HIPOTESIS DEL XITO ESTRATGICO La hiptesis del xito estratgico es indispensable en el sector empresarial ya que nos indica que

una empresa es ptima cuando cumple con:

Acometividad Son los cambios en el ambiente de la empresa y del mercado respecto al tiempo, y sta es optima para cada cambio. Capacidad de respuesta es la forma de cmo la empresa enfrenta un problema y sta es con cabios acelerados, la capacidad es agresi a. La turbule cia es la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente interno y externo de las organi!aciones" y se describe por medio de # caracter$sticas:

%. Comple&idad del ambiente de la empresa. '. (o edad relati a de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno. ). *apide! de cambio. #. +ercepcin del futuro, que e al,a la suficiencia y puntualidad de la informacin sobre el futuro. !I"EL DE T#R$#LE!CIA Turbule cia del E tor o. -s una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa.

"elocidad del Cambio% Se re&iere e como la or'a i(aci) reaccio a al cambio e*ter o o i ter o e la misma%

Comple+idad% Se re&iere e c)mo se e cue tra situada la or'a i(aci) e el mercado%

"isibilidad del ,uturo. Se refiere a la isin que tiene la organi!acin a pre er o predecir los acontecimientos que se pueden presentar. ,amiliaridad de Los Eve tos. Se refiere al conocimiento sobre sucesos o e entos que ocurren en la organi!acin, ya sean repentinos o espont.neos.

!I"ELES DE T#R$#LE!CIA (i el de /urbulencia % -stable ' ) # 0

1elocidad del 2.s lento cambio que la respuesta

*eacti o Anticipado -xplorador Creati o Comparable a 2.s r.pido que la respuesta 2ucho m.s la respuesta r.pido que la respuesta

Comple&idad

6amiliaridad de los e entos 1isibilidad del *ecurrente 6uturo

(acional -conmico 6amiliar

*egional 3 /ecnolgico -xtrapolable 6amiliar discontinuo +ronosticable +redecible +arcialmente +redecible

4lobal Socio5+ol$tico (ue o 7iscontinuo 8mpredecible sorpresi o

ACO-ETI"IDAD ESTRATGICA Son los cambios en el ambiente de la empresa y del mercado respecto al tiempo para: +roductos y ser icios competencias Capacidad9 2:t, y se mide por la concordancia entre las caracter$sticas de la estrategia competiti a de la empresa y los factores de xito importantes para la estrategia. +or otra parte, la acometi idad estratgica presenta dos cualidades. El grado de discontinuidadque tienen desde el pasado los nue os productos y ser icios, ambientes competiti os y estrategias de mar:eting de la empresa. La escala de la discontinuidad ar$a de ning,n cambio a un cambio progresi o, a un cambio discontinuo para la empresa pero que puede obser arse en el ambiente o a un cambio creati o que no se ha obser ado. Puntualidaden la introduccin de nue os productos ser icios de la empresa en relacin con nue os productos y ser icios que aparecen en el mercado. La puntualidad puede ser desde reacti a hasta pre isora, inno adora o creati a. ESCALA DE ACO-ETI"IDAD !ivel
.

/ Reactivo E E*pa si) Le ta e aume to Reactiva

0 A ticipado
Cambia te

1 E*plorador
Disco ti ua

2 Creativo
Imprevista

Estable Turbule cia Repetitiva Ambie tal

Repetitiva

R3pido e aume to
Previsora

Disco ti ua Predecible Empresarial Disco ti ua

Disco ti ua Imprevisible Creativa Disco ti ua

Acometividad Estable Estable

E aume to E aume to

$asada e la $asada e $asada e Precede tes e*perie cia E*trapolaci) $usca cambios Co ocidos

$asada e &uturos $asada e la disco ti uaos Creatividad ,uturos Esperados

$usca la e&icie cia operativa CAPACIDAD DE RESP#ESTA La capacidad de respuesta de la organi!acin debe concordar con la turbulencia del ambiente.

