos
manuales

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