E el ivel ., el ambiente es repetiti o y el comportamiento estratgico ptimo es de cambio y recha!o, la organi!acin ptima e ita el cambio estratgico" la organi!acin tiene una estructura ele ada con una autoridad &er.rquica y centrali!ada. E el ivel /4 empresa dirigida hacia la eficiencia permite que ocurra el cambio estratgico, pero slo despus de que la gerencia operati a fracas en alcan!ar las metas de la empresa" la organi!acin es intro ertida, se interesa en la eficiencia y la producti idad internas y dedica poca atencin al ambiente, pues se supone que la reduccin de costos asegurar. el xito en el marcado de manera autom.tica. El ivel 0 es extro ertido y est.n orientadas hacia el futuro, se dedican al ser icio de las necesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utili!an sus fuer!as histricas. -l ivel 1 A diferencia de todos los dem.s tipos de respuesta, comportamiento de una empresa dirigida hacia el ambiente no se gu$a por una sola funcin. Los gerentes generales e&ercen el poder de la acti idad estratgica equilibrando la contribucin de las .reas funcionales" este equipo se determina por medio de la naturale!a de los retos ambientales futuros. -l ivel 2 poseen una caracter$stica en com,n con las empresas dirigidas hacia la eficiencia y hacia el mercado, que consiste en que las tres se gu$an generalmente por una sola funcin" en el ni el #, sta puede ser una funcin de desarrollo creati o del mercado o un departamento creati o de in estigacin y desarrollo.

ESCALA DE CAPACIDAD DE RESP#ESTA !ivel Turbule cia Ambie tal . Estable Repetitiva
Repetitiva

/ Reactivo E E*pa si) Le ta e aume to

0 A ticipado
Cambia te

1 E*plorador
Disco ti ua

2 Creativo
Imprevista

R3pido e aume to -ar5eti '

Disco ti ua Predecible Estrat6'ica

Disco ti ua Imprevisible ,le*ible

Capacidad de Preve tiva

Producci)

la Respuesta Diri'ida 7acia Diri'ida los 7acia la precede tes e&icie cia Evita el cambio $usca estabilidad Sistema Cerrado -E!TALIDAD ESTRATGICA Se centra en idear estrategias para alcan!ar enta&as competiti as para la organi!acin, a diferencia de la planeacin estratgica que tiene que er m.s con el an.lisis, esta se caracteri!a por la s$ntesis, sinnimo de crear e intuir una nue a isin del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios. ;na mentalidad estratgica se concentra en el siguiente pensamiento: <Cmo es posible que, a,n limitando nuestro accionar, no procurando ser ir a todos los clientes, sin la necesidad de ofrecer todos los productos, sin aspirar a insertarnos en toda geograf$a, seamos ,nicos= -sa es la pregunta estratgica esencial.< La estrategia no es un e&ercicio intelectual, sino una forma corporati a de ida. La mentalidad estratgica es gustosa de sacrificar clientes o renunciar a ciertas oportunidades si no tienen consistencia en la estrategia. Si se tiene una mentalidad estratgica, se logra operar con m.s ganancias y de forma m.s r.pida. -l renunciar a ciertas oportunidades no significa una prdida. -l propsito del pensamiento estratgico es ayudar a explotar los muchos desaf$os futuros, tanto pre isibles como impre isibles, m.s que preparar al directi o para un ma>ana ,nico. -l enfoque diagnstico, que permite a la empresa determinar el tipo de mentalidad que la empresa necesitar. en el futuro, diagnosticar la mentalidad actual dentro de la empresa y posteriormente precisar la brecha de mentalidad que necesitar. reducirse en determinada partes de la empresa. Como se muestra en la figura, para cada ni el de turbulencia ambiental existe una mentalidad de xito apropiada, que adapta la funcin de xito en el ni el de turbulencia. -E!TALIDAD /urbulencia Ambiental Repetitiva E E*pa si) Repetitiva Le ta e aume to Cambia te R3pido e aume to Disco ti ua Disco ti ua Predecible Imprevista Disco ti ua Imprevisible Diri'ida 7acia el mercado Diri'ida 7acia $uscar crear el ambie te el ambie te $usca cambios ovedosos $usca cambios ovedosos $usca creatividad Sistema Abierto

Adaptable al $usca cambio cambios co ocidos

2entalidad +re enti a (i el . 6uncin de -stabilidad xito 2entalidad de Repetici) xito

+roduccin / Crecimiento

2ar:eting 0 7iferenciacin

Eco om8as de Respuesta al escala mercado

-stratgica 1 +osicin -stratgica ,le*ibilidad

,le*ible 0 Creaci) Tec ol)'ica -ercado4 productos

ACO-ETI"IDAD9CAPACIDAD DE RESP#ESTA9T#R$#LE!CIA !ivel /urbulencia Ambiental . Estable *epetiti a

Repetitiva

/ Reactivo -n -xpansin Lenta en aumento *eacti a

E aume to

0 A ticipado
Cambia te

1 E*plorador
Disco ti ua

2 Creativo
Imprevista

*.pido en aumento +re isora -n aumento

7iscontinua +redecible -mpresarial 7iscontinua

7iscontinua 8mpre isible Creati a 7iscontinua ?asada en la Creati idad

Acometi idad -stable -stable ?asada en +recedentes

?asada en ?asada en la ?asada en experiencia -xtrapolacin futuros discontinuaos ?usca cambios 6uturos -sperados Conocidos ?usca la eficiencia operati a 2ar:eting

Producci) Capacidad de la +re enti a *espuesta 7irigida hacia 7irigida hacia la los precedentes eficiencia

-stratgica

6lexible

7irigida hacia 7irigida hacia ?uscar crear el mercado el ambiente el ambiente

- ita el cambio ?usca estabilidad Sistema Cerrado

?usca cambios ?usca cambios ?usca Adaptable al conocidos no edosos cambios cambio no edosos ?usca creati idad Sistema Abierto

La turbulencia y la planeacin en las organizaciones

Anah$ 4allardo 1el.!que! Arturo S.nche! 2artine!

La planeacin se refiere a los esfuer!os del hombre para hacer el futuro a su propia imagen... solo y asustado el hombre se e a merced de fuer!as impredecibles y extra>as, as$ que ali ia su temopr cambiando los hechos. 4rita sus planes en la or.gine de la ida, aunque lo ,nico que oiga sea su propio eco, ya no estar. solo. +ues abandonar la fe en la planeacin desatar$a el terror encerrado en el. @ilda s:y, +olicy Sciences %AB). .

La rpida y constante expansin de los mercados como fuerza de gran

importancia econmica, poltica y social es una de las caractersticas ms relevantes de los aos posteriores a la segunda guerra mundial, ms adelante, ante la crisis econmica mundial de los aos setenta y la liberalizacin de los mercados concomitantes a ella (sobre todo de los mercados monetarios, financieros y burstiles que se sucedieron en los ochentas , se perfil un nuevo proceso conocido como !globalizacin!, que para la "ltima d#cada del siglo $$, aparece como el punto central de todos los discursos de poltica macro y microeconmica%

-ste fenmeno se ha fa orecido por las inno aciones tecnolgicas en los campos de las telecomunicaciones, la ingenier$a molecular y la microelectrnica. 7e manera particular, por la emergencia de la tecnolog$a de la informacin que ha tenido un impacto decisi o en las formas de organi!acin y gestin de la produccin a ni el mundial. 7icho de otra manera, a fines de siglo se lle a a cabo una reestructuracin econmica, social, pol$tica y organi!acional de escala global que est. afectando dos dimensiones de la experiencia humana: el tiempo y el espacio C?erra, A0D. -s decir, se establece una econom$a mundial que funciona como una unidad en tiempo real, donde los procesos de capital y de gestin, los mercados en general y el mercado de traba&o, los flu&os de informacin y la tecnolog$a, operan desde el espacio de la globalidad. -stamos pues, en presencia de una econom$a global que no abarca a todos los pa$ses, regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona slo a ciertos actores y !onas espec$ficas en un sistema fa orecido por a an!adas estructuras de telecomunicacin, transporte, computadoras y otros nue os instrumentos tecnolgicos CCastells, A0D.

-n ese contexto el cambio que i imos es radical: en el orden de la produccin, por e&emplo, sta ha cambiado de un sistema estandari!ado de l$nea, a uno flexible y de altos ol,menes, donde la microelectrnica ha hecho posible la produccin a la medida del cliente tanto en tiempo como en espacio. Con relacin a las nue as formas de organi!acin y gestin, se obser an tambin importantes transformaciones. +asando de antiguas formas burocr.ticas, r$gidas y hermticas, a estructuras organi!acionales de gran flexibilidad y abiertas, como las redes, donde la unidad del proceso y la diferenciacin de los elementos se apoyan en los a ances de la tecnolog$a de la informacin. -n suma, se gesta un nue o mundo y una nue a isin de ste, aparecen nue os alores, estructuras y relaciones. ?a&o esta situacin, los estudiosos de la administracin han reconocido una gran turbulencia en el ambiente de operacin de las organi!aciones modernas. ;na mayor comple&idad de sus elementos, cambios acelerados e impre isibles y una gran incertidumbre asociada a ellos, por lo que se proponen medidas en todos los rdenes de la gestin, con la finalidad de contender de manera exitosa con ella. -n este traba&o se conceptuali!a la turbulencia y el proceso de planeacin estratgica asociado a ella, se presentan tambin algunas obser aciones cr$ticas sobre los resultados de la planeacin estratgica en el desempe>o de arias organi!aciones, para terminar exponiendo dos nue as hiptesis de in estigacin, en relacin al tipo de estrategia y forma organi!acional requeridas ba&o el nue o contexto mundial. La turbule cia -mery y /rist C%AE0D fueron los primeros en definir la turbulencia como la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el ambiente de las organi!aciones. /eniendo como antecedente las in estigaciones desarrolladas en (oruega por 7ill C%A0FD, quien argumentaba que las caracter$sticas del ambiente Csu contenido y naturale!aD, eran cla es para determinar la autonom$a de las decisiones de los administradores. 7ill caracteri!aba el ambiente al referirse al contenido como homogneo o heterogneo, y respecto a su naturale!a, como estable o inestable, llegando a comprobar que los administradores sent$an una mayor autonom$a en la toma de decisiones cuando el ambiente era heterogneo e inestable, que cuando se caracteri!aba como homogneo y estable. +ara los a>os sesenta y setenta encontramos gran cantidad de in estigaciones sobre el tipo de interaccin existente entre el ambiente y la organi!acin, destacando los traba&os de: ?urns y Stal:er C%AE%D, LaGrence y Lorsch C%AEBD, /hompson C%AEBD, /erreberry C%AEFD, Child C%AB',%AB0D, 7uncan C%AB'D, HhandaGalla C%AB', %AB#D, Iur:o ich C%AB#D, Jsborn y Kunt C%AB#D, en los que la preocupacin principal era la manera de contender con la turbulencia. 7ebido al grado de heterogeneidad e inestabilidad del ambiente, la inquietud era encontrar las estructuras y estrategias organi!acionales que permitieran un me&or a&uste y as$, reducir la incertidumbre de los directi os de las organi!aciones en estudio C4allardo, %AA#D.

6ueron Al in /offler C%ABLD con su libro El shock del futuro e 8gor Ansoff en sus m,ltiples escritos de los a>os setenta y ochenta, quienes realmente populari!aron la nocin de turbulencia, llegando a hablarse de hiperturbulencia en %AF#, por 2cCann y Sels:y. Sin embargo, podemos se>alar que los entornos ar$an a tra s de los sectores y a lo largo del tiempo: mientras algunas organi!aciones experimentan gra es disturbios, muchas otras i en con relati a estabilidad C2int!berg, %AA#D. Ser$a falso afirmar que todo el entorno es permanentemente turbulento o permanentemente estable, los entornos cambiar.n en algunas dimensiones y permanecer.n estables en otras, lo que es importante apreciar si se quiere contender con ellos. 7e lo anterior se infiere que la planeacin de las organi!aciones surgi de la necesidad de asegurar ni eles de desempe>o, &ustamente cuando los cambios en el medio ambiente de las empresas se presentaban como turbulentos y con pocas posibilidades de control por parte de sus directi os. La pla eaci) 7e ah$ que el tema que encontremos con m.s frecuencia en la literatura sobre planeacin sea la obsesin de la direccin por el control del ambiente externo" por el control de los competidores, los clientes, los pro eedores, el sindicalismo e incluso, de las decisiones econmicas y pol$ticas del -stado, obser .ndose, entre otras medidas utili!adas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones, la cooptacin, el soborno, la coercin, la publicidad y los precios C4illespie y 2illeti, %ABA" 2iller, Hets de 1ries y /oulouse %AF'" 2int!berg %AF%,%AA#D. La obsesin por el control refle&a a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es posible apreciar el alor de la espontaneidad en los procesos indi iduales o en los econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organi!acin <neurtica< CHets de 1ries y 2iller, %AF#D" empresa de accin compulsi a por tener un departamento de planeacin que le asegurara que cada uno de los mo imientos que se fueran dando hubieran sido cuidadosamente planeados. ?a&o este enfoque, la necesidad de la planeacin inflexible, a detalle y a largo pla!o, as$ como la concepcin del ser humano como m.quina, aparecen en todo su esplendor, pues es necesario que dentro de la organi!acin se e&er!a un estricto control sobre el pensamiento y las acciones de los traba&adores" desde esta perspecti a, el hombre no tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accin independiente, su pensamiento, su direccin, e incluso sus propsitos, se pro een desde fuera" de la direccin. Aqu$, el principal argumento de &ustificacin es que este tipo de planeacin enfrenta me&or la contingencia y permite alcan!ar resultados financieros m.s altos, que los logrados con sistemas m.s flexibles, como el sistema de aprendi!a&e por prueba y error.

7e hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones" de la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. -n otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y m.s espec$ficamente la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino pensar en forma racionali!ada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las organi!aciones. La planeacin estratgica surge a mediados de los a>os sesenta auspiciada por el libro de Ansoff C%AE0D, Estrategias Corporativas. -n la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la organi!acin con sus oportunidades de mercado a un largo pla!o CStanton, %AA#D. La planeacin estratgica incluye lidera!go, conocimiento organi!acional, competencia, arquitectura de la firma, as$ como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal. Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiando con el paso del tiempo, la idea de <Jrgani!acin y (egocio< como parte inicial del proceso de planeacin, se transform en <2isin<, los conceptos de <Jb&eti os, -strategias y /.cticas< se obser an ahora como las consecuencias operati as de la <2isin< y la formulacin del plan estratgico se ha hecho cada e! m.s comple&o. Lo indispensable para entender la funcin de la pla9 neacin estratgica es la conceptuali!acin de la estrategia en su sentido m.s amplio, al respecto 4reg ?ounds C%AA#D se>ala: -strategia maestra se refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuer!os para lograr ob&eti os a largo pla!o. La estrategia ista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y ob&eti os, as$ como la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los ob&eti os, adem.s, implica la tarea de comunicar y de mostrar una l$nea para el empleo general de los recursos C*obert 4rosse, %AA'D. -n este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibili!ante del plan de negocio, el dise>o de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. -s decir, la organi!acin sigue estrategias para establecer una direccin que me&ore los cursos de accin y estimule la cooperacin de sus miembros en forma de directrices, pero

ha fallado en el dilema de reconciliar las fuer!as de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno. +or otra parte, al considerar la clasificacin hecha por 2int!berg C%AA)D de las estrategias definidas como genricas, agrupadas en cinco apartados:
&%' La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operacin y las industriales%

'.9 La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las .reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, dise>o, apoyo a la diferenciacin y la no diferenciacin. Las estrategias de alcance sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido. ).9 La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin, desarrollo de mercado, expansin geogr.fica y de desarrollo de productos. #.9 La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin, di ersificacin, entrada y control, as$ como combinadas de integracin9 di ersificacin y de retirada. 0.9 La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.
(os permiten sealar, que la mezcla de medidas estrat#gicas adoptadas por la organizacin, podr ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial%

Compete cia : estrate'ia Koy sabemos que las decisiones y el comportamiento de las organi!aciones se correlacionan con el incremento de la competencia entre las empresas Cni el de turbulenciaD, tanto en el pa$s de origen como en el exterior, lo que genera que los productos que se fabriquen se pare!can m.s entre s$ y proliferen en los mercados, afectando las posibilidades de xito y reduciendo el ciclo de ida comercial. La competencia que se da, ya no es ,nicamente entre productos sustitutos, sino tambin entre productos parecidos Cbebidas gaseosas con cer e!as, bebidas en base de leche con &ugos o con agua simple embotelladaD. 8nclusi e, se acrecienta la competencia por el ingreso disponible de la poblacin, generando una fuerte presin para la ba&a de los precios. -n esta lgica, las enta&as competiti as se erosionan m.s r.pidamente y se producen nue as tendencias en los mercados, se ha dificultado satisfacer cabalmente las necesidades de los clientes, puesto que se sofistica9 ron sus deseos, tendiendo hacia productos m.s perfilados, con precios ba&os y ser icios adicionales gratuitos.

-n este tipo de competencia, los productos y los ser icios se llenan de atributos que ba&o la ptica de los compradores, los con ierten en seme&antes, y cuando las diferencias son m$nimas la lealtad de los clientes disminuye. A su e!, esto desencadena ni eles de competencia m.s agresi os: las empresas reali!an negocios con prdidas, con el ob&eto de mantener su produccin o in adir nue os territorios geogr.ficos o segmentos sociales de mercado. -n ocasiones, los aspectos de inno acin tanto en los procesos de produccin como en el dise>o del producto, pueden ayudar, pero con la reduccin en el ciclo de ida comercial es m.s dif$cil recuperar la in ersin. +or otro lado, los productores instalados en pa$ses de costos ba&os representan una seria amena!a para las empresas situadas en pa$ses de costos altos, pues permite desarrollar la competencia con base en el precio. A,n cuando el panorama no parece ser el m.s prometedor, las organi!aciones m.s exitosas 9transnacionales o globales9 reconocen las enta&as de la sobre i encia de sus marcas comerciales" de esta manera las empresas con expectati as internacionales tienen ciertas caracter$sticas que las hacen seme&antes y acent,an los ni eles de competencia que ya se han mencionado. 7ichas empresas tienden a asegurar un rendimiento adecuado de su capital in ertido sobre todo en pla!os largos, haciendo congruente el uso de la planeacin, partiendo del conocimiento de las existencias de recursos que el pa$s anfitrin presente. +arte importante de dichas in ersiones est.n orientadas a desarrollar eficacia informati a para reducir el tiempo de reaccin de la empresa ante los cambios en el medio, es decir, implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en forma r.pida y era! la informacin de cada instalacin producti a. Jtro aspecto que muestra este tipo de empresa es el cuidado en la asignacin de los recursos, reali!ando estudios exhausti os sobre la locali!acin de las unidades producti as, sobre todo, en lo que respecta a las condiciones de clima, $as de comunicacin, mano de obra disponible, agua y otros recursos naturales que puedan ser importantes en sus procesos, de tal manera que los factores que se pueden despla!ar por operaciones m.s sencillas, como son el capital y la tecnolog$a, se apliquen me&or. /ambin apoyan la in estigacin y el desarrollo de proyectos de nue os productos y el an.lisis de los perfiles psico9sociales de los segmentos de mercado. /ratan de eludir o de negociar las restricciones gubernamentales, que tienden a entorpecer el desarrollo de sus operaciones y la obtencin de sus beneficios a largo pla!o, sobre todo, cuando se trata de impuestos y cuestiones relacionadas con el control de las finan!as. 6ue ba&o esta isin, que algunas corporaciones decidieron no slo abrir oficinas de representacin en lugares antes le&anos a la casa matri! y de poco inters comercial, sino incluso in ertir producti amente en aquellas regiones donde los costos de operacin, mano de obra, materias primas y ni el de impuestos, implicaban costos significati amente menores a los del lugar de origen y permit$an obtener una posicin geogr.fica estratgica, para el control de nue os espacios de mercado.

Le iMs y 4eneral 2otors, de -stados ;nidos de Amrica" (estl, de Sui!a y la /oyota, de Iapn, son algunos e&emplos de empresas que han isuali!ado oportunidades estratgicas en la implantacin de nue as plantas en la ida de sus organi!aciones para me&orar sus resultados ba&o di ersas condiciones turbulentas, como son: los impuestos, los altos costos de mano de obra, el fuerte sindicalismo, los mo imientos sociales, pol$ticos o religiosos, utili!ando sus nue as locali!aciones para aumentar sus beneficios. Simult.neamente, dichas corporaciones han desarrollado internamente arias estrategias de alor para fa orecer su desempe>o, 2ichael /racy C%AA#D presenta una clasificacin, reducindolas a tres grupos:
&%' Excelencia operativa% )uando la empresa desarrolla una inme*orable combinacin de calidad, precio y facilidad de compra, pero no innovan en servicios o productos, ni desarrollan relaciones cercanas con sus clientes%

'.9 Relaciones cercanas con el cliente. Cuando la compa>$a establece relaciones estrechas con sus clientes y es capa! de adoptar sus productos y ser icios, de acuerdo con las necesidades cambiantes de su segmento. ).9 Liderazgo de producto. Cuando la empresa desarrolla sus productos y ser icios hacia un desempe>o me&or, este tipo de Corporacin se caracteri!a por ser creati a, r.pida para comerciali!ar y autoacti arse.
+hora bien, volvamos a la pregunta inicial, ha sido la planeacin estrat#gica la que ha permitido el #xito de estas organizaciones o lo ha sido a pesar de ella%

Resultados : cr8tica de la pla eaci) estrat6'ica Considerando un reporte de 2iller y Cardinal C%AA#D, orientado a reali!ar una s$ntesis de m.s de dos dcadas de in estigacin sobre planeacin estratgica, cuyo ob&eti o fue precisamente la reali!acin de un modelo para detectar las correlaciones existentes entre la planeacin y el desempe>o de la firma" crecimiento y rentabilidad, en el que se postularon tres tipos de hiptesis:
,% La planeacin estrat#gica afecta el desempeo ms fuertemente en las empresas grandes que en las pequeas%

88. La planeacin estratgica tiene un efecto mayor en las firmas intensi as en capital que en las intensi as en traba&o, y 888. La planeacin estratgica afecta con mayor fuer!a a las empresas operando en ambientes turbulentos que en el resto de las empresas.
Los resultados de dicha investigacin revelaron que efectivamente, existen correlaciones positivas para sealar que la planeacin influye favorablemente

en el desempeo de la organizacin, especficamente en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas% +"n cuando se pudieron visualizar dos implicaciones adicionales, una relacionada con la planeacin del crecimiento de las organizaciones, combinada con la fuerza de implementacin de planeacin y otra, relacionada con el tipo de industria, pues en los casos donde el sector estaba regulado la planeacin tena ms efecto que en los casos de ambientes inciertos% +dems, se pudo establecer que la correlacin positiva se mantena aunque el tamao de las empresas variara o se utilizara el traba*o intensivamente%

-xisten otras e idencias emp$ricas, como las reali!adas por Laurence *hyne C%AA)D en su in estigacin sobre %# empresas, que muestran resultados fa orables sobre la correlacin existente entre la planeacin estratgica y el desempe>o, en dicha in estigacin la hiptesis se comprob en F de las empresas, 0 no re elaron elementos para apoyar la hiptesis, y una mostr relacin negati a entre la planeacin estratgica y el desempe>o. La conclusin de *hyne al respecto es, que las firmas con sistemas de planeacin estratgica m.s parecida a la utili!acin de la administracin estratgica, demostraron un desempe>o superior en lo que se refiere a los resultados financieros a largo pla!o. Sin embargo, en los ultimos a>os, el uso y los resultados de la planeacin estratgica ha sido crecientemente cuestionado. /homas I. +eters y *obert K. @aterman, autores del libro, En Busca de la Excelencia, incrementaron las dudas sobre el uso de los sistemas de planeacin dentro de las organi!aciones. 7e igual manera los traba&os publicados por Kenry 2int!berg C%AA#D, en su re isin sobre el concepto de estrategia, han lle ado a aceptar que la estrategia emergente puede ser igual de exitosa que la estrategia deliberada, esta ,ltima como resultado de la planeacin formal. 7e hecho, afirma 2int!berg, toda elaboracin de estrategias que pretenda ser exitosa deber. caminar sobre dos e&es, uno deliberado y otro emergente. +or e&emplo, cuando una organi!acin tiene la necesidad de mantener una estrategia rica, flexible y con una isin personali!ada no requiere un plan y hasta le puede ser per&udicial, aqu$ la experiencia muestra la necesidad de soltar el proceso de elaboracin de estrategias en e! de sellarlo con la arbitraria formali!acin. +ero la historia est. llena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta catastrficas, basadas en campa>as t$picas de planeacin estratgica. 2.s a,n, la misma historia est. llena de casos de empresas que han tomado decisiones no exitosas y hasta catastrficas, basadas en campa>as de planeacin estratgica. ;n caso reciente es el de 4eneral -lectric, corporacin con una amplia ramificacin de negocios, tales como equipo de iluminacin y transportacin, motores, generadores de turbina, ser icios de construccin e ingenier$a, electrnicos industriales, sistemas mdicos, electrodomsticos e incluso aeron.uticos. -n el sector de electrodomsticos, la planeacin indicaba que los espacios habitables se estaban reduciendo en dimensin y no consideraron que a,n cuando las cocinas no ser$an muy grandes, las mu&eres empleadas requer$an lugares mayores donde almacenar productos y reducir las isitas al supermercado, as$, la empresa

emple mucho tiempo y dinero en desarrollar aparatos electrodomsticos peque>os, mismos que tienen una demanda real muy limitada. Jtra historia seme&ante es la planeacin implementada en -xxon Cempresa dedicada fundamentalmente a la explotacin del petrleoD, cuando intent reali!ar una di ersificacin de su negocio entrando en equipo elctrico y automati!acin de oficinas. 2ientras en la industria de los energticos se in estigaba sobre combustibles sintticos y el futuro del petrleo era incierto, la planeacin de -xxon se basaba en una idea prefi&ada sobre precios altos y sin embargo estos cayeron, el fracaso no se hi!o esperar, adem.s, de fracasar en el ob&eti o de entrar en nue os negocios donde los cambios tecnolgicos eran continuos. As$ se puede se>alar que en los casos en que la planeacin estratgica no ha sido exitosa es posible ad ertir, entre otros aspectos, la rigide! del plan y la planeacin sin consenso y como ya se ha mencionado, el lidera!go, la informacin y las pol$ticas desarrolladas por consenso son muy importantes, no slo como decisiones de los &efes e&ecuti os y directores, sino tambin como elemento integrador de las operaciones de los administradores y de los traba&adores. -s decir, la implicacin del factor humano es un aspecto de identidad corporati a, $ntimamente relacionado con la planeacin, sin embargo, los estrategas isionarios se>alan que no siempre pueden ser lo suficientemente astutos para pensar anticipadamente en todo, especialmente ba&o la lgica de las grandes organi!aciones que han separado el traba&o intelectual del manual, y que con ello rompen el enlace ital de retroalimentacin que existe entre ambos. Se puede decir entonces que los sistemas de planeacin estratgica funcionan, pero s$ y solamente s$, se han dise>ado <correctamente<, pues su eficiencia est. su&eta a las limitaciones de las decisiones humanas. 8nclusi e los sistemas de planeacin estratgica me&or dise>ados fallar.n en los resultados deseados, s$ quienes toman las decisiones se equi ocan en el uso de la informacin y la utili!an sesgadamente, sobre todo cuando las enta&as dependen de la comunicacin, de la habilidad de flexibili!ar los recursos Cinclusi e los humanosD y de la eficacia ante las pol$ticas gubernamentales para sostener la estrategia. Co clusio es -n la idea de orientar respecto del uso y con eniencia de la planeacin, hemos se>alado el contexto actual 9globali!ado, turbulento9 y presentado los conceptos b.sicos de la planeacin, asimismo algunos &uicios con elementos a fa or y en contra de la planeacin estratgica, pero el cuestionamiento sigue latente NKacer planeacin es ,til para el desempe>o de las empresas= La respuesta depender. de la empresa en cuestin y del estilo de planeacin que se e&er!a. S$ como se se>al antes, se sit,a la planeacin sobre dos e&es" el deliberado y el emergente, se aseguran desempe>os m.s fa orables, sobre todo si se utili!a el e&e deliberado ba&o la isin del negocio y la posicin de la empresa" y el e&e emergente, considerado como el elemento t.ctico que crea la empresa para sobre i ir en las turbulencias de los momentos del mercado. 7e ser as$, los nue os cuestionamientos se concentrar.n en la forma de combinar los dos e&es y en se>alar cu.l camina primero, si el

deliberado se construye a partir del emergente, o bien, es el emergente el que actuali!a la posicin de la empresa en el ambiente de mercado. -s e idente que en este traba&o no est.n todas las repuestas pero deseamos terminar esbo!ando dos hiptesis de in estigacin para traba&os posteriores:
,% -l desarrollo de los sistemas de informacin ha permitido el surgimiento de una nueva generacin de consultoras de apoyo a las empresas, ya no en el sentido de planeacin, sino en la toma emergente de decisiones y es #sta la salida de las empresas al problema de la planeacin, ante la turbulencia del medio ambiente de negocios y la dificultad de establecer los dos e*es (deliberado y emergente desde el interior de sus operaciones%

88. Las propuestas de flexibili!acin de algunas empresas exitosas para aligerar la produccin, son parte de la concepcin de nue as formas de organi!acin y posibilitan la conformacin de la empresa creati a, como solucin al problema de la combinacin de los dos e&es Cdeliberado y emergenteD ante la imposibilidad de dar soluciones planeadas.
